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© Friedag / Schmidt 2014
Willkommen
Zukunft ?
1
Ziel des Foliensatzes: Hilfe, um den vermittelten Stoff nachzuvollziehen.
© Friedag / Schmidt 2014
"Wer ständig glücklich sein möchte,
muss sich oft verändern."
___________________
Konfuzius
2
© Friedag / Schmidt 2014
„Jedes Wort zu viel ist ein Gedanke zu
wenig."
___________________
Albrecht Hauss
3
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
4
© Friedag / Schmidt 2014
Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre
Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?
 Wir erhalten gemeinsame Ziele
 Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen
 Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten
und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner
 Wir machen Betroffene zu Beteiligte
Wir wollen, wir müssen
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !
01 Einführung / Vorstellung
5
© Friedag / Schmidt 2014
Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung
und -umsetzung mit der BSC
Bereitschaft und Fähigkeit
 Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen
 Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten
 Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele
 Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen
 Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist
 Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen
 Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen
01 Einführung / Vorstellung
6
© Friedag / Schmidt 2014
52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen.
Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im
nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein
werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich
das Unternehmen verlassen!"
Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2
BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?
01 Einführung / Vorstellung
7
© Friedag / Schmidt 2014
Auch im Jahr 2013 ist es Führungskräften in Deutschland
nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen:
 17 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits
gekündigt.
 67 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach
Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab.
 16 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe
emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind
bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen.
Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2013.aspx
Ist es besser geworden ?
01 Einführung / Vorstellung
8
© Friedag / Schmidt 2014
Arbeitsmotivation als Schlüssel zum Erfolg
Wertschätzung ist der wichtigste Motivationsfaktor;
Die wichtigsten Demotivationsfaktoren sind1:
 Keine Wertschätzung der Mitarbeiter(81%)
 Fehlende Ressourcen (69%)
 Kein klarer Beitrag zum Unternehmenserfolg erkennbar (65%)
 Unklare Unternehmensstrategie (62%)
1 aus: Tagesspiegel, 14.12.2014: repräsentative Befragung von 400 Personalern durch MIMF München
01 Einführung / Vorstellung
9
© Friedag / Schmidt 2014
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung
10
© Friedag / Schmidt 2014
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung
11
© Friedag / Schmidt 2014
 Tagungsunterlagen
 Mitschrift / Versand per e-Mail
 Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen
 Flexibles Zeitmanagement
 Essenszeiten
 Kaffeepausen / Rauchen
Organisation
01 Einführung / Vorstellung
12
© Friedag / Schmidt 2014
 Absolute Vertraulichkeit
 Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen
 Schweigen bedeutet Zustimmung
 Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit
 Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung
aller Teilnehmer
 Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit
 Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich
Unsere Vereinbarungen
01 Einführung / Vorstellung
13
© Friedag / Schmidt 2014
Vorgehensweise: die Lernpyramide
01 Einführung / Vorstellung
den Stoff lesen Lesen 10%
den Stoff hören Worte hören 20%
den Stoff sehen Bilder ansehen 30%
Ergebnisse sehen Demonstration beobachten 50%
den Stoff selbst erläutern Rede halten 70%
selbst anwenden real TUN bzw. simulieren 90%
14
© Friedag / Schmidt 2014
Bitte versuchen Sie, in 1 Minute Ihre(n) Kolleg(en)in vorzustellen:
 Familiensituation
 Wofür ist sie / er im Unternehmen verantwortlich ?
 Engagement
 Hobbies
 Womit kann man sie / ihn überraschen ?
Bitte erläutern Sie uns:
 Ihre 2 Ziele bis 2020
 Ihre Erwartungen an den Workshop
Vorstellung
01 Einführung / Vorstellung
15
© Friedag / Schmidt 2014
 Strategieentwicklung und -umsetzung
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
 Vorstand des Internationalen Controller Verein eV
Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie
Dr. Walter Schmidt
Dr. Walter Schmidt
ask Dr. Walter Schmidt
Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin
Fon +49 30 64 84 96 26
Fax +49 30 64 84 96 27
Mobil +49 172 318 40 11
walter @ ask-schmidt.de
www.ask-schmidt.de
Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.
verheiratet, 2 Kinder
selbständiger Berater für
angewandte strategie und kommunikation:
01 Einführung / Vorstellung
16
© Friedag / Schmidt 2014
selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
 praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
Internationaler Controller Verein eV
 Für 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit
 Leiter des internationalen Arbeitskreises
Hobbies: Neues entdecken bei Reisen,
Fahrradtouren, Wandern,
Sport: Volleyball, Ski fahren, Segeln
Herwig R. Friedag
Dr. Herwig R. Friedag
Friedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin
Fon +49 30 80 40 40 00
Fax +49 30 80 40 40 01
consult @ friedag.com
www.friedag.com
Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.
verheiratet, 2 erwachsene Kinder
01 Einführung / Vorstellung
17
© Friedag / Schmidt 2014
Veröffentlichungen
Gesamtauflage > 80.000 Exemplare
in CZ, D, FIN, PL, RUS
1999, 2000, 2002
2001
2003
2005
2004
2002, 2003, 2005, 2011
2009
2000, 2002, 2004, 2012
01 Einführung / Vorstellung
18
2014
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
19
© Friedag / Schmidt 2014
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Kaplan/Norton
Balanced Scorecard
translate strategy into action!
02 Grundlagen
20
Friedag/Schmidt
einfach konsequent!
© Friedag / Schmidt 2014
bewahren
& verändern
Bilder
(Vision)
Ziele
Sinn für
Andere Sinn für uns
Messbarkeit
Stimmige
Kennzahlen
Balanced Scorecard –
Menschen führen mit messbaren Zielen
21
02 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2014
 Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?
 Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?
 Verständlichkeit
 Handhabbarkeit
 Bedeutsamkeit
Dem Maßgeblichen ein Maß geben
22
02 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2014
Geldaufwand
GeldzuflussPotenzialzufluss
entwickeln ausschöpfen
Aufträge / Vertrieb
Kapazitäten nutzen
Qualitätssicherung
Mitarbeitereinsatz
Liquiditätssicherung
Disposition der Partner
Marketing
Kapazitäten entwickeln
Qualitätspotenzial
Mitarbeiterkompetenz
Investorenbeziehung
Partnerschaft
strategisch operativ
Potenziale
Möglichkeiten
+
Fähigkeiten
Was ist strategisch, was ist operativ ?
tun ?nichts tun ?
langfristig ? kurzfristig ?
23
02 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2014
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich
nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."
___________________
Mark Twain
24
© Friedag / Schmidt 2014
Strategische Fragen der Unternehmensführung
Geschäftsidee
Orientierung
Geschäftsmodell
Konkretisierung
mifri. Planung
Budget / Liquidität
Balanced Scorecard
Zukunftsorientierung
Geschäftsprozesse
Rechnungslegung
1. Kennen wir die Grund-Idee
unseres Geschäfts?
2. Wie kann mit der Idee genügend
Geld verdient werden, um die Strategie
nachhaltig zu finanzieren?
3. Welche Unternehmens-Politische-
Orientierung (UPO) leiten wir aus der
Geschäftsidee ab?
4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie
wir die Orientierungen umsetzen wollen?
5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der
Umsetzung konzentrieren?
6. Wie binden wir die Umsetzungs-
Aktivitäten in die Pläne ein?
7. Aus welchen Quellen soll das konkrete
TUN vor Ort finanziert werden?
25
02 Grundlagen
Leistungskern
© Friedag / Schmidt 2015
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-
Nutzung
26
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine
© Friedag / Schmidt 2014
"Alle Veränderungen, sogar die
meistersehnten, haben ihre Melancholie.
Denn was wir hinter uns lassen,
ist ein Teil unserer selbst.
Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen,
bevor wir in ein anderes eintreten
können.."
___________________
Anatole France
27
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
28
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-
Nutzung
29
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine
© Friedag / Schmidt 2015
© Friedag / Schmidt 2014
Geschäfts-Idee: Sinngebung
Werte
(Identifikation)
Vision
(grundsätz-
liche Aus-
richtung)
Mission
(gesellschaft-
liche Bestim-
mung)
Worauf sind
wir stolz?
Was streben
wir an?
Für wen sind
wir da?
 Was würde uns immer
wieder neu herausfordern ?
 Kein Ziel, sondern eine Motivation,
aus der wir Ziele ableiten können
Was ist unser Auftrag,
unser einzigartiger Beitrag
für andere?
Wem würde was fehlen,
wenn es uns nicht gäbe ?
 Werte: was ist im Unter-
nehmen erwünscht ?
 Klassische Unternehmens-
werte sind z.B. Fairness,
Innovationsfähigkeit oder
gesellschaftliches
Engagement
 Werte haben einen großen
Einfluss auf das Verhalten
und setzen Maßstäbe für
das Miteinander
30
03 Konzept
© Friedag / Schmidt 2014
Die Identität, die Werte unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Worauf wir stolz sind
ICH sein dürfen und WIR sein wollen:
Der Einzelne wächst im Team
Verbundenheit mit der Region erleben können
31
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Die Vision unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Wie wir miteinander umgehen wollen
Respekt im Konflikt und in der Vielfalt
 Was wir erreichen wollen
Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region
 Wo wir uns positionieren wollen
Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans
32
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Die Mission unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Was der Zweck, der gesellschaftliche Auftrag unseres
Unternehmens ist
Den Menschen der Region Heimat geben
 Für wen wir da sind (unsere Partner)
Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter,
regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft,
Sponsoren, Medien …
33
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Leistungskern:
Im Spannungsfeld des Marktes bestehen
34
Fähigkeiten /
Prozesse
Marketing
erlaubte
Kosten
Begehrlichkeit
("Gier" > "Schmerz")
ProduktGut
Preis Kosten
03 Konzept
Leistungskern
© Friedag / Schmidt 2014
"Wer ein Warum zum Leben hat
erträgt fast jedes Wie."
___________________
Friedrich Nietzsche
35
03 Konzept
Das Geschäftsmodell plausibilisiert
die Tragfähigkeit der Geschäftsidee
© Friedag / Schmidt 2014 36
Einzigartigkeit
Kundenbedürfnis
Kunden-Typ
Kernkompetenz
Welche(s) Kundenbedürfnis(se)
können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen
als alle Wettbewerber?
Passen wir zu diesem
Kundentyp?
Welche Bedürfnisse wollen wir
mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wir
dazu die passenden
Kunden?
Welche Produkte / Tätigkeiten /
Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die
passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?
Wie "ticken" Kunden mit jenen
Bedürfnissen, die wir
befriedigen wollen?
Passen diese Kunden
zu uns?
Sinn
Leistungskern
Geschäftsidee
Geschäftsmodell:
Kann mit diesem Geschäftsmodell genügend
Umsatz- und Margen-Potenzial erschlossen werden,
um die Geschäftsidee zu finanzieren?
03 Konzept
© Friedag / Schmidt 2014
Unser Geschäftsmodell
Beispiel:
 Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit uns
 Kernkompetenz
Fußballfeste feiern
 Kundenbedürfnis
Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit
 Zielpersonen
Menschen der Region
37
Beispiel
wirtschaftlich
relevante
Qualität
© Friedag / Schmidt 2014
Unser strategischer Qualitätsanspruch
38
Qualität gem. ISO-9000
„Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt“.
Erfüllung von Spezifikationen
In welchem Maße glauben die
Menschen an die versprochene
Qualität ?
Abgrenzung
Inwiefern rechnen die Menschen
diese Qualität uns zu ?
Vertrauen
Welche Bedeutung hat diese
Qualität für die Menschen?
Begehrlichkeit
Gibt es weitere Anbieter dieser
Qualität zu vergleichbaren Preisen ?
Wieviel verbleibt uns für
die Zukunftssicherung ?
Rentabilitätsanspruch
Zahlungsfähigkeit
Einzigartigkeit
03 Konzept
Welche Zahlungsbereitschaft erzeugt .
die wahrgenommene Einzigartigkeit bei den
Menschen und sind sie fähig, sie zu leisten?
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
39
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-
Nutzung
40
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine
© Friedag / Schmidt 2015
© Friedag / Schmidt 2015
Orientierung des Geschäfts auf eine Agenda
Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen?
UPO
(Unternehmens-
Politische
Orientierung)
41
04 Entwicklung
Agenda
Umsatz
Produk-
tivität
Qualität
Gewinn
Mitarbeiter-
bindung
...
Welche strategischen Bausteine benötigen wir für
die Umsetzung der UPO ?
© Friedag / Schmidt 2015
Konkretisierung der UPO
42
04 Entwicklung
 Idee strukturieren:
Entwicklungs-Roadmap,
Märkte, Kunden, Preis-Niveau(s),
Mitarbeiter & Qualifikationen,
Wertschöpfungstiefe, ...
 Konkretisierung:
zeitlichen Abfolge der
strategischen Bausteine
 Fokussieren:
Auswahl des strategischen Bausteins,
der für die nächsten 1 ... 3 Jahre auf die
Tagesordnung gesetzt wird
BSC
Baustein
3
Baustein
2
Baustein
4
Baustein
5
© Friedag / Schmidt 2014
Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ?
(UPO)
 Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter
 Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:
 > 100 Mio € Umsatz
 5% EBIT-Marge (nachhaltig)
 starke Marke als gemeinsames Dach
 Bekanntester Sportverein der Region
 …
43
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Die Orientierung unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 UPO
bis 2020 sind wir der bekannteste Sportverein der Region
 Kernproblem, das wir lösen müssen
in welcher Liga spielen wir ?
 Unsere Lösung
Aufstieg
44
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2015
Fokussierung der Strategie-Umsetzung
Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell
Agenda
45
02 Entwicklung
Fokussieren auf
einen Baustein: BSC
1
Strategische
Bausteine
Produkte
Führung
Kommuni-
kation
Organi-
sation
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
46
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-
Nutzung
47
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine
© Friedag / Schmidt 2015
© Friedag / Schmidt 2014 48
Orientierung
durch Ziele
finanzielle
Ressourcen
Motivation zur
Umsetzung
xx
zeitliche
Ressourcen
x
Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung
(Balanced Scorecard)
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
subjektiv:
Was sind wir bereit,
(uns an-) zu tun und
konsequent zu
verantworten?
objektiv:
Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen
wir uns bekennen?
Was ist eine Balanced Scorecard ?
49
Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan
werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?
50
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
 Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?
 Was wollen wir jetzt tun?
 Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum)
 Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“)
 Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ?
 Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ?
I. Ziele vereinbaren
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
Leitziel Leitbild
Leitkennzahl
51
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?
Die nächsten drei Jahre
Strategischer Zeitraum
 Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit
in den jeweiligen Branchen ab
 z.B. Forst-Industrie 30 Jahre
Stahl-Industrie 15 Jahre
Automobil-Industrie 4-5 Jahre
Software-Industrie < 2 Jahre
 Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen
Unternehmens-Planung entsprechen
52
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
 Was wollen wir erreichen ?
 Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?
Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die
nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region
Leitziel
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter
unseres Unternehmens bestimmt.
Beispiel 53
© Friedag / Schmidt 2014
 Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
 Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
 Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitbild
Wir sind der Identifikationsverein der Region
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis
unserer potenziellen Kunden / Partner;
es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen,
die wir auch erfüllen müssen.
54
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Eine Kennzahl für das Unternehmen
 Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?
 Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen
Entscheidungen unterwerfen wollen ?
Leitkennzahl
Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten)
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere
gemeinsame Orientierung
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
55
Beispiel
Ziel
Strategische Themen
Kennzahl
© Friedag / Schmidt 2014
II. Strategische Koordinaten entwickeln
Was
ist zu
tun?
Mit wem /
für wen
wollen wir
es tun?
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Das Strategische Haus
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
56
Ziel
Entwicklungsgebiet
Kennzahl
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
 Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen),
denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-
schaubaren Zeit widmen müssen ?
 Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
 Weniger ist mehr !
Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen
Strategische Themen
Was
ist zu
tun?
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
57
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
 Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?
 Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der
Stakeholder für unser Leitziel ?
 Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere
strategischen Themen einzusetzen ?
 Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
 Weniger ist mehr !
Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
(Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)
58
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
(Perspektiven)
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Durch welche
spezifischen Ziele
gewinnen wir das
Interesse der
Stakeholder für unser
Leitziel?
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
59
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen
60
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Für jedes Zimmer:
Was tun wir?
Was lassen wir ?
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
61
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Jede Aktion prüfen, ob sie
 konkret ist
 zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und
 der strategischen Themen passt !
Ziel
Aktion
Kennzahl
strategische Themen Entwicklungsgebiete
Das ZAK-Prinzip
62
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
So viele ZAK´s
63
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Ziel: Trainingsbegeisterung wecken
Aktion: gemeinsame Trainings mit den
jeweils niedrigeren Spielerklassen
Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Was
ist zu
tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
64
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
65
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
© Friedag / Schmidt 2014
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Projekt A
Kennzahl
Ziel
Projekt G
Kennzahl
Ziel
Projekt B
Kennzahl
Ziel
Projekt C
Kennzahl
Ziel
Projekt D
Kennzahl
Ziel
Projekt E
Kennzahl
Ziel
Projekt F
Kennzahl
IV. Strategische ProjekteEntwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Was
ist zu
tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
66
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese
zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden.
Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit
 Eindeutiger Verantwortlichkeit
 Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten
 Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten
 Besserer Organisation der Arbeit
Strategische Projekte
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für
das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
67
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
 Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare
Projekte zu erarbeiten
 Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller
BSC-Projekte initiieren
 „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl,
strategische Themen und Entwicklungsgebiete) vorschlagen
 Erarbeiten Zielkennzahlen
(Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und
Entwicklungsgebiete):
- "Rechenregeln" definieren
- aktuelle Istwerte ermitteln
- Planwerte vorschlagen
 Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes
 Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen
 Jour fix für die Projektleiter einrichten
Aufgaben der Gesamtprojektleitung
68
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
 Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter),
ggf. Experten hinzuziehen
 Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich
kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)
 Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten
ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen
Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen
69
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
 Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht
werden soll ?
 Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete
Zielorientierung
 Vorschlag für zukünftigen Projektleiter
Projektziel bestimmen
70
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
 Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die
- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt
(eher Frühindikator) bzw.
- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt
(eher Spätindikator)
 Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert
erfassen zu können
 Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert
 Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal
Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl,
Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen
71
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
 Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig
sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?
 Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als
drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen
 Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das
operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein
 Budget für Projekt-Abschlussfeier
 Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen
Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen
72
06 Umsetzung
Nur Grobplanung –
eine „Detailplanung nur für die nächsten beiden Meilensteine
© Friedag / Schmidt 2014
 Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen
Meilensteine definieren
 Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine?
Bitte schätzen Sie den Aufwand für:
- laufende Kosten
- Investitionen
- Mitarbeiteraufwand
(in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)
Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"
 Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
 Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen
Ermitteln der benötigten Ressourcen
73
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Kein Projekt ohne
 Projektziel
 Verantwortliche (Kümmerer, Macher, Pate)
 Erwartete Projektkosten
 Zeitlicher Aufwand
 Erwartete Fertigstellung bis …
 Projektkennzahl mit Plan und Ist (nach Quartalen)
 Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
 Auswirkungen auf die Liquidität
 Risiko-Darstellung / Ausstiegs-Szenario
 Wenn möglich nicht länger als 12 Monate
 Detaillierte Planung für die nächsten zwei Meilensteine;
den Rest nur grob planen!
Strategische Projekte - Zusammenfassung
74
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
 Bewertung der
Projekt-Auswirkung
auf Basis der
ZAK-Zuordnung
BSC-Matrix
75
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Schnelle Erfolge
Mit welchem Projekt lässt
sich am schnellsten Erfolg
realisieren (Quick Win) ?
Dringlichkeit
Welches Projekt muss
warum zuerst starten ?
Wichtigkeit
Welches Projekt hat den
größten Einfluss auf den
Unternehmenserfolg ?
BSC-Matrix
Welchen Einfluss
hat das Projekt auf
die strategischen Ziele ?
Priorisierung
Beschlussfassung über den Beginn der ersten
Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard
nach 7 Wochen …
76
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
„Wer etwas Großes will, der muss sich
beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat
nichts und bringt es zu nichts."
___________________
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
77
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
 Umsetzungszeitplan skizzieren
 Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken
 BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden
 Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen
 Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur
Entscheidung stellen
 Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur
strategischen Ausrichtung
 Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung
 Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten
Beschlussfassung zur Umsetzung der
strategischen Projekte
78
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
 Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen
Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:
- Kümmerer
- Macher
 Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und
Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)
 Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:
- Anerkennung
- Karriere
- nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien
 unternehmerisches Risiko fordern und fördern
Verantwortung und Interesse
79
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Das Wichtigste:
 Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen
 Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare
 Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und
fordern Sie Konsequenz
 Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die
Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard
Für Akzeptanz sorgen
Projektumsetzung mit
Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
80
06 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
81
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
Strategisches
Haus
Strategische
Projekte
© Friedag / Schmidt 2014
V. Führen mit der BSC
Strategisches Geschäft
(Potenzial-Entwicklung)
Operatives Geschäft
(Potenzial-Nutzung)
Veränderungen
führen
Geld für
Veränderungen
erwirtschaften
Berichts-Scorecard
Das ganze
Unternehmen auf die
Strategie ausrichten
 Strategische und operative Ziele verknüpfen
 Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
 Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)
82
Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Strategisches Haus
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
Wer ist verantwortlich für die
Kennzahlen des Strategischen
Hauses ?
83
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Berichts - Scorecard
Reporting mit der Vier-Felder-Matrix
Probleme
Maßnahmen
Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
Messbare Ziele
strategisch operativ
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?
84
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Berichten mit der Scorecard
 Auswahl wichtiger strategischer Ziele und dazu passender Kennzahlen
aus der Führungs-Scorecard
85
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Berichten mit der Scorecard
 „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger:
 Aufsichtsrat
 Konzernleitung
 Banken
 Behörden
 …
 Detail-Definition / Zusammenstellung der wesentlichen operativen Ziele
und Kennzahlen und Gegenüberstellen mit entsprechenden
strategischen Zielen und Kennzahlen
 Nicht der Controller, sondern der Manager beschreibt Problem-
stellungen, eingeleitete Maßnahmen und Erfordernis für diesbezügliche
Entscheidungen
86
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Kommunikation:
„Gesagt ist nicht gehört.
Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)
Gehört ist nicht verstanden.
Verstanden ist nicht einverstanden.
Einverstanden ist nicht angewandt.
Angewandt ist nicht beibehalten.“
Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren,
sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
87
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
"Es ist nicht genug, eine Sache zu
beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."
___________________
Friedrich Nietzsche
88
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
89
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-
Nutzung
90
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine
© Friedag / Schmidt 2015
Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf
24.07.
30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung zum
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf
24.07.
30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung zum
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf
24.07.
30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung zum
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
© Friedag / Schmidt 2014
VI. Einordnen in den Führungsprozess
Beitrag
 1. Ebene
 2. Ebene
 3. Ebene
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
strategisch operativ
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
strategisch operativ
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Kontakte
Region
Treffen
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Image
Fans
Fanclubs
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
mehr Mitglieder
Mitglieder-
Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Zuwendung
Nachwuchs-
förderung
Trainerquote
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
strategisch operativ
Beitrag
Fragestellung:
Was kann mein Bereich für die Erreichung
der Unternehmensziele beitragen?
91
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
 Quartals-Previews in der „BSC-Runde“
 über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen
 Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft
 erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern
 Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische
Balanced Scorecard erarbeitet werden soll
- Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?
- Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels
sinnvoll und notwendig ?
- Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?
- Schwerpunkte setzen
 Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung
vereinbaren
Verbreitung der BSC im Unternehmen
92
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
 Abstimmen von
Unternehmens- und
Bereichszielen
 Entwicklungsfelder als
Schwerpunkte für
Führungs-Scorecard
in den Bereichen
 Ablaufschema für die
Einführung im gesamten
Unternehmen
(Schulung von Moderatoren)
 Aufwand beachten für
Strategieerarbeitung und
-umsetzung
Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen
93
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
 Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein
 Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden
 jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages
 Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen
 Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun
 Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts-
empfänger beobachten
VII. Lernprozess organisieren
94
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
 Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis
zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung
 Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele
fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen
 Diskutieren Sie,
- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in
der Berichts-Scorecard) eintreten;
die richtigen Dinge tun
- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;
die Dinge richtig tun
Strategischen Dialog pflegen
95
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Sie sollten sich fragen,
 ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es
verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das
strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren
 ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv
genug erfolgt
 ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives
Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet
haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der
Darstellung Ihrer Entwicklung
Strategisches Lernen
96
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Zukunftsorientierung mit UPO und BSC
97
07 Führen
UPO = im Zieljahr:
- Umsatz
- Mitarbeiter
- Gewinn
- Kunden (gruppen)
- Produkt (gruppen)
Orientierung
Strategische
Bausteine
 Projektion der möglichen Entwicklung
(auch in Szenarien)
 Plausibilitätsprüfung der Strategie
 Ableitung der jetzt zu treffenden
Entscheidungen
 Umsetzung mit der BSC
Präzisie-
rung BSC
Koordination von Previews & Projekt-Management
Strategie-Kreis
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Monatlicher Jour Fix zur Projektbearbeitung
Preview 1 Preview 2
04 Nutzung
(Beispiel)
Preview 3
Agenda
Strategisches
Haus
© Friedag / Schmidt 2014
Konsequenz-Management
99
Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell
Agenda 2020 Strategisches
Haus
Mut zur
Führung
Regeln
Aufmerk-
samkeit
Steuerung
Klare Ziele
08 Konsequenz
Persönliche Maxime finden
© Friedag / Schmidt 2013 100
Meine individuelle Umsetzung:
 Klare Ziele: Ich tue mir meine Ziele selbst an.
(verinnerlichen = ins „schnelle Denken“ bringen)
 Regeln 1: Ich bin für mein Handeln verantwortlich.
 Regel 2: Ich sehe immer, was ich fördere.
 Aufmerksamkeit: Ich beachte meine Ziele täglich.
 Steuern: Ich ritualisiere meine Ziel-Kontrolle durch Symbole.
 Mut 1: Ich nehme mir die Kompetenz, die ich brauche und bin bereit,
mir dafür ab und an eine „blutige Nase“ zu holen.
 Mut 2: Ich reagiere im Hier und Heute oder gar nicht.
 Das Zusammenspiel trainieren!
© Friedag / Schmidt 2014
„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Action"
___________________
Kaplan / Norton (1992)
101
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Geschäfts-Idee
unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag
Geschäftsmodell
die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen
Strategisches Leitziel
was wir uns jetzt vornehmen
Strategische Themen / Interessengruppen
mit den relevanten Stakeholdern
zu bearbeitende Themen
Strategiezentrierte Aktionen
konkretes Tun zur Zielerreichung
Strategische Projekte
die Arbeit organisieren
Der Managementprozess BSC fokussiert
102
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
 1 Tag
Lust-mach-
Workshop
Workshop 1:
Strategie-
Erarbeitung
Workshop 2:
Strategie-
Umsetzung
Beschlussfassung
Vorbesprechung
Kennenlernen
 1 Tag
 1 Tag
 3 Tage
 1 Tag
Berichts-Scorecard 1 Tag
 3 Tage
Strategische
Analyse
Strukturierung
strateg. Projekte
1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau
Struktur einer BSC-Einführung
103
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
Zeit für die Strategie
Empfehlung:
mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen
104
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
Management-Kalender
105
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
 Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben
 Anfangs reicht MS-EXCEL
 Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme
 Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle
bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung
 Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen,
dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung
Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den
Einsatz der BSC ?
106
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
„Es wird sich nichts ändern,
wenn wir nichts ändern."
___________________
Dr. Rabold
107
08 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
108
Fokussierung
© Friedag / Schmidt 2014
Balanced Scorecard
Der rote Faden
Controlling
TUN PLANUNG
Fazit 109
Zahlungsströme
© Friedag / Schmidt 2014
 Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an
 Suchen Sie den offenen strategischen Dialog
 Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen
 Geben Sie ganz konkrete Orientierungen
 Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)
 Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen
 Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept
 Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld
 Organisieren Sie schnelle Erfolge
 Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem
Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
110
Fazit
© Friedag / Schmidt 2014
 Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie
 Meiden Sie unscharfe Begriffe
 Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem
 „Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen
 Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium
 Beschränken Sie sich  weniger ist mehr!
 Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien
Sie kein Perfektionist
 Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation
 Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen
 Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung
 Drücken Sie die BSC nicht durch
Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
Fazit 111
© Friedag / Schmidt 2014
„Das Einfache ist nicht immer das Beste.
Aber das Beste ist immer einfach"
___________________
Mies van der Rohe
112
© Friedag / Schmidt 2014
 Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie
operativen Zielen
 Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und
zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter
 Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen
Stakeholdern
Fazit
Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung
mit der Balanced Scorecard ?
Strategie als Führungsaufgabe zur
nachhaltigen Unternehmenssicherung !
Fazit 113
© Friedag / Schmidt 2014
 Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und
führt altbekannte Ideen zusammen
 Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung
unserer Strategien
 Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im
Unternehmen
 Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer
Strategien helfen
Balanced Scorecard
Fazit 114
© Friedag / Schmidt 2014
 "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem"
Friedag / Schmidt
 "Balanced scorecard is management, not measurement"
Kaplan / Norton
balanced scorecard
transforms strategy into action
Fazit 115
© Friedag / Schmidt 2014
 Internet
www.scorecard.de
(Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)
 Fachbücher
1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem
ISBN 3-448-04061-4 € 29,65
2. My Balanced Scorecard
ISBN 3-448-04696-5 € 39,80
3. TaschenGuide Balanced Scorecard
ISBN 3-448-06149-2 € 6,90
4. Balanced Scorecard at work
ISBN 3-448-05570-0 € 39,80
5. Die BSC als ein universelles Managementinstrument
ISBN 3-8300-2038-4 € 48,00
6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende Wettbewerbsvorteil
ISBN 978-3-448-09328-5 € 39,80
7. Balanced Scorecard – einfach konsequent ISBN 978-3-648-05600-4 € 39,95
Mehr Informationen zur Balanced Scorecard
08 Fazit 116
© Friedag / Schmidt 2014
„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Satisfaction"
___________________
Süddeutscher Vorstand (2011)
„Mut steht am Anfang des Handelns,
Glück am Ende"
___________________
Demokrit (470-380)
117
Fazit
© Friedag / Schmidt 2014
Willkommen
Zukunft !
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit
118
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
119
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
120
© Friedag / Schmidt 2014
Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist
[ pro Zeiteinheit ]
Familie
Freundeskreis
Telefonate mit Ehefrau 5 3,7
Blumen für die Ehefrau 4 3
Gemeinsam Essen gehen 4 5
Ausflüge mit der Familie 3 2
Tanzen / Theater 2 2,5
Skatrunde 1 1
Jugendarbeit 2 1
Private Freunde treffen 2 1
A1 Balanced Life 121
© Friedag / Schmidt 2014
Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist
[ pro Zeiteinheit ]
Beruf
Gesundheit
Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5
Teamsitzungen 4 3
Bürotage zur Kommunikation 2 1
Feierabend um 18:30 3 1,5
Wochenende ohne Firma 2 1
Joggen 2 2,5
Ausschlafen 2 1
A1 Balanced Life 122
© Friedag / Schmidt 2014
Persönliche Balanced Scorecard
A1 Balanced Life 123
© Friedag / Schmidt 2014
"Das Leben ist das, was passiert,
während man andere Pläne macht."
___________________
John Lennon
124
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
125
© Friedag / Schmidt 2014
Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick
Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard
translate strategy into action
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 126
© Friedag / Schmidt 2014
Kaplan / Norton 1992: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 127
© Friedag / Schmidt 2014
Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte
 Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 128
© Friedag / Schmidt 2014
Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation
 Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 129
© Friedag / Schmidt 2014
Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen
 Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse
strategische Themen
S1:Produktions-und
Logistik-Prozesse
S3:Innovations-Prozesse
S2:Kunden-Management-
Prozesse
S4:gesetzl.vorgeschriebene
/sozialeProzesse
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 130
© Friedag / Schmidt 2014
Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse strategische Themen
S1:Produktions-und
Logistik-Prozesse
S3:Innovations-
Prozesse
S2:Kunden-
Management-Prozesse
S4:gesetzl.vorgeschriebene
/sozialeProzesse
durch Ausrichtung
auf die Themen
strategische
Bereitschaft
schaffen
- Humankapital
- Informationskapital
- Organisationskapital
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 131
© Friedag / Schmidt 2014
Das Intellektuelle Kapital bestimmt
70% – 80% des Unternehmenswertes
Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden
europäische Adaptionen des BSC-Gedankens
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 132
© Friedag / Schmidt 2014
Motivationsfaktoren1:
Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA
1. Zufriedenheitsgefühl
2. Arbeitsklima
3. Eigenverantwortliches Handeln
4. Gesicherter Arbeitsplatz
5. Eigene Lebensziele
6. Herausforderung der Tätigkeit
7. Sinn der Aufgabe
…
11. Gehalt
1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 133
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
134
© Friedag / Schmidt 2014
Kennzahlen sind Vereinbarungen
 zur Verdeutlichung unserer Ziele
 als Basis für die Kommunikation
 zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung
Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?
Anhang 3: Mit Kennzahlen führen
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit
der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
A3 Mit Kennzahlen führen 135
© Friedag / Schmidt 2014
 Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis
 Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen
 Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis
 In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis
für die Kommunikation und das gemeinsame Tun
Aber:
 Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation
(weniger ist mehr)
Wer Potenziale entwickeln will, muss die
Entwicklung auch messen und dokumentieren
A3 Mit Kennzahlen führen 136
© Friedag / Schmidt 2014
Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern
Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun
A3 Mit Kennzahlen führen 137
© Friedag / Schmidt 2014
 in jeder Sekunde nehmen wir
mit unseren Augen, Ohren, Haut,
Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec
 in jeder Sekunde verarbeiten wir
mit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit
 in jeder Sekunde nutzen wir für
unser aktives Handeln 50 Bit
... und wir leben gut damit!
Wie effektiv unsere Filter wirken:
Konsequenz:
Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.
A3 Mit Kennzahlen führen 138
© Friedag / Schmidt 2014
eine 6 !eine 9 !
Wir einigen uns auf 7,5
statt uns zu entscheiden !
Kennzahlen brauchen Kommunikation
A3 Mit Kennzahlen führen 139
© Friedag / Schmidt 2014
 Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.
 Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den
Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer
Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.
Diesen Zusammenhang erfassen wir
 intuitiv
 zuweilen bewusst
- als Korrelation – statistischer Zusammenhang
- als Kausalität – logischer Zusammenhang
- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang
Zukunftsorientierung mit Kennzahlen
A3 Mit Kennzahlen führen 140
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
Was wir gern immer bereit haben wollen
141
© Friedag / Schmidt 2014
EFQM-Modell & Controlling
strategisches
Controlling
operatives
Controlling
Prozess-
Controlling
Qualität
entwickeln
Qualität
nutzen
Qualität
umsetzen
 Eine gemeinsame Plattform
A3 Mit Kennzahlen führen 142
© Friedag / Schmidt 2014
RADAR-Methodik und Controlling
Zu erreichende
Ergebnisse
festlegen
Planen
Durchführen
Bewerten und
überprüfen
Lernen und neue
Ziele festlegen
E
GW
A3 Mit Kennzahlen führen 143
© Friedag / Schmidt 2014 144
© Friedag / Schmidt 2014
Anerkennen:
 Baum der
Anerkennung
 Bestleistungs-Team-
Wettbewerb
Fürsorgen:
 Outdoor-Meetings
 Schuldnerberatung für
Mitarbeiter
Informieren:
 „Lunch & Learn“
 Tandemmodelle
 Internes Wiki mit
Belohnungsanreiz
Integrieren:
 Mitarbeiter-Vorstellung durch
Filme
 Haus-Rallye von /für Azubis
 Newcomer-Frühstück mit
Geschäftsführung und
Personalleitung
Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices
Zuhören:
 A…
 B
Feiern:
 A…
 B
Entwickeln:
 A…
 B
Beteiligen:
 A…
 B
Inspirieren:
 A…
 B
145
© Friedag / Schmidt 2014
Strategie: Teil der Unternehmensführung
Aktiva Passiva
Strategie Ergebnis Finanzen
Potenzialplanung
mit z.B.
Balanced Scorecard
etc.
Controller als Strategie-
Moderator / -Berater
Ergebnisplanung
mit z.B.
Deckungsbeitrags-
Rechnung etc.
Controller als Mittler
zwischen internen und
externen Rechnungswesen
Finanzplanung
mit z.B.
Free Cash Flow-
Rechnung etc.
Controller als Manager der
Stakeholder-Interessen
Logik der Entscheidung
Logik der Instrumente
Quelle: Controller Akademie
03 Strategische Grundlagen 146
© Friedag / Schmidt 2014
Einzigartigkeit
Kopierschwierigkeit
Produkt
geschütztes Produkt
Technologie
Kompetenz
Motivation
M = Methoden
O = Organisation
V = Verhalten
E = Einstellung
Aufwand
Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts
03 Strategische Grundlagen 147
© Friedag / Schmidt 2014
Zusammenfassung Übersicht
 strategisch = Potenzialentwicklung,
operativ = Potenzialnutzung
 Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie
 Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion
 Was wollen wir uns antun ?
148
© Friedag / Schmidt 2014
Zusammenfassung Einführung
 Heute das Morgen gestalten
 relevante Stakeholder beteiligen
149
© Friedag / Schmidt 2014
Zusammenfassung Strategie
 Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung
 Den Zweck des Geschäfts kennen
 Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ?
150
© Friedag / Schmidt 2014
Zusammenfassung strategische Projekte
 gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung
 Allen die Chance geben, mitzutun
 Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an !
151
© Friedag / Schmidt 2014
Zusammenfassung Berichten
 Führen mit messbaren Zielen
 Geschaffene Potenziale nutzen
152
© Friedag / Schmidt 2014
Zusammenfassung Strategie leben
 Strategische Kommunikation läuft nicht von allein
 Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie
 Strategy as everyone‘s everyday job
153
© Friedag / Schmidt 2014
Zusammenfassung Lernen
 Irren ist menschlich
 Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind
154
© Friedag / Schmidt 2014
„Es ist bedenklich,
dass vielen das Denken vergeht,
sobald wir ihnen zu Denken geben."
___________________
Ernst Ferstl
155
© Friedag / Schmidt 2014
„Wir denken selten an das, was wir haben,
aber immer an das, was uns fehlt."
___________________
Arthur Schopenhauer
156
© Friedag / Schmidt 2014
"Lebe, als würdest Du morgen sterben.
Lerne, als würdest Du ewig leben."
___________________
Mahatma Gandhi
157
© Friedag / Schmidt 2014
„Weil Denken die schwerste Arbeit ist,
beschäftigen sich auch nur wenige damit."
___________________
Henry Ford
158
© Friedag / Schmidt 2014
„Gedanken wollen oft
– wie Kinder und Hunde –
dass man mit Ihnen im Freien spazieren
geht."
___________________
Christian Morgenstern
159
© Friedag / Schmidt 2014
"Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben,
sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen."
___________________
Sokrates
160
© Friedag / Schmidt 2014
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein
Tagtraum,
eine Aktion ohne Strategie ist ein
Alptraum."
___________________
unbekannt
161
© Friedag / Schmidt 2014
„If You always do what You always did,
You will always get what You always got."
___________________
Amerikanische Weisheit
162
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
Übungsbätter
163
© Friedag / Schmidt 2014
Übung 1: unser Geschäftsmodell
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ü
 Erläutern Sie die Zweckbestimmung unseres Unternehmens
 Beschreiben Sie die vier Seiten des Geschäftsmodells
1. Kundentyp
2. Kundenbedürfnis
3. unsere Kernkompetenz
4. unsere Einzigartigkeit
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
164
© Friedag / Schmidt 2014
Übung 2: Bewahren - Verändern
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ü
Beschreiben Sie die fünf wichtigsten Dinge, die bei einem
Veränderungsprozess in unserem Unternehmen auf jeden Fall
 bewahrt
bzw. die andere Gruppe(n):
 verändert
werden sollen.
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
165
© Friedag / Schmidt 2014
Übung 3: Leitbild – Leitziel - Leitkennzahl
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ü
 Welchen zeitlichen Horizont setzen sie an - bis … ?
 Leitziel Was wollen wir erreichen ?
 Leitbild Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?
 Leitkennzahl Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel
erreicht haben ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
166
© Friedag / Schmidt 2014
Vorlage für unser strategisches Haus
Ziel
Strategische Themen
Kennzahl
Ziel:
EG: Kunden
Kennzahl:
Ziel:
EG: Mitarbeiter
Kennzahl:
Ziel:
EG:
Kennzahl:
Ziel:
EG:
Kennzahl:
Ziel:
EG:
Kennzahl:
Entwicklungsgebiete
(Perspektiven)
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Leitbild:
Leitziel:
Leitkennzahl:
Ü
Ziel:
strat. Thema
Kennzahl:
Ziel:
strat. Thema
Kennzahl:
Ziel:
strat. Thema
Kennzahl:
167
© Friedag / Schmidt 2014
Übung 4: strategische Themen
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ü
 Benennen Sie relevante strategische Themen, mit denen Sie jetzt
ihre Strategie umsetzen wollen.
 Was sind die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen wollen ?
 Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie
- auf dem richtigen Weg sind ?
- das Ziel erreicht haben ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
168
© Friedag / Schmidt 2014
Übung 5: Entwicklungsgebiete (Perspektiven)
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ü
 Benennen Sie die relevanten Stakeholder, die Sie für die
Umsetzung Ihrer Strategie gewinnen wollen.
 Was sind die jeweiligen Ziele, die zum einen Sie erreichen wollen
und von denen Sie zum anderen annehmen, dass Sie damit die
Stakeholder zum Mittun motivieren ? Sind hierbei die jeweiligen
strategischen Themen tangiert ?
 Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie
- auf dem richtigen Weg sind ?
- das Ziel erreicht haben ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
169
© Friedag / Schmidt 2014
Übung 6: ZAK
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ü
 Erarbeiten Sie konkrete ZAK-Karten für die ausgewählten
strategischen Themen und berücksichtigen Sie dabei bitte auch
immer die Wechselbeziehung zu den Interessen der jeweiligen
Stakeholder.
Pro Karte bitte notieren:
1. Z = was ist das Ziel der Aktion
2. A = was soll gemacht werden
3. K = wie wollen Sie den Verlauf bzw. das Ergebnis messen
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
170
© Friedag / Schmidt 2014
Übung 7: strategischer Dialog
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ü
 Was spricht für den Einsatz des Managementinstruments Balanced
Scorecard im Unternehmen ?
 Was spricht gegen den Einsatz der Balanced Scorecard im
Unternehmen ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten …
… und bringen Sie Ihre Argumente schlagkräftig vor!
171

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Balanced Scorecard erfolgreich einführen

  • 1. © Friedag / Schmidt 2014 Willkommen Zukunft ? 1 Ziel des Foliensatzes: Hilfe, um den vermittelten Stoff nachzuvollziehen.
  • 2. © Friedag / Schmidt 2014 "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." ___________________ Konfuzius 2
  • 3. © Friedag / Schmidt 2014 „Jedes Wort zu viel ist ein Gedanke zu wenig." ___________________ Albrecht Hauss 3
  • 4. © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 4
  • 5. © Friedag / Schmidt 2014 Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?  Wir erhalten gemeinsame Ziele  Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen  Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner  Wir machen Betroffene zu Beteiligte Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist ! 01 Einführung / Vorstellung 5
  • 6. © Friedag / Schmidt 2014 Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSC Bereitschaft und Fähigkeit  Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen  Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten  Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele  Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen  Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist  Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen  Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen 01 Einführung / Vorstellung 6
  • 7. © Friedag / Schmidt 2014 52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie: "Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!" Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2 BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ? 01 Einführung / Vorstellung 7
  • 8. © Friedag / Schmidt 2014 Auch im Jahr 2013 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen:  17 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt.  67 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab.  16 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen. Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2013.aspx Ist es besser geworden ? 01 Einführung / Vorstellung 8
  • 9. © Friedag / Schmidt 2014 Arbeitsmotivation als Schlüssel zum Erfolg Wertschätzung ist der wichtigste Motivationsfaktor; Die wichtigsten Demotivationsfaktoren sind1:  Keine Wertschätzung der Mitarbeiter(81%)  Fehlende Ressourcen (69%)  Kein klarer Beitrag zum Unternehmenserfolg erkennbar (65%)  Unklare Unternehmensstrategie (62%) 1 aus: Tagesspiegel, 14.12.2014: repräsentative Befragung von 400 Personalern durch MIMF München 01 Einführung / Vorstellung 9
  • 10. © Friedag / Schmidt 2014 Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung 10
  • 11. © Friedag / Schmidt 2014 Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung 11
  • 12. © Friedag / Schmidt 2014  Tagungsunterlagen  Mitschrift / Versand per e-Mail  Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen  Flexibles Zeitmanagement  Essenszeiten  Kaffeepausen / Rauchen Organisation 01 Einführung / Vorstellung 12
  • 13. © Friedag / Schmidt 2014  Absolute Vertraulichkeit  Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen  Schweigen bedeutet Zustimmung  Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit  Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer  Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit  Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich Unsere Vereinbarungen 01 Einführung / Vorstellung 13
  • 14. © Friedag / Schmidt 2014 Vorgehensweise: die Lernpyramide 01 Einführung / Vorstellung den Stoff lesen Lesen 10% den Stoff hören Worte hören 20% den Stoff sehen Bilder ansehen 30% Ergebnisse sehen Demonstration beobachten 50% den Stoff selbst erläutern Rede halten 70% selbst anwenden real TUN bzw. simulieren 90% 14
  • 15. © Friedag / Schmidt 2014 Bitte versuchen Sie, in 1 Minute Ihre(n) Kolleg(en)in vorzustellen:  Familiensituation  Wofür ist sie / er im Unternehmen verantwortlich ?  Engagement  Hobbies  Womit kann man sie / ihn überraschen ? Bitte erläutern Sie uns:  Ihre 2 Ziele bis 2020  Ihre Erwartungen an den Workshop Vorstellung 01 Einführung / Vorstellung 15
  • 16. © Friedag / Schmidt 2014  Strategieentwicklung und -umsetzung  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  Vorstand des Internationalen Controller Verein eV Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie Dr. Walter Schmidt Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26 Fax +49 30 64 84 96 27 Mobil +49 172 318 40 11 walter @ ask-schmidt.de www.ask-schmidt.de Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec. verheiratet, 2 Kinder selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation: 01 Einführung / Vorstellung 16
  • 17. © Friedag / Schmidt 2014 selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Internationaler Controller Verein eV  Für 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit  Leiter des internationalen Arbeitskreises Hobbies: Neues entdecken bei Reisen, Fahrradtouren, Wandern, Sport: Volleyball, Ski fahren, Segeln Herwig R. Friedag Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Fax +49 30 80 40 40 01 consult @ friedag.com www.friedag.com Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. verheiratet, 2 erwachsene Kinder 01 Einführung / Vorstellung 17
  • 18. © Friedag / Schmidt 2014 Veröffentlichungen Gesamtauflage > 80.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS 1999, 2000, 2002 2001 2003 2005 2004 2002, 2003, 2005, 2011 2009 2000, 2002, 2004, 2012 01 Einführung / Vorstellung 18 2014
  • 19. © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 19
  • 20. © Friedag / Schmidt 2014 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Was ist eine Balanced Scorecard ? Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action! 02 Grundlagen 20 Friedag/Schmidt einfach konsequent!
  • 21. © Friedag / Schmidt 2014 bewahren & verändern Bilder (Vision) Ziele Sinn für Andere Sinn für uns Messbarkeit Stimmige Kennzahlen Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen 21 02 Grundlagen
  • 22. © Friedag / Schmidt 2014  Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?  Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?  Verständlichkeit  Handhabbarkeit  Bedeutsamkeit Dem Maßgeblichen ein Maß geben 22 02 Grundlagen
  • 23. © Friedag / Schmidt 2014 Geldaufwand GeldzuflussPotenzialzufluss entwickeln ausschöpfen Aufträge / Vertrieb Kapazitäten nutzen Qualitätssicherung Mitarbeitereinsatz Liquiditätssicherung Disposition der Partner Marketing Kapazitäten entwickeln Qualitätspotenzial Mitarbeiterkompetenz Investorenbeziehung Partnerschaft strategisch operativ Potenziale Möglichkeiten + Fähigkeiten Was ist strategisch, was ist operativ ? tun ?nichts tun ? langfristig ? kurzfristig ? 23 02 Grundlagen
  • 24. © Friedag / Schmidt 2014 "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ___________________ Mark Twain 24
  • 25. © Friedag / Schmidt 2014 Strategische Fragen der Unternehmensführung Geschäftsidee Orientierung Geschäftsmodell Konkretisierung mifri. Planung Budget / Liquidität Balanced Scorecard Zukunftsorientierung Geschäftsprozesse Rechnungslegung 1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts? 2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren? 3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab? 4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen? 5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren? 6. Wie binden wir die Umsetzungs- Aktivitäten in die Pläne ein? 7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden? 25 02 Grundlagen
  • 26. Leistungskern © Friedag / Schmidt 2015 “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 26 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine
  • 27. © Friedag / Schmidt 2014 "Alle Veränderungen, sogar die meistersehnten, haben ihre Melancholie. Denn was wir hinter uns lassen, ist ein Teil unserer selbst. Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen, bevor wir in ein anderes eintreten können.." ___________________ Anatole France 27
  • 28. © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 28 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
  • 29. Leistungskern “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 29 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2015
  • 30. © Friedag / Schmidt 2014 Geschäfts-Idee: Sinngebung Werte (Identifikation) Vision (grundsätz- liche Aus- richtung) Mission (gesellschaft- liche Bestim- mung) Worauf sind wir stolz? Was streben wir an? Für wen sind wir da?  Was würde uns immer wieder neu herausfordern ?  Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können Was ist unser Auftrag, unser einzigartiger Beitrag für andere? Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe ?  Werte: was ist im Unter- nehmen erwünscht ?  Klassische Unternehmens- werte sind z.B. Fairness, Innovationsfähigkeit oder gesellschaftliches Engagement  Werte haben einen großen Einfluss auf das Verhalten und setzen Maßstäbe für das Miteinander 30 03 Konzept
  • 31. © Friedag / Schmidt 2014 Die Identität, die Werte unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Worauf wir stolz sind ICH sein dürfen und WIR sein wollen: Der Einzelne wächst im Team Verbundenheit mit der Region erleben können 31 Beispiel
  • 32. © Friedag / Schmidt 2014 Die Vision unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Wie wir miteinander umgehen wollen Respekt im Konflikt und in der Vielfalt  Was wir erreichen wollen Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region  Wo wir uns positionieren wollen Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans 32 Beispiel
  • 33. © Friedag / Schmidt 2014 Die Mission unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Was der Zweck, der gesellschaftliche Auftrag unseres Unternehmens ist Den Menschen der Region Heimat geben  Für wen wir da sind (unsere Partner) Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter, regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien … 33 Beispiel
  • 34. © Friedag / Schmidt 2014 Leistungskern: Im Spannungsfeld des Marktes bestehen 34 Fähigkeiten / Prozesse Marketing erlaubte Kosten Begehrlichkeit ("Gier" > "Schmerz") ProduktGut Preis Kosten 03 Konzept Leistungskern
  • 35. © Friedag / Schmidt 2014 "Wer ein Warum zum Leben hat erträgt fast jedes Wie." ___________________ Friedrich Nietzsche 35 03 Konzept
  • 36. Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee © Friedag / Schmidt 2014 36 Einzigartigkeit Kundenbedürfnis Kunden-Typ Kernkompetenz Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Sinn Leistungskern Geschäftsidee Geschäftsmodell: Kann mit diesem Geschäftsmodell genügend Umsatz- und Margen-Potenzial erschlossen werden, um die Geschäftsidee zu finanzieren? 03 Konzept
  • 37. © Friedag / Schmidt 2014 Unser Geschäftsmodell Beispiel:  Einzigartigkeit Identifikation der Menschen in der Region mit uns  Kernkompetenz Fußballfeste feiern  Kundenbedürfnis Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit  Zielpersonen Menschen der Region 37 Beispiel
  • 38. wirtschaftlich relevante Qualität © Friedag / Schmidt 2014 Unser strategischer Qualitätsanspruch 38 Qualität gem. ISO-9000 „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt“. Erfüllung von Spezifikationen In welchem Maße glauben die Menschen an die versprochene Qualität ? Abgrenzung Inwiefern rechnen die Menschen diese Qualität uns zu ? Vertrauen Welche Bedeutung hat diese Qualität für die Menschen? Begehrlichkeit Gibt es weitere Anbieter dieser Qualität zu vergleichbaren Preisen ? Wieviel verbleibt uns für die Zukunftssicherung ? Rentabilitätsanspruch Zahlungsfähigkeit Einzigartigkeit 03 Konzept Welche Zahlungsbereitschaft erzeugt . die wahrgenommene Einzigartigkeit bei den Menschen und sind sie fähig, sie zu leisten?
  • 39. © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 39 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
  • 40. Leistungskern “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 40 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2015
  • 41. © Friedag / Schmidt 2015 Orientierung des Geschäfts auf eine Agenda Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? UPO (Unternehmens- Politische Orientierung) 41 04 Entwicklung Agenda Umsatz Produk- tivität Qualität Gewinn Mitarbeiter- bindung ...
  • 42. Welche strategischen Bausteine benötigen wir für die Umsetzung der UPO ? © Friedag / Schmidt 2015 Konkretisierung der UPO 42 04 Entwicklung  Idee strukturieren: Entwicklungs-Roadmap, Märkte, Kunden, Preis-Niveau(s), Mitarbeiter & Qualifikationen, Wertschöpfungstiefe, ...  Konkretisierung: zeitlichen Abfolge der strategischen Bausteine  Fokussieren: Auswahl des strategischen Bausteins, der für die nächsten 1 ... 3 Jahre auf die Tagesordnung gesetzt wird BSC Baustein 3 Baustein 2 Baustein 4 Baustein 5
  • 43. © Friedag / Schmidt 2014 Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ? (UPO)  Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter  Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:  > 100 Mio € Umsatz  5% EBIT-Marge (nachhaltig)  starke Marke als gemeinsames Dach  Bekanntester Sportverein der Region  … 43 Beispiel
  • 44. © Friedag / Schmidt 2014 Die Orientierung unseres Unternehmens Ein Beispiel:  UPO bis 2020 sind wir der bekannteste Sportverein der Region  Kernproblem, das wir lösen müssen in welcher Liga spielen wir ?  Unsere Lösung Aufstieg 44 Beispiel
  • 45. © Friedag / Schmidt 2015 Fokussierung der Strategie-Umsetzung Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell Agenda 45 02 Entwicklung Fokussieren auf einen Baustein: BSC 1 Strategische Bausteine Produkte Führung Kommuni- kation Organi- sation
  • 46. © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 46
  • 47. Leistungskern “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 47 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2015
  • 48. © Friedag / Schmidt 2014 48 Orientierung durch Ziele finanzielle Ressourcen Motivation zur Umsetzung xx zeitliche Ressourcen x Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung (Balanced Scorecard) 05 Zielsystem
  • 49. © Friedag / Schmidt 2014 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? Was ist eine Balanced Scorecard ? 49 Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen 05 Zielsystem
  • 50. © Friedag / Schmidt 2014 II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen V. Führen mit der Balanced Scorecard Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ? 50 05 Zielsystem
  • 51. © Friedag / Schmidt 2014  Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?  Was wollen wir jetzt tun?  Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum)  Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“)  Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ?  Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ? I. Ziele vereinbaren Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Leitziel Leitbild Leitkennzahl 51 05 Zielsystem
  • 52. © Friedag / Schmidt 2014 Welchen Zeitraum können wir einschätzen ? Die nächsten drei Jahre Strategischer Zeitraum  Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab  z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie 15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie < 2 Jahre  Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen 52 Beispiel
  • 53. © Friedag / Schmidt 2014  Was wollen wir erreichen ?  Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ? Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region Leitziel Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. Beispiel 53
  • 54. © Friedag / Schmidt 2014  Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?  Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?  Wie wollen wir gesehen werden ? Leitbild Wir sind der Identifikationsverein der Region Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. 54 Beispiel
  • 55. © Friedag / Schmidt 2014 Eine Kennzahl für das Unternehmen  Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?  Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ? Leitkennzahl Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten) Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler 55 Beispiel
  • 56. Ziel Strategische Themen Kennzahl © Friedag / Schmidt 2014 II. Strategische Koordinaten entwickeln Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Das Strategische Haus Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler 56 Ziel Entwicklungsgebiet Kennzahl 05 Zielsystem
  • 57. © Friedag / Schmidt 2014  Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über- schaubaren Zeit widmen müssen ?  Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen Strategische Themen Was ist zu tun? Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler 57 Beispiel
  • 58. © Friedag / Schmidt 2014  Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?  Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?  Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?  Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen) 58 05 Zielsystem
  • 59. © Friedag / Schmidt 2014 Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Perspektiven) Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Mit wem / für wen wollen wir es tun? Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel? Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler 59 Beispiel
  • 60. © Friedag / Schmidt 2014 Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen 60 05 Zielsystem
  • 61. © Friedag / Schmidt 2014 III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Für jedes Zimmer: Was tun wir? Was lassen wir ? Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler 61 Beispiel
  • 62. © Friedag / Schmidt 2014 Jede Aktion prüfen, ob sie  konkret ist  zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und  der strategischen Themen passt ! Ziel Aktion Kennzahl strategische Themen Entwicklungsgebiete Das ZAK-Prinzip 62 05 Zielsystem
  • 63. © Friedag / Schmidt 2014 So viele ZAK´s 63 05 Zielsystem
  • 64. © Friedag / Schmidt 2014 Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler 64 Beispiel
  • 65. © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 65 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
  • 66. © Friedag / Schmidt 2014 Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion KennzahlZiel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion KennzahlZiel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion KennzahlZiel Aktion Kennzahl Ziel Aktion KennzahlZiel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion KennzahlZiel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion KennzahlZiel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt A Kennzahl Ziel Projekt G Kennzahl Ziel Projekt B Kennzahl Ziel Projekt C Kennzahl Ziel Projekt D Kennzahl Ziel Projekt E Kennzahl Ziel Projekt F Kennzahl IV. Strategische ProjekteEntwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler 66 06 Umsetzung
  • 67. © Friedag / Schmidt 2014 Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden. Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit  Eindeutiger Verantwortlichkeit  Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten  Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten  Besserer Organisation der Arbeit Strategische Projekte Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard. 67 06 Umsetzung
  • 68. © Friedag / Schmidt 2014  Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten  Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren  „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und Entwicklungsgebiete) vorschlagen  Erarbeiten Zielkennzahlen (Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen  Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes  Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen  Jour fix für die Projektleiter einrichten Aufgaben der Gesamtprojektleitung 68 06 Umsetzung
  • 69. © Friedag / Schmidt 2014  Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen  Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)  Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen 69 06 Umsetzung
  • 70. © Friedag / Schmidt 2014  Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?  Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung  Vorschlag für zukünftigen Projektleiter Projektziel bestimmen 70 06 Umsetzung
  • 71. © Friedag / Schmidt 2014  Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die - den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw. - das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator)  Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können  Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert  Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen 71 06 Umsetzung
  • 72. © Friedag / Schmidt 2014  Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?  Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen  Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein  Budget für Projekt-Abschlussfeier  Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen 72 06 Umsetzung Nur Grobplanung – eine „Detailplanung nur für die nächsten beiden Meilensteine
  • 73. © Friedag / Schmidt 2014  Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen Meilensteine definieren  Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine? Bitte schätzen Sie den Aufwand für: - laufende Kosten - Investitionen - Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz) Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"  Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?  Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen Ermitteln der benötigten Ressourcen 73 06 Umsetzung
  • 74. © Friedag / Schmidt 2014 Kein Projekt ohne  Projektziel  Verantwortliche (Kümmerer, Macher, Pate)  Erwartete Projektkosten  Zeitlicher Aufwand  Erwartete Fertigstellung bis …  Projektkennzahl mit Plan und Ist (nach Quartalen)  Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?  Auswirkungen auf die Liquidität  Risiko-Darstellung / Ausstiegs-Szenario  Wenn möglich nicht länger als 12 Monate  Detaillierte Planung für die nächsten zwei Meilensteine; den Rest nur grob planen! Strategische Projekte - Zusammenfassung 74 06 Umsetzung
  • 75. © Friedag / Schmidt 2014  Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis der ZAK-Zuordnung BSC-Matrix 75 06 Umsetzung
  • 76. © Friedag / Schmidt 2014 Schnelle Erfolge Mit welchem Projekt lässt sich am schnellsten Erfolg realisieren (Quick Win) ? Dringlichkeit Welches Projekt muss warum zuerst starten ? Wichtigkeit Welches Projekt hat den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg ? BSC-Matrix Welchen Einfluss hat das Projekt auf die strategischen Ziele ? Priorisierung Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard nach 7 Wochen … 76 06 Umsetzung
  • 77. © Friedag / Schmidt 2014 „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel 77 06 Umsetzung
  • 78. © Friedag / Schmidt 2014  Umsetzungszeitplan skizzieren  Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken  BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden  Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen  Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen  Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung  Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung  Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte 78 06 Umsetzung
  • 79. © Friedag / Schmidt 2014  Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren: - Kümmerer - Macher  Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)  Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele: - Anerkennung - Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien  unternehmerisches Risiko fordern und fördern Verantwortung und Interesse 79 06 Umsetzung
  • 80. © Friedag / Schmidt 2014 Das Wichtigste:  Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen  Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare  Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz  Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard Für Akzeptanz sorgen Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz ! 80 06 Umsetzung
  • 81. © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 81 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge
  • 82. Strategisches Haus Strategische Projekte © Friedag / Schmidt 2014 V. Führen mit der BSC Strategisches Geschäft (Potenzial-Entwicklung) Operatives Geschäft (Potenzial-Nutzung) Veränderungen führen Geld für Veränderungen erwirtschaften Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten  Strategische und operative Ziele verknüpfen  Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen  Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix) 82 Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft 07 Führen
  • 83. © Friedag / Schmidt 2014 Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Strategisches Haus Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? 83 07 Führen
  • 84. © Friedag / Schmidt 2014 Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Probleme Maßnahmen Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? 84 07 Führen
  • 85. © Friedag / Schmidt 2014 Berichten mit der Scorecard  Auswahl wichtiger strategischer Ziele und dazu passender Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard 85 07 Führen
  • 86. © Friedag / Schmidt 2014 Berichten mit der Scorecard  „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger:  Aufsichtsrat  Konzernleitung  Banken  Behörden  …  Detail-Definition / Zusammenstellung der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen und Gegenüberstellen mit entsprechenden strategischen Zielen und Kennzahlen  Nicht der Controller, sondern der Manager beschreibt Problem- stellungen, eingeleitete Maßnahmen und Erfordernis für diesbezügliche Entscheidungen 86 07 Führen
  • 87. © Friedag / Schmidt 2014 Kommunikation: „Gesagt ist nicht gehört. Konrad Lorenz (Verhaltensforscher) Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt. Angewandt ist nicht beibehalten.“ Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können 87 07 Führen
  • 88. © Friedag / Schmidt 2014 "Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr auch noch verführen." ___________________ Friedrich Nietzsche 88 07 Führen
  • 89. © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 89
  • 90. Leistungskern “unendlich“ 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell Orientierung Balanced Scorecard Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung 90 Der rote Faden Fokussierung Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management Strategische Bausteine © Friedag / Schmidt 2015
  • 91. Berichts-Scorecard: Bereich: per 30.06.2009 verantwortlich: 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis restl. restl. strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 22.08. 28.08. 15.10 25.08. 5. Entscheidungbedarf 24.07. 30.09. 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben. * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Aa Bb Cc Beirat Dd/Vorstand zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * … Vorstand Fußballverein Vorstand Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum Plan Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum PlanJahres- ende Jahres- ende Berichts-Scorecard: Bereich: per 30.06.2009 verantwortlich: 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis restl. restl. strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 22.08. 28.08. 15.10 25.08. 5. Entscheidungbedarf 24.07. 30.09. 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben. * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Aa Bb Cc Beirat Dd/Vorstand zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * … Vorstand Fußballverein Vorstand Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum Plan Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum PlanJahres- ende Jahres- ende Berichts-Scorecard: Bereich: per 30.06.2009 verantwortlich: 1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen Produkte / Ergebnis restl. restl. strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% #T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% # Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13% NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46% 3. Probleme für die Zielerreichung 22.08. 28.08. 15.10 25.08. 5. Entscheidungbedarf 24.07. 30.09. 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblieben. * Polizei-Zusammenarbeit intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien- Erweiterung Aa Bb Cc Beirat Dd/Vorstand zuständig Termin verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen * … Vorstand Fußballverein Vorstand Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum Plan Ist per 06 Abweichung zum Plan Erwartung Abweichung zum PlanJahres- ende Jahres- ende © Friedag / Schmidt 2014 VI. Einordnen in den Führungsprozess Beitrag  1. Ebene  2. Ebene  3. Ebene Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) strategisch operativ Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Mio € / # / a 2008 2009 2010 Umsatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) strategisch operativ Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Identifikations-Verein für die Region Wir steigen in die Liga auf Tabellenplatz Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Bonität Investoren Innenfinanzkraft Kontakte Region Treffen Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Image Fans Fanclubs Engagement Spieler Trainingspunkte mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote Ziel Strategische Themen Kennzahl Entwicklungsgebiete (Perspektiven) strategisch operativ Beitrag Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der Unternehmensziele beitragen? 91 07 Führen
  • 92. © Friedag / Schmidt 2014  Quartals-Previews in der „BSC-Runde“  über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen  Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft  erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern  Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll - Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ? - Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels sinnvoll und notwendig ? - Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ? - Schwerpunkte setzen  Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren Verbreitung der BSC im Unternehmen 92 07 Führen
  • 93. © Friedag / Schmidt 2014  Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen  Entwicklungsfelder als Schwerpunkte für Führungs-Scorecard in den Bereichen  Ablaufschema für die Einführung im gesamten Unternehmen (Schulung von Moderatoren)  Aufwand beachten für Strategieerarbeitung und -umsetzung Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen 93 07 Führen
  • 94. © Friedag / Schmidt 2014  Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein  Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden  jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages  Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen  Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun  Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts- empfänger beobachten VII. Lernprozess organisieren 94 07 Führen
  • 95. © Friedag / Schmidt 2014  Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung  Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen  Diskutieren Sie, - ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun - ob der Aufwand den Zielen angemessen ist; die Dinge richtig tun Strategischen Dialog pflegen 95 07 Führen
  • 96. © Friedag / Schmidt 2014 Sie sollten sich fragen,  ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren  ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt  ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung Strategisches Lernen 96 07 Führen
  • 97. © Friedag / Schmidt 2014 Zukunftsorientierung mit UPO und BSC 97 07 Führen UPO = im Zieljahr: - Umsatz - Mitarbeiter - Gewinn - Kunden (gruppen) - Produkt (gruppen) Orientierung Strategische Bausteine  Projektion der möglichen Entwicklung (auch in Szenarien)  Plausibilitätsprüfung der Strategie  Ableitung der jetzt zu treffenden Entscheidungen  Umsetzung mit der BSC
  • 98. Präzisie- rung BSC Koordination von Previews & Projekt-Management Strategie-Kreis 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Monatlicher Jour Fix zur Projektbearbeitung Preview 1 Preview 2 04 Nutzung (Beispiel) Preview 3 Agenda Strategisches Haus
  • 99. © Friedag / Schmidt 2014 Konsequenz-Management 99 Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell Agenda 2020 Strategisches Haus Mut zur Führung Regeln Aufmerk- samkeit Steuerung Klare Ziele 08 Konsequenz
  • 100. Persönliche Maxime finden © Friedag / Schmidt 2013 100 Meine individuelle Umsetzung:  Klare Ziele: Ich tue mir meine Ziele selbst an. (verinnerlichen = ins „schnelle Denken“ bringen)  Regeln 1: Ich bin für mein Handeln verantwortlich.  Regel 2: Ich sehe immer, was ich fördere.  Aufmerksamkeit: Ich beachte meine Ziele täglich.  Steuern: Ich ritualisiere meine Ziel-Kontrolle durch Symbole.  Mut 1: Ich nehme mir die Kompetenz, die ich brauche und bin bereit, mir dafür ab und an eine „blutige Nase“ zu holen.  Mut 2: Ich reagiere im Hier und Heute oder gar nicht.  Das Zusammenspiel trainieren!
  • 101. © Friedag / Schmidt 2014 „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992) 101 07 Führen
  • 102. © Friedag / Schmidt 2014 Geschäfts-Idee unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag Geschäftsmodell die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen Strategisches Leitziel was wir uns jetzt vornehmen Strategische Themen / Interessengruppen mit den relevanten Stakeholdern zu bearbeitende Themen Strategiezentrierte Aktionen konkretes Tun zur Zielerreichung Strategische Projekte die Arbeit organisieren Der Managementprozess BSC fokussiert 102 08 Konsequenz
  • 103. © Friedag / Schmidt 2014  1 Tag Lust-mach- Workshop Workshop 1: Strategie- Erarbeitung Workshop 2: Strategie- Umsetzung Beschlussfassung Vorbesprechung Kennenlernen  1 Tag  1 Tag  3 Tage  1 Tag Berichts-Scorecard 1 Tag  3 Tage Strategische Analyse Strukturierung strateg. Projekte 1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau Struktur einer BSC-Einführung 103 08 Konsequenz
  • 104. © Friedag / Schmidt 2014 Zeit für die Strategie Empfehlung: mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen 104 08 Konsequenz
  • 105. © Friedag / Schmidt 2014 Management-Kalender 105 08 Konsequenz
  • 106. © Friedag / Schmidt 2014  Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben  Anfangs reicht MS-EXCEL  Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme  Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung  Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ? 106 08 Konsequenz
  • 107. © Friedag / Schmidt 2014 „Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern." ___________________ Dr. Rabold 107 08 Konsequenz
  • 108. © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 108
  • 109. Fokussierung © Friedag / Schmidt 2014 Balanced Scorecard Der rote Faden Controlling TUN PLANUNG Fazit 109 Zahlungsströme
  • 110. © Friedag / Schmidt 2014  Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an  Suchen Sie den offenen strategischen Dialog  Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen  Geben Sie ganz konkrete Orientierungen  Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)  Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen  Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept  Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld  Organisieren Sie schnelle Erfolge  Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess: 110 Fazit
  • 111. © Friedag / Schmidt 2014  Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie  Meiden Sie unscharfe Begriffe  Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem  „Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen  Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium  Beschränken Sie sich  weniger ist mehr!  Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist  Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation  Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen  Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung  Drücken Sie die BSC nicht durch Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess: Fazit 111
  • 112. © Friedag / Schmidt 2014 „Das Einfache ist nicht immer das Beste. Aber das Beste ist immer einfach" ___________________ Mies van der Rohe 112
  • 113. © Friedag / Schmidt 2014  Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen  Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter  Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern Fazit Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ? Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung ! Fazit 113
  • 114. © Friedag / Schmidt 2014  Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen  Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien  Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen  Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen Balanced Scorecard Fazit 114
  • 115. © Friedag / Schmidt 2014  "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt  "Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton balanced scorecard transforms strategy into action Fazit 115
  • 116. © Friedag / Schmidt 2014  Internet www.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)  Fachbücher 1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN 3-448-04061-4 € 29,65 2. My Balanced Scorecard ISBN 3-448-04696-5 € 39,80 3. TaschenGuide Balanced Scorecard ISBN 3-448-06149-2 € 6,90 4. Balanced Scorecard at work ISBN 3-448-05570-0 € 39,80 5. Die BSC als ein universelles Managementinstrument ISBN 3-8300-2038-4 € 48,00 6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende Wettbewerbsvorteil ISBN 978-3-448-09328-5 € 39,80 7. Balanced Scorecard – einfach konsequent ISBN 978-3-648-05600-4 € 39,95 Mehr Informationen zur Balanced Scorecard 08 Fazit 116
  • 117. © Friedag / Schmidt 2014 „Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ Süddeutscher Vorstand (2011) „Mut steht am Anfang des Handelns, Glück am Ende" ___________________ Demokrit (470-380) 117 Fazit
  • 118. © Friedag / Schmidt 2014 Willkommen Zukunft ! Vielen Dank für Ihre Mitarbeit 118
  • 119. © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge 119
  • 120. © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen 120
  • 121. © Friedag / Schmidt 2014 Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Familie Freundeskreis Telefonate mit Ehefrau 5 3,7 Blumen für die Ehefrau 4 3 Gemeinsam Essen gehen 4 5 Ausflüge mit der Familie 3 2 Tanzen / Theater 2 2,5 Skatrunde 1 1 Jugendarbeit 2 1 Private Freunde treffen 2 1 A1 Balanced Life 121
  • 122. © Friedag / Schmidt 2014 Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Beruf Gesundheit Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5 Teamsitzungen 4 3 Bürotage zur Kommunikation 2 1 Feierabend um 18:30 3 1,5 Wochenende ohne Firma 2 1 Joggen 2 2,5 Ausschlafen 2 1 A1 Balanced Life 122
  • 123. © Friedag / Schmidt 2014 Persönliche Balanced Scorecard A1 Balanced Life 123
  • 124. © Friedag / Schmidt 2014 "Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht." ___________________ John Lennon 124
  • 125. © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen 125
  • 126. © Friedag / Schmidt 2014 Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard translate strategy into action A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 126
  • 127. © Friedag / Schmidt 2014 Kaplan / Norton 1992: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 127
  • 128. © Friedag / Schmidt 2014 Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte  Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 128
  • 129. © Friedag / Schmidt 2014 Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation  Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 129
  • 130. © Friedag / Schmidt 2014 Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen  Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive Lernen + Entwicklung Finanzen Kunden interne Prozesse strategische Themen S1:Produktions-und Logistik-Prozesse S3:Innovations-Prozesse S2:Kunden-Management- Prozesse S4:gesetzl.vorgeschriebene /sozialeProzesse A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 130
  • 131. © Friedag / Schmidt 2014 Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft Lernen + Entwicklung Finanzen Kunden interne Prozesse strategische Themen S1:Produktions-und Logistik-Prozesse S3:Innovations- Prozesse S2:Kunden- Management-Prozesse S4:gesetzl.vorgeschriebene /sozialeProzesse durch Ausrichtung auf die Themen strategische Bereitschaft schaffen - Humankapital - Informationskapital - Organisationskapital A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 131
  • 132. © Friedag / Schmidt 2014 Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden europäische Adaptionen des BSC-Gedankens A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 132
  • 133. © Friedag / Schmidt 2014 Motivationsfaktoren1: Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA 1. Zufriedenheitsgefühl 2. Arbeitsklima 3. Eigenverantwortliches Handeln 4. Gesicherter Arbeitsplatz 5. Eigene Lebensziele 6. Herausforderung der Tätigkeit 7. Sinn der Aufgabe … 11. Gehalt 1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 133
  • 134. © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen 134
  • 135. © Friedag / Schmidt 2014 Kennzahlen sind Vereinbarungen  zur Verdeutlichung unserer Ziele  als Basis für die Kommunikation  zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ? Anhang 3: Mit Kennzahlen führen Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) A3 Mit Kennzahlen führen 135
  • 136. © Friedag / Schmidt 2014  Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis  Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen  Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis  In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun Aber:  Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation (weniger ist mehr) Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren A3 Mit Kennzahlen führen 136
  • 137. © Friedag / Schmidt 2014 Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun A3 Mit Kennzahlen führen 137
  • 138. © Friedag / Schmidt 2014  in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec  in jeder Sekunde verarbeiten wir mit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit  in jeder Sekunde nutzen wir für unser aktives Handeln 50 Bit ... und wir leben gut damit! Wie effektiv unsere Filter wirken: Konsequenz: Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt. A3 Mit Kennzahlen führen 138
  • 139. © Friedag / Schmidt 2014 eine 6 !eine 9 ! Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden ! Kennzahlen brauchen Kommunikation A3 Mit Kennzahlen führen 139
  • 140. © Friedag / Schmidt 2014  Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.  Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen. Diesen Zusammenhang erfassen wir  intuitiv  zuweilen bewusst - als Korrelation – statistischer Zusammenhang - als Kausalität – logischer Zusammenhang - als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang Zukunftsorientierung mit Kennzahlen A3 Mit Kennzahlen führen 140
  • 141. © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen Was wir gern immer bereit haben wollen 141
  • 142. © Friedag / Schmidt 2014 EFQM-Modell & Controlling strategisches Controlling operatives Controlling Prozess- Controlling Qualität entwickeln Qualität nutzen Qualität umsetzen  Eine gemeinsame Plattform A3 Mit Kennzahlen führen 142
  • 143. © Friedag / Schmidt 2014 RADAR-Methodik und Controlling Zu erreichende Ergebnisse festlegen Planen Durchführen Bewerten und überprüfen Lernen und neue Ziele festlegen E GW A3 Mit Kennzahlen führen 143
  • 144. © Friedag / Schmidt 2014 144
  • 145. © Friedag / Schmidt 2014 Anerkennen:  Baum der Anerkennung  Bestleistungs-Team- Wettbewerb Fürsorgen:  Outdoor-Meetings  Schuldnerberatung für Mitarbeiter Informieren:  „Lunch & Learn“  Tandemmodelle  Internes Wiki mit Belohnungsanreiz Integrieren:  Mitarbeiter-Vorstellung durch Filme  Haus-Rallye von /für Azubis  Newcomer-Frühstück mit Geschäftsführung und Personalleitung Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices Zuhören:  A…  B Feiern:  A…  B Entwickeln:  A…  B Beteiligen:  A…  B Inspirieren:  A…  B 145
  • 146. © Friedag / Schmidt 2014 Strategie: Teil der Unternehmensführung Aktiva Passiva Strategie Ergebnis Finanzen Potenzialplanung mit z.B. Balanced Scorecard etc. Controller als Strategie- Moderator / -Berater Ergebnisplanung mit z.B. Deckungsbeitrags- Rechnung etc. Controller als Mittler zwischen internen und externen Rechnungswesen Finanzplanung mit z.B. Free Cash Flow- Rechnung etc. Controller als Manager der Stakeholder-Interessen Logik der Entscheidung Logik der Instrumente Quelle: Controller Akademie 03 Strategische Grundlagen 146
  • 147. © Friedag / Schmidt 2014 Einzigartigkeit Kopierschwierigkeit Produkt geschütztes Produkt Technologie Kompetenz Motivation M = Methoden O = Organisation V = Verhalten E = Einstellung Aufwand Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts 03 Strategische Grundlagen 147
  • 148. © Friedag / Schmidt 2014 Zusammenfassung Übersicht  strategisch = Potenzialentwicklung, operativ = Potenzialnutzung  Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie  Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion  Was wollen wir uns antun ? 148
  • 149. © Friedag / Schmidt 2014 Zusammenfassung Einführung  Heute das Morgen gestalten  relevante Stakeholder beteiligen 149
  • 150. © Friedag / Schmidt 2014 Zusammenfassung Strategie  Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung  Den Zweck des Geschäfts kennen  Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ? 150
  • 151. © Friedag / Schmidt 2014 Zusammenfassung strategische Projekte  gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung  Allen die Chance geben, mitzutun  Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an ! 151
  • 152. © Friedag / Schmidt 2014 Zusammenfassung Berichten  Führen mit messbaren Zielen  Geschaffene Potenziale nutzen 152
  • 153. © Friedag / Schmidt 2014 Zusammenfassung Strategie leben  Strategische Kommunikation läuft nicht von allein  Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie  Strategy as everyone‘s everyday job 153
  • 154. © Friedag / Schmidt 2014 Zusammenfassung Lernen  Irren ist menschlich  Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind 154
  • 155. © Friedag / Schmidt 2014 „Es ist bedenklich, dass vielen das Denken vergeht, sobald wir ihnen zu Denken geben." ___________________ Ernst Ferstl 155
  • 156. © Friedag / Schmidt 2014 „Wir denken selten an das, was wir haben, aber immer an das, was uns fehlt." ___________________ Arthur Schopenhauer 156
  • 157. © Friedag / Schmidt 2014 "Lebe, als würdest Du morgen sterben. Lerne, als würdest Du ewig leben." ___________________ Mahatma Gandhi 157
  • 158. © Friedag / Schmidt 2014 „Weil Denken die schwerste Arbeit ist, beschäftigen sich auch nur wenige damit." ___________________ Henry Ford 158
  • 159. © Friedag / Schmidt 2014 „Gedanken wollen oft – wie Kinder und Hunde – dass man mit Ihnen im Freien spazieren geht." ___________________ Christian Morgenstern 159
  • 160. © Friedag / Schmidt 2014 "Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen." ___________________ Sokrates 160
  • 161. © Friedag / Schmidt 2014 „Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum, eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum." ___________________ unbekannt 161
  • 162. © Friedag / Schmidt 2014 „If You always do what You always did, You will always get what You always got." ___________________ Amerikanische Weisheit 162
  • 163. © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen Übungsbätter 163
  • 164. © Friedag / Schmidt 2014 Übung 1: unser Geschäftsmodell Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Ü  Erläutern Sie die Zweckbestimmung unseres Unternehmens  Beschreiben Sie die vier Seiten des Geschäftsmodells 1. Kundentyp 2. Kundenbedürfnis 3. unsere Kernkompetenz 4. unsere Einzigartigkeit Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 164
  • 165. © Friedag / Schmidt 2014 Übung 2: Bewahren - Verändern Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Ü Beschreiben Sie die fünf wichtigsten Dinge, die bei einem Veränderungsprozess in unserem Unternehmen auf jeden Fall  bewahrt bzw. die andere Gruppe(n):  verändert werden sollen. Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 165
  • 166. © Friedag / Schmidt 2014 Übung 3: Leitbild – Leitziel - Leitkennzahl Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Ü  Welchen zeitlichen Horizont setzen sie an - bis … ?  Leitziel Was wollen wir erreichen ?  Leitbild Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ?  Leitkennzahl Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 166
  • 167. © Friedag / Schmidt 2014 Vorlage für unser strategisches Haus Ziel Strategische Themen Kennzahl Ziel: EG: Kunden Kennzahl: Ziel: EG: Mitarbeiter Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Leitbild: Leitziel: Leitkennzahl: Ü Ziel: strat. Thema Kennzahl: Ziel: strat. Thema Kennzahl: Ziel: strat. Thema Kennzahl: 167
  • 168. © Friedag / Schmidt 2014 Übung 4: strategische Themen Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Ü  Benennen Sie relevante strategische Themen, mit denen Sie jetzt ihre Strategie umsetzen wollen.  Was sind die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen wollen ?  Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie - auf dem richtigen Weg sind ? - das Ziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 168
  • 169. © Friedag / Schmidt 2014 Übung 5: Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Ü  Benennen Sie die relevanten Stakeholder, die Sie für die Umsetzung Ihrer Strategie gewinnen wollen.  Was sind die jeweiligen Ziele, die zum einen Sie erreichen wollen und von denen Sie zum anderen annehmen, dass Sie damit die Stakeholder zum Mittun motivieren ? Sind hierbei die jeweiligen strategischen Themen tangiert ?  Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie - auf dem richtigen Weg sind ? - das Ziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 169
  • 170. © Friedag / Schmidt 2014 Übung 6: ZAK Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Ü  Erarbeiten Sie konkrete ZAK-Karten für die ausgewählten strategischen Themen und berücksichtigen Sie dabei bitte auch immer die Wechselbeziehung zu den Interessen der jeweiligen Stakeholder. Pro Karte bitte notieren: 1. Z = was ist das Ziel der Aktion 2. A = was soll gemacht werden 3. K = wie wollen Sie den Verlauf bzw. das Ergebnis messen Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten 170
  • 171. © Friedag / Schmidt 2014 Übung 7: strategischer Dialog Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Ü  Was spricht für den Einsatz des Managementinstruments Balanced Scorecard im Unternehmen ?  Was spricht gegen den Einsatz der Balanced Scorecard im Unternehmen ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten … … und bringen Sie Ihre Argumente schlagkräftig vor! 171