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APRIORI REVIEW
Standort
als Personal-
strategie
APRIORI REVIEW
Standort als
Personalstrategie
Sebastian Berblinger
Michael Knörzer
2014
Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie
Standort als Personalstrategie
Im Juli 2013 sorgten Äußerungen des SAP-Aufsichts-
ratsvorsitzenden Hasso Plattner in der Wirtschafts-
woche, der Welt am Sonntag, im Spiegel und wei-
teren Zeitungen für Aufsehen.i
Auch wenn Plattner
im Nachgang einige Aussagen relativierte, hat der
SAP-Gründer doch eine spannende und für die Zu-
kunft im strategischen HR-Management bedeutsame
Frage aufgeworfen:
Inwieweit müssen sich Standortentscheidungen
von Unternehmen auch an ihrer Attraktivität für
Mitarbeiter orientieren?
Die Sorgen Plattners um die vergleichsweise schlechte
Platzierung von SAP gegenüber anderen, insbesonde-
re US-amerikanischen IT-Unternehmen wie Google,
Apple und Microsoft in mehr oder weniger aussage-
kräftigen Arbeitgeberrankings waren ein Diskussions-
punkt. Ein anderer, hier imVordergrund stehender As-
pekt war die von Plattner aufgeworfene Frage um die
Attraktivität des Unternehmensstammsitzes Walldorf
für aktuelle und potenzielle Mitarbeiter. Nun mag
die nordbadische 15.000-Einwohner-Stadt nicht den
Nabel der Welt bilden. Das von Hasso Plattner ge-
lobte und über 50 bzw. 500 km von den Metropolen
Metropole vs.
Kleinstadt
San Francisco und Los Angeles entfernte Palo Alto mit
65.000 Einwohnern aber sicherlich auch nicht. Den-
noch kämen die Wenigsten auf die Idee, dem kalifor-
nischen Mekka der IT-Branche die Standortattraktivität
abzusprechen. So sieht sich Plattner in Palo Alto von
einer „besonderen Mischung Leute umgeben“ denen
er „Siegeswillen“ bescheinigt, während er Walldorf
als „ab vom Schuss“ und von dort „weniger kreative
Impulse“ wahrnimmt. Dort würde man anders als in
Berlin keine kritischen Köpfe aus anderen Unterneh-
men in Cafés oder Bars treffen, vor denen man die
eigene Arbeit auch mal rechtfertigen müsse. Berlin sei
auch attraktiver für junge Menschen, die einfach in
die Großstadt wollten.
„Aber wenn nicht jeder zu uns kommen
will, müssen wir flexibel genug sein,
um an anderen Orten zu sein.“i
Hasso Plattner
4 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 5
Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie
Standortwahl als Entscheidung des Strategi-
schen (HR) Managements
Die Verankerung des Strategischen HRM auf Vor-
standsebene ist gerade dann von Bedeutung, wenn
es um Standortentscheidungen geht. Aspekte der
logistischen und technologischen Infrastruktur, der
Rechtssicherheit, des Steuersystems, der Wirtschafts-
förderung und viele andere mehr sind für die Wahl
von Standortentscheidungen ausschlaggebend und
betreffen insofern alle Bereiche eines Unternehmens.
So sind viele Unternehmen selbst innerhalb eines
Wirtschaftsraums (z.B. dem Deutschlands) dezen-
tral aufgestellt, verfügen also über Zweigstellen,
Niederlassungen, Repräsentanzen etc. Diese Stand-
ortstrategien sind Teil der Unternehmensstrategie und
haben bedeutsame Auswirkungen auf das Strategische
HRM.
Diese Standorteffekte können sich selbst verstärken
und zu einer Ballung von Unternehmen führen – wie
die Beispiele Silicon Valley und Bangalore (s. Box
1) zeigen. Umso weniger verwundert es, dass sich
vielfach Agglomerationen von Unternehmen in ver-
schiedenen Regionen bilden – teils mit besonderen
Branchenschwerpunkten, teils branchenübergreifend
und mit hohen Komplementäreffekten zwischen den
einzelnen Branchen. Sie werden so Bestandteil eines
Standortent-
scheidungen
von Unter-
nehmen
werden durch
unterschied-
liche Faktoren
bedingt
Wie Standortfaktoren Investitionsentscheidungen prägen – und umgekehrt
Die drittgrößte indische Stadt Bangalore (Bengaluru) beheimatet nicht nur WIPRO-Technologies und Infosys als in-
dische IT-Unternehmen, sondern hat in den letzten Jahren zahlreiche ausländische IT-Firmen aufgenommen: 1985
machte Texas Instruments den Anfang, inzwischen folgten Yahoo, Intel, Accenture, IBM, Cisco, Dell, Oracle, HP, SAP,
Motorola, Siemens, Novell, McAfee u.v.a.m. Seine Bezeichnung als „das indische Silicon Valley“ erklärt sich dadurch
von selbst. Grundlage waren sicher die guten Forschungs- und Ausbildungsinstitutionen mit der 1886 gegründeten
Bangalore University und dem 1909 gegründeten Indian Institute of Science, die bis heute um zahlreiche weitere For-
schungs- und Ausbildungseinrichtungen ergänzt wurden. Mit dem wirtschaftlichen Aufschwung der letzten Jahre ging
ein starkes Bevölkerungswachstum und ein selektiver Anstieg der Lebensverhältnisse einher. Heute leben dort über
10.000 Dollar-Millionäre. Die IT-Firmen arbeiten meist in einem der drei großen Industrieparks: Software Technology
Park of India, International Tech Park Bangalore oder Electronics City. Vorgänger der IT-Industrie war jedoch die Luft-,
Raumfahrt- und Rüstungsindustrie, u.a. mit dem Hauptsitz der Indian Space Research Organisation ISRO. Neuerdings
etabliert sich dort die Biotechnologie mit dem Aushängeschild Biocon als größtem indischen Biotechnologiekonzern.
6 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 7
Box 1: Wie Standortfaktoren Investitionsentscheidungen prägen - und umgekehrtii
Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie
weltweiten Standortnetzwerkes und gewinnen da-
durch noch stärker an Attraktivität – für Unternehmen
wie für Mitarbeiter.
Dabei kommt es (fast naturgemäß) zu einer Konzen-
tration wirtschaftlicher Aktivitäten von Unternehmen
an bestimmten Standorten, teilweise mit einer be-
sonderen branchenspezifischen Fokussierung. Diese
führenden Standorte sind aus Sicht des strategischen
Managements von IT-Unternehmen in zweierlei Hin-
sicht von Bedeutung:
(1)	Sie generieren auf der Seite der Absatzmärkte die
Nachfrage nach IT-Produkten und IT-Dienstleis-
tungen. Dort, wo sich Unternehmen konzentrie-
ren, kann die Bereitstellung von Leistungsangebo-
ten besonders effektiv und ökonomisch besonders
effizient erfolgen.
(2)	Sie ermöglichen die Bereitstellung der Human-
ressourcen auf der Nachfrageseite. So stehen in
diesen urbanen Fokalpunkten der Wirtschaft oft
besonders umfangreiche Arbeitsmärkte bereit.
Dies ist zum einen dadurch begründet, dass über-
haupt eine hohe Bevölkerungszahl und -dichte
vorliegen, aus denen sich die Arbeitsmärkte spei-
sen. Zum anderen bieten diese Ballungszentren
die notwendige Bildungsinfrastruktur in Form von
Schulen, Hochschulen, Ausbildungsbetrieben,
Forschungseinrichtungen und auch Konkurren-
zunternehmen, in denen Humankapital begrün-
det und weiterentwickelt wird.
In jedem Fall lohnt es sich, solche Cluster näher zu
betrachten, geben sie doch möglicherweise Auf-
schluss über die Attraktivitätsfaktoren von Standorten.
Dies soll im Folgenden geschehen.
„[Es] sind (technische) Hochschulen, die
durch die Ausbildung von Ingenieuren
und Informatikern, durch den Transfer von
Forschungsergebnissen in die Unterneh-
menspraxis und durch die Förderung von
Neugründungen und Spin-offs Vorausset-
zung für die Entwicklung eines IKT*-Clus-
ters sind.“ii
Prof. Dr. Ralf Elbert, TU Darmstadt, 2009
Unterneh-
mens-Cluster
generieren
Leistungsan-
gebote und
Humankapital
8 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 9
*Informations- und Kommunikationstechnologie
Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie
Ein Zentrum der IT-Welt ist ... Walldorf
Die Kritik Hasso Plattners am Standort der Unterneh-
menszentrale als „abseits vom Schuss“ mag vielleicht
für den Mikrostandort zutreffen, sie wird der Lage
Walldorfs im Hinblick auf die wirtschaftsgeographi-
sche Gesamtbedeutung jedoch nicht gerecht.
Auch in Deutschland lassen sich ähnliche Cluster-
bildungen wie im Silicon Valley beobachten.
Beispiele sind die starke Konzentration ingenieurna-
her IT-Dienstleitungen in der Technologieregion um
München, die Entstehung vieler IT-Start-ups um die
Innovationszentren und Technologieparks in Berlin,
die Halbleiterindustrie im Silicon Saxony mit dem
Zentrum Dresden und nicht zuletzt die Rhein-Main-
Neckar Region. Mit der Nord-Süd-Achse von Frank-
furt bis Karlsruhe und der West-Ost-Ausdehnung von
Saarbrücken über Kaiserlautern bis Aschaffenburg
(siehe Abb.1) finden sich in dieser Region mit der SAP
AG und der Software AG nicht nur die beiden größten
deutschen Software-Häuser, sondern u.a. auch T-Sys-
tems, T-Online und die Finanz-Informatik der Spar-
kassen (um nur die Größten zu nennen). Die Region
generiert nach einer Studie der französischen Ven-
ture-Capital-Firma Truffle Capital mit vielen kleinen
und mittelständischen Firmen einen Software-Umsatz
von über 12,5 Mrd. Euro jährlich.iii
Zum Vergleich: in
der Region Paris erwirtschaften Unternehmen dieser
Branche 2,4 Mrd. Euro, also gerade ein Fünftel!
Auch weltweit gehört dieses Cluster der IT-Branche zu
den führenden Regionen (siehe Tab. 1).v
Vom Umsatz
der 100 weltweit größten Softwareunternehmen wer-
den beachtliche 50 Prozent in dieser deutschen Regi-
on, in deren Mittelpunkt Walldorf liegt, erwirtschaftet.
IT-Cluster in
Deutschland
10 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 11
Abb. 1: Softwarecluster Rhein-Main-Neckariv
Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie
Damit liegt eines der weltweit bedeutendsten Regio-
nalcluster der IT- und Telekommunikationsindustrie
mitten in Deutschland.
Humanressourcen als zentraler
Standortfaktor
Neben politisch-rechtlichen Voraussetzungen, einer
Verkehrsinfrastruktur mit internationalen Anbindun-
gen und technologischen Voraussetzungen erweist
sich die Verfügbarkeit von hochqualifizierten Arbeits-
kräften als entscheidender Standortfaktor.
So wäre beispielsweise das Silicon Valley ohne die
Stanford University kaum vorstellbar. Im Cluster
Rhein-Main, Neckar, Saar finden sich u.a. die Univer-
sitäten Frankfurt a. M., Heidelberg, Mainz und Saar-
brücken, die Technischen Universitäten Darmstadt,
Kaiserslautern und Karlsruhe sowie über 40 weitere
Hochschulen, die für eine stetigen Strom an akademi-
schen Nachwuchskräften in der Region sorgen. Auch
die TU Dresden, die LMU und TU München oder
die vier Universitäten und insgesamt über 30 Hoch-
schulen in Berlin wirken als zentrale Standortfaktoren
hinsichtlich der Konzentration von IT-Unternehmen.
Humankapital
durch Univer-
sitäten und
Forschungsin-
stitute
12 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 13
Tab. 1: Wichtige IT-Regionen im Vergleichvi
Region Schwerpunkt Einwohner
Branchen-
beschäftigte
Branchen-
Durchschnitts-
einkommen
Rhein-Main /
Neckar / Saar
Software, IKT-
Dienst-
leistungen
9 Mil. 175.000 50.000 €
Silicon Valley
(USA)
Soft- /
Hardware,
Internet
4 Mil. 375.000 65.000 €
Bangalore
(Indien)
Software / BPO 8,5 Mil. 300.000 15.000 €
	
  
Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie
	
  
	
  
Humankapital (gesamt)
Lokale Forschungsstärke Bildungsindikator Forschungsindikator
Eine ähnliche Bedeutung haben Forschungsinstitute,
die für einen ständigen Wissenstransfer in den Regi-
onen sorgen. Dies sind beispielsweise die Institute
der Fraunhofer- und Max-Planck-Gesellschaft sowie
die Helmholtz- und Leibniz-Gemeinschaft, die sich
in Deutschland genau in den Regionen Rhein-Main,
Neckar, Saar, Sachsen, Oberbayern und Berlin/Pots-
dam zahlreich finden.
Der EU Softwarecluster-Benchmark 2013 des Fraun-
hofer-Instituts für System- und Informationsforschungvii
greift dementsprechend das Kriterium Humankapital
als Standortfaktor auf. Neben allgemeinen wirtschaft-
lichen Rahmenbedingungen in verschiedenen Kate-
gorien beschreibt die Kategorie Humankapital, wie
hoch das für die Entwicklung der IT-Branche wichtige
Potenzial der qualifizierten Beschäftigten ist. Die
Kategorie besteht aus den Indikatoren zum Anteil der
lokalen Forscher an der Gesamtzahl aller Forscher be-
zogen auf die 100 führenden Software-Unternehmen
der Truffle Top100 (Forschungsstärke), der Anzahl der
Universitäten (Bildungsindikator) und dem Beschäfti-
gungsanteil in der Wissenschaft und Technologieent-
wicklung (Forschungsindikator).
Wie Abbildung 2 – die Ranking-Ergebnisse des
Fraunhofer-Instituts – zeigt, schneiden die wichtigsten
14 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 15
Abb. 2: Ranking von europäischen IT-Regionen in Bezug auf
Humankapitalviii
Rhein-Main, Neckar, Saar
Berlin
Berkskire, Buckinghamshire, Oxfordshire
London
Ile-de-France
Oberbayern
Kopenhagen
Stockholm	
4
1
2
3
7
4
1
2
3
8
4
1
2
3
8
4
1
2
3
11
deutschen IT-Cluster hinsichtlich dieses Kriteriums
durchaus ambivalent ab. Zudem fällt im direkten Ver-
gleich auf, dass – zumindest hinsichtlich des Kriteri-
ums Humankapital – sich Walldorf im Softwarecluster
Rhein-Main, Neckar, Saar in der europäischen Spit-
zengruppe bewegt.
7
12 12
9
Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie
Lohnkosten als Standortfaktor auch im
Hochqualifikationssegment
Wie inTabelle 1 zu erkennen war, differieren die Lohn-
kosten sogar in Industrien wie der Informationstech-
nologie, die einen hohen Akademisierungsgrad und
eine stark globalisierte Leistungserstellung aufweisen,
im weltweiten Vergleich beträchtlich. Die indischen
IT-Hochburgen Bangalore und Hyderabad haben
vom niedrigen Lohnniveau bei gleichzeitig hohem
Ausbildungsniveau der regionalen Arbeitsmärkte stark
profitiert. Neben politisch-rechtlichen Voraussetzun-
gen, einer Verkehrsinfrastruktur mit internationalen
Anbindungen und technologischen Voraussetzungen
erweist sich die Verfügbarkeit von hochqualifizierten
Arbeitskräften als entscheidender Standortfaktor.
HR-Faktoren im Standort-Entscheidungskalkül
der Unternehmen
Nach diesen grundsätzlichen Überlegungen sollen
nun einige konkrete Beispiele betrachtet werden,
wie Unternehmen die Verfügbarkeit von Humanres-
sourcen im Entscheidungskalkül hinsichtlich ihrer
Standortentscheidungen berücksichtigen.
DELL beschäftigt weltweit über 100.000 Mitarbeiter
in 42 Ländern und ca. 160 Standorten, ca. 1.500
Mitarbeiter sind in Deutschland beschäftigt. Die
EU-Zentrale sitzt in Dublin, die Deutschland-Zentrale
in Frankfurt a.M., ein Service- und Vertriebszentrum
befindet sich in Halle (Saale). Bei DELL wird die
Standortsuche von der globalen Region auf Länder
und schließlich auf Städteebene heruntergebrochen.
Wichtigster Standortfaktor: „Talent Availability“, der
auch über Hochschulkooperationen sichergestellt
wird. Weitere Schlüsselkriterien sind politische
DELL stellt
„Talent Avai-
labilty“ über
Hochschulko-
operationen
sicher
16 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 17
Abb. 3: Bruttoverdienst in der Software- und
IT-Dienstleistungsbrancheix
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
Bruttoverdienst 2010 in €
Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie
Stabilität, Infrastruktur, Energiekosten, -sicherheit und
-ökologie sowie die Wahrscheinlichkeit von Naturka-
tastrophen. Diese Kriterien werden dann nach Art der
Niederlassung (z.B. Datenzentrum oder Produktion)
gewichtet.x
Der größte indische IT-Konzern WIPRO-Technologies
und einer der Weltmarktführer für IT-Consulting und
BPO (Business Process Outsourcing) startete in den
1940er Jahren als Hersteller für Sonnenblumenöl und
beschäftigt heute über 130.000 Mitarbeiter, davon
über 20.000 im BPO in 54 Ländern bei einem Um-
satz von über 7 Mrd. USD. Während einige Standorte
aus Sicht der Hauptkunden in den USA und Europa
klassische Offshore-Standorte sind (Bangalore,
Hyderabad, Delhi, Mumbai) wurden in den letzten
Jahren zunehmend auch „Strategic Global Delivery
Centers“ als Standorte in Europa (z.B. Bukarest in
Rumänien, Atlanta in den USA, Monterrey in Mexiko
oder Shanghai in China) etabliert. Grundlage dieser
Standortentscheidungen ist ein 7-Punkte-Bewertungs-
modell. Auch hier stehen die Humanressourcen als
zentrales Argument der Standortentscheidung im Vor-
dergrund. Kriterien sind die Verfügbarkeit und Kosten
von Humankapital, Telekommunikationsinfrastruktur,
Geschäftsumfeld, Infrastruktur, Lebensqualität, Si-
cherheit und politische Stabilität. Die 450 deutschen
WIPRO-Tech-
nologies
verwendet ein
7-Punkte-Be-
wertungs-
modell für
Standortent-
scheiden
Mitarbeiter verteilen sich auf die Standorte Köln,
Frankfurt a.M., München, Nürnberg und das Rechen-
zentrum in Meerbusch aufgrund der „Strategie des
Unternehmens, auf dem europäischen Markt Präsenz
zu zeigen.“xi
Ein drittes Beispiel, das die Rolle von Humanres-
sourcen bei Standortentscheidungen illustrieren soll,
kommt von Facebook.xii
Die Standortentscheidung,
um die es geht, betrifft das schwedische Städtchen
Luleå ca. 100 km südlich des Polarkreises. Dort
wird seit 2013 ein neues Rechenzentrum in Betrieb
genommen – das größte Europas. Fast durchgängig
arktische Temperaturen erlauben eine natürliche Küh-
lung der Server, die Energieeffizienz (Power Usage
Effectiveness) wird bei 1,04 liegen, üblicherweise
liegt diese für Rechenzentren bei einem Wert von
3 PUE. Zudem steht in der Region günstiger Strom
aus Wasserkraft zur Verfügung. Die Region besitzt
Glasfaseranschlüsse, die Nähe zu einem Internet
Exchange Point und zur Luleå Tekniska Universitetet,
der nördlichsten Technischen Hochschule Europas
mit immerhin 17.000 Studenten.
Facebook
macht sich
die geringen
Temperaturen
Luleås zu Nutze
18 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 19
„Talent availability and geographic
proximity to major clients is important
for global delivery centres.“
Hariprasad Hedge
Global Head of Operations, WiPRO
Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie
Fazit & Ausblick
Unsere Betrachtungen haben gezeigt, dass Human-
ressourcen einer der kritischen Standortfaktoren in
der IT-Branche sind. Sowohl grundsätzliche Un-
tersuchungen zur Standortattraktivität als auch die
Standortbewertungskriterien von IT-Unternehmen
weisen auf die Bedeutung des Faktors Personal bei
der Standortwahl von Unternehmen hin.
Nicht nur hinsichtlich des Kriteriums derVerfügbarkeit
von hinreichend qualifiziertem Humankapital brau-
chen die deutschen IT-Standorte den internationalen
Vergleich nicht zu fürchten. Hinsichtlich Größe und
Bedeutung stehen diese anderen europäischen und
internationalen IT-Clustern nicht nach. Dass ausge-
rechnet das Software-Cluster Rhein-Main-Neckar hier
eine internationale Spitzenposition einnimmt, mag
die Kritik von Hasso Plattner am Standort Walldorf
relativieren.
Gleichzeitig nehmen insbesondere die Regionen
Rhein-Main-Neckar und Oberbayern bei den Lohn-
kosten im IT-Bereich auch Spitzenpositionen ein.
Dies kann einerseits als Standortnachteil interpre-
tiert werden, anderseits auch als Ausdruck hoher
Software-
Cluster Rhein-
Main-Neckar
hat
internationale
Spitzenpositi-
on inne
20 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 21
Standortfaktor Lars Bak – Ein besonderes Beispiel HR-orientierter Standortentscheidungen
Kann es tatsächlich sein, dass ein kleiner Bauernhof im Nordosten Dänemarks die Standortentscheidungen von Google,
einem der mächtigsten Internetkonzerne der Welt, beeinflusst? Ja, wenn Lars Bak dort wohnt. Bak war und ist einer der
weltweit führenden Experten für JavaScript. Mitte der 2000er Jahre hielt er 18 US-Patente, hatte in den 1990er Jahren sieben
Jahre für SUN Microsystems gearbeitet, hatte mit Studenten der Universität Aarhus, der zweitältesten Dänemarks, eine eige-
ne Firma gegründet und schließlich bei Esmertec, spezialisiert auf JavaScript für Mobilanwendungen und Mitbegründer der
von Google initiierten Open Handset Alliance zur Etablierung von Android-basierten Standards für Mobilgeräte, gearbeitet.
Anfang des Jahrzehnts war Bak auf einem Bauernhof aus dem Jahr 1860 nähe Aarhus gezogen, damit seine beiden Töchter
in ihrer Heimat aufwachsen konnten - und er wollte dort nicht mehr weg, selbst als Google ihn für die Entwicklung des
Browsers Chrome haben wollte. Google nahm ihn trotzdem unter Vertrag, Bak begann seine Mannschaft zusammenstellen
und als die Scheune des Bauernhofs zu klein wurde zog das dann zwölfköpfige Team in Räume der Universität Aarhus um.
So entstand die berühmte V8-JavaScript-Engine für Chrome. Die Quintessenz dieser Standortentscheidung kommentierte
Peter Friis, Chef von Google Dänemark, wie folgt: „Google geht an die Orte, wo es die größten Talente gibt. (...) Die traditi-
onelle Denkweise war, die talentierten Leute nach Amerika zu fliegen, aber jetzt legen wir unsere Zentren in Umgebungen,
wo Talente geboren werden.“xiii
Box 2: Standortfaktor Lars Bak
Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie
Produktivität und Qualifikation der Arbeitskräfte ge-
deutet werden. Die hohe Entlohnung in diesen Regi-
onen als „Schmerzensgeld“ für die Unattraktivität der
Standorte zu werten, wie es vielleicht Hasso Plattner
tun würde, erschiene uns aber zu gewagt.
Auch konnten wir sehen, dass Universitäten und
Hochschulen als „Produzenten“ von Humankapital
und Wissensgeneratoren eine entscheidende Rolle
bei der Entstehung und Entwicklung solcher Standort-
cluster spielen. Dies führt zu sich selbst verstärkenden
Prozessen, so dass die bisher führenden deutschen,
europäischen und internationalen IT-Standorte ihre
Position tendenziell weiter ausbauen dürften. Wie
das HR-Management der IKT-Branche sich auf diese
Entwicklungen einstellen sollte, werden wir in einer
der nächsten APRIORI Reviews aufgreifen.
Hohe
Lohnkosten:
Standort-
nachteil oder
Qualitätmerk-
mal?
Unterversitäten
als Produ-
zenten von
Human-Kapital
22 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 23
Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie
i
Michael Kroker/Reinhold Böhmer (2013): Interview
Hasso Plattner – ‚Wir müssen unternehmerischer
werden’. Wirtschaftswoche,08.07.2013,wi-wo.de/
unternehmen/it/interview-hasso-plattner-wir-mu-
essen-unternehmerischer-werden/8452056.html
Jan Dams/Andre Taiber (2013): Milliardär Plattner
warntvorSteuererhöhungen.DieWelt,28.07.2013,
welt.de/wirtschaft/article118442047/Milli-
ardaer-Plattner-warnt-vor-Steuererhoehungen.html
Jan Dams/Joachim Fahrun/Andre Tauber (2013):
Soft-ware-Riese SAP soll stärker auf Berlin setzen.
Berliner Morgenpost, 28.07. 2013, morgenpost.
de/berlin-aktuell/article118452210/Software-
Riese-SAP-soll-staerker-auf-Berlin-setzen.html
Daniel Bernock (2013): Hasso Plattner will den
SAP-Standort Wall-dorf „wieder attraktiv machen.
Rhein-Neckar-Zeitung, 07.08.2013, rnz.de/regio-
nalwirtschaft/00_20130807000001_105612206_
Hasso_Plattner_will_den_SAP_Standort_Walldorf_.html
o.V. (2013): SAP-Gründer plädiert für Berlin.
Berliner Zeitung, 28.07.2013, berliner-zeitung.
de/wirtschaft/hasso-plattner-sap-gruender-plae-
diert-fuer-berlin,10808230,23848524.html
ii
PK Jayadevan (2012): Bangalore among the top 10
preferred entrepreneurial locations. The Economic
Times, 12. april 2012, articles.economictimes.
indiatimes.com/2012-04-12/news/31574639_1_
startups-venture-capital-early-stage
Mini Joseph Tejaswi (2007): Bangalore Third Ri-
chest City in the Country. The Times of India, 01.
April 2007, timesofindia.indiatimes.com/NEWS/
India_Business/After_Mumbai__Delhi_Bangalo-
re_home_to_richest/articleshow/1842018.cms
iii
Truffle Capital (2010): Region Rhein-Main-Neckar
hat in der europäischen Softwarebranche weiter
die Nase vorn. Pressemitteilung vom 18. Novem-
ber 2010. truffle.com/wp-conent/uploads
iv
Karte erstellt bei www.stepmap.de
v
In Anlehung an Ralf Elbert/Fabian Müller/João
Daniel Persch (2009) mit aktualisierten Daten:
IKT-Cluster - Potenzial der Region Südhessen/
Rhein Main Neckar zur Entwicklung eines Clusters
der Informations- und Kommunikationstechnolo-
gie. Technische Universität Darmstadt, Cluster &
Wertschöpfungsmanagement. Darmstadt 2009
vi
In Anlehnung an Prof. Dr. Ralf Elbert/Dipl.-Wirtsch.-
Ing Fabian Müller/Dipl.-Wirtsch.-Inf. João Daniel
Persch (2009) mit teils aktualisierten Daten:
IKT-Cluster: Potenzial der Region Südhessen/Rhein
24 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 25
Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie
Main Neckar zur Entwicklung eines Clusters der
Informations- und Kommunikationstechnologie.
Technische Universität Darmstadt, Cluster & Wert-
schöpfungsmanagement, 6 (in Anlehnung an den
Text)
vii
Timo Leimbach/Sven Rung (2013): EU Soft-
warecluster-Benchmark 2013. Fraunhofer-Instituts
für System- und Informationsforschung, November
2013
viii
Timo Leimbach/Sven Rung (2013): EU-Soft-
warecluster-Benchmark 2013. Fraunhofer Institut
für System- und Innovationsforschung ISI, Karlsru-
he, 25.11.2013, 38
ix
Timo Leimbach/Sven Rung (2013): EU-Soft-
warecluster-Benchmark 2013. Fraunhofer Institut
für System- und Innovationsforschung ISI, Karlsru-
he, 25.11.2013, 38
x
The Economist – Economist Intelligence Unit (2012):
Hot spots - Benchmarking global city competitive-
ness. London et al. 2012, 17, und www.dell.dom
xi
The Economist – Economist Intelligence Unit
(2012): Hot spots - Benchmarking global city
competitiveness. London et al. 2012, 14, und
www.wipro.dom
xii
Ashlee Vance (2013): Inside the Artic Circle,
Where Your Facebook Datas Lives. Bloomberg
Busi-nessweek, 04. Oktober 2013, busi-nessweek.
com/articles/2013-10-03/facebooks-new-data-
center-in-sweden-puts-the-heat-on-hardware-ma-
kers
Mark Gregory (2013): Inside Facebook’s Green
and Clean Arctic Data Centre. BBC News, 13. Juni
2013, bbc.co.uk/news/business-22879160
xiii
Jan Mygind (2008): Her er historien bag Chro-
mes danske V8-motor. Computerworld, 03.
September 2008, computerworld.dk/art/47750/
her-er-historien-bag-chromes-danske-v8-motor
Jennifer Schenker (2008): Google’s Chrome – The
Danish Magic Inside. Bloomberg Businessweek,
12. November 2008, businessweek.com/sto-
ries/2008-11-12/googles-chrome-the-danish-ma-
gic-insidebusinessweek-business-news-stock-mar-
ket-and-financial-advice)
bbmp.gov.in
nasscom.org
karunadu.gov.in
26 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 27
Impressum
Autoren:
Sebastian Berblinger, Michael Knörzer
Veröffentlichung: 2014
Herausgeber:
APRIORI – business solutions AG
Schwalbenrainweg 24
63741 Aschaffenburg
Telefon: 069-668050-175
Telefax: 069-668050-400
www.apriori.de
Vorstand:
Dipl.-Kfm. Sebastian Berblinger
Dipl.-Kfm. Marius Meisel
Aufsichtsratsvorsitzender: Dipl.-Inf. Gerhard Rienecker
Sitz der Gesellschaft: Aschaffenburg
Registergericht: Amtsgericht Aschaffenburg
Registernummer: HRB 9324
Inhaltlich Verantwortlicher gemäß § 55 Abs. 2 RStV:
APRIORI – business solutions AG
© 2014 APRIORI – business solutions AG
Alle Rechte vorbehalten.
Ihr Ansprechpartner
Sebastian Berblinger
Tel. 069-668050-601
sebastian.berblinger@apriori.de
Über uns
Die APRIORI – business solutions AG ist eine Per-
sonal- und Managementberatung. Wir vermitteln
kompetente Experten & Führungskräfte und bieten
innovative, maßgeschneiderte Lösungen für das Or-
ganisations- und Personalmanagement.
APRIORI – business solutions AG
Schwalbenrainweg 24
63741 Aschaffenburg
www.apriori.de

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APRIORI Review: Standort als Personalstrategie

  • 3. Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie Im Juli 2013 sorgten Äußerungen des SAP-Aufsichts- ratsvorsitzenden Hasso Plattner in der Wirtschafts- woche, der Welt am Sonntag, im Spiegel und wei- teren Zeitungen für Aufsehen.i Auch wenn Plattner im Nachgang einige Aussagen relativierte, hat der SAP-Gründer doch eine spannende und für die Zu- kunft im strategischen HR-Management bedeutsame Frage aufgeworfen: Inwieweit müssen sich Standortentscheidungen von Unternehmen auch an ihrer Attraktivität für Mitarbeiter orientieren? Die Sorgen Plattners um die vergleichsweise schlechte Platzierung von SAP gegenüber anderen, insbesonde- re US-amerikanischen IT-Unternehmen wie Google, Apple und Microsoft in mehr oder weniger aussage- kräftigen Arbeitgeberrankings waren ein Diskussions- punkt. Ein anderer, hier imVordergrund stehender As- pekt war die von Plattner aufgeworfene Frage um die Attraktivität des Unternehmensstammsitzes Walldorf für aktuelle und potenzielle Mitarbeiter. Nun mag die nordbadische 15.000-Einwohner-Stadt nicht den Nabel der Welt bilden. Das von Hasso Plattner ge- lobte und über 50 bzw. 500 km von den Metropolen Metropole vs. Kleinstadt San Francisco und Los Angeles entfernte Palo Alto mit 65.000 Einwohnern aber sicherlich auch nicht. Den- noch kämen die Wenigsten auf die Idee, dem kalifor- nischen Mekka der IT-Branche die Standortattraktivität abzusprechen. So sieht sich Plattner in Palo Alto von einer „besonderen Mischung Leute umgeben“ denen er „Siegeswillen“ bescheinigt, während er Walldorf als „ab vom Schuss“ und von dort „weniger kreative Impulse“ wahrnimmt. Dort würde man anders als in Berlin keine kritischen Köpfe aus anderen Unterneh- men in Cafés oder Bars treffen, vor denen man die eigene Arbeit auch mal rechtfertigen müsse. Berlin sei auch attraktiver für junge Menschen, die einfach in die Großstadt wollten. „Aber wenn nicht jeder zu uns kommen will, müssen wir flexibel genug sein, um an anderen Orten zu sein.“i Hasso Plattner 4 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 5
  • 4. Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie Standortwahl als Entscheidung des Strategi- schen (HR) Managements Die Verankerung des Strategischen HRM auf Vor- standsebene ist gerade dann von Bedeutung, wenn es um Standortentscheidungen geht. Aspekte der logistischen und technologischen Infrastruktur, der Rechtssicherheit, des Steuersystems, der Wirtschafts- förderung und viele andere mehr sind für die Wahl von Standortentscheidungen ausschlaggebend und betreffen insofern alle Bereiche eines Unternehmens. So sind viele Unternehmen selbst innerhalb eines Wirtschaftsraums (z.B. dem Deutschlands) dezen- tral aufgestellt, verfügen also über Zweigstellen, Niederlassungen, Repräsentanzen etc. Diese Stand- ortstrategien sind Teil der Unternehmensstrategie und haben bedeutsame Auswirkungen auf das Strategische HRM. Diese Standorteffekte können sich selbst verstärken und zu einer Ballung von Unternehmen führen – wie die Beispiele Silicon Valley und Bangalore (s. Box 1) zeigen. Umso weniger verwundert es, dass sich vielfach Agglomerationen von Unternehmen in ver- schiedenen Regionen bilden – teils mit besonderen Branchenschwerpunkten, teils branchenübergreifend und mit hohen Komplementäreffekten zwischen den einzelnen Branchen. Sie werden so Bestandteil eines Standortent- scheidungen von Unter- nehmen werden durch unterschied- liche Faktoren bedingt Wie Standortfaktoren Investitionsentscheidungen prägen – und umgekehrt Die drittgrößte indische Stadt Bangalore (Bengaluru) beheimatet nicht nur WIPRO-Technologies und Infosys als in- dische IT-Unternehmen, sondern hat in den letzten Jahren zahlreiche ausländische IT-Firmen aufgenommen: 1985 machte Texas Instruments den Anfang, inzwischen folgten Yahoo, Intel, Accenture, IBM, Cisco, Dell, Oracle, HP, SAP, Motorola, Siemens, Novell, McAfee u.v.a.m. Seine Bezeichnung als „das indische Silicon Valley“ erklärt sich dadurch von selbst. Grundlage waren sicher die guten Forschungs- und Ausbildungsinstitutionen mit der 1886 gegründeten Bangalore University und dem 1909 gegründeten Indian Institute of Science, die bis heute um zahlreiche weitere For- schungs- und Ausbildungseinrichtungen ergänzt wurden. Mit dem wirtschaftlichen Aufschwung der letzten Jahre ging ein starkes Bevölkerungswachstum und ein selektiver Anstieg der Lebensverhältnisse einher. Heute leben dort über 10.000 Dollar-Millionäre. Die IT-Firmen arbeiten meist in einem der drei großen Industrieparks: Software Technology Park of India, International Tech Park Bangalore oder Electronics City. Vorgänger der IT-Industrie war jedoch die Luft-, Raumfahrt- und Rüstungsindustrie, u.a. mit dem Hauptsitz der Indian Space Research Organisation ISRO. Neuerdings etabliert sich dort die Biotechnologie mit dem Aushängeschild Biocon als größtem indischen Biotechnologiekonzern. 6 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 7 Box 1: Wie Standortfaktoren Investitionsentscheidungen prägen - und umgekehrtii
  • 5. Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie weltweiten Standortnetzwerkes und gewinnen da- durch noch stärker an Attraktivität – für Unternehmen wie für Mitarbeiter. Dabei kommt es (fast naturgemäß) zu einer Konzen- tration wirtschaftlicher Aktivitäten von Unternehmen an bestimmten Standorten, teilweise mit einer be- sonderen branchenspezifischen Fokussierung. Diese führenden Standorte sind aus Sicht des strategischen Managements von IT-Unternehmen in zweierlei Hin- sicht von Bedeutung: (1) Sie generieren auf der Seite der Absatzmärkte die Nachfrage nach IT-Produkten und IT-Dienstleis- tungen. Dort, wo sich Unternehmen konzentrie- ren, kann die Bereitstellung von Leistungsangebo- ten besonders effektiv und ökonomisch besonders effizient erfolgen. (2) Sie ermöglichen die Bereitstellung der Human- ressourcen auf der Nachfrageseite. So stehen in diesen urbanen Fokalpunkten der Wirtschaft oft besonders umfangreiche Arbeitsmärkte bereit. Dies ist zum einen dadurch begründet, dass über- haupt eine hohe Bevölkerungszahl und -dichte vorliegen, aus denen sich die Arbeitsmärkte spei- sen. Zum anderen bieten diese Ballungszentren die notwendige Bildungsinfrastruktur in Form von Schulen, Hochschulen, Ausbildungsbetrieben, Forschungseinrichtungen und auch Konkurren- zunternehmen, in denen Humankapital begrün- det und weiterentwickelt wird. In jedem Fall lohnt es sich, solche Cluster näher zu betrachten, geben sie doch möglicherweise Auf- schluss über die Attraktivitätsfaktoren von Standorten. Dies soll im Folgenden geschehen. „[Es] sind (technische) Hochschulen, die durch die Ausbildung von Ingenieuren und Informatikern, durch den Transfer von Forschungsergebnissen in die Unterneh- menspraxis und durch die Förderung von Neugründungen und Spin-offs Vorausset- zung für die Entwicklung eines IKT*-Clus- ters sind.“ii Prof. Dr. Ralf Elbert, TU Darmstadt, 2009 Unterneh- mens-Cluster generieren Leistungsan- gebote und Humankapital 8 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 9 *Informations- und Kommunikationstechnologie
  • 6. Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie Ein Zentrum der IT-Welt ist ... Walldorf Die Kritik Hasso Plattners am Standort der Unterneh- menszentrale als „abseits vom Schuss“ mag vielleicht für den Mikrostandort zutreffen, sie wird der Lage Walldorfs im Hinblick auf die wirtschaftsgeographi- sche Gesamtbedeutung jedoch nicht gerecht. Auch in Deutschland lassen sich ähnliche Cluster- bildungen wie im Silicon Valley beobachten. Beispiele sind die starke Konzentration ingenieurna- her IT-Dienstleitungen in der Technologieregion um München, die Entstehung vieler IT-Start-ups um die Innovationszentren und Technologieparks in Berlin, die Halbleiterindustrie im Silicon Saxony mit dem Zentrum Dresden und nicht zuletzt die Rhein-Main- Neckar Region. Mit der Nord-Süd-Achse von Frank- furt bis Karlsruhe und der West-Ost-Ausdehnung von Saarbrücken über Kaiserlautern bis Aschaffenburg (siehe Abb.1) finden sich in dieser Region mit der SAP AG und der Software AG nicht nur die beiden größten deutschen Software-Häuser, sondern u.a. auch T-Sys- tems, T-Online und die Finanz-Informatik der Spar- kassen (um nur die Größten zu nennen). Die Region generiert nach einer Studie der französischen Ven- ture-Capital-Firma Truffle Capital mit vielen kleinen und mittelständischen Firmen einen Software-Umsatz von über 12,5 Mrd. Euro jährlich.iii Zum Vergleich: in der Region Paris erwirtschaften Unternehmen dieser Branche 2,4 Mrd. Euro, also gerade ein Fünftel! Auch weltweit gehört dieses Cluster der IT-Branche zu den führenden Regionen (siehe Tab. 1).v Vom Umsatz der 100 weltweit größten Softwareunternehmen wer- den beachtliche 50 Prozent in dieser deutschen Regi- on, in deren Mittelpunkt Walldorf liegt, erwirtschaftet. IT-Cluster in Deutschland 10 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 11 Abb. 1: Softwarecluster Rhein-Main-Neckariv
  • 7. Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie Damit liegt eines der weltweit bedeutendsten Regio- nalcluster der IT- und Telekommunikationsindustrie mitten in Deutschland. Humanressourcen als zentraler Standortfaktor Neben politisch-rechtlichen Voraussetzungen, einer Verkehrsinfrastruktur mit internationalen Anbindun- gen und technologischen Voraussetzungen erweist sich die Verfügbarkeit von hochqualifizierten Arbeits- kräften als entscheidender Standortfaktor. So wäre beispielsweise das Silicon Valley ohne die Stanford University kaum vorstellbar. Im Cluster Rhein-Main, Neckar, Saar finden sich u.a. die Univer- sitäten Frankfurt a. M., Heidelberg, Mainz und Saar- brücken, die Technischen Universitäten Darmstadt, Kaiserslautern und Karlsruhe sowie über 40 weitere Hochschulen, die für eine stetigen Strom an akademi- schen Nachwuchskräften in der Region sorgen. Auch die TU Dresden, die LMU und TU München oder die vier Universitäten und insgesamt über 30 Hoch- schulen in Berlin wirken als zentrale Standortfaktoren hinsichtlich der Konzentration von IT-Unternehmen. Humankapital durch Univer- sitäten und Forschungsin- stitute 12 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 13 Tab. 1: Wichtige IT-Regionen im Vergleichvi Region Schwerpunkt Einwohner Branchen- beschäftigte Branchen- Durchschnitts- einkommen Rhein-Main / Neckar / Saar Software, IKT- Dienst- leistungen 9 Mil. 175.000 50.000 € Silicon Valley (USA) Soft- / Hardware, Internet 4 Mil. 375.000 65.000 € Bangalore (Indien) Software / BPO 8,5 Mil. 300.000 15.000 €  
  • 8. Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie     Humankapital (gesamt) Lokale Forschungsstärke Bildungsindikator Forschungsindikator Eine ähnliche Bedeutung haben Forschungsinstitute, die für einen ständigen Wissenstransfer in den Regi- onen sorgen. Dies sind beispielsweise die Institute der Fraunhofer- und Max-Planck-Gesellschaft sowie die Helmholtz- und Leibniz-Gemeinschaft, die sich in Deutschland genau in den Regionen Rhein-Main, Neckar, Saar, Sachsen, Oberbayern und Berlin/Pots- dam zahlreich finden. Der EU Softwarecluster-Benchmark 2013 des Fraun- hofer-Instituts für System- und Informationsforschungvii greift dementsprechend das Kriterium Humankapital als Standortfaktor auf. Neben allgemeinen wirtschaft- lichen Rahmenbedingungen in verschiedenen Kate- gorien beschreibt die Kategorie Humankapital, wie hoch das für die Entwicklung der IT-Branche wichtige Potenzial der qualifizierten Beschäftigten ist. Die Kategorie besteht aus den Indikatoren zum Anteil der lokalen Forscher an der Gesamtzahl aller Forscher be- zogen auf die 100 führenden Software-Unternehmen der Truffle Top100 (Forschungsstärke), der Anzahl der Universitäten (Bildungsindikator) und dem Beschäfti- gungsanteil in der Wissenschaft und Technologieent- wicklung (Forschungsindikator). Wie Abbildung 2 – die Ranking-Ergebnisse des Fraunhofer-Instituts – zeigt, schneiden die wichtigsten 14 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 15 Abb. 2: Ranking von europäischen IT-Regionen in Bezug auf Humankapitalviii Rhein-Main, Neckar, Saar Berlin Berkskire, Buckinghamshire, Oxfordshire London Ile-de-France Oberbayern Kopenhagen Stockholm 4 1 2 3 7 4 1 2 3 8 4 1 2 3 8 4 1 2 3 11 deutschen IT-Cluster hinsichtlich dieses Kriteriums durchaus ambivalent ab. Zudem fällt im direkten Ver- gleich auf, dass – zumindest hinsichtlich des Kriteri- ums Humankapital – sich Walldorf im Softwarecluster Rhein-Main, Neckar, Saar in der europäischen Spit- zengruppe bewegt. 7 12 12 9
  • 9. Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie Lohnkosten als Standortfaktor auch im Hochqualifikationssegment Wie inTabelle 1 zu erkennen war, differieren die Lohn- kosten sogar in Industrien wie der Informationstech- nologie, die einen hohen Akademisierungsgrad und eine stark globalisierte Leistungserstellung aufweisen, im weltweiten Vergleich beträchtlich. Die indischen IT-Hochburgen Bangalore und Hyderabad haben vom niedrigen Lohnniveau bei gleichzeitig hohem Ausbildungsniveau der regionalen Arbeitsmärkte stark profitiert. Neben politisch-rechtlichen Voraussetzun- gen, einer Verkehrsinfrastruktur mit internationalen Anbindungen und technologischen Voraussetzungen erweist sich die Verfügbarkeit von hochqualifizierten Arbeitskräften als entscheidender Standortfaktor. HR-Faktoren im Standort-Entscheidungskalkül der Unternehmen Nach diesen grundsätzlichen Überlegungen sollen nun einige konkrete Beispiele betrachtet werden, wie Unternehmen die Verfügbarkeit von Humanres- sourcen im Entscheidungskalkül hinsichtlich ihrer Standortentscheidungen berücksichtigen. DELL beschäftigt weltweit über 100.000 Mitarbeiter in 42 Ländern und ca. 160 Standorten, ca. 1.500 Mitarbeiter sind in Deutschland beschäftigt. Die EU-Zentrale sitzt in Dublin, die Deutschland-Zentrale in Frankfurt a.M., ein Service- und Vertriebszentrum befindet sich in Halle (Saale). Bei DELL wird die Standortsuche von der globalen Region auf Länder und schließlich auf Städteebene heruntergebrochen. Wichtigster Standortfaktor: „Talent Availability“, der auch über Hochschulkooperationen sichergestellt wird. Weitere Schlüsselkriterien sind politische DELL stellt „Talent Avai- labilty“ über Hochschulko- operationen sicher 16 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 17 Abb. 3: Bruttoverdienst in der Software- und IT-Dienstleistungsbrancheix           0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 Bruttoverdienst 2010 in €
  • 10. Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie Stabilität, Infrastruktur, Energiekosten, -sicherheit und -ökologie sowie die Wahrscheinlichkeit von Naturka- tastrophen. Diese Kriterien werden dann nach Art der Niederlassung (z.B. Datenzentrum oder Produktion) gewichtet.x Der größte indische IT-Konzern WIPRO-Technologies und einer der Weltmarktführer für IT-Consulting und BPO (Business Process Outsourcing) startete in den 1940er Jahren als Hersteller für Sonnenblumenöl und beschäftigt heute über 130.000 Mitarbeiter, davon über 20.000 im BPO in 54 Ländern bei einem Um- satz von über 7 Mrd. USD. Während einige Standorte aus Sicht der Hauptkunden in den USA und Europa klassische Offshore-Standorte sind (Bangalore, Hyderabad, Delhi, Mumbai) wurden in den letzten Jahren zunehmend auch „Strategic Global Delivery Centers“ als Standorte in Europa (z.B. Bukarest in Rumänien, Atlanta in den USA, Monterrey in Mexiko oder Shanghai in China) etabliert. Grundlage dieser Standortentscheidungen ist ein 7-Punkte-Bewertungs- modell. Auch hier stehen die Humanressourcen als zentrales Argument der Standortentscheidung im Vor- dergrund. Kriterien sind die Verfügbarkeit und Kosten von Humankapital, Telekommunikationsinfrastruktur, Geschäftsumfeld, Infrastruktur, Lebensqualität, Si- cherheit und politische Stabilität. Die 450 deutschen WIPRO-Tech- nologies verwendet ein 7-Punkte-Be- wertungs- modell für Standortent- scheiden Mitarbeiter verteilen sich auf die Standorte Köln, Frankfurt a.M., München, Nürnberg und das Rechen- zentrum in Meerbusch aufgrund der „Strategie des Unternehmens, auf dem europäischen Markt Präsenz zu zeigen.“xi Ein drittes Beispiel, das die Rolle von Humanres- sourcen bei Standortentscheidungen illustrieren soll, kommt von Facebook.xii Die Standortentscheidung, um die es geht, betrifft das schwedische Städtchen Luleå ca. 100 km südlich des Polarkreises. Dort wird seit 2013 ein neues Rechenzentrum in Betrieb genommen – das größte Europas. Fast durchgängig arktische Temperaturen erlauben eine natürliche Küh- lung der Server, die Energieeffizienz (Power Usage Effectiveness) wird bei 1,04 liegen, üblicherweise liegt diese für Rechenzentren bei einem Wert von 3 PUE. Zudem steht in der Region günstiger Strom aus Wasserkraft zur Verfügung. Die Region besitzt Glasfaseranschlüsse, die Nähe zu einem Internet Exchange Point und zur Luleå Tekniska Universitetet, der nördlichsten Technischen Hochschule Europas mit immerhin 17.000 Studenten. Facebook macht sich die geringen Temperaturen Luleås zu Nutze 18 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 19 „Talent availability and geographic proximity to major clients is important for global delivery centres.“ Hariprasad Hedge Global Head of Operations, WiPRO
  • 11. Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie Fazit & Ausblick Unsere Betrachtungen haben gezeigt, dass Human- ressourcen einer der kritischen Standortfaktoren in der IT-Branche sind. Sowohl grundsätzliche Un- tersuchungen zur Standortattraktivität als auch die Standortbewertungskriterien von IT-Unternehmen weisen auf die Bedeutung des Faktors Personal bei der Standortwahl von Unternehmen hin. Nicht nur hinsichtlich des Kriteriums derVerfügbarkeit von hinreichend qualifiziertem Humankapital brau- chen die deutschen IT-Standorte den internationalen Vergleich nicht zu fürchten. Hinsichtlich Größe und Bedeutung stehen diese anderen europäischen und internationalen IT-Clustern nicht nach. Dass ausge- rechnet das Software-Cluster Rhein-Main-Neckar hier eine internationale Spitzenposition einnimmt, mag die Kritik von Hasso Plattner am Standort Walldorf relativieren. Gleichzeitig nehmen insbesondere die Regionen Rhein-Main-Neckar und Oberbayern bei den Lohn- kosten im IT-Bereich auch Spitzenpositionen ein. Dies kann einerseits als Standortnachteil interpre- tiert werden, anderseits auch als Ausdruck hoher Software- Cluster Rhein- Main-Neckar hat internationale Spitzenpositi- on inne 20 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 21 Standortfaktor Lars Bak – Ein besonderes Beispiel HR-orientierter Standortentscheidungen Kann es tatsächlich sein, dass ein kleiner Bauernhof im Nordosten Dänemarks die Standortentscheidungen von Google, einem der mächtigsten Internetkonzerne der Welt, beeinflusst? Ja, wenn Lars Bak dort wohnt. Bak war und ist einer der weltweit führenden Experten für JavaScript. Mitte der 2000er Jahre hielt er 18 US-Patente, hatte in den 1990er Jahren sieben Jahre für SUN Microsystems gearbeitet, hatte mit Studenten der Universität Aarhus, der zweitältesten Dänemarks, eine eige- ne Firma gegründet und schließlich bei Esmertec, spezialisiert auf JavaScript für Mobilanwendungen und Mitbegründer der von Google initiierten Open Handset Alliance zur Etablierung von Android-basierten Standards für Mobilgeräte, gearbeitet. Anfang des Jahrzehnts war Bak auf einem Bauernhof aus dem Jahr 1860 nähe Aarhus gezogen, damit seine beiden Töchter in ihrer Heimat aufwachsen konnten - und er wollte dort nicht mehr weg, selbst als Google ihn für die Entwicklung des Browsers Chrome haben wollte. Google nahm ihn trotzdem unter Vertrag, Bak begann seine Mannschaft zusammenstellen und als die Scheune des Bauernhofs zu klein wurde zog das dann zwölfköpfige Team in Räume der Universität Aarhus um. So entstand die berühmte V8-JavaScript-Engine für Chrome. Die Quintessenz dieser Standortentscheidung kommentierte Peter Friis, Chef von Google Dänemark, wie folgt: „Google geht an die Orte, wo es die größten Talente gibt. (...) Die traditi- onelle Denkweise war, die talentierten Leute nach Amerika zu fliegen, aber jetzt legen wir unsere Zentren in Umgebungen, wo Talente geboren werden.“xiii Box 2: Standortfaktor Lars Bak
  • 12. Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie Produktivität und Qualifikation der Arbeitskräfte ge- deutet werden. Die hohe Entlohnung in diesen Regi- onen als „Schmerzensgeld“ für die Unattraktivität der Standorte zu werten, wie es vielleicht Hasso Plattner tun würde, erschiene uns aber zu gewagt. Auch konnten wir sehen, dass Universitäten und Hochschulen als „Produzenten“ von Humankapital und Wissensgeneratoren eine entscheidende Rolle bei der Entstehung und Entwicklung solcher Standort- cluster spielen. Dies führt zu sich selbst verstärkenden Prozessen, so dass die bisher führenden deutschen, europäischen und internationalen IT-Standorte ihre Position tendenziell weiter ausbauen dürften. Wie das HR-Management der IKT-Branche sich auf diese Entwicklungen einstellen sollte, werden wir in einer der nächsten APRIORI Reviews aufgreifen. Hohe Lohnkosten: Standort- nachteil oder Qualitätmerk- mal? Unterversitäten als Produ- zenten von Human-Kapital 22 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 23
  • 13. Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie i Michael Kroker/Reinhold Böhmer (2013): Interview Hasso Plattner – ‚Wir müssen unternehmerischer werden’. Wirtschaftswoche,08.07.2013,wi-wo.de/ unternehmen/it/interview-hasso-plattner-wir-mu- essen-unternehmerischer-werden/8452056.html Jan Dams/Andre Taiber (2013): Milliardär Plattner warntvorSteuererhöhungen.DieWelt,28.07.2013, welt.de/wirtschaft/article118442047/Milli- ardaer-Plattner-warnt-vor-Steuererhoehungen.html Jan Dams/Joachim Fahrun/Andre Tauber (2013): Soft-ware-Riese SAP soll stärker auf Berlin setzen. Berliner Morgenpost, 28.07. 2013, morgenpost. de/berlin-aktuell/article118452210/Software- Riese-SAP-soll-staerker-auf-Berlin-setzen.html Daniel Bernock (2013): Hasso Plattner will den SAP-Standort Wall-dorf „wieder attraktiv machen. Rhein-Neckar-Zeitung, 07.08.2013, rnz.de/regio- nalwirtschaft/00_20130807000001_105612206_ Hasso_Plattner_will_den_SAP_Standort_Walldorf_.html o.V. (2013): SAP-Gründer plädiert für Berlin. Berliner Zeitung, 28.07.2013, berliner-zeitung. de/wirtschaft/hasso-plattner-sap-gruender-plae- diert-fuer-berlin,10808230,23848524.html ii PK Jayadevan (2012): Bangalore among the top 10 preferred entrepreneurial locations. The Economic Times, 12. april 2012, articles.economictimes. indiatimes.com/2012-04-12/news/31574639_1_ startups-venture-capital-early-stage Mini Joseph Tejaswi (2007): Bangalore Third Ri- chest City in the Country. The Times of India, 01. April 2007, timesofindia.indiatimes.com/NEWS/ India_Business/After_Mumbai__Delhi_Bangalo- re_home_to_richest/articleshow/1842018.cms iii Truffle Capital (2010): Region Rhein-Main-Neckar hat in der europäischen Softwarebranche weiter die Nase vorn. Pressemitteilung vom 18. Novem- ber 2010. truffle.com/wp-conent/uploads iv Karte erstellt bei www.stepmap.de v In Anlehung an Ralf Elbert/Fabian Müller/João Daniel Persch (2009) mit aktualisierten Daten: IKT-Cluster - Potenzial der Region Südhessen/ Rhein Main Neckar zur Entwicklung eines Clusters der Informations- und Kommunikationstechnolo- gie. Technische Universität Darmstadt, Cluster & Wertschöpfungsmanagement. Darmstadt 2009 vi In Anlehnung an Prof. Dr. Ralf Elbert/Dipl.-Wirtsch.- Ing Fabian Müller/Dipl.-Wirtsch.-Inf. João Daniel Persch (2009) mit teils aktualisierten Daten: IKT-Cluster: Potenzial der Region Südhessen/Rhein 24 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 25
  • 14. Standort als Personalstrategie Standort als Personalstrategie Main Neckar zur Entwicklung eines Clusters der Informations- und Kommunikationstechnologie. Technische Universität Darmstadt, Cluster & Wert- schöpfungsmanagement, 6 (in Anlehnung an den Text) vii Timo Leimbach/Sven Rung (2013): EU Soft- warecluster-Benchmark 2013. Fraunhofer-Instituts für System- und Informationsforschung, November 2013 viii Timo Leimbach/Sven Rung (2013): EU-Soft- warecluster-Benchmark 2013. Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung ISI, Karlsru- he, 25.11.2013, 38 ix Timo Leimbach/Sven Rung (2013): EU-Soft- warecluster-Benchmark 2013. Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung ISI, Karlsru- he, 25.11.2013, 38 x The Economist – Economist Intelligence Unit (2012): Hot spots - Benchmarking global city competitive- ness. London et al. 2012, 17, und www.dell.dom xi The Economist – Economist Intelligence Unit (2012): Hot spots - Benchmarking global city competitiveness. London et al. 2012, 14, und www.wipro.dom xii Ashlee Vance (2013): Inside the Artic Circle, Where Your Facebook Datas Lives. Bloomberg Busi-nessweek, 04. Oktober 2013, busi-nessweek. com/articles/2013-10-03/facebooks-new-data- center-in-sweden-puts-the-heat-on-hardware-ma- kers Mark Gregory (2013): Inside Facebook’s Green and Clean Arctic Data Centre. BBC News, 13. Juni 2013, bbc.co.uk/news/business-22879160 xiii Jan Mygind (2008): Her er historien bag Chro- mes danske V8-motor. Computerworld, 03. September 2008, computerworld.dk/art/47750/ her-er-historien-bag-chromes-danske-v8-motor Jennifer Schenker (2008): Google’s Chrome – The Danish Magic Inside. Bloomberg Businessweek, 12. November 2008, businessweek.com/sto- ries/2008-11-12/googles-chrome-the-danish-ma- gic-insidebusinessweek-business-news-stock-mar- ket-and-financial-advice) bbmp.gov.in nasscom.org karunadu.gov.in 26 APRIORI REVIEW APRIORI REVIEW 27
  • 15. Impressum Autoren: Sebastian Berblinger, Michael Knörzer Veröffentlichung: 2014 Herausgeber: APRIORI – business solutions AG Schwalbenrainweg 24 63741 Aschaffenburg Telefon: 069-668050-175 Telefax: 069-668050-400 www.apriori.de Vorstand: Dipl.-Kfm. Sebastian Berblinger Dipl.-Kfm. Marius Meisel Aufsichtsratsvorsitzender: Dipl.-Inf. Gerhard Rienecker Sitz der Gesellschaft: Aschaffenburg Registergericht: Amtsgericht Aschaffenburg Registernummer: HRB 9324 Inhaltlich Verantwortlicher gemäß § 55 Abs. 2 RStV: APRIORI – business solutions AG © 2014 APRIORI – business solutions AG Alle Rechte vorbehalten. Ihr Ansprechpartner Sebastian Berblinger Tel. 069-668050-601 sebastian.berblinger@apriori.de Über uns Die APRIORI – business solutions AG ist eine Per- sonal- und Managementberatung. Wir vermitteln kompetente Experten & Führungskräfte und bieten innovative, maßgeschneiderte Lösungen für das Or- ganisations- und Personalmanagement.
  • 16. APRIORI – business solutions AG Schwalbenrainweg 24 63741 Aschaffenburg www.apriori.de