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StrategieERFOLG
Haben Sie eine Unternehmensstrategie?
Mit Sicherheit ja,wenn Sie bereits mehrere
Jahre als Unternehmer oder Unternehme-
rin erfolgreich tätig sind. Doch können Sie
diese auch klar benennen resp. umschrei-
ben?
Letztere Frage würden wahrscheinlich viele
spontan mit «Ja» beantworten. Wer aber ge-
nauer hinschaut und ehrlich ist muss feststel-
len,dass oft nur einzelne und unscharfe Frag-
mente einer Unternehmensstrategie vorhan-
den sind. Dies zudem häufig nur im Kopf des
Inhabers bzw. der Inhaberin, ohne je wirklich
explizit benannt worden zu sein.Stellt sich die
Frage, braucht eine KMU wirklich «mehr Stra-
tegie»,wenn sie erfolgreich im Markt agiert?
Nun, so lange der Geschäftserfolg da ist, er-
scheint es für die meisten KMUs völlig über-
flüssig sich vertiefter und bewusster mit der
eigenen Strategie auseinanderzusetzen. Aus
welchem Grund auch? Der Erfolg scheint der
wie auch immer vorhandenen Strategie recht
zu geben.
Unternehmensstrategie –
Was braucht eine KMU?
Die Halbwertszeit einer Strategie
Doch wie sieht dies mittel- bis langfristig aus?
Jede noch so erfolgreiche Strategie hat heut-
zutage nur noch eine Halbwertszeit von we-
nigen Jahren. Märkte, Kunden und ihre Be-
dürfnisse ändern, Technologien ändern, Ge-
setze und Normen ändern, und vieles mehr.
Hinzu kommen interne Veränderungen, wie
z.B.das eigene Wachstum oder neue Produk-
te und Dienstleistungen. Nicht zu vergessen
natürlich die Wirtschaftskrisen, die Vieles in
einem neuen Licht erscheinen lassen.Was ur-
sprünglich eine erfolgreiche Strategie war
muss im Kontext geänderter Rahmenbedin-
gungen überprüft und hinterfragt werden.
Damit beginnt jedoch das Dilemma bei vie-
len Unternehmensstrategien,die nie bewusst
ausformuliert und niedergeschrieben wur-
den.Wer versucht,die Herausforderung einer
Strategieänderung oder Anpassung nur im
Kopf nachzuvollziehen wird irgendwann den
Durchblick verlieren. Was war eigentlich der
tatsächliche Erfolgsfaktor bei meiner bisheri-
gen Strategie? Worin unterscheidet sich mei-
ne neue Strategie?Wie und wo wirkt sich dies
auf mein Unternehmen aus? Was muss ich
tun oder anders machen,um die neue Strate-
gie er-folgreich umzusetzen?
Strategieanpassung, wie vorgehen?
Diese und weitere Fragen werden, wenn
überhaupt, all zu häufig nur sehr rudimentär
angeschaut und analysiert. Dabei braucht es
keinen aufwendigen Strategieentwicklungs-
prozess. Für die meisten KMUs ist es ausrei-
chend,die Kernelemente der eigenen Strate-
gie auf ein Blatt Papier zu schreiben, ergänzt
mit den wichtigsten externen und internen
Einflussfaktoren, die letztendlich entschei-
dend sind für den Erfolg einer Strategie. Zu
diesen Einflussfaktoren zählen vor allem die
Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden,
die eigenen Stärken und Schwächen sowie
allfälligeVeränderungen im Markt,die bereits
eingetroffen sind oder erwartet werden. Um
daraus dann eine neue Unternehmensstrate-
gie zu entwickeln,können die Strukturen der
so genannten «Balanced Scorecard» (BSC)
sehr hilfreich sein. Ein sehr aktuelles Instru-
ment,was leider viel zu oft auf die Diskussion
und Suche nach Kennzahlen reduziert wird.
Die Kennzahlenhysterie,wie sie heute teilwei-
se in grösseren Unternehmen anzutreffen ist,
ist jedoch für KMUs Gift, weil Aufwand und
Nutzen hinsichtlich Erfassung, Auswertung
Martin Mechlinski
und Aussagekraft der Kennzahlen oft in kei-
nem Verhältnis stehen. Was aber nicht heis-
sen soll, dass Kennzahlen generell unnütz
sind.
Interessant für die Strategieentwicklung und
Anpassung sind jedoch die unterschiedli-
chen Unternehmensperspektiven der Balan-
ced Scorecard. Bei der BSC-Standardvariante
wird die Organisation aus 4 Schlüsselper-
spektiven betrachtet, welche entscheidend
sind für den Erfolg der Strategieumsetzung.
Ergänzt mit den nachfolgend aufgeführten
Fragestellungen sind sie auch für KMUs ein
äusserst hilfreiches Instrumentarium.
Die «Finanzperspektive»
Welche Strategien verfolgen wir zur mittel-
bis langfristigen Sicherung des Unterneh-
menserfolgs? (Um-satzwachstum / Produkti-
vitätssteigerung)
Die «Kundenperspektive»
Welche Strategien haben wir zur Bindung be-
stehender Kunden und/oder Gewinnung
neuer Kunden?
Die «Prozessperspektive»
Wie und wo müssen wir Abläufe optimieren,
verbessern oder neu gestalten, um die Leis-
tung,Effizienz,Effektivität oder Qualität in un-
seren Geschäftstätigkeiten zu erhöhen und
auf die Unternehmensstrategie auszurich-
ten?
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WelchesWissen,welche Fähigkeiten,Techno-
logien, Instrumente etc. müssen wir neu auf-
bauen oder weiterentwickeln,um auch in Zu-
kunft konkurrenzfähig zu bleiben und die
neue Strategie umzusetzen?
Zur Beantwortung dieser Fragestellungen
muss eine KMU keine aufwendigen Analysen
betrieben.Es langt in der Regel der «Gesunde
Menschenverstand» sowie die vorhandenen
Kenntnisse über den Markt und das eigene
Unternehmen.Auf der anderen Seite soll aber
die systematische Auseinandersetzung mit
den vier Perspektiven das Bewusstsein für die
eigene Erfolgsstrategie und dessen Umset-
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schafft es für die Zukunft Transparenz dahin-
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Unternehmensstrategie - Was braucht eine KMU?

  • 1. StrategieERFOLG Haben Sie eine Unternehmensstrategie? Mit Sicherheit ja,wenn Sie bereits mehrere Jahre als Unternehmer oder Unternehme- rin erfolgreich tätig sind. Doch können Sie diese auch klar benennen resp. umschrei- ben? Letztere Frage würden wahrscheinlich viele spontan mit «Ja» beantworten. Wer aber ge- nauer hinschaut und ehrlich ist muss feststel- len,dass oft nur einzelne und unscharfe Frag- mente einer Unternehmensstrategie vorhan- den sind. Dies zudem häufig nur im Kopf des Inhabers bzw. der Inhaberin, ohne je wirklich explizit benannt worden zu sein.Stellt sich die Frage, braucht eine KMU wirklich «mehr Stra- tegie»,wenn sie erfolgreich im Markt agiert? Nun, so lange der Geschäftserfolg da ist, er- scheint es für die meisten KMUs völlig über- flüssig sich vertiefter und bewusster mit der eigenen Strategie auseinanderzusetzen. Aus welchem Grund auch? Der Erfolg scheint der wie auch immer vorhandenen Strategie recht zu geben. Unternehmensstrategie – Was braucht eine KMU? Die Halbwertszeit einer Strategie Doch wie sieht dies mittel- bis langfristig aus? Jede noch so erfolgreiche Strategie hat heut- zutage nur noch eine Halbwertszeit von we- nigen Jahren. Märkte, Kunden und ihre Be- dürfnisse ändern, Technologien ändern, Ge- setze und Normen ändern, und vieles mehr. Hinzu kommen interne Veränderungen, wie z.B.das eigene Wachstum oder neue Produk- te und Dienstleistungen. Nicht zu vergessen natürlich die Wirtschaftskrisen, die Vieles in einem neuen Licht erscheinen lassen.Was ur- sprünglich eine erfolgreiche Strategie war muss im Kontext geänderter Rahmenbedin- gungen überprüft und hinterfragt werden. Damit beginnt jedoch das Dilemma bei vie- len Unternehmensstrategien,die nie bewusst ausformuliert und niedergeschrieben wur- den.Wer versucht,die Herausforderung einer Strategieänderung oder Anpassung nur im Kopf nachzuvollziehen wird irgendwann den Durchblick verlieren. Was war eigentlich der tatsächliche Erfolgsfaktor bei meiner bisheri- gen Strategie? Worin unterscheidet sich mei- ne neue Strategie?Wie und wo wirkt sich dies auf mein Unternehmen aus? Was muss ich tun oder anders machen,um die neue Strate- gie er-folgreich umzusetzen? Strategieanpassung, wie vorgehen? Diese und weitere Fragen werden, wenn überhaupt, all zu häufig nur sehr rudimentär angeschaut und analysiert. Dabei braucht es keinen aufwendigen Strategieentwicklungs- prozess. Für die meisten KMUs ist es ausrei- chend,die Kernelemente der eigenen Strate- gie auf ein Blatt Papier zu schreiben, ergänzt mit den wichtigsten externen und internen Einflussfaktoren, die letztendlich entschei- dend sind für den Erfolg einer Strategie. Zu diesen Einflussfaktoren zählen vor allem die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden, die eigenen Stärken und Schwächen sowie allfälligeVeränderungen im Markt,die bereits eingetroffen sind oder erwartet werden. Um daraus dann eine neue Unternehmensstrate- gie zu entwickeln,können die Strukturen der so genannten «Balanced Scorecard» (BSC) sehr hilfreich sein. Ein sehr aktuelles Instru- ment,was leider viel zu oft auf die Diskussion und Suche nach Kennzahlen reduziert wird. Die Kennzahlenhysterie,wie sie heute teilwei- se in grösseren Unternehmen anzutreffen ist, ist jedoch für KMUs Gift, weil Aufwand und Nutzen hinsichtlich Erfassung, Auswertung Martin Mechlinski und Aussagekraft der Kennzahlen oft in kei- nem Verhältnis stehen. Was aber nicht heis- sen soll, dass Kennzahlen generell unnütz sind. Interessant für die Strategieentwicklung und Anpassung sind jedoch die unterschiedli- chen Unternehmensperspektiven der Balan- ced Scorecard. Bei der BSC-Standardvariante wird die Organisation aus 4 Schlüsselper- spektiven betrachtet, welche entscheidend sind für den Erfolg der Strategieumsetzung. Ergänzt mit den nachfolgend aufgeführten Fragestellungen sind sie auch für KMUs ein äusserst hilfreiches Instrumentarium. Die «Finanzperspektive» Welche Strategien verfolgen wir zur mittel- bis langfristigen Sicherung des Unterneh- menserfolgs? (Um-satzwachstum / Produkti- vitätssteigerung) Die «Kundenperspektive» Welche Strategien haben wir zur Bindung be- stehender Kunden und/oder Gewinnung neuer Kunden? Die «Prozessperspektive» Wie und wo müssen wir Abläufe optimieren, verbessern oder neu gestalten, um die Leis- tung,Effizienz,Effektivität oder Qualität in un- seren Geschäftstätigkeiten zu erhöhen und auf die Unternehmensstrategie auszurich- ten? Die «Kompetenzperspektive» WelchesWissen,welche Fähigkeiten,Techno- logien, Instrumente etc. müssen wir neu auf- bauen oder weiterentwickeln,um auch in Zu- kunft konkurrenzfähig zu bleiben und die neue Strategie umzusetzen? Zur Beantwortung dieser Fragestellungen muss eine KMU keine aufwendigen Analysen betrieben.Es langt in der Regel der «Gesunde Menschenverstand» sowie die vorhandenen Kenntnisse über den Markt und das eigene Unternehmen.Auf der anderen Seite soll aber die systematische Auseinandersetzung mit den vier Perspektiven das Bewusstsein für die eigene Erfolgsstrategie und dessen Umset- zung im Unternehmen schärfen. Zudem schafft es für die Zukunft Transparenz dahin- gehend, wo allfällige Nachbesserungen oder Korrekturen notwendig sind. Martin Mechlinski