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Willkommen
Zukunft ?

© Friedag / Schmidt 2013
"Wer ständig glücklich sein möchte,
"Wer ständig glücklich sein möchte,
muss sich oft verändern."
muss sich oft verändern."
___________________
___________________

Konfuzius
Konfuzius

© Friedag / Schmidt 2013
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01
02
03
04
05
06
07
08

Einführung / Vorstellung
Übersicht
Strategische Grundlagen
Das Strategische Haus
Mit ZAK zu Strategischen Projekten
Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
Fazit

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre
Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?
Wir wollen, wir müssen
Wir wollen, wir müssen
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !!
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist



Wir erhalten gemeinsame Ziele



Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen



Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten
und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner



Wir machen Betroffene zu Beteiligte

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2013
Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung
und -umsetzung mit der BSC
Bereitschaft und Fähigkeit



Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen



Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten



zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele



Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen



Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist



Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen



Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2013
nachhaltige Veränderungen benötigen Zeit
Sache

M ethoden

Mensch

O rganisation

V erhalten

E instellung

Leichtigkeit der Veränderung
Nachhaltigkeit der Veränderung

"Wer etwas bewegen (engl.= to move ) will, muß das
ganze System verändern!"
Quelle: Dr. Blazek, CA

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2013
BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?
52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen.
Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im
nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein
werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich
das Unternehmen verlassen!"
Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2013
Ist es besser geworden ?
Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen,
ihre Mitarbeiter mitzunehmen:

23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt.
emotionale
15
19
23
63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen
Bindung an
lediglich das Pflichtprogramm ab.

den
Arbeitgeber

14 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale

Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für keine
dessen
gering
69
Ziele einzusetzen.
68
63
hoch

16

13

14

2001

2006

2011

Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2011.aspx

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2013
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2013
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2013
Zusammenfassung Einführung
 Heute das Morgen gestalten
 relevante Stakeholder beteiligen

© Friedag / Schmidt 2013
Organisation







Tagungsunterlagen
Mitschrift / Versand per e-Mail
Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen
Flexibles Zeitmanagement
Essenszeiten
Kaffeepausen / Rauchen

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2013
Unsere Vereinbarungen






Absolute Vertraulichkeit




Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit

Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen
Schweigen bedeutet Zustimmung
Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit
Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung
aller Teilnehmer

Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2013
Dr. Walter Schmidt
Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.
selbständiger Berater für
angewandte strategie und kommunikation:




Strategieentwicklung und -umsetzung
Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen



Vorstand des Internationalen Controller Verein eV



Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin,
Donau Universität Krems (A)

Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie
01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2013

Dr. Walter Schmidt
ask Dr. Walter Schmidt
Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin
Fon +49 30 64 84 96 26
Fax +49 30 64 84 96 27
Mobil +49 172 318 40 11
walter @ ask-schmidt.de
www.ask-schmidt.de
Herwig R. Friedag
Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.

selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
 praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
Internationaler Controller Verein eV
 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit
Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin,
Donau Universität Krems (A)
Dr. Herwig R. Friedag

Hobbies: Neues entdecken, Reisen,
Fahrradtouren, Bewegen in der Natur,
Volleyball, Segeln
01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2013

Friedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin
Fon +49 30 80 40 40 00
Fax +49 30 80 40 40 01
consult @ friedag.com
www.friedag.com
Veröffentlichungen

2003
2004
2001
1999, 2000, 2002

2009
2000, 2002, 2004, 2012

2002, 2003, 2005,
2011

Gesamtauflage > 75.000 Exemplare
in CZ, D, FIN, PL, RUS

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2013

2005
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01
02
03
04
05
06
07
08

Einführung / Vorstellung
Übersicht
Strategische Grundlagen
Das Strategische Haus
Mit ZAK zu Strategischen Projekten
Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
Fazit

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Die Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

Kaplan/Norton

Balanced Scorecard
translate strategy into action!
02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013
Balanced Scorecard –
Menschen führen mit messbaren Zielen
Bilder
(Vision)

bewahren
& verändern
Sinn für
Andere

Ziele

Messbarkeit

Stimmige
Kennzahlen

02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013

Sinn für uns
Was ist strategisch, was ist operativ ?
langfristig ?

kurzfristig ?

Geldaufwand

nichts tun ?

strategisch
entwickeln
Marketing

Kapazitäten entwickeln

operativ

Potenziale
Möglichkeiten
+
Fähigkeiten

ausschöpfen
Aufträge / Vertrieb
Kapazitäten nutzen

Qualitätspotenzial
Mitarbeiterkompetenz

Mitarbeitereinsatz

Investorenbeziehung

Liquiditätssicherung

Partnerschaft

Disposition der Partner

Potenzialzufluss
02 Übersicht

Qualitätssicherung

Geldzufluss
© Friedag / Schmidt 2013

tun ?
Was ist Strategie in der Praxis ?


Praktische Strategie ist die Kunst, Ziele so zu setzen und durchzusetzen, dass für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit
unserem Unternehmen zu kooperieren [M. Porter]:

−

die Gegenwart aus der Zukunft gestalten
(Mit gemeinsamen Bildern, Zielen & Regeln führen)

−

in (dynamischen) Konstellationen denken
(Beziehungen gestalten)
[z.B. zu Kunden, Mitarbeitern, Eigentümern, Lieferanten …]

−

vorteilhafte von weniger vorteilhaften Konstellationen unterscheiden
(Management der Erwartungshaltungen)

−

Konsequent und stimmig handeln

Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie
Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie
02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013
Welche Fragen sind zielführend ?
Geschäftsidee
Zukunftsorientierung

Geschäftsmodell
Orientierung

Konkretisierung
Geschäftsprozesse

Balanced Scorecard
mifri. Planung

Rechnungslegung
02 Übersicht

Budget / Liquidität

1. Kennen wir die Grund-Idee
unseres Geschäfts?
2. Wie kann mit der Idee genügend
Geld verdient werden, um die Strategie
nachhaltig zu finanzieren?
3. Welche Unternehmens-PolitischeOrientierung (UPO) leiten wir aus der
Geschäftsidee ab?
4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie
wir die Orientierungen umsetzen wollen?
5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der
Umsetzung konzentrieren?
6. Wie binden wir die UmsetzungsAktivitäten in die Pläne ein?
7. Aus welchen Quellen soll das konkrete
TUN vor Ort finanziert werden?

© Friedag / Schmidt 2013
Welche kulturellen Bereiche
ändern sich?


Unternehmens-Kultur

Zukunftsorientierung



Beziehungs-Kultur



Prozess-Kultur
Geschäftsprozesse

Geschäftsidee

Kultur ist die Summe der
Kultur ist die Summe der
Selbstverständlichkeiten
Selbstverständlichkeiten
(Hofstädter)
(Hofstädter)



Freiräume für Dialog



Mehrwert durch Service,
Würde, Gegenseitigkeit



Prozess-Disziplin
(das Versprechen gegenüber den Kunden einhalten)



Lern-Bereitschaft
(aus Fehlern lernen)

Geschäftsmodell
Orientierung

Konkretisierung
Balanced Scorecard
mifri. Planung



Lern-Kultur
Rechnungslegung

02 Übersicht

Budget / Liquidität

© Friedag / Schmidt 2013
Beispiel-Checkpunkte

Strategie-Check

Wert-SchöpfungsAnsatz

MarkenFührung

Ausbildung

Strategische
Preisbildung

Verbreitung

ProduktEntwicklung

Kultur &
Kommunikation
Controlling
02 Übersicht

VertriebsStrategie

© Friedag / Schmidt 2013
Strategie-Check

Beispiel-Fragen
Wie wird Werthaltigkeit nachhaltig gewährleistet?

Wert-Schöpfungs-Ansatz Wie wird das Geld für die Strategie-Umsetzung verdient?
Marken-Führung

Wie wird operatives + strategisches Geschäft verbunden?
Gibt es einen klaren Markenkern?
Gibt es Richtlinien für Ausprägung/Verzweigung der Marke?

Strategische Preisbildung Wird mit Preis-Absatz-Kurven gearbeitet?
Produkt-Entwicklung

Gibt es eine Rabatt-Strategie?
Erfolgt die Bildung von EKP und VKP integriert?
Gibt es eine Road-Map 20.. inklusive Umsetzungs-Konzept?

Vertriebs-Strategie

Hat der Vertrieb ein strukturelles Entwicklungs-Konzept
bis 20..?

Controlling

Wird das strategische Geschäft (Chancen & Risiken) mit
messbaren Zielen und eindeutiger Verantwortung geführt?

Kultur & Kommunikation Passen Werte, Symbole und Rituale zur Strategie?
Gibt es eine systematische Unternehmens-Kommunikation?

Verbreitung

Haben alle Teams die Möglichkeit, Anerkennung für
einen eigenen Beitrag zur Strategie zu erlangen?

Ausbildung

Gibt es eine systematische Strategie-Ausbildung?
Kennen alle FK die wichtigsten strategischen Instrumente?

02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013
… und was wollen wir jetzt tun ?
Welcher Handlungsbedarf ergibt sich daraus ?
[Beispiel: Wie-Fragen; ggf. ersetzen/ergänzen durch „Wer, Was, Warum, mit Wem“]
Wie lernen wir? Investitionen
Wie lernen wir?

Kommunikation

Organisation

Führung

UnternehmensKultur:
IdeenEntwicklung
durch Dialog

Wie geeignet
sind die (Frei)räume für
Mitarbeiter und
Kunden ?

Wie stimmig und
ausbalanciert ist
unsere
Kommunikation ?

Wie sorgen wir
für Freude an
der Arbeit ?

Wie sichern wir
den „Blick“ für
die Geschäftsidee ?

BeziehungsKultur:
Positionierung
durch Service /
Mehrwert

Wie viel Zeit der
Mitarbeiter und
Kunden binden
wir ?

Wie beeinflussen
wir den Ausgleich
zwischen Zugehörigkeit und Ausgrenzung bei
Veränderung ?

Wie gewährleisten wir
störungsfreies
Arbeiten ?

Wie greifen
Arbeitsteilung
und Integration
ineinander ?

ProzessKultur:
Vertrauen durch
ProzessDisziplin

Wie verlässlich
ist der technologische Fluss
(inkl. Qualität &
Logistik) ?

Wie gestalten wir
das ErwartungshaltungsManagement ?

Wie klar sind
Aufgaben und
Verantwortung
für jeden
Mitarbeiter?

Wie trainieren
wir das
Zusammenspiel ?

02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013
Zeitliche Dimensionen
“unendlich“
Strategie
Konzept
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
3 – 10 Jahre

StrategieEntwicklung
Orientierung

Konkretisierung

1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard
Balance
der Ziele

Strategisches Haus
Balanced Scorecard

Strategische
Projekte

StrategieUmsetzung

mittelfristige Planung

lfd. Jahr
02 Übersicht

laufendes Geschäft
(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität
© Friedag / Schmidt 2013

StrategieNutzung
Geschäfts-Idee
Worauf sind
wir stolz?
Werte
(Identifikation)

Was streben
wir an?




Vision
(grundsätzliche Ausrichtung)

Was würde uns immer
wieder neu herausfordern?
Kein Ziel, sondern eine Motivation,
aus der wir Ziele ableiten können

Mission

(gesellschaftliche Bestimmung)

© Friedag / Schmidt 2013

Für wen sind
wir da?




Was ist unser einzigartiger
Beitrag für andere?
Wem würde was fehlen,
wenn es uns nicht gäbe?
Was ist das Geschäftsmodell?
Wie "ticken" Kunden mit jenen
Bedürfnissen, die wir
befriedigen wollen?
Passen diese Kunden
zu uns?

Kunden-Typ

Kundenbedürfnis
Welche Bedürfnisse wollen wir
mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wir
dazu die passenden
Kunden?

Das Geschäftsmodell
Das Geschäftsmodell
plausibilisiert die Tragfähigkeit
plausibilisiert die Tragfähigkeit
der Geschäftsidee
der Geschäftsidee
Welche Produkte / Fähigkeiten /
Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die
passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?

Kernkompetenz

Einzigartigkeit

Welche(s) Kundenbedürfnis(se)
können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen
als alle Wettbewerber?
Passen wir zu diesem
Kundentyp?

Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem
Geschäftsmodell erschlossen werden?

02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013
Orientierung des Geschäfts
Welches Niveau wollen wir
bis wann erreichen?

UPO

(UnternehmensPolitische
Orientierung)

Welches KernProblem
müssen wir
dazu lösen?

02 Übersicht

Frage

Antwort

(strategische (strategische
Heraus- Handlungsforderung) Vorgaben)

© Friedag / Schmidt 2013

Wie wollen wir
das
KernProblem lösen?
Konkretisierung der UPO

02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013
Schwerpunkte für die Strategie-Umsetzung
KommuKommunikation
nikation

Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell

OrganiOrganisation
sation

Produkte
Produkte
UPO 2020

Führung
Führung

02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013
Bausteine zur Strategie-Umsetzung mit der BSC
I.I. Ziele vereinbaren
Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess
VII. Lernprozess
organisieren
organisieren

II. Strategische Koordinaten
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
entwickeln

VI. Einordnen der BSC in
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
den Führungsprozess

III. Zielgerichtete
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
Aktionen erarbeiten

V. Führen mit der Balanced
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
Scorecard

02 Übersicht

IV. Strategische
IV. Strategische
Projekte umsetzen
Projekte umsetzen
© Friedag / Schmidt 2013
Was ist eine Balanced Scorecard ?
objektiv:
objektiv:
Zu welchen Zielen
Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen
und Aufgaben wollen
wir uns bekennen?
wir uns bekennen?

subjektiv:
subjektiv:
Was sind wir bereit,
Was sind wir bereit,
(uns an-) zu tun und
(uns an-) zu tun und
konsequent zu
konsequent zu
verantworten?
verantworten?

Die Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013
I. Ziele vereinbaren

Leitziel




Leitbild

Leitkennzahl
Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?

Was wollen wir jetzt tun?

−
−
−

Leitziel: Was wollen wir erreichen? („Meilenstein“)
Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden?
Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben?

02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013
II. Strategische Koordinaten entwickeln

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Das Strategische Haus

tun?
02 Übersicht Mit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2013
© Friedag

Was
ist zu
tun?
Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen
02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein
Tagtraum,
Tagtraum,
eine Aktion ohne Strategie ist ein
eine Aktion ohne Strategie ist ein
Alptraum."
Alptraum."
___________________
___________________

unbekannt
unbekannt

© Friedag / Schmidt 2013
III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Ziel:

Trainingsbegeisterung wecken

Aktion:

gemeinsame Trainings mit den
jeweils niedrigeren Spielerklassen

Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams

tun?
02 Übersicht Mit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2013
© Friedag

Was
ist zu
tun?
So viele ZAK´s

02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013
IV. Strategische Projekte

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Ziel
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Aktion
Ziel
Projekt G
Aktion
Ziel
Kennzahl Kennzahl
Kennzahl
Aktion
Kennzahl
Aktion
Ziel
Kennzahl
Ziel
Kennzahl
Aktion
Ziel
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Kennzahl
Aktion
Aktion
Projekt B
Projekt Kennzahl Ziel
F
Ziel
Kennzahl
Kennzahl
Aktion
Aktion
Kennzahl
Kennzahl
Kennzahl
Kennzahl
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Aktion
Ziel
Ziel
Projekt A
Kennzahl
Kennzahl
Aktion
Aktion
Kennzahl
Kennzahl
KennzahlZiel
Ziel
Ziel
Aktion
Ziel
Ziel Aktion
Aktion
Ziel
Kennzahl
Kennzahl
Ziel
Projekt C
Projekt E
Kennzahl
Aktion
Aktion
Kennzahl
Kennzahl
Kennzahl Kennzahl
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Aktion Ziel
Ziel
Aktion
Ziel
Kennzahl
KennzahlAktion
Projekt D
Kennzahl
Aktion Ziel
Ziel
Ziel
Kennzahl
Ziel
Kennzahl
Aktion
Aktion
Aktion
Kennzahl
Aktion
Kennzahl
Kennzahl Kennzahl
Kennzahl

tun?
02 Übersicht Mit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2013
© Friedag

Was
ist zu
tun?
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Die Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

Projektarbeit ist wichtig.

Der Kern der Balanced Scorecard ist das
Führen mit messbaren Zielen
02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013
V. Führen mit der BSC
Strategisches Geschäft
(Potenzial-Entwicklung)

Operatives Geschäft
(Potenzial-Nutzung)

Veränderunge
n führen
Strategisches

Geld für Veränderungen
erwirtschaften

Haus
Strategische
Projekte

Berichts-Scorecard

Das ganze Unternehmen
auf die Strategie
ausrichten




02 Übersicht

Strategische und operative Ziele verknüpfen
Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)
© Friedag / Schmidt 2013
Strategisches Haus
Wer ist verantwortlich für die
Kennzahlen des Strategischen
Hauses ?

02 Übersicht

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
© Friedag / Schmidt 2013

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Berichts - Scorecard
Reporting mit der Vier-Felder-Matrix

Messbare Ziele
strategisch

operativ

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?

Maßnahmen

Probleme

Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“

02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013
Strategie verbinden mit dem
operativen Geschäft

Frühindikatoren =
Potenzialentwicklung

02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013

Spätindikatoren =
Potenzialnutzung
VI. Einordnen in den Führungsprozess
Mio € / # / a

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

a

Schuldtilgungsdaue r
NN

Abweichung
Erwartung
Abweichung
zum Plan
restl. Jahres- zum Plan
in ME in % Zeit ende in ME in %
0
0%
10
10
2 25%
-2 -10%
20
39
14 56%
-14 -54%
27
39
9 30%
-1
-6%
25
25
5 25%

15

1

7%

15

15

1

7% % Stadion-Auslastung
T€ Innenfinanzkraft

3. Probleme für die Zielerre ichung

4. eingeleite te Maßnahmen

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sp onsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblie ben.

strategisch

95% 13%
650 -150

16%
-19%

96%
1100

96%
1.750

11%
550

zuständig

* Polizei-Zusammenarbe it intens ivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapres se verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung
5. En tscheidungbedarf
vers tärkte Suche nac h e inem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausf eilen
*…

22.08.
28.08.
15.10

Dd/Vorstand

25.08.

2010

12

15

9

10,5

13

Gewinn

Termin

Aa
Bb
Cc

2009

10

Kosten

13%
46%

2008

Umsatz

Bereich: Fußballverein
verantwortlich: Vorstand
2. operative Zahlen
Ist per Abweichung
Erwartung
Abwe ichung zum
06
zum Plan
restl. J ahre sPlan
oper ativ
in ME in %
Zeit
in ME
in %
ende
T€ Umsatzerlöse
3.462 -538
-13% 4.050
7.512
-488
-6%
T€ TV-Einn.
5.860 -140
-2% 5.600 11.460
-540
-5%
T€ Spons oren-Einn.
4.780 -220
-4% 5.400 10.180
180
2%
T€ Gesamtkosten
-13.797 453
-3% -13.700 -27.497
1.003
-4%
T€ Ergebnis
305 -445 -59%
1350
1655
155 10%

sp
ät

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

Berichts-Scorecard:
per 30.06.2009
1. strategische Zahlen
Produkte / Ergebnis
Ist per
06
strategisch
Tabellenplatz
12
#T Vereins mitglieder
19
# Fanclubs
12
ø# Regionalkontakte/M.
16

frü
h

1. Ebene

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

(Perspektiven)



Entwicklungsgebiete

Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz

1

1,5

2

280

300

# Kunden

zuständig Termin
Vorstand
24.07.
Beirat
30.09.

operativ
250

Kunden-Bindung

5,2

5,5

5,8

# Mitarbeiter

100

110

120

Beitrag
Mio € / # / a

2. Ebene

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

Berichts-Scorecard:

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

per 3 0.06 .200 9
1. strategische Zahlen
Produkte / Ergebnis
Ist per
06
strategisch
Tabellenplatz
12
#T Vereinsmitglieder
19
# Fanclubs
12
ø# Regio nalkontakte/M.
16

15

9

10,5

13

Gewinn

15

1

7%

15

15

1

7% % Stadion-Auslastung
T€ Innenfinanzkraft

95% 13%
650 -150

4. e ingeleitete Maßnahmen

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgabe n übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblie ben.

1 6%
-19%

96%
1100

96%
1.750

11%
550

zuständig

Termin

sp
ät

strategisch

Schuldtilgungsdauer
NN

3. Pr oble me für die Zielerreichun g

frü
h

(Perspektiven)

a

* Polizei-Zusammenarbe it intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials " aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung
5. Entsche idungbe darf
verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausf eilen
*…

13%
46%

1

1,5

Aa
Bb
Cc

25.08.

2

02 Übersicht

300

Kunden-Bindung

5,2

5,5

5,8

# Mitarbeiter

zuständig Termin
Vorstand
24.07.
Beirat
30.09.

100

110

120

Berichts-Scorecard:

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

per 3 0.06 .200 9
1. strategische Zahlen
Produkte / Ergebnis
Ist per
06
strategisch
Tabellenplatz
12
#T Vereinsmitglieder
19
# Fanclubs
12
ø# Regionalkontakte/M.
16
a

strategisch

Schuldtilgungsdauer
NN

Abwe ichung
Erwartung
Abweichung
zum Plan
restl. Jahres- zum Plan
in ME in % Zeit ende in ME in %
0
0%
10
10
2 25%
-2 -10%
20
39
14 56%
-14 -54%
27
39
9 30%
-1
-6%
25
25
5 25%

15

3. Pr oble me für die Zielerreichun g

1

7%

15

15

1

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Uns er neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgabe n übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblie ben.

© Friedag / Schmidt 2013

Mio € / # / a

Bereich: Fußballverein
verantwortlich: Vorstand
2. operativ e Za hlen
Ist per Abweichung
Erwartung
Abweichung zum
06
zum Plan
restl. J ahre sPlan
operativ
in ME in %
Zeit
in ME
in %
ende
T€ Umsatzerlös e
3.462 -538
-13% 4.050
7.512
-488
-6%
T€ TV-Einn.
5.860 -140
-2% 5.600 11.460
-540
-5%
T€ Sponsoren-Einn.
4.780 -220
-4% 5.400 10.180
180
2%
T€ Gesamtkosten
-13.797 453
-3% -13.700 -27.497
1.003
-4%
T€ Erg ebnis
305 -445 -59%
1350
1655
155 10%

7% % Stadion-Auslastung
T€ Innenfinanzkraft

95% 13%
650 -150

4. eingeleitete Maßnahmen

1 6%
-19%

96%
1100

96%
1.750

11%
550

zuständig

Termin

sp
ät

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

frü
h

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

3. Ebene

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

280

* Polizei-Zusammenarbe it intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials " aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung
5. Entsche idungbe darf
verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
*…

13%
46%

Aa
Bb
Cc

22.08.
28.08.
15.10

Dd/Vorstand

25.08.

zuständig Termin
Vorstand
24.07.
Beirat
30.09.

2008

2009

2010

Umsatz

Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

250

22.08.
28.08.
15.10

Dd/Vorstand

# Kunden

Beitrag



2010

12

Kosten

Bereich: Fußballverein
verantwortlich: Vorstand
2. o perativ e Za hlen
Abwe ichung
Erwartung
Abweichung
Ist per Abweichung
Erwartung
Abweichung zum
zum Plan
restl. Jahres - zum Plan
06
zum Plan
restl. J ahre sPlan
in ME in % Zeit ende in ME in % operativ
in ME in %
Zeit
in ME
in %
ende
0
0%
10
10
2 25% T€ Umsatzerlös e
3.462 -538
-13% 4.050
7.512
-488
-6%
-2 -10%
20
39
14 56% T€ TV-Einn.
5.860 -140
-2% 5.600 11.460
-540
-5%
-14 -54%
27
39
9 30% T€ Sponsoren-Einn.
4.780 -220
-4% 5.400 10.180
180
2%
-1
-6%
25
25
5 25% T€ Gesamtkosten
-13.797 453
-3% -13.700 -27.497
1.003
-4%
T€ Ergebnis
305 -445 -59%
1350
1655
155 10%

2009

10

operativ
Fragestellung:
Was kann mein Bereich für die Erreichung der
Unternehmensziele beitragen?
Entwicklungsgebiete



Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

2008

Umsatz

Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz

10

12

15

Kosten

9

10,5

13

Gewinn

1

1,5

2

250

280

300

# Kunden
Kunden-Bindung

operativ
5,2

5,5

5,8

# Mitarbeiter

100

110

120
VII. Lernprozess organisieren


Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein



Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden



jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages



Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen



Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun



Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichtsempfänger beobachten



Kontinuierlichen strategischen Dialog in Gang halten

02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013
Kommunikation:
„Gesagt ist nicht gehört.
Gehört ist nicht verstanden.
Verstanden ist nicht einverstanden.
Einverstanden ist nicht angewandt.
Angewandt ist nicht beibehalten.“
Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)

jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren,
jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren,
sich für sein
sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
Unternehmen engagieren zu können

02 Übersicht

© Friedag / Schmidt 2013
„Balanced Scorecard
„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Action"
Translates Strategy into Action"
___________________
___________________

Kaplan //Norton (1992)
Kaplan Norton (1992)

© Friedag / Schmidt 2013
Zusammenfassung Übersicht
 strategisch = Potenzialentwicklung,
operativ

= Potenzialnutzung

 Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie
 Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion
 Was wollen wir uns antun ?

© Friedag / Schmidt 2013
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01
02
03
04
05
06
07
08

Einführung / Vorstellung
Übersicht
Strategische Grundlagen
Das Strategische Haus
Mit ZAK zu Strategischen Projekten
Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
Fazit

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich
nicht wundern, wenn er woanders
nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."
ankommt."
___________________
___________________

Mark Twain
Mark Twain

© Friedag / Schmidt 2013
Strategie: Teil der Unternehmensführung
Strategie

Ergebnis

Finanzen
Aktiva

.

Passiva

Logik der Entscheidung
Logik der Instrumente

Potenzialplanung
mit z.B.
Balanced Scorecard
etc.

Ergebnisplanung
mit z.B.
DeckungsbeitragsRechnung etc.

Finanzplanung
mit z.B.
Free Cash FlowRechnung etc.

Controller als StrategieModerator / -Berater

Controller als Mittler
zwischen internen und
externen Rechnungswesen

Controller als Manager der
Stakeholder-Interessen

03 Strategische Grundlagen

Quelle: Controller Akademie
© Friedag / Schmidt 2013
Kaplan/Norton

Balanced Scorecard
translate strategy into action!

Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen.
Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen.
Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will,
Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will,
muss mit der Strategie beginnen!
muss mit der Strategie beginnen!

03 Strategische Grundlagen

© Friedag / Schmidt 2013
Wie gehen wir vor ?
“unendlich“
Strategie
Konzept
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
3 – 10 Jahre

StrategieEntwicklung
Orientierung

Konkretisierung

1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard
Balance
der Ziele

Strategisches Haus
Balanced Scorecard

Strategische
Projekte

StrategieUmsetzung

mittelfristige Planung

lfd. Jahr
03 Strategische Grundlagen

laufendes Geschäft
(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität
© Friedag / Schmidt 2013

StrategieNutzung
Geschäfts-Idee
Worauf sind
wir stolz?
Werte
(Identifikation)

Was streben
wir an?




Vision
(grundsätzliche Ausrichtung)

Was würde uns immer
wieder neu herausfordern?
Kein Ziel, sondern eine Motivation,
aus der wir Ziele ableiten können

Mission

(gesellschaftliche Bestimmung)

© Friedag / Schmidt 2013

Für wen sind
wir da?




Was ist unser einzigartiger
Beitrag für andere?
Wem würde was fehlen,
wenn es uns nicht gäbe?
Die Identität unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Worauf wir stolz sind



ICH sein dürfen und WIR sein wollen:
Der Einzelne wächst im Team
Warum wir uns das antun
Verbundenheit mit der Region erleben können

03 Strategische Grundlagen

© Friedag / Schmidt 2013
Die Vision unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Wie wir miteinander umgehen wollen




Respekt im Konflikt und in der Vielfalt
Was wir erreichen wollen
Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region
Wo wir uns positionieren wollen
Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans

03 Strategische Grundlagen

© Friedag / Schmidt 2013
Die Mission unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Was der Zweck unseres Unternehmens ist
Den Menschen der Region Heimat geben



Für wen wir da sind (erforderliche Partner)
Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter, regionale
Vertreter
aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien …

03 Strategische Grundlagen

© Friedag / Schmidt 2013
Was ist das Geschäftsmodell?
Wie "ticken" Kunden mit jenen
Bedürfnissen, die wir
befriedigen wollen?
Passen diese Kunden
zu uns?

Kunden-Typ

Kundenbedürfnis
Welche Bedürfnisse wollen wir
mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wir
dazu die passenden
Kunden?

Das Geschäftsmodell
Das Geschäftsmodell
plausibilisiert die Tragfähigkeit
plausibilisiert die Tragfähigkeit
der Geschäftsidee
der Geschäftsidee
Welche Produkte / Tätigkeiten /
Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die
passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?

Kernkompetenz

Einzigartigkeit

Welche(s) Kundenbedürfnis(se)
können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen
als alle Wettbewerber?
Passen wir zu diesem
Kundentyp?

Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem
Geschäftsmodell erschlossen werden?

03 Strategische Grundlagen

© Friedag / Schmidt 2013
Geschäftsmodell


Das Geschäftsmodell beantwortet, wie wir unser Unternehmen im
Markt positionieren wollen:

−
−
−
−



Was ist unsere Kernkompetenz ?
Welches Bedürfnis von Kunden können wir damit erreichen ?
Welche Kunden-Typen haben dieses Bedürfnis ?
Worin besteht unsere Einzigartigkeit ?
(Passfähigkeit von Kernkompetenz und Kundenbedürfnis)

Umsatz- und Margenpotenzial

−

Reichen Umsatz- und Margenpotenzial, um unsere UPO zu erfüllen ?



Bei mehreren Geschäftsmodelle Beantwortung der Fragen:

−
−

Warum sind wir ein Unternehmen ?
Was ist unser gemeinsames Geschäftsmodell ?

03 Strategische Grundlagen

© Friedag / Schmidt 2013
Unser Geschäftsmodell
Beispiel:
 Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit uns

 Kernkompetenz
Fußballfeste feiern

 Kundenbedürfnis
Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit

 Zielpersonen
Menschen der Region

03 Strategische Grundlagen

© Friedag / Schmidt 2013
Einzigartigkeit
Aufwand

E

Motivation
V

Kompetenz

O
M

Technologie
geschütztes Produkt

Produkt

M = Methoden
O = Organisation
V = Verhalten
E = Einstellung

Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts

03 Strategische Grundlagen

Kopierschwierigkeit
© Friedag / Schmidt 2013
Orientierung des Geschäfts
Welches Niveau wollen wir
bis wann erreichen?

UPO

(UnternehmensPolitische
Orientierung)

Welches KernProblem
müssen wir
dazu lösen?

03 Strategische Grundlagen

Frage

Antwort

(strategische (strategische
Heraus- Handlungsforderung) Vorgaben)

© Friedag / Schmidt 2013

Wie wollen wir
das
KernProblem lösen?
Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ?
(UPO)




Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter
Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:

−
−
−
−
−

> 100 Mio € Umsatz
5% EBIT-Marge (nachhaltig)
starke Marke als gemeinsames Dach
Bekanntester Sportverein der Region
…

03 Strategische Grundlagen

© Friedag / Schmidt 2013
Erarbeitung der strategischen Herausforderung
des Unternehmens
1. Passt die Geschäftsidee des Unternehmens (noch) zur UPO ?
2. Welche zentrale Herausforderung ergibt sich aus Geschäftsidee und
UPO ? (zu lösendes Hauptproblem)
− Welche strategische Frage berührt den Nerv unserer wichtigsten Stakeholder ?
− Wie emotionalisieren wir unsere Mitarbeiter ?

3.

Worin besteht der Kern der Strategie zur Lösung des Hauptproblems ?
− Worin sehen wir den wichtigsten „Hebel“ zum Erreichen von Geschäftsidee
und UPO ?

−
−

Wie wollen wir die zentrale Herausforderung meistern ?
Womit binden wir die wichtigsten Stakeholder ein?

03 Strategische Grundlagen

© Friedag / Schmidt 2013
Die Orientierung unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 UPO
Bis 2020 sind wir der bekannteste Sportverein der Region



Hauptproblem, das wir lösen müssen
in welcher Liga spielen wir ?



Kern der Strategie
Aufstieg

03 Strategische Grundlagen

© Friedag / Schmidt 2013
Konkretisierung der UPO

03 Strategische Grundlagen

© Friedag / Schmidt 2013
„If You always do what You always did,
„If You always do what You always did,
You will always get what You always got."
You will always get what You always got."
___________________
___________________

Amerikanische Weisheit
Amerikanische Weisheit

© Friedag / Schmidt 2013
Zusammenfassung Strategie
 Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung
 Den Zweck des Geschäfts kennen
 Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ?

© Friedag / Schmidt 2013
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01
02
03
04
05
06
07
08

Einführung / Vorstellung
Übersicht
Strategische Grundlagen
Das Strategische Haus
Mit ZAK zu Strategischen Projekten
Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
Fazit

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
Wie gehen wir vor ?
“unendlich“
Tragende
Idee
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
7 – 15 Jahre

StrategieEntwicklung
Orientierung

Konkretisierung

1 – 7 Jahre Berichts-Scorecard
Balance
der Ziele

Strategisches Haus
Balanced Scorecard

Strategische
Projekte

StrategieUmsetzung

mittelfristige Planung

lfd. Jahr
04 Das Strategische Haus

laufendes Geschäft
(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität
© Friedag / Schmidt 2013

StrategieNutzung
Übergang zur Balanced Scorecard
I.I. Ziele vereinbaren
Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess
organisieren

II. Strategische Koordinaten
entwickeln

VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess

III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten

V. Mit der Balanced
Scorecard berichten

04 Das Strategische Haus

IV. Strategische
Projekte umsetzen

© Friedag / Schmidt 2013
I. Was muss jetzt getan werden, um unser
Geschäftsmodell umzusetzen ?
Für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells sind folgende Aspekte
relevant:





welchen Zeitraum wollen wir gestalten ?



Woran wollen wir erkennen, ob wir unser Leitziel erreicht haben
(Leitkennzahl)

Was wollen wir in diesem Zeitraum erreichen (Leitziel)
Wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreicht
haben (Leitbild)

04 Das Strategische Haus

© Friedag / Schmidt 2013
Strategischer Zeitraum
Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?



Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit
in den jeweiligen Branchen ab



z.B. Forst-Industrie
30 Jahre
Stahl-Industrie
15 Jahre
Automobil-Industrie 4-5 Jahre
Software-Industrie
< 2 Jahre



Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen
Unternehmens-Planung entsprechen
Die nächsten drei Jahre

04 Das Strategische Haus

© Friedag / Schmidt 2013
Leitziel



Was wollen wir erreichen ?
Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?

Das Leitziel ist für die Mitarbeiter
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter
unseres Unternehmens bestimmt.
unseres Unternehmens bestimmt.

Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die
nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region
04 Das Strategische Haus

© Friedag / Schmidt 2013
Leitbild




Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?

Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis
unserer potenziellen Kunden // Partner;
unserer potenziellen Kunden Partner;
es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen,
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen,
die wir auch erfüllen müssen.
die wir auch erfüllen müssen.
Wir sind der Identifikationsverein der Region
04 Das Strategische Haus

© Friedag / Schmidt 2013
Leitkennzahl
Eine Kennzahl für das Unternehmen




Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?
Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen
Entscheidungen unterwerfen wollen ?

Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere
gemeinsame Orientierung
gemeinsame Orientierung
Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x
Trainingspunkten)

04 Das Strategische Haus

© Friedag / Schmidt 2013
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess
organisieren

II. Strategische Koordinaten
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
entwickeln

VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess

III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten

V. Mit der Balanced
Scorecard berichten

04 Das Strategische Haus

IV. Strategische
Projekte umsetzen

© Friedag / Schmidt 2013
II. Strategische Themen


Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen),
denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, überschaubaren Zeit widmen müssen ?



Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird



Weniger ist mehr !
Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl

04 Das Strategische Haus

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

© Friedag / Schmidt 2013

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Was
ist zu
tun?
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
(Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)



Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?



Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der
Stakeholder für unser Leitziel ?



Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere
strategischen Themen einzusetzen ?



Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird



Weniger ist mehr !
Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete

04 Das Strategische Haus

© Friedag / Schmidt 2013
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
(Perspektiven)

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel mehr Zuwendung
Strategische
NachwuchsThemen
förderung
Kennzahl
Trainerquote
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

04 Das Strategische Haus

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Durch welche
spezifischen Ziele
gewinnen wir das
Interesse der
Stakeholder für unser
Leitziel?
© Friedag / Schmidt 2013
Zusammenfassung
 Was ist jetzt zu tun ?
 Wen brauchen wir im Boot ?
– unsere relevanten Stakeholder

 Woran erkennen wir, dass wir Erfolg haben ?
– unsere Kennzahlen

© Friedag / Schmidt 2013
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01
02
03
04
05
06
07
08

Einführung / Vorstellung
Übersicht
Strategische Grundlagen
Das Strategische Haus
Mit ZAK zu Strategischen Projekten
Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
Fazit

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess
organisieren

II. Strategische Koordinaten
entwickeln

VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess

III. Zielgerichtete
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
Aktionen erarbeiten

V. Mit der Balanced
Scorecard berichten

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

IV. Strategische
Projekte umsetzen

© Friedag / Schmidt 2013
III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Für jedes Zimmer:
Was tun wir?
Was lassen wir ?

© Friedag / Schmidt 2013
Das ZAK-Prinzip
strategische Themen

Entwicklungsgebiete

Ziel
Aktion
Kennzahl

Jede Aktion prüfen, ob sie





konkret ist
zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und
der strategischen Themen passt !

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

© Friedag / Schmidt 2013
Die Zimmer des Hauses füllen

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Ziel:

Trainingsbegeisterung wecken

Aktion:

gemeinsame Trainings mit den
jeweils niedrigeren Spielerklassen

Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

© Friedag / Schmidt 2013
"Es gibt nichts ... Außer man ..."
"Es gibt nichts ... Außer man ..."
___________________
___________________

© Friedag / Schmidt 2013
Zusammenfassung ZAK
 Translate Strategy into Action
 Veränderungen beginnen im konkreten Tun
 Tun ohne Ziel ist Aktionismus
 Ziel ohne Kennzahl ist unkonkret

© Friedag / Schmidt 2013
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess
organisieren

II. Strategische Koordinaten
entwickeln

VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess

III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten

V. Mit der Balanced
Scorecard berichten

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

IV. Strategische
IV. Strategische
Projekte umsetzen
Projekte umsetzen
© Friedag / Schmidt 2013
IV. Strategische Projekte
Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese
zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden.
Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit






Eindeutiger Verantwortlichkeit
Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten
Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten
Besserer Organisation der Arbeit

Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für
das Veränderungs-Management im Rahmen der
das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard.
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

© Friedag / Schmidt 2013
Aufgaben der Gesamtprojektleitung
 Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten
 Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren
 „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und






Entwicklungsgebiete) vorschlagen
Erarbeiten Zielkennzahlen
(Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete):
- "Rechenregeln" definieren
- aktuelle Istwerte ermitteln
- Planwerte vorschlagen
Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes
Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen
Jour fix für die Projektleiter einrichten

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

© Friedag / Schmidt 2013
Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen


Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter),
ggf. Experten hinzuziehen



Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich
kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)



Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten
ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

© Friedag / Schmidt 2013
Projektziel bestimmen


Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht
werden soll ?



Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete
Zielorientierung



Vorschlag für zukünftigen Projektleiter

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

© Friedag / Schmidt 2013
Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl,
Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen


Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die
- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt
(eher Frühindikator) bzw.
- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt
(eher Spätindikator)



Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert
erfassen zu können




Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert
Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

© Friedag / Schmidt 2013
Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen


Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig
sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?



Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als
drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen




Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das
operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein
Budget für Projekt-Abschlussfeier



Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

© Friedag / Schmidt 2013
Ermitteln der benötigten Ressourcen


Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen
Meilensteine definieren



Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine?
Bitte schätzen Sie den Aufwand für:
- laufende Kosten
- Investitionen
- Mitarbeiteraufwand
(in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)
Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"




Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

© Friedag / Schmidt 2013
BSC-Matrix


Bewertung der
Projekt-Auswirkung
auf Basis der
ZAK-Zuordnung

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

© Friedag / Schmidt 2013
Beschlussfassung über den Beginn der ersten
Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard
nach 7 Wochen …
Schnelle Erfolge
Mit welchem Projekt lässt
sich am schnellsten
Erfolg
realisieren (Quick Win) ?

Dringlichkeit
Welches Projekt muss
zuerst starten ?

Priorisierung

Wichtigkeit
Welches Projekt hat den
größten Einfluss auf den
Unternehmenserfolg ?

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

BSC-Matrix
Welchen Einfluss
hat das Projekt auf
die strategischen Ziele ?

© Friedag / Schmidt 2013
Beschlussfassung zur Umsetzung der
strategischen Projekte






Umsetzungszeitplan skizzieren
Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken
BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden
Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen
Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen

 Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur


strategischen Ausrichtung
Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung

 Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten

05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

© Friedag / Schmidt 2013
Für Akzeptanz sorgen
Das Wichtigste:

 Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen
 Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare
 Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und
fordern Sie Konsequenz

 Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für
Ihre Balanced Scorecard

Projektumsetzung mit
Projektumsetzung mit
Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !!
Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten

© Friedag / Schmidt 2013
Der Managementprozess BSC fokussiert
Geschäfts-Idee
unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag

Geschäftsmodell
die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen

Strategisches Leitziel
was wir uns jetzt vornehmen

Strategische Themen / Interessengruppen
mit den relevanten Stakeholdern
zu bearbeitende Themen

Strategiezentrierte Aktionen
konkretes Tun zur Zielerreichung

Strategische Projekte
die Arbeit organisieren
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
© Friedag / Schmidt 2013
„Wer etwas Großes will, der muss sich
„Wer etwas Großes will, der muss sich
beschränken wissen;
beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat
der dagegen alles will, der will in der Tat
nichts und bringt es zu nichts."
nichts und bringt es zu nichts."
___________________
___________________

Georg Wilhelm Friedrich Hegel
Georg Wilhelm Friedrich Hegel

© Friedag / Schmidt 2013
Zusammenfassung strategische Projekte
 gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung
 Allen die Chance geben, mitzutun
 Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an !

© Friedag / Schmidt 2013
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01
02
03
04
05
06
07
08

Einführung / Vorstellung
Übersicht
Strategische Grundlagen
Das Strategische Haus
Mit ZAK zu Strategischen Projekten
Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
Fazit

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess
organisieren

II. Strategische Koordinaten
entwickeln

VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess

III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten

V. Führen mit der Balanced
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
Scorecard

06 Führen und Berichten mit der BSC

IV. Strategische
Projekte umsetzen

© Friedag / Schmidt 2013
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Die Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

Projektarbeit ist wichtig.

Der Kern der Balanced Scorecard ist das
Führen mit messbaren Zielen
06 Führen und Berichten mit der BSC

© Friedag / Schmidt 2013
Dem Maßgeblichen ein Maß geben



Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?
Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?

−
−
−

Verständlichkeit
Handhabbarkeit
Bedeutsamkeit

06 Führen und Berichten mit der BSC

© Friedag / Schmidt 2013
V. Führen mit der BSC
Strategisches Geschäft
(Potenzial-Entwicklung)

Operatives Geschäft
(Potenzial-Nutzung)

Veränderunge
n führen
Strategisches

Geld für Veränderungen
erwirtschaften

Haus
Strategische
Projekte

Berichts-Scorecard

Das ganze Unternehmen
auf die Strategie
ausrichten





Strategische und operative Ziele verknüpfen
Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)

06 Führen und Berichten mit der BSC

© Friedag / Schmidt 2013
Strategisches Haus
Wer ist verantwortlich für die
Kennzahlen des Strategischen
Hauses ?

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

06 Führen und Berichten mit der BSC

© Friedag / Schmidt 2013

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Berichts - Scorecard
Reporting mit der Vier-Felder-Matrix

Messbare Ziele
strategisch

operativ

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?

Maßnahmen

Probleme

Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-only-Prinzip“
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-only-Prinzip“

06 Führen und Berichten mit der BSC

© Friedag / Schmidt 2013
Strategie verbinden mit dem
operativen Geschäft

Frühindikatoren =
Potenzialentwicklung

06 Führen und Berichten mit der BSC

© Friedag / Schmidt 2013

Spätindikatoren =
Potenzialnutzung
Berichten mit der Scorecard


Auswahl geeigneter strategischer Ziele und Kennzahlen aus der
Führungs-Scorecard
„Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger:


−
−
−
−
−





Aufsichtsrat
Konzernleitung
Banken
Behörden
…

Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Ziele und
Kennzahlen
Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und
operativen Ziele und Kennzahlen
Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur
(gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Ziele und Kennzahlen)

06 Führen und Berichten mit der BSC

© Friedag / Schmidt 2013
"Es ist nicht genug, eine Sache zu
"Es ist nicht genug, eine Sache zu
beweisen, man muss die Menschen zu ihr
beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."
auch noch verführen."
___________________
___________________

Friedrich Nietzsche
Friedrich Nietzsche

© Friedag / Schmidt 2013
Zusammenfassung Berichten
 Führen mit messbaren Zielen
 Geschaffene Potenziale nutzen

© Friedag / Schmidt 2013
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01
02
03
04
05
06
07
08

Einführung / Vorstellung
Übersicht
Strategische Grundlagen
Das Strategische Haus
Mit ZAK zu Strategischen Projekten
Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
Fazit

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess
organisieren

II. Strategische Koordinaten
entwickeln

VI. Einordnen der BSC in
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
den Führungsprozess

III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten

V. Mit der Balanced
Scorecard berichten

07 Strategie leben

IV. Strategische
Projekte umsetzen

© Friedag / Schmidt 2013
VI. Verbreitung der BSC im Unternehmen


Quartals-Previews in der „BSC-Runde“
−
−
−



Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische
Balanced Scorecard erarbeitet werden soll
-



über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen
Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft
erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern

Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?
Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels
sinnvoll und notwendig ?
Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?
Schwerpunkte setzen

Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung
vereinbaren

07 Strategie leben

© Friedag / Schmidt 2013
Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen







Abstimmen von
Unternehmens- und
Bereichszielen
st, ann
Entwicklungsfelder als
el b n k n
t s ze la
Schwerpunkte für
ier tüt s P
Führungs-Scorecard
fin rs ng
in den Bereichen
de nte ru
Ablaufschema für die
ich el u ntie
Einführung im gesamten
re t z i
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Unternehmen
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(Schulung von Moderatoren) s
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Aufwand beachten für
a
Strategieerarbeitung unde Te
e
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-umsetzung

T

07 Strategie leben

© Friedag / Schmidt 2013
Struktur einer BSC-Einführung


1 Tag

Vorbesprechung



1 Tag

Lust-machWorkshop



1 Tag

Kennenlernen

3 Tage

Workshop 1:
StrategieErarbeitung




3 Tage

Workshop 2:
StrategieUmsetzung



1 Tag
1 Tag

Strukturierung
strateg. Projekte

Beschlussfassung



Strategische
Analyse

Berichts-Scorecard

1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau

07 Strategie leben

© Friedag / Schmidt 2013
Verantwortung und Interesse


Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen
Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:
- Kümmerer
- Macher



Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und
Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)



Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:
- Anerkennung
- Karriere
- nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien



unternehmerisches Risiko fordern und fördern

07 Strategie leben

© Friedag / Schmidt 2013
Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den
Einsatz der BSC ?


Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben



Anfangs reicht MS-EXCEL



Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme



Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle
bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung



Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen,
dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung

07 Strategie leben

© Friedag / Schmidt 2013
Kommunikation: Wollen - Können - Dürfen




Damit alle im Unternehmen mitmachen können, müssen wir die
gemeinsam festgelegten Zielstellungen kommunizieren
Basis sollte ein Kommunikationskonzept sein
Ziele:
- jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
- jeder sollte sagen können: dies ist mein Beitrag - und dies
auch tun können
- jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages

„Gesagt ist nicht gehört.
„Gesagt ist nicht gehört.
Gehört ist nicht verstanden.
Gehört ist nicht verstanden.
Verstanden ist nicht einverstanden.
Verstanden ist nicht einverstanden.
Einverstanden ist nicht angewandt.
Einverstanden ist nicht angewandt.
Angewandt ist nicht beibehalten.“
Angewandt ist nicht beibehalten.“
Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)
Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)

07 Strategie leben

© Friedag / Schmidt 2013
Wie gehen wir vor ?
“unendlich“
Tragende
Idee
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
7 – 15 Jahre

StrategieEntwicklung
Orientierung

Konkretisierung

1 – 7 Jahre Berichts-Scorecard
Balance
der Ziele

Strategisches Haus
Balanced Scorecard

Strategische
Projekte

StrategieUmsetzung

mittelfristige Planung

lfd. Jahr
07 Strategie leben

laufendes Geschäft
(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität
© Friedag / Schmidt 2013

StrategieNutzung
Einbinden in die Controlling-Systeme

TrendScouts
SWOT
MarktForschung
VesterMatrix

ZweckBestimmung
GeschäftsModell
Strategisches
Haus

PortfolioPotenziale
ProduktPotenziale

Personal- /
ProduktEntwicklung

UPO

Zielkosten

Korridore
durch
Eckdaten
(WEG)

UmsatzPotenzialStruktur

MargenPotenzial

Berichts-Scorecard

EntwicklungsBevölkerungsEntwicklung Grenzen der Kapazitäten LeistungsBeeinfluss- Finanzierungs- KapaKlimazitäten
barkeit
Entwicklung
Kapazitäten

07 Strategie leben

© Friedag / Schmidt 2013

MaßnahmenVerfolgung

Integriertes
Planungsund
RisikoManagementSystem
inklusive
Versicherung
Management-Kalender

07 Strategie leben

© Friedag / Schmidt 2013
Management-Kalender

Empfehlung:
mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen

07 Strategie leben

© Friedag / Schmidt 2013
„Es wird sich nichts ändern,
„Es wird sich nichts ändern,
wenn wir nichts ändern."
wenn wir nichts ändern."
___________________
___________________

Dr. Rabold
Dr. Rabold

© Friedag / Schmidt 2013
Zusammenfassung Strategie leben
 Strategische Kommunikation läuft nicht von allein
 Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie
 Strategy as everyone‘s everyday job

© Friedag / Schmidt 2013
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess
VII. Lernprozess
organisieren
organisieren

II. Strategische Koordinaten
entwickeln

VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess

III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten

V. Mit der Balanced
Scorecard berichten

07 Strategie leben

IV. Strategische
Projekte umsetzen

© Friedag / Schmidt 2013
VII. Strategischen Dialog pflegen


Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis
zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung



Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele
fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen



Diskutieren Sie,
- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in
der Berichts-Scorecard) eintreten;
die richtigen Dinge tun
- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;
die Dinge richtig tun

07 Strategie leben

© Friedag / Schmidt 2013
Strategisches Lernen
Sie sollten sich fragen,

 ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es
verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das
strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren

 ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv
genug erfolgt

 ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives
Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet
haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der
Darstellung Ihrer Entwicklung

07 Strategie leben

© Friedag / Schmidt 2013
"Lebe, als würdest Du morgen sterben.
"Lebe, als würdest Du morgen sterben.
Lerne, als würdest Du ewig leben."
Lerne, als würdest Du ewig leben."
___________________
___________________

Mahatma Gandhi
Mahatma Gandhi

© Friedag / Schmidt 2013
Zusammenfassung Lernen
 Irren ist menschlich
 Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind

© Friedag / Schmidt 2013
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01
02
03
04
05
06
07
08

Einführung / Vorstellung
Übersicht
Strategische Grundlagen
Das Strategische Haus
Mit ZAK zu Strategischen Projekten
Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
Fazit

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
Der rote Faden

Geschäftsidee
Berichts-Scorecard

Geschäftsmodell
Strategisches Haus

TUN

Strategische
Projekte

PLANUNG
Controlling

Orientierung

Balanced Scorecard

08 Fazit

Konkretisierung
© Friedag / Schmidt 2013
Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:











Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an
Suchen Sie den offenen strategischen Dialog
Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen
Geben Sie ganz konkrete Orientierungen
Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)
Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen
Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept
Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld
Organisieren Sie schnelle Erfolge
Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem

08 Fazit

© Friedag / Schmidt 2013
Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:












Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie
Meiden Sie unscharfe Begriffe
Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem
„Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen
Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium
Beschränken Sie sich  weniger ist mehr!
Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist
Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation
Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen
Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung
Drücken Sie die BSC nicht durch

08 Fazit

© Friedag / Schmidt 2013
Fazit
Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung
mit der Balanced Scorecard ?



Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie
operativen Zielen



Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und
zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter



Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen
Stakeholdern

Strategie als Führungsaufgabe zur
Strategie als Führungsaufgabe zur
nachhaltigen Unternehmenssicherung !!
nachhaltigen Unternehmenssicherung
08 Fazit

© Friedag / Schmidt 2013
Balanced Scorecard


Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und
führt altbekannte Ideen zusammen



Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung
unserer Strategien



Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im
Unternehmen



Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer
Strategien helfen

08 Fazit

© Friedag / Schmidt 2013


"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem"
Friedag / Schmidt



"Balanced scorecard is management, not measurement"
Kaplan / Norton

balanced scorecard
balanced scorecard
transforms strategy into action
transforms strategy into action

08 Fazit

© Friedag / Schmidt 2013
Mehr Informationen zur Balanced Scorecard


Internet
www.scorecard.de
(Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)



Fachbücher
1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem
ISBN 3-448-04061-4
ISBN 3-448-04696-5

2. My Balanced Scorecard
3. TaschenGuide Balanced Scorecard
4. Balanced Scorecard at work

€ 29,65
€ 39,80

ISBN 3-448-06149-2

€ 6,60

ISBN 3-448-05570-0

€ 39,80

5. Die BSC als ein universelles Managementinstrument
ISBN 3-8300-2038-4

6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende
20 0
0
Wettbewerbsvorteil
ISBN 987-3-448-09328-5
08 Fazit

© Friedag / Schmidt 2013

€ 48,00
€ 39,80
„Balanced Scorecard
„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Action"
Translates Strategy into Satisfaction"
Translates Strategy into Action"
Translates Strategy into Satisfaction"
___________________
___________________
___________________
___________________

Kaplan //Norton (1992)
Süddeutscher Vorstand (2011)
Kaplan Norton (1992)
Süddeutscher Vorstand (2011)

© Friedag / Schmidt 2013
Willkommen
Zukunft !
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit
© Friedag / Schmidt 2013
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01
02
03
04
05
06
07
08

Einführung / Vorstellung
Übersicht
Strategische Grundlagen
Das Strategische Haus
Mit ZAK zu Strategischen Projekten
Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
Fazit

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard
Bereich

Maßnahme

Soll

Ist

[ pro Zeiteinheit ]

Familie

3,7
3

4

5

Ausflüge mit der Familie

3

2

Tanzen / Theater

A1 Balanced Life

5
4

Gemeinsam Essen gehen

Freundeskreis

Telefonate mit Ehefrau
Blumen für die Ehefrau

2

2,5

Skatrunde
Jugendarbeit
Private Freunde treffen

1
2
2

1
1
1

© Friedag / Schmidt 2013
Persönliche Balanced Scorecard
Bereich

Maßnahme

Soll

Ist

[ pro Zeiteinheit ]

Beruf

1,5
3

2

1

Feierabend um 18:30

3

1,5

Wochenende ohne Firma

A1 Balanced Life

2
4

Bürotage zur Kommunikation

Gesundheit

Mitarbeiter-Fortbildung
Teamsitzungen

2

1

Joggen
Ausschlafen

2
2

2,5
1

© Friedag / Schmidt 2013
Persönliche Balanced Scorecard

A1 Balanced Life

© Friedag / Schmidt 2013
"Das Leben ist das, was passiert,
"Das Leben ist das, was passiert,
während man andere Pläne macht."
während man andere Pläne macht."
___________________
___________________

John Lennon
John Lennon

© Friedag / Schmidt 2013
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01
02
03
04
05
06
07
08

Einführung / Vorstellung
Übersicht
Strategische Grundlagen
Das Strategische Haus
Mit ZAK zu Strategischen Projekten
Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
Fazit

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick
Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard

translate strategy into action
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2013
Kaplan / Norton 1992:

Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2013
Kaplan / Norton 1992:



Maßnahmen / Projekte

Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2013
Kaplan / Norton 2001:



strategiefokussierte Organisation

Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2013
Kaplan / Norton 2001:

Strategische Themen

Lernen + Entwicklung



Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2013

S4: gesetzl. vorgeschriebene
/ soziale Prozesse

interne Prozesse

S3: Innovations-Prozesse

Kunden

S2: Kunden-ManagementProzesse

Finanzen

S1: Produktions- und
Logistik-Prozesse

strategische Themen
Kaplan / Norton 2004:

strategische Bereitschaft

Finanzen
Kunden

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2013

S4: gesetzl.
vorgeschriebene / soziale
Prozesse

- Humankapital
- Informationskapital
- Organisationskapital

S3: InnovationsProzesse

Lernen + Entwicklung

S1: Produktions- und
Logistik-Prozesse

durch Ausrichtung
auf die Themen
strategische
Bereitschaft
schaffen

S2: KundenManagementProzesse

strategische Themen

interne Prozesse
europäische Adaptionen des BSC-Gedankens

Das Intellektuelle Kapital bestimmt
70% – 80% des Unternehmenswertes
Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2013
Motivationsfaktoren1:
Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA
1.Zufriedenheitsgefühl
2.Arbeitsklima
3.Eigenverantwortliches Handeln
4.Gesicherter Arbeitsplatz
5.Eigene Lebensziele
6.Herausforderung der Tätigkeit
7.Sinn der Aufgabe
…
11. Gehalt
1

Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2013
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01
02
03
04
05
06
07
08

Einführung / Vorstellung
Übersicht
Strategische Grundlagen
Das Strategische Haus
Mit ZAK zu Strategischen Projekten
Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
Fazit

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
Anhang 3: Mit Kennzahlen führen
Kennzahlen sind Vereinbarungen





zur Verdeutlichung unserer Ziele
als Basis für die Kommunikation
zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung

Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?

Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit
der bereitgestellten Informationen
der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
(Nutzen-Kosten-Denken)
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
Wer Potenziale entwickeln will, muss die
Entwicklung auch messen und dokumentieren
 Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis


Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen



Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis



In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis
für die Kommunikation und das gemeinsame Tun

Aber:



Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation
(weniger ist mehr)

A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern
Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun

Welt

A3 Mit Kennzahlen führen

Entscheidung

Verständnis

Emotion und
Motivation

Auswahl

Information

Verarbeitungsfähigkeit

reale

Wahrnehmungsfähigkeit

Filter

Gedächtnismuster

© Friedag / Schmidt 2013

reale

Handeln
Welt
Wie effektiv unsere Filter wirken:


in jeder Sekunde nehmen wir
mit unseren Augen, Ohren, Haut,
Mund und Nase Daten auf

10 Mio. Bit/sec



in jeder Sekunde verarbeiten wir
mit unserem Nervensystem

1 Mio. Bit



in jeder Sekunde nutzen wir für
unser aktives Handeln

50 Bit

... und wir leben gut damit!

Konsequenz:
Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
Kennzahlen brauchen Kommunikation

eine 6 !

eine 9 !

Wir einigen uns auf 7,5
Wir einigen uns auf 7,5
statt uns zu entscheiden !!
statt uns zu entscheiden
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
Zukunftsorientierung mit Kennzahlen



Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.
Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den
Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer
Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.

Diesen Zusammenhang erfassen wir




intuitiv
zuweilen bewusst
- als Korrelation – statistischer Zusammenhang
- als Kausalität – logischer Zusammenhang
- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang

A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
EFQM-Modell & Controlling

Eine gemeinsame Plattform
strategisches
Controlling

ProzessControlling

operatives
Controlling

Qualität
entwickeln

Qualität
umsetzen

Qualität
nutzen

A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013
RADAR-Methodik und Controlling
Lernen und neue
Ziele festlegen
Zu erreichende
Ergebnisse
festlegen

Bewerten und
überprüfen

E
W G
Durchführen

A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2013

Planen
Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01
02
03
04
05
06
07
08

Einführung / Vorstellung
Übersicht
Strategische Grundlagen
Das Strategische Haus
Mit ZAK zu Strategischen Projekten
Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
Fazit

Übungsblätter

© Friedag / Schmidt 2013
Übung 1: unser Geschäftsmodell



Erläutern Sie die Zweckbestimmung unseres Unternehmens
Beschreiben Sie die vier Seiten des Geschäftsmodells
1. Kundentyp
2. Kundenbedürfnis
3. unsere Kernkompetenz
4. unsere Einzigartigkeit

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar
und horizontal auf die Moderationskarten

Ü

© Friedag / Schmidt 2013
Übung 2: Bewahren - Verändern
Beschreiben Sie die fünf wichtigsten Dinge, die bei einem
Veränderungsprozess in unserem Unternehmen auf jeden
Fall

bewahrt
bzw. die andere Gruppe(n):

verändert
werden sollen.

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut
lesbar und horizontal auf die Moderationskarten
Ü

© Friedag / Schmidt 2013
Übung 3: Leitbild – Leitziel - Leitkennzahl




Welchen zeitlichen Horizont setzen sie an - bis … ?



Leitziel

Was wollen wir erreichen ?

Leitbild

Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?

Leitkennzahl

Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel
erreicht haben ?

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
Ü

© Friedag / Schmidt 2013
Vorlage für unser strategisches Haus

Ziel
Strategische Themen
Kennzahl

Ziel:

Ziel:

Ziel:

strat. Thema

strat. Thema

strat. Thema

Kennzahl:

Kennzahl:

Kennzahl:

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel:
EG: Kunden
Kennzahl:
Ziel:
EG: Mitarbeiter
Kennzahl:
Ziel:
EG:
Kennzahl:
Ziel:
EG:
Kennzahl:
Ziel:
EG:
Kennzahl:

Ü

© Friedag / Schmidt 2013
Übung 4: strategische Themen


Benennen Sie relevante strategische Themen, mit denen Sie jetzt
ihre Strategie umsetzen wollen.




Was sind die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen wollen ?
Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie
- auf dem richtigen Weg sind ?
- das Ziel erreicht haben ?

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
Ü

© Friedag / Schmidt 2013
Übung 5: Entwicklungsgebiete (Perspektiven)


Benennen Sie die relevanten Stakeholder, die Sie für die
Umsetzung Ihrer Strategie gewinnen wollen.



Was sind die jeweiligen Ziele, die zum einen Sie erreichen wollen
und von denen Sie zum anderen annehmen, dass Sie damit die
Stakeholder zum Mittun motivieren ? Sind hierbei die jeweiligen
strategischen Themen tangiert ?



Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie
- auf dem richtigen Weg sind ?
- das Ziel erreicht haben ?

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
Ü

© Friedag / Schmidt 2013
Übung 6: ZAK


Erarbeiten Sie konkrete ZAK-Karten für die ausgewählten
strategischen Themen und berücksichtigen Sie dabei bitte auch
immer die Wechselbeziehung zu den Interessen der jeweiligen
Stakeholder.
Pro Karte bitte notieren:
1. Z = was ist das Ziel der Aktion
2. A = was soll gemacht werden
3. K = wie wollen Sie den Verlauf bzw. das Ergebnis messen

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
Ü

© Friedag / Schmidt 2013
Übung 7: strategischer Dialog


Was spricht für den Einsatz des Managementinstruments
Balanced Scorecard im Unternehmen ?



Was spricht gegen den Einsatz der Balanced Scorecard im
Unternehmen ?

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten …
… und bringen Sie Ihre Argumente schlagkräftig vor!
Ü

© Friedag / Schmidt 2013
„Es ist bedenklich, dass vielen das Denken
„Es ist bedenklich, dass vielen das Denken
vergeht, sobald wir ihnen zu Denken
vergeht, sobald wir ihnen zu Denken
geben."
geben."
___________________
___________________

Ernst Ferstl
Ernst Ferstl

© Friedag / Schmidt 2013
„Wir denken selten an das, was wir haben,
„Wir denken selten an das, was wir haben,
aber immer an das, was uns fehlt."
aber immer an das, was uns fehlt."
___________________
___________________

Arthur Schopenhauer
Arthur Schopenhauer

© Friedag / Schmidt 2013
„Weil Denken die schwerste Arbeit ist,
„Weil Denken die schwerste Arbeit ist,
beschäftigen sich auch nur wenige damit."
beschäftigen sich auch nur wenige damit."
___________________
___________________

Henry Ford
Henry Ford

© Friedag / Schmidt 2013
„Gedanken wollen oft – wie Kinder und
„Gedanken wollen oft – wie Kinder und
Hunde – dass man mit Ihnen im Freien
Hunde – dass man mit Ihnen im Freien
spazieren geht."
spazieren geht."
___________________
___________________

Christian Morgenstern
Christian Morgenstern

© Friedag / Schmidt 2013
© Friedag / Schmidt 2013
Informieren:

Inspirieren:

Zuhören:

„Lunch & Learn“
Tandemmodelle
Internes Wiki mit
Belohnungsanreiz

a

Anerkennen:
Baum der Anerkennung
Bestleistungs-TeamWettbewerb

a

Integrieren:

Entwickeln:

Mitarbeiter-Vorstellung durch
Filme
Haus-Rallye von /für Azubis
Newcomer-Frühstück mit
Geschäftsführung und
Personalleitung

a

Beteiligen:
a

Fürsorgen:
Feiern:
a

Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices
© Friedag / Schmidt 2013

Outdoor-Meetings
Schuldnerberatung für
Mitarbeiter

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  • 2. "Wer ständig glücklich sein möchte, "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." muss sich oft verändern." ___________________ ___________________ Konfuzius Konfuzius © Friedag / Schmidt 2013
  • 3. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01 02 03 04 05 06 07 08 Einführung / Vorstellung Übersicht Strategische Grundlagen Das Strategische Haus Mit ZAK zu Strategischen Projekten Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 4. Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ? Wir wollen, wir müssen Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !! auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist  Wir erhalten gemeinsame Ziele  Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen  Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner  Wir machen Betroffene zu Beteiligte 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2013
  • 5. Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSC Bereitschaft und Fähigkeit  Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen  Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten  zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele  Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen  Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist  Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen  Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2013
  • 6. nachhaltige Veränderungen benötigen Zeit Sache M ethoden Mensch O rganisation V erhalten E instellung Leichtigkeit der Veränderung Nachhaltigkeit der Veränderung "Wer etwas bewegen (engl.= to move ) will, muß das ganze System verändern!" Quelle: Dr. Blazek, CA 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2013
  • 7. BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ? 52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie: "Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!" Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2013
  • 8. Ist es besser geworden ? Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen: 23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt. emotionale 15 19 23 63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen Bindung an lediglich das Pflichtprogramm ab. den Arbeitgeber 14 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für keine dessen gering 69 Ziele einzusetzen. 68 63 hoch 16 13 14 2001 2006 2011 Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2011.aspx 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2013
  • 9. Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2013
  • 10. Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2013
  • 11. Zusammenfassung Einführung  Heute das Morgen gestalten  relevante Stakeholder beteiligen © Friedag / Schmidt 2013
  • 12. Organisation       Tagungsunterlagen Mitschrift / Versand per e-Mail Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen Flexibles Zeitmanagement Essenszeiten Kaffeepausen / Rauchen 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2013
  • 13. Unsere Vereinbarungen      Absolute Vertraulichkeit   Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen Schweigen bedeutet Zustimmung Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2013
  • 14. Dr. Walter Schmidt Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec. selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation:   Strategieentwicklung und -umsetzung Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  Vorstand des Internationalen Controller Verein eV  Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin, Donau Universität Krems (A) Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2013 Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26 Fax +49 30 64 84 96 27 Mobil +49 172 318 40 11 walter @ ask-schmidt.de www.ask-schmidt.de
  • 15. Herwig R. Friedag Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Internationaler Controller Verein eV  20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin, Donau Universität Krems (A) Dr. Herwig R. Friedag Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2013 Friedag Consult Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Fax +49 30 80 40 40 01 consult @ friedag.com www.friedag.com
  • 16. Veröffentlichungen 2003 2004 2001 1999, 2000, 2002 2009 2000, 2002, 2004, 2012 2002, 2003, 2005, 2011 Gesamtauflage > 75.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2013 2005
  • 17. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01 02 03 04 05 06 07 08 Einführung / Vorstellung Übersicht Strategische Grundlagen Das Strategische Haus Mit ZAK zu Strategischen Projekten Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 18. Was ist eine Balanced Scorecard ? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action! 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013
  • 19. Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen Bilder (Vision) bewahren & verändern Sinn für Andere Ziele Messbarkeit Stimmige Kennzahlen 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013 Sinn für uns
  • 20. Was ist strategisch, was ist operativ ? langfristig ? kurzfristig ? Geldaufwand nichts tun ? strategisch entwickeln Marketing Kapazitäten entwickeln operativ Potenziale Möglichkeiten + Fähigkeiten ausschöpfen Aufträge / Vertrieb Kapazitäten nutzen Qualitätspotenzial Mitarbeiterkompetenz Mitarbeitereinsatz Investorenbeziehung Liquiditätssicherung Partnerschaft Disposition der Partner Potenzialzufluss 02 Übersicht Qualitätssicherung Geldzufluss © Friedag / Schmidt 2013 tun ?
  • 21. Was ist Strategie in der Praxis ?  Praktische Strategie ist die Kunst, Ziele so zu setzen und durchzusetzen, dass für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit unserem Unternehmen zu kooperieren [M. Porter]: − die Gegenwart aus der Zukunft gestalten (Mit gemeinsamen Bildern, Zielen & Regeln führen) − in (dynamischen) Konstellationen denken (Beziehungen gestalten) [z.B. zu Kunden, Mitarbeitern, Eigentümern, Lieferanten …] − vorteilhafte von weniger vorteilhaften Konstellationen unterscheiden (Management der Erwartungshaltungen) − Konsequent und stimmig handeln Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013
  • 22. Welche Fragen sind zielführend ? Geschäftsidee Zukunftsorientierung Geschäftsmodell Orientierung Konkretisierung Geschäftsprozesse Balanced Scorecard mifri. Planung Rechnungslegung 02 Übersicht Budget / Liquidität 1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts? 2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren? 3. Welche Unternehmens-PolitischeOrientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab? 4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen? 5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren? 6. Wie binden wir die UmsetzungsAktivitäten in die Pläne ein? 7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden? © Friedag / Schmidt 2013
  • 23. Welche kulturellen Bereiche ändern sich?  Unternehmens-Kultur Zukunftsorientierung  Beziehungs-Kultur  Prozess-Kultur Geschäftsprozesse Geschäftsidee Kultur ist die Summe der Kultur ist die Summe der Selbstverständlichkeiten Selbstverständlichkeiten (Hofstädter) (Hofstädter)  Freiräume für Dialog  Mehrwert durch Service, Würde, Gegenseitigkeit  Prozess-Disziplin (das Versprechen gegenüber den Kunden einhalten)  Lern-Bereitschaft (aus Fehlern lernen) Geschäftsmodell Orientierung Konkretisierung Balanced Scorecard mifri. Planung  Lern-Kultur Rechnungslegung 02 Übersicht Budget / Liquidität © Friedag / Schmidt 2013
  • 25. Strategie-Check Beispiel-Fragen Wie wird Werthaltigkeit nachhaltig gewährleistet? Wert-Schöpfungs-Ansatz Wie wird das Geld für die Strategie-Umsetzung verdient? Marken-Führung Wie wird operatives + strategisches Geschäft verbunden? Gibt es einen klaren Markenkern? Gibt es Richtlinien für Ausprägung/Verzweigung der Marke? Strategische Preisbildung Wird mit Preis-Absatz-Kurven gearbeitet? Produkt-Entwicklung Gibt es eine Rabatt-Strategie? Erfolgt die Bildung von EKP und VKP integriert? Gibt es eine Road-Map 20.. inklusive Umsetzungs-Konzept? Vertriebs-Strategie Hat der Vertrieb ein strukturelles Entwicklungs-Konzept bis 20..? Controlling Wird das strategische Geschäft (Chancen & Risiken) mit messbaren Zielen und eindeutiger Verantwortung geführt? Kultur & Kommunikation Passen Werte, Symbole und Rituale zur Strategie? Gibt es eine systematische Unternehmens-Kommunikation? Verbreitung Haben alle Teams die Möglichkeit, Anerkennung für einen eigenen Beitrag zur Strategie zu erlangen? Ausbildung Gibt es eine systematische Strategie-Ausbildung? Kennen alle FK die wichtigsten strategischen Instrumente? 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013
  • 26. … und was wollen wir jetzt tun ? Welcher Handlungsbedarf ergibt sich daraus ? [Beispiel: Wie-Fragen; ggf. ersetzen/ergänzen durch „Wer, Was, Warum, mit Wem“] Wie lernen wir? Investitionen Wie lernen wir? Kommunikation Organisation Führung UnternehmensKultur: IdeenEntwicklung durch Dialog Wie geeignet sind die (Frei)räume für Mitarbeiter und Kunden ? Wie stimmig und ausbalanciert ist unsere Kommunikation ? Wie sorgen wir für Freude an der Arbeit ? Wie sichern wir den „Blick“ für die Geschäftsidee ? BeziehungsKultur: Positionierung durch Service / Mehrwert Wie viel Zeit der Mitarbeiter und Kunden binden wir ? Wie beeinflussen wir den Ausgleich zwischen Zugehörigkeit und Ausgrenzung bei Veränderung ? Wie gewährleisten wir störungsfreies Arbeiten ? Wie greifen Arbeitsteilung und Integration ineinander ? ProzessKultur: Vertrauen durch ProzessDisziplin Wie verlässlich ist der technologische Fluss (inkl. Qualität & Logistik) ? Wie gestalten wir das ErwartungshaltungsManagement ? Wie klar sind Aufgaben und Verantwortung für jeden Mitarbeiter? Wie trainieren wir das Zusammenspiel ? 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013
  • 27. Zeitliche Dimensionen “unendlich“ Strategie Konzept Geschäftsmodell Geschäftsidee 3 – 10 Jahre StrategieEntwicklung Orientierung Konkretisierung 1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard Balance der Ziele Strategisches Haus Balanced Scorecard Strategische Projekte StrategieUmsetzung mittelfristige Planung lfd. Jahr 02 Übersicht laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2013 StrategieNutzung
  • 28. Geschäfts-Idee Worauf sind wir stolz? Werte (Identifikation) Was streben wir an?   Vision (grundsätzliche Ausrichtung) Was würde uns immer wieder neu herausfordern? Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können Mission (gesellschaftliche Bestimmung) © Friedag / Schmidt 2013 Für wen sind wir da?   Was ist unser einzigartiger Beitrag für andere? Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe?
  • 29. Was ist das Geschäftsmodell? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Kunden-Typ Kundenbedürfnis Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Das Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee der Geschäftsidee Welche Produkte / Fähigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Kernkompetenz Einzigartigkeit Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013
  • 30. Orientierung des Geschäfts Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? UPO (UnternehmensPolitische Orientierung) Welches KernProblem müssen wir dazu lösen? 02 Übersicht Frage Antwort (strategische (strategische Heraus- Handlungsforderung) Vorgaben) © Friedag / Schmidt 2013 Wie wollen wir das KernProblem lösen?
  • 31. Konkretisierung der UPO 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013
  • 32. Schwerpunkte für die Strategie-Umsetzung KommuKommunikation nikation Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell OrganiOrganisation sation Produkte Produkte UPO 2020 Führung Führung 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013
  • 33. Bausteine zur Strategie-Umsetzung mit der BSC I.I. Ziele vereinbaren Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess VII. Lernprozess organisieren organisieren II. Strategische Koordinaten II. Strategische Koordinaten entwickeln entwickeln VI. Einordnen der BSC in VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess den Führungsprozess III. Zielgerichtete III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Aktionen erarbeiten V. Führen mit der Balanced V. Führen mit der Balanced Scorecard Scorecard 02 Übersicht IV. Strategische IV. Strategische Projekte umsetzen Projekte umsetzen © Friedag / Schmidt 2013
  • 34. Was ist eine Balanced Scorecard ? objektiv: objektiv: Zu welchen Zielen Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? wir uns bekennen? subjektiv: subjektiv: Was sind wir bereit, Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und (uns an-) zu tun und konsequent zu konsequent zu verantworten? verantworten? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013
  • 35. I. Ziele vereinbaren Leitziel   Leitbild Leitkennzahl Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie? Was wollen wir jetzt tun? − − − Leitziel: Was wollen wir erreichen? („Meilenstein“) Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden? Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben? 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013
  • 36. II. Strategische Koordinaten entwickeln (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Das Strategische Haus tun? 02 Übersicht Mit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2013 © Friedag Was ist zu tun?
  • 37. Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013
  • 38. „Eine Strategie ohne Aktion ist ein „Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum, Tagtraum, eine Aktion ohne Strategie ist ein eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum." Alptraum." ___________________ ___________________ unbekannt unbekannt © Friedag / Schmidt 2013
  • 39. III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams tun? 02 Übersicht Mit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2013 © Friedag Was ist zu tun?
  • 40. So viele ZAK´s 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013
  • 41. IV. Strategische Projekte (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Ziel Ziel Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Projekt G Aktion Ziel Kennzahl Kennzahl Kennzahl Aktion Kennzahl Aktion Ziel Kennzahl Ziel Kennzahl Aktion Ziel Ziel Ziel Ziel Aktion Kennzahl Aktion Aktion Projekt B Projekt Kennzahl Ziel F Ziel Kennzahl Kennzahl Aktion Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl Ziel Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Ziel Projekt A Kennzahl Kennzahl Aktion Aktion Kennzahl Kennzahl KennzahlZiel Ziel Ziel Aktion Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Kennzahl Kennzahl Ziel Projekt C Projekt E Kennzahl Aktion Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl Ziel Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Ziel Aktion Ziel Kennzahl KennzahlAktion Projekt D Kennzahl Aktion Ziel Ziel Ziel Kennzahl Ziel Kennzahl Aktion Aktion Aktion Kennzahl Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl tun? 02 Übersicht Mit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2013 © Friedag Was ist zu tun?
  • 42. Was ist eine Balanced Scorecard ? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Projektarbeit ist wichtig. Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013
  • 43. V. Führen mit der BSC Strategisches Geschäft (Potenzial-Entwicklung) Operatives Geschäft (Potenzial-Nutzung) Veränderunge n führen Strategisches Geld für Veränderungen erwirtschaften Haus Strategische Projekte Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten    02 Übersicht Strategische und operative Ziele verknüpfen Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix) © Friedag / Schmidt 2013
  • 44. Strategisches Haus Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? 02 Übersicht (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft © Friedag / Schmidt 2013 mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial
  • 45. Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? Maßnahmen Probleme Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013
  • 46. Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft Frühindikatoren = Potenzialentwicklung 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013 Spätindikatoren = Potenzialnutzung
  • 47. VI. Einordnen in den Führungsprozess Mio € / # / a mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial a Schuldtilgungsdaue r NN Abweichung Erwartung Abweichung zum Plan restl. Jahres- zum Plan in ME in % Zeit ende in ME in % 0 0% 10 10 2 25% -2 -10% 20 39 14 56% -14 -54% 27 39 9 30% -1 -6% 25 25 5 25% 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung T€ Innenfinanzkraft 3. Probleme für die Zielerre ichung 4. eingeleite te Maßnahmen * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sp onsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblie ben. strategisch 95% 13% 650 -150 16% -19% 96% 1100 96% 1.750 11% 550 zuständig * Polizei-Zusammenarbe it intens ivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapres se verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung 5. En tscheidungbedarf vers tärkte Suche nac h e inem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausf eilen *… 22.08. 28.08. 15.10 Dd/Vorstand 25.08. 2010 12 15 9 10,5 13 Gewinn Termin Aa Bb Cc 2009 10 Kosten 13% 46% 2008 Umsatz Bereich: Fußballverein verantwortlich: Vorstand 2. operative Zahlen Ist per Abweichung Erwartung Abwe ichung zum 06 zum Plan restl. J ahre sPlan oper ativ in ME in % Zeit in ME in % ende T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% T€ Spons oren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% sp ät mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote Berichts-Scorecard: per 30.06.2009 1. strategische Zahlen Produkte / Ergebnis Ist per 06 strategisch Tabellenplatz 12 #T Vereins mitglieder 19 # Fanclubs 12 ø# Regionalkontakte/M. 16 frü h 1. Ebene Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft (Perspektiven)  Entwicklungsgebiete Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz 1 1,5 2 280 300 # Kunden zuständig Termin Vorstand 24.07. Beirat 30.09. operativ 250 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Beitrag Mio € / # / a 2. Ebene mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote Berichts-Scorecard: mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial per 3 0.06 .200 9 1. strategische Zahlen Produkte / Ergebnis Ist per 06 strategisch Tabellenplatz 12 #T Vereinsmitglieder 19 # Fanclubs 12 ø# Regio nalkontakte/M. 16 15 9 10,5 13 Gewinn 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung T€ Innenfinanzkraft 95% 13% 650 -150 4. e ingeleitete Maßnahmen * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgabe n übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblie ben. 1 6% -19% 96% 1100 96% 1.750 11% 550 zuständig Termin sp ät strategisch Schuldtilgungsdauer NN 3. Pr oble me für die Zielerreichun g frü h (Perspektiven) a * Polizei-Zusammenarbe it intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials " aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung 5. Entsche idungbe darf verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausf eilen *… 13% 46% 1 1,5 Aa Bb Cc 25.08. 2 02 Übersicht 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter zuständig Termin Vorstand 24.07. Beirat 30.09. 100 110 120 Berichts-Scorecard: mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial per 3 0.06 .200 9 1. strategische Zahlen Produkte / Ergebnis Ist per 06 strategisch Tabellenplatz 12 #T Vereinsmitglieder 19 # Fanclubs 12 ø# Regionalkontakte/M. 16 a strategisch Schuldtilgungsdauer NN Abwe ichung Erwartung Abweichung zum Plan restl. Jahres- zum Plan in ME in % Zeit ende in ME in % 0 0% 10 10 2 25% -2 -10% 20 39 14 56% -14 -54% 27 39 9 30% -1 -6% 25 25 5 25% 15 3. Pr oble me für die Zielerreichun g 1 7% 15 15 1 * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Uns er neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgabe n übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblie ben. © Friedag / Schmidt 2013 Mio € / # / a Bereich: Fußballverein verantwortlich: Vorstand 2. operativ e Za hlen Ist per Abweichung Erwartung Abweichung zum 06 zum Plan restl. J ahre sPlan operativ in ME in % Zeit in ME in % ende T€ Umsatzerlös e 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Erg ebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% 7% % Stadion-Auslastung T€ Innenfinanzkraft 95% 13% 650 -150 4. eingeleitete Maßnahmen 1 6% -19% 96% 1100 96% 1.750 11% 550 zuständig Termin sp ät mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein frü h (Perspektiven) Entwicklungsgebiete 3. Ebene mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote 280 * Polizei-Zusammenarbe it intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials " aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung 5. Entsche idungbe darf verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen *… 13% 46% Aa Bb Cc 22.08. 28.08. 15.10 Dd/Vorstand 25.08. zuständig Termin Vorstand 24.07. Beirat 30.09. 2008 2009 2010 Umsatz Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft 250 22.08. 28.08. 15.10 Dd/Vorstand # Kunden Beitrag  2010 12 Kosten Bereich: Fußballverein verantwortlich: Vorstand 2. o perativ e Za hlen Abwe ichung Erwartung Abweichung Ist per Abweichung Erwartung Abweichung zum zum Plan restl. Jahres - zum Plan 06 zum Plan restl. J ahre sPlan in ME in % Zeit ende in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % ende 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlös e 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% 2009 10 operativ Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der Unternehmensziele beitragen? Entwicklungsgebiete  Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft 2008 Umsatz Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 250 280 300 # Kunden Kunden-Bindung operativ 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120
  • 48. VII. Lernprozess organisieren  Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein  Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden  jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages  Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen  Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun  Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichtsempfänger beobachten  Kontinuierlichen strategischen Dialog in Gang halten 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013
  • 49. Kommunikation: „Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt. Angewandt ist nicht beibehalten.“ Konrad Lorenz (Verhaltensforscher) jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein sich für sein Unternehmen engagieren zu können Unternehmen engagieren zu können 02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2013
  • 50. „Balanced Scorecard „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" Translates Strategy into Action" ___________________ ___________________ Kaplan //Norton (1992) Kaplan Norton (1992) © Friedag / Schmidt 2013
  • 51. Zusammenfassung Übersicht  strategisch = Potenzialentwicklung, operativ = Potenzialnutzung  Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie  Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion  Was wollen wir uns antun ? © Friedag / Schmidt 2013
  • 52. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01 02 03 04 05 06 07 08 Einführung / Vorstellung Übersicht Strategische Grundlagen Das Strategische Haus Mit ZAK zu Strategischen Projekten Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 53. "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ankommt." ___________________ ___________________ Mark Twain Mark Twain © Friedag / Schmidt 2013
  • 54. Strategie: Teil der Unternehmensführung Strategie Ergebnis Finanzen Aktiva . Passiva Logik der Entscheidung Logik der Instrumente Potenzialplanung mit z.B. Balanced Scorecard etc. Ergebnisplanung mit z.B. DeckungsbeitragsRechnung etc. Finanzplanung mit z.B. Free Cash FlowRechnung etc. Controller als StrategieModerator / -Berater Controller als Mittler zwischen internen und externen Rechnungswesen Controller als Manager der Stakeholder-Interessen 03 Strategische Grundlagen Quelle: Controller Akademie © Friedag / Schmidt 2013
  • 55. Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action! Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen. Nur wer eine Strategie hat, kann sie auch umsetzen. Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will, Deshalb: Wer eine Balanced Scorecard will, muss mit der Strategie beginnen! muss mit der Strategie beginnen! 03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2013
  • 56. Wie gehen wir vor ? “unendlich“ Strategie Konzept Geschäftsmodell Geschäftsidee 3 – 10 Jahre StrategieEntwicklung Orientierung Konkretisierung 1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard Balance der Ziele Strategisches Haus Balanced Scorecard Strategische Projekte StrategieUmsetzung mittelfristige Planung lfd. Jahr 03 Strategische Grundlagen laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2013 StrategieNutzung
  • 57. Geschäfts-Idee Worauf sind wir stolz? Werte (Identifikation) Was streben wir an?   Vision (grundsätzliche Ausrichtung) Was würde uns immer wieder neu herausfordern? Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können Mission (gesellschaftliche Bestimmung) © Friedag / Schmidt 2013 Für wen sind wir da?   Was ist unser einzigartiger Beitrag für andere? Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe?
  • 58. Die Identität unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Worauf wir stolz sind  ICH sein dürfen und WIR sein wollen: Der Einzelne wächst im Team Warum wir uns das antun Verbundenheit mit der Region erleben können 03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2013
  • 59. Die Vision unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Wie wir miteinander umgehen wollen   Respekt im Konflikt und in der Vielfalt Was wir erreichen wollen Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region Wo wir uns positionieren wollen Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans 03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2013
  • 60. Die Mission unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Was der Zweck unseres Unternehmens ist Den Menschen der Region Heimat geben  Für wen wir da sind (erforderliche Partner) Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter, regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien … 03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2013
  • 61. Was ist das Geschäftsmodell? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Kunden-Typ Kundenbedürfnis Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Das Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee der Geschäftsidee Welche Produkte / Tätigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Kernkompetenz Einzigartigkeit Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? 03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2013
  • 62. Geschäftsmodell  Das Geschäftsmodell beantwortet, wie wir unser Unternehmen im Markt positionieren wollen: − − − −  Was ist unsere Kernkompetenz ? Welches Bedürfnis von Kunden können wir damit erreichen ? Welche Kunden-Typen haben dieses Bedürfnis ? Worin besteht unsere Einzigartigkeit ? (Passfähigkeit von Kernkompetenz und Kundenbedürfnis) Umsatz- und Margenpotenzial − Reichen Umsatz- und Margenpotenzial, um unsere UPO zu erfüllen ?  Bei mehreren Geschäftsmodelle Beantwortung der Fragen: − − Warum sind wir ein Unternehmen ? Was ist unser gemeinsames Geschäftsmodell ? 03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2013
  • 63. Unser Geschäftsmodell Beispiel:  Einzigartigkeit Identifikation der Menschen in der Region mit uns  Kernkompetenz Fußballfeste feiern  Kundenbedürfnis Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit  Zielpersonen Menschen der Region 03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2013
  • 64. Einzigartigkeit Aufwand E Motivation V Kompetenz O M Technologie geschütztes Produkt Produkt M = Methoden O = Organisation V = Verhalten E = Einstellung Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts 03 Strategische Grundlagen Kopierschwierigkeit © Friedag / Schmidt 2013
  • 65. Orientierung des Geschäfts Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? UPO (UnternehmensPolitische Orientierung) Welches KernProblem müssen wir dazu lösen? 03 Strategische Grundlagen Frage Antwort (strategische (strategische Heraus- Handlungsforderung) Vorgaben) © Friedag / Schmidt 2013 Wie wollen wir das KernProblem lösen?
  • 66. Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ? (UPO)   Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben: − − − − − > 100 Mio € Umsatz 5% EBIT-Marge (nachhaltig) starke Marke als gemeinsames Dach Bekanntester Sportverein der Region … 03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2013
  • 67. Erarbeitung der strategischen Herausforderung des Unternehmens 1. Passt die Geschäftsidee des Unternehmens (noch) zur UPO ? 2. Welche zentrale Herausforderung ergibt sich aus Geschäftsidee und UPO ? (zu lösendes Hauptproblem) − Welche strategische Frage berührt den Nerv unserer wichtigsten Stakeholder ? − Wie emotionalisieren wir unsere Mitarbeiter ? 3. Worin besteht der Kern der Strategie zur Lösung des Hauptproblems ? − Worin sehen wir den wichtigsten „Hebel“ zum Erreichen von Geschäftsidee und UPO ? − − Wie wollen wir die zentrale Herausforderung meistern ? Womit binden wir die wichtigsten Stakeholder ein? 03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2013
  • 68. Die Orientierung unseres Unternehmens Ein Beispiel:  UPO Bis 2020 sind wir der bekannteste Sportverein der Region  Hauptproblem, das wir lösen müssen in welcher Liga spielen wir ?  Kern der Strategie Aufstieg 03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2013
  • 69. Konkretisierung der UPO 03 Strategische Grundlagen © Friedag / Schmidt 2013
  • 70. „If You always do what You always did, „If You always do what You always did, You will always get what You always got." You will always get what You always got." ___________________ ___________________ Amerikanische Weisheit Amerikanische Weisheit © Friedag / Schmidt 2013
  • 71. Zusammenfassung Strategie  Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung  Den Zweck des Geschäfts kennen  Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ? © Friedag / Schmidt 2013
  • 72. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01 02 03 04 05 06 07 08 Einführung / Vorstellung Übersicht Strategische Grundlagen Das Strategische Haus Mit ZAK zu Strategischen Projekten Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 73. Wie gehen wir vor ? “unendlich“ Tragende Idee Geschäftsmodell Geschäftsidee 7 – 15 Jahre StrategieEntwicklung Orientierung Konkretisierung 1 – 7 Jahre Berichts-Scorecard Balance der Ziele Strategisches Haus Balanced Scorecard Strategische Projekte StrategieUmsetzung mittelfristige Planung lfd. Jahr 04 Das Strategische Haus laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2013 StrategieNutzung
  • 74. Übergang zur Balanced Scorecard I.I. Ziele vereinbaren Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten V. Mit der Balanced Scorecard berichten 04 Das Strategische Haus IV. Strategische Projekte umsetzen © Friedag / Schmidt 2013
  • 75. I. Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ? Für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells sind folgende Aspekte relevant:    welchen Zeitraum wollen wir gestalten ?  Woran wollen wir erkennen, ob wir unser Leitziel erreicht haben (Leitkennzahl) Was wollen wir in diesem Zeitraum erreichen (Leitziel) Wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreicht haben (Leitbild) 04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2013
  • 76. Strategischer Zeitraum Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?  Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab  z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie 15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie < 2 Jahre  Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen Die nächsten drei Jahre 04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2013
  • 77. Leitziel   Was wollen wir erreichen ? Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ? Das Leitziel ist für die Mitarbeiter Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. unseres Unternehmens bestimmt. Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region 04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2013
  • 78. Leitbild    Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ? Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden // Partner; unserer potenziellen Kunden Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. die wir auch erfüllen müssen. Wir sind der Identifikationsverein der Region 04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2013
  • 79. Leitkennzahl Eine Kennzahl für das Unternehmen   Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ? Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ? Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung gemeinsame Orientierung Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten) 04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2013
  • 80. Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten II. Strategische Koordinaten entwickeln entwickeln VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten V. Mit der Balanced Scorecard berichten 04 Das Strategische Haus IV. Strategische Projekte umsetzen © Friedag / Schmidt 2013
  • 81. II. Strategische Themen  Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, überschaubaren Zeit widmen müssen ?  Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen Ziel Strategische Themen Kennzahl 04 Das Strategische Haus mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein © Friedag / Schmidt 2013 mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Was ist zu tun?
  • 82. Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)  Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?  Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?  Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?  Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete 04 Das Strategische Haus © Friedag / Schmidt 2013
  • 83. Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Perspektiven) (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel mehr Zuwendung Strategische NachwuchsThemen förderung Kennzahl Trainerquote Mit wem / für wen wollen wir es tun? Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft 04 Das Strategische Haus mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel? © Friedag / Schmidt 2013
  • 84. Zusammenfassung  Was ist jetzt zu tun ?  Wen brauchen wir im Boot ? – unsere relevanten Stakeholder  Woran erkennen wir, dass wir Erfolg haben ? – unsere Kennzahlen © Friedag / Schmidt 2013
  • 85. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01 02 03 04 05 06 07 08 Einführung / Vorstellung Übersicht Strategische Grundlagen Das Strategische Haus Mit ZAK zu Strategischen Projekten Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 86. Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Aktionen erarbeiten V. Mit der Balanced Scorecard berichten 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten IV. Strategische Projekte umsetzen © Friedag / Schmidt 2013
  • 87. III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Für jedes Zimmer: Was tun wir? Was lassen wir ? © Friedag / Schmidt 2013
  • 88. Das ZAK-Prinzip strategische Themen Entwicklungsgebiete Ziel Aktion Kennzahl Jede Aktion prüfen, ob sie    konkret ist zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und der strategischen Themen passt ! 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2013
  • 89. Die Zimmer des Hauses füllen (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Aktion: gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2013
  • 90. "Es gibt nichts ... Außer man ..." "Es gibt nichts ... Außer man ..." ___________________ ___________________ © Friedag / Schmidt 2013
  • 91. Zusammenfassung ZAK  Translate Strategy into Action  Veränderungen beginnen im konkreten Tun  Tun ohne Ziel ist Aktionismus  Ziel ohne Kennzahl ist unkonkret © Friedag / Schmidt 2013
  • 92. Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten V. Mit der Balanced Scorecard berichten 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten IV. Strategische IV. Strategische Projekte umsetzen Projekte umsetzen © Friedag / Schmidt 2013
  • 93. IV. Strategische Projekte Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden. Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit     Eindeutiger Verantwortlichkeit Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten Besserer Organisation der Arbeit Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard. Balanced Scorecard. 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2013
  • 94. Aufgaben der Gesamtprojektleitung  Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten  Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren  „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und     Entwicklungsgebiete) vorschlagen Erarbeiten Zielkennzahlen (Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen Jour fix für die Projektleiter einrichten 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2013
  • 95. Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen  Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen  Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)  Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2013
  • 96. Projektziel bestimmen  Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?  Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung  Vorschlag für zukünftigen Projektleiter 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2013
  • 97. Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen  Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die - den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw. - das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator)  Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können   Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2013
  • 98. Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen  Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?  Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen   Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein Budget für Projekt-Abschlussfeier  Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2013
  • 99. Ermitteln der benötigten Ressourcen  Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen Meilensteine definieren  Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine? Bitte schätzen Sie den Aufwand für: - laufende Kosten - Investitionen - Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz) Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"   Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ? Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2013
  • 100. BSC-Matrix  Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis der ZAK-Zuordnung 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2013
  • 101. Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard nach 7 Wochen … Schnelle Erfolge Mit welchem Projekt lässt sich am schnellsten Erfolg realisieren (Quick Win) ? Dringlichkeit Welches Projekt muss zuerst starten ? Priorisierung Wichtigkeit Welches Projekt hat den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg ? 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten BSC-Matrix Welchen Einfluss hat das Projekt auf die strategischen Ziele ? © Friedag / Schmidt 2013
  • 102. Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte      Umsetzungszeitplan skizzieren Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen  Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur  strategischen Ausrichtung Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung  Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2013
  • 103. Für Akzeptanz sorgen Das Wichtigste:  Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen  Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare  Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz  Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard Projektumsetzung mit Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !! Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2013
  • 104. Der Managementprozess BSC fokussiert Geschäfts-Idee unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag Geschäftsmodell die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen Strategisches Leitziel was wir uns jetzt vornehmen Strategische Themen / Interessengruppen mit den relevanten Stakeholdern zu bearbeitende Themen Strategiezentrierte Aktionen konkretes Tun zur Zielerreichung Strategische Projekte die Arbeit organisieren 05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten © Friedag / Schmidt 2013
  • 105. „Wer etwas Großes will, der muss sich „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." nichts und bringt es zu nichts." ___________________ ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel Georg Wilhelm Friedrich Hegel © Friedag / Schmidt 2013
  • 106. Zusammenfassung strategische Projekte  gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung  Allen die Chance geben, mitzutun  Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an ! © Friedag / Schmidt 2013
  • 107. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01 02 03 04 05 06 07 08 Einführung / Vorstellung Übersicht Strategische Grundlagen Das Strategische Haus Mit ZAK zu Strategischen Projekten Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 108. Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten V. Führen mit der Balanced V. Führen mit der Balanced Scorecard Scorecard 06 Führen und Berichten mit der BSC IV. Strategische Projekte umsetzen © Friedag / Schmidt 2013
  • 109. Was ist eine Balanced Scorecard ? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Projektarbeit ist wichtig. Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen 06 Führen und Berichten mit der BSC © Friedag / Schmidt 2013
  • 110. Dem Maßgeblichen ein Maß geben   Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ? Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ? − − − Verständlichkeit Handhabbarkeit Bedeutsamkeit 06 Führen und Berichten mit der BSC © Friedag / Schmidt 2013
  • 111. V. Führen mit der BSC Strategisches Geschäft (Potenzial-Entwicklung) Operatives Geschäft (Potenzial-Nutzung) Veränderunge n führen Strategisches Geld für Veränderungen erwirtschaften Haus Strategische Projekte Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten    Strategische und operative Ziele verknüpfen Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix) 06 Führen und Berichten mit der BSC © Friedag / Schmidt 2013
  • 112. Strategisches Haus Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft 06 Führen und Berichten mit der BSC © Friedag / Schmidt 2013 mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial
  • 113. Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? Maßnahmen Probleme Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-only-Prinzip“ Die Scorecard verfolgt das „One-Page-only-Prinzip“ 06 Führen und Berichten mit der BSC © Friedag / Schmidt 2013
  • 114. Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft Frühindikatoren = Potenzialentwicklung 06 Führen und Berichten mit der BSC © Friedag / Schmidt 2013 Spätindikatoren = Potenzialnutzung
  • 115. Berichten mit der Scorecard  Auswahl geeigneter strategischer Ziele und Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger:  − − − − −    Aufsichtsrat Konzernleitung Banken Behörden … Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und operativen Ziele und Kennzahlen Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur (gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Ziele und Kennzahlen) 06 Führen und Berichten mit der BSC © Friedag / Schmidt 2013
  • 116. "Es ist nicht genug, eine Sache zu "Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr beweisen, man muss die Menschen zu ihr auch noch verführen." auch noch verführen." ___________________ ___________________ Friedrich Nietzsche Friedrich Nietzsche © Friedag / Schmidt 2013
  • 117. Zusammenfassung Berichten  Führen mit messbaren Zielen  Geschaffene Potenziale nutzen © Friedag / Schmidt 2013
  • 118. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01 02 03 04 05 06 07 08 Einführung / Vorstellung Übersicht Strategische Grundlagen Das Strategische Haus Mit ZAK zu Strategischen Projekten Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 119. Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Einordnen der BSC in VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten V. Mit der Balanced Scorecard berichten 07 Strategie leben IV. Strategische Projekte umsetzen © Friedag / Schmidt 2013
  • 120. VI. Verbreitung der BSC im Unternehmen  Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ − − −  Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll -  über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ? Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels sinnvoll und notwendig ? Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ? Schwerpunkte setzen Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren 07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2013
  • 121. Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen     Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen st, ann Entwicklungsfelder als el b n k n t s ze la Schwerpunkte für ier tüt s P Führungs-Scorecard fin rs ng in den Bereichen de nte ru Ablaufschema für die ich el u ntie Einführung im gesamten re t z i e e i Unternehmen r B L e p l em (Schulung von Moderatoren) s de a Je r d m I m Aufwand beachten für a Strategieerarbeitung unde Te e w i IP -umsetzung T 07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2013
  • 122. Struktur einer BSC-Einführung  1 Tag Vorbesprechung  1 Tag Lust-machWorkshop  1 Tag Kennenlernen 3 Tage Workshop 1: StrategieErarbeitung   3 Tage Workshop 2: StrategieUmsetzung  1 Tag 1 Tag Strukturierung strateg. Projekte Beschlussfassung  Strategische Analyse Berichts-Scorecard 1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau 07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2013
  • 123. Verantwortung und Interesse  Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren: - Kümmerer - Macher  Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)  Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele: - Anerkennung - Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien  unternehmerisches Risiko fordern und fördern 07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2013
  • 124. Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ?  Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben  Anfangs reicht MS-EXCEL  Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme  Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung  Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung 07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2013
  • 125. Kommunikation: Wollen - Können - Dürfen    Damit alle im Unternehmen mitmachen können, müssen wir die gemeinsam festgelegten Zielstellungen kommunizieren Basis sollte ein Kommunikationskonzept sein Ziele: - jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können - jeder sollte sagen können: dies ist mein Beitrag - und dies auch tun können - jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages „Gesagt ist nicht gehört. „Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden. Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt. Einverstanden ist nicht angewandt. Angewandt ist nicht beibehalten.“ Angewandt ist nicht beibehalten.“ Konrad Lorenz (Verhaltensforscher) Konrad Lorenz (Verhaltensforscher) 07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2013
  • 126. Wie gehen wir vor ? “unendlich“ Tragende Idee Geschäftsmodell Geschäftsidee 7 – 15 Jahre StrategieEntwicklung Orientierung Konkretisierung 1 – 7 Jahre Berichts-Scorecard Balance der Ziele Strategisches Haus Balanced Scorecard Strategische Projekte StrategieUmsetzung mittelfristige Planung lfd. Jahr 07 Strategie leben laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2013 StrategieNutzung
  • 127. Einbinden in die Controlling-Systeme TrendScouts SWOT MarktForschung VesterMatrix ZweckBestimmung GeschäftsModell Strategisches Haus PortfolioPotenziale ProduktPotenziale Personal- / ProduktEntwicklung UPO Zielkosten Korridore durch Eckdaten (WEG) UmsatzPotenzialStruktur MargenPotenzial Berichts-Scorecard EntwicklungsBevölkerungsEntwicklung Grenzen der Kapazitäten LeistungsBeeinfluss- Finanzierungs- KapaKlimazitäten barkeit Entwicklung Kapazitäten 07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2013 MaßnahmenVerfolgung Integriertes Planungsund RisikoManagementSystem inklusive Versicherung
  • 128. Management-Kalender 07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2013
  • 129. Management-Kalender Empfehlung: mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen 07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2013
  • 130. „Es wird sich nichts ändern, „Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern." wenn wir nichts ändern." ___________________ ___________________ Dr. Rabold Dr. Rabold © Friedag / Schmidt 2013
  • 131. Zusammenfassung Strategie leben  Strategische Kommunikation läuft nicht von allein  Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie  Strategy as everyone‘s everyday job © Friedag / Schmidt 2013
  • 132. Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess VII. Lernprozess organisieren organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten V. Mit der Balanced Scorecard berichten 07 Strategie leben IV. Strategische Projekte umsetzen © Friedag / Schmidt 2013
  • 133. VII. Strategischen Dialog pflegen  Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung  Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen  Diskutieren Sie, - ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun - ob der Aufwand den Zielen angemessen ist; die Dinge richtig tun 07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2013
  • 134. Strategisches Lernen Sie sollten sich fragen,  ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren  ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt  ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung 07 Strategie leben © Friedag / Schmidt 2013
  • 135. "Lebe, als würdest Du morgen sterben. "Lebe, als würdest Du morgen sterben. Lerne, als würdest Du ewig leben." Lerne, als würdest Du ewig leben." ___________________ ___________________ Mahatma Gandhi Mahatma Gandhi © Friedag / Schmidt 2013
  • 136. Zusammenfassung Lernen  Irren ist menschlich  Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind © Friedag / Schmidt 2013
  • 137. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01 02 03 04 05 06 07 08 Einführung / Vorstellung Übersicht Strategische Grundlagen Das Strategische Haus Mit ZAK zu Strategischen Projekten Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 138. Der rote Faden Geschäftsidee Berichts-Scorecard Geschäftsmodell Strategisches Haus TUN Strategische Projekte PLANUNG Controlling Orientierung Balanced Scorecard 08 Fazit Konkretisierung © Friedag / Schmidt 2013
  • 139. Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:           Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an Suchen Sie den offenen strategischen Dialog Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen Geben Sie ganz konkrete Orientierungen Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam) Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld Organisieren Sie schnelle Erfolge Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem 08 Fazit © Friedag / Schmidt 2013
  • 140. Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:            Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie Meiden Sie unscharfe Begriffe Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem „Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium Beschränken Sie sich  weniger ist mehr! Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung Drücken Sie die BSC nicht durch 08 Fazit © Friedag / Schmidt 2013
  • 141. Fazit Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ?  Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen  Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter  Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern Strategie als Führungsaufgabe zur Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !! nachhaltigen Unternehmenssicherung 08 Fazit © Friedag / Schmidt 2013
  • 142. Balanced Scorecard  Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen  Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien  Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen  Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen 08 Fazit © Friedag / Schmidt 2013
  • 143.  "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt  "Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton balanced scorecard balanced scorecard transforms strategy into action transforms strategy into action 08 Fazit © Friedag / Schmidt 2013
  • 144. Mehr Informationen zur Balanced Scorecard  Internet www.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)  Fachbücher 1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN 3-448-04061-4 ISBN 3-448-04696-5 2. My Balanced Scorecard 3. TaschenGuide Balanced Scorecard 4. Balanced Scorecard at work € 29,65 € 39,80 ISBN 3-448-06149-2 € 6,60 ISBN 3-448-05570-0 € 39,80 5. Die BSC als ein universelles Managementinstrument ISBN 3-8300-2038-4 6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende 20 0 0 Wettbewerbsvorteil ISBN 987-3-448-09328-5 08 Fazit © Friedag / Schmidt 2013 € 48,00 € 39,80
  • 145. „Balanced Scorecard „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" Translates Strategy into Satisfaction" Translates Strategy into Action" Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ Kaplan //Norton (1992) Süddeutscher Vorstand (2011) Kaplan Norton (1992) Süddeutscher Vorstand (2011) © Friedag / Schmidt 2013
  • 146. Willkommen Zukunft ! Vielen Dank für Ihre Mitarbeit © Friedag / Schmidt 2013
  • 147. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01 02 03 04 05 06 07 08 Einführung / Vorstellung Übersicht Strategische Grundlagen Das Strategische Haus Mit ZAK zu Strategischen Projekten Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 148. Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Familie 3,7 3 4 5 Ausflüge mit der Familie 3 2 Tanzen / Theater A1 Balanced Life 5 4 Gemeinsam Essen gehen Freundeskreis Telefonate mit Ehefrau Blumen für die Ehefrau 2 2,5 Skatrunde Jugendarbeit Private Freunde treffen 1 2 2 1 1 1 © Friedag / Schmidt 2013
  • 149. Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Beruf 1,5 3 2 1 Feierabend um 18:30 3 1,5 Wochenende ohne Firma A1 Balanced Life 2 4 Bürotage zur Kommunikation Gesundheit Mitarbeiter-Fortbildung Teamsitzungen 2 1 Joggen Ausschlafen 2 2 2,5 1 © Friedag / Schmidt 2013
  • 150. Persönliche Balanced Scorecard A1 Balanced Life © Friedag / Schmidt 2013
  • 151. "Das Leben ist das, was passiert, "Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht." während man andere Pläne macht." ___________________ ___________________ John Lennon John Lennon © Friedag / Schmidt 2013
  • 152. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01 02 03 04 05 06 07 08 Einführung / Vorstellung Übersicht Strategische Grundlagen Das Strategische Haus Mit ZAK zu Strategischen Projekten Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 153. Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard translate strategy into action A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2013
  • 154. Kaplan / Norton 1992: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2013
  • 155. Kaplan / Norton 1992:  Maßnahmen / Projekte Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2013
  • 156. Kaplan / Norton 2001:  strategiefokussierte Organisation Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2013
  • 157. Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen Lernen + Entwicklung  Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2013 S4: gesetzl. vorgeschriebene / soziale Prozesse interne Prozesse S3: Innovations-Prozesse Kunden S2: Kunden-ManagementProzesse Finanzen S1: Produktions- und Logistik-Prozesse strategische Themen
  • 158. Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft Finanzen Kunden A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2013 S4: gesetzl. vorgeschriebene / soziale Prozesse - Humankapital - Informationskapital - Organisationskapital S3: InnovationsProzesse Lernen + Entwicklung S1: Produktions- und Logistik-Prozesse durch Ausrichtung auf die Themen strategische Bereitschaft schaffen S2: KundenManagementProzesse strategische Themen interne Prozesse
  • 159. europäische Adaptionen des BSC-Gedankens Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2013
  • 160. Motivationsfaktoren1: Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA 1.Zufriedenheitsgefühl 2.Arbeitsklima 3.Eigenverantwortliches Handeln 4.Gesicherter Arbeitsplatz 5.Eigene Lebensziele 6.Herausforderung der Tätigkeit 7.Sinn der Aufgabe … 11. Gehalt 1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2013
  • 161. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01 02 03 04 05 06 07 08 Einführung / Vorstellung Übersicht Strategische Grundlagen Das Strategische Haus Mit ZAK zu Strategischen Projekten Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben Fazit Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 162. Anhang 3: Mit Kennzahlen führen Kennzahlen sind Vereinbarungen    zur Verdeutlichung unserer Ziele als Basis für die Kommunikation zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ? Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) (Nutzen-Kosten-Denken) A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 163. Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren  Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis  Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen  Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis  In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun Aber:  Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation (weniger ist mehr) A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 164. Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun Welt A3 Mit Kennzahlen führen Entscheidung Verständnis Emotion und Motivation Auswahl Information Verarbeitungsfähigkeit reale Wahrnehmungsfähigkeit Filter Gedächtnismuster © Friedag / Schmidt 2013 reale Handeln Welt
  • 165. Wie effektiv unsere Filter wirken:  in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec  in jeder Sekunde verarbeiten wir mit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit  in jeder Sekunde nutzen wir für unser aktives Handeln 50 Bit ... und wir leben gut damit! Konsequenz: Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt. A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 166. Kennzahlen brauchen Kommunikation eine 6 ! eine 9 ! Wir einigen uns auf 7,5 Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden !! statt uns zu entscheiden A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 167. Zukunftsorientierung mit Kennzahlen   Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen. Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen. Diesen Zusammenhang erfassen wir   intuitiv zuweilen bewusst - als Korrelation – statistischer Zusammenhang - als Kausalität – logischer Zusammenhang - als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 168. EFQM-Modell & Controlling Eine gemeinsame Plattform strategisches Controlling ProzessControlling operatives Controlling Qualität entwickeln Qualität umsetzen Qualität nutzen A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013
  • 169. RADAR-Methodik und Controlling Lernen und neue Ziele festlegen Zu erreichende Ergebnisse festlegen Bewerten und überprüfen E W G Durchführen A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2013 Planen
  • 170. Strategieentwicklung und –umsetzung mit der Balanced Scorecard 01 02 03 04 05 06 07 08 Einführung / Vorstellung Übersicht Strategische Grundlagen Das Strategische Haus Mit ZAK zu Strategischen Projekten Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben Fazit Übungsblätter © Friedag / Schmidt 2013
  • 171. Übung 1: unser Geschäftsmodell   Erläutern Sie die Zweckbestimmung unseres Unternehmens Beschreiben Sie die vier Seiten des Geschäftsmodells 1. Kundentyp 2. Kundenbedürfnis 3. unsere Kernkompetenz 4. unsere Einzigartigkeit Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten Ü © Friedag / Schmidt 2013
  • 172. Übung 2: Bewahren - Verändern Beschreiben Sie die fünf wichtigsten Dinge, die bei einem Veränderungsprozess in unserem Unternehmen auf jeden Fall bewahrt bzw. die andere Gruppe(n): verändert werden sollen. Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten Ü © Friedag / Schmidt 2013
  • 173. Übung 3: Leitbild – Leitziel - Leitkennzahl    Welchen zeitlichen Horizont setzen sie an - bis … ?  Leitziel Was wollen wir erreichen ? Leitbild Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ? Leitkennzahl Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten Ü © Friedag / Schmidt 2013
  • 174. Vorlage für unser strategisches Haus Ziel Strategische Themen Kennzahl Ziel: Ziel: Ziel: strat. Thema strat. Thema strat. Thema Kennzahl: Kennzahl: Kennzahl: (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel: EG: Kunden Kennzahl: Ziel: EG: Mitarbeiter Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Ü © Friedag / Schmidt 2013
  • 175. Übung 4: strategische Themen  Benennen Sie relevante strategische Themen, mit denen Sie jetzt ihre Strategie umsetzen wollen.   Was sind die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen wollen ? Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie - auf dem richtigen Weg sind ? - das Ziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten Ü © Friedag / Schmidt 2013
  • 176. Übung 5: Entwicklungsgebiete (Perspektiven)  Benennen Sie die relevanten Stakeholder, die Sie für die Umsetzung Ihrer Strategie gewinnen wollen.  Was sind die jeweiligen Ziele, die zum einen Sie erreichen wollen und von denen Sie zum anderen annehmen, dass Sie damit die Stakeholder zum Mittun motivieren ? Sind hierbei die jeweiligen strategischen Themen tangiert ?  Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie - auf dem richtigen Weg sind ? - das Ziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten Ü © Friedag / Schmidt 2013
  • 177. Übung 6: ZAK  Erarbeiten Sie konkrete ZAK-Karten für die ausgewählten strategischen Themen und berücksichtigen Sie dabei bitte auch immer die Wechselbeziehung zu den Interessen der jeweiligen Stakeholder. Pro Karte bitte notieren: 1. Z = was ist das Ziel der Aktion 2. A = was soll gemacht werden 3. K = wie wollen Sie den Verlauf bzw. das Ergebnis messen Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten Ü © Friedag / Schmidt 2013
  • 178. Übung 7: strategischer Dialog  Was spricht für den Einsatz des Managementinstruments Balanced Scorecard im Unternehmen ?  Was spricht gegen den Einsatz der Balanced Scorecard im Unternehmen ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten … … und bringen Sie Ihre Argumente schlagkräftig vor! Ü © Friedag / Schmidt 2013
  • 179. „Es ist bedenklich, dass vielen das Denken „Es ist bedenklich, dass vielen das Denken vergeht, sobald wir ihnen zu Denken vergeht, sobald wir ihnen zu Denken geben." geben." ___________________ ___________________ Ernst Ferstl Ernst Ferstl © Friedag / Schmidt 2013
  • 180. „Wir denken selten an das, was wir haben, „Wir denken selten an das, was wir haben, aber immer an das, was uns fehlt." aber immer an das, was uns fehlt." ___________________ ___________________ Arthur Schopenhauer Arthur Schopenhauer © Friedag / Schmidt 2013
  • 181. „Weil Denken die schwerste Arbeit ist, „Weil Denken die schwerste Arbeit ist, beschäftigen sich auch nur wenige damit." beschäftigen sich auch nur wenige damit." ___________________ ___________________ Henry Ford Henry Ford © Friedag / Schmidt 2013
  • 182. „Gedanken wollen oft – wie Kinder und „Gedanken wollen oft – wie Kinder und Hunde – dass man mit Ihnen im Freien Hunde – dass man mit Ihnen im Freien spazieren geht." spazieren geht." ___________________ ___________________ Christian Morgenstern Christian Morgenstern © Friedag / Schmidt 2013
  • 183. © Friedag / Schmidt 2013
  • 184. Informieren: Inspirieren: Zuhören: „Lunch & Learn“ Tandemmodelle Internes Wiki mit Belohnungsanreiz a Anerkennen: Baum der Anerkennung Bestleistungs-TeamWettbewerb a Integrieren: Entwickeln: Mitarbeiter-Vorstellung durch Filme Haus-Rallye von /für Azubis Newcomer-Frühstück mit Geschäftsführung und Personalleitung a Beteiligen: a Fürsorgen: Feiern: a Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices © Friedag / Schmidt 2013 Outdoor-Meetings Schuldnerberatung für Mitarbeiter

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