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Ratgeber für wirkungsvolles
Corporate Volunteering in Unternehmen
gemeinsam
stark
kooperationspartner des ratgebers
fresHfields bruckHaus
deringer llp
ist eine internationale Anwaltssozietät. Wir
beraten führende nationale und multinatio-
nale Industrieunternehmen, Finanzdienst-
leister und staatliche Institutionen. Dabei
sind mehr als 2.500 Anwälte an 28 Stand-
orten – darunter sechs Büros in Deutsch-
land – für unsere Mandanten tätig.
Für uns als Dienstleister ist aktives Corpo-
rate Volunteering selbstverständlich, denn
unsere Mitarbeiter sind unser wichtigster
Erfolgsfaktor. Damit sie ihr Wissen, ihre
Talente und ihre Zeit zum Wohle der Gesell-
schaft einsetzen können, unterstützen wir
sie, indem wir
sie für die Teilnahme an sozialen
Projekten freistellen
gesammelte Spenden verdoppeln
ihr Engagement mit unserem Senior-
Partner Volunteering Award würdigen
– der im Übrigen auch privates Ehren-
amt auszeichnet.
Unsere Kernkompetenz bleibt natürlich die
Rechtsberatung. Um die Rahmenbedingun-
gen für das bürgerschaftliche Engagement
in Form von Pro-Bono-Rechtsberatung zu
verbessern und weiter zu verbreiten, haben
wir 2011 gemeinsam mit 30 anderen nam-
haften Kanzleien den Pro Bono Deutsch-
land e.V. gegründet. Bei Pro-Bono-Rechts-
beratung geht es insbesondere um die
unentgeltliche Beratung gemeinnütziger
Organisationen und Nicht-Regierungsorga-
nisationen. Mit unserem breitgefächerten
Angebot haben wir in den letzten drei
Jahren eine Mitarbeiterbeteiligung von
über 30% erreicht.
www.freshfields.com
Dieser Ratgeber
wird klimaneutral
auf Recyclingpapier
gedruckt.
Impressum
2 | 3inHalt
Warum dieser Ratgeber?
Mehrwert für Gesellschaft, Mitarbeiter und Unternehmen
Formate des Mitarbeiterengagements
Exkurs: Unterstützung privaten Engagements der Mitarbeiter
Wirkungszyklus: strategisches Mitarbeiterengagement
Wirkungszyklus 1 & 2: Corporate Volunteering strategisch
auf- und umsetzen
Wissenswert: Rechtsfragen des Corporate Volunteering
Wirkungszyklus 3 & 4: Wirkung ermitteln
Perspektivwechsel: die Welt der gemeinnützigen Organisationen
PHINEO – Spezialisten für gesellschaftliches Engagement
Zum Weiterlesen
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August 2013
©PHINEO gAG, Berlin
Autor: Jonathan Przybylski
(PHINEO gAG)
Kontakt
PHINEO gAG
Anna-Louisa-Karsch-Str. 2
10178 Berlin
T +49.30.52 00 65-400
www.phineo.org
Sie möchten die
Publikation ganz oder
teilweise nutzen? Bitte
fragen Sie uns, wir
antworten gern!
Dieser Ratgeber ist für …
Personen, die in Unternehmen
mit Corporate Volunteering befasst
sind: Personalverantwortliche,
Corporate-Citizenship-Referenten,
Kommunikations- und PR-Beauftrag-
te, Geschäftsführer, Familien-
unternehmer etc.
Unternehmen, die sich nicht
nur mit Geld, sondern auch durch
den persönlichen Einsatz ihrer
Mitarbeiter aktiv gesellschaftlich
engagieren wollen.
Engagement-Einsteiger und Corpo-
rate-Volunteering-Profis: Einstei-
ger finden erste wertvolle Anre-
gungen, Profis Reflexionsange-
bote und Tools für wirkungsvol-
les Mitarbeiterengagement.
warum dieser ratgeber?
Das wichtigste Kapital eines Unter-
nehmens sind seine Mitarbeiter.
Dieser Spruch gehört seit jeher
zur unternehmerischen Standard-
rhetorik, wurde jedoch bislang
kaum gelebt. Das ändert sich
gerade. Denn in Verbindung mit
dem demografischen Wandel,
dem Fachkräftemangel und dem
Wertewandel wird der einzelne
Mitarbeiter tatsächlich zur Kapi-
talanlage. Und die will gut ge-
pflegt sein:
Laut der Deutschen Gesellschaft für
Personalführung bestehen die drin-
gendsten Aufgaben des Personalma-
nagements in „der Förderung des Mit-
arbeiter-Engagements, der Bindung der
strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen,
im Employer-Branding sowie in einer sys-
tematischen Führungskräfteentwicklung“.
Es geht also darum, in einer sich ändern-
den Welt als Arbeitgeber auch weiterhin
attraktiv zu sein.
Die gesellschaftliche Verantwortung von
Unternehmen gehört mittlerweile als fes-
ter Bestandteil zu dieser Attraktivität.
Mehr noch: Sie entwickelt sich immer
stärker vom Feigenblatt zu einer Unter-
nehmensstrategie, die darauf fußt, dass
Mitarbeiter sinnstiftende Arbeit und eine
gelungene Work-Life-Balance suchen. Sie
erwarten einfach mehr von ihrem Arbeit-
geber als „nur" einen Arbeitsplatz.
4 | 5
Mitarbeiterengagement
im Mittelpunkt
Es gibt viele Formen, in denen sich die ge-
sellschaftliche Verantwortung von Unter-
nehmen ausdrücken lässt – über Spenden
für gemeinnützige Organisationen etwa
oder in einer umweltbewussten Ausrich-
tung. Seit einigen Jahren werden diese
„klassischen“ Formen ergänzt um Kon-
zepte, die verstärkt den Mitarbeiter in
den Fokus nehmen: das Corporate Volun­
teering (CV).
Beim Corporate Volunteering engagie-
ren sich Beschäftigte für gesellschaftliche
Belange, die außerhalb der eigentlichen
Aufgaben des Unternehmens liegen.
Dabei gewinnen alle: die Gesellschaft,
weil sie viele tatkräftige Hände zur Unter-
stützung erhält. Der Mitarbeiter, weil
er besonders sinnstiftend arbeitet und
gleichzeitig neue Sichtweisen und Kompe-
tenzen erwirbt. Das Unternehmen, weil
es Reputationsgewinne mit Mitarbeiter-
zufriedenheit und Personalentwicklung
kombinieren kann. So gut, so einfach?
Herausforderung
Komplexität
Schaut man genauer hin, zeigt sich, dass
dieses Bild mit der Realität nur wenig
zu tun hat: Der Erfolg hängt an zu vielen
Bedingungen, es wird zu selten strate-
gisch gearbeitet und gleichzeitig zu oft
vergessen, die Perspektive der verschiede-
nen Stakeholder einzunehmen. Allzu
leicht­fertig werden damit die Potenziale
des Ansatzes vertan.
Mit diesem Ratgeber möchten wir ein rea-
listisches Bild des Corporate Volunteering
zeigen: Wir werden die Tücken nicht ver-
schweigen – ebenso wenig wie die
großartigen Chancen, die in diesem Kon-
zept liegen.
Dieser Ratgeber gibt Einblicke in die Welt
des CV: Er benennt die wichtigsten For-
mate und gibt Anregungen sowie prakti-
sche Tipps für Unternehmen, die das
Engagement ihrer Mitarbeiter wirkungs-
voll gestalten und unterstützen möchten.
Gemeinsam mit ihren Mitarbeitern können
Unternehmen viel bewegen – für sich
selbst und für die Gesellschaft.
strategiscHes corporate citiZensHip
Beide Seiten
gewinnen
Gesellschaft und Unternehmen
ernten gemeinsam die Früchte strate-
gischer CC-Programme. CC leistet
somit einen großen Beitrag zu
sozialen und ökologischen Heraus-
forderungen der Gesellschaft
(Social Case). Gleichzeitig stärkt
es die Wettbewerbsfähigkeit
der Unternehmen (Business Case).
Partnerschaft
und Dialog
Ein passendes Netzwerk aus
Unternehmen, gemeinnützigen
Organisationen, öffentlichen Einrich-
tungen und Bürgern bildet den
fruchtbaren Boden für erfolgreiches
Corporate Citizenship. Im Dialog
wachsen aus den jeweiligen Ressourcen
und Erfahrungen starke Partnerschaften
mit ungeahnten Synergien.
Strategischer
Wirkungszyklus
Durch den strategischen
„Wirkungszyklus“ erhalten
CC-Programme die richtige
„Pflege“und entfalten ihre volle
Wirkung. Der Wirkungszyklus bietet
in jeder Entwicklungsphase hilfreiche
Methoden und praktische Werkzeuge
zur wirkungsorientierten Steuerung
des Engagements.
Unternehmen
und Gesellschaft
Business Case
Social Case
71%
92%
1,8
praktiscHe Volun-
teering-einsätZe
dominieren
Der größte Hinderungs-
grund für das Engagement
ist Zeitmangel der Beschäf-
tigten. Quelle: Deloitte, 2011
Quelle: Deloitte, 2011= Bindung
hands-on-
Einsätze
der Unternehmen unterstützen ihre
Mitarbeiter beim Engagement.
Quelle: Engagementbericht der
Bundesregierung, 2012
51%
28%
skills-based
Einsätze
gemeinsam gutes tun
stärkt arbeitgeber-
bindung und teamspirit
Begriffsvielfaltim
Corpo
rate Volunteering
Tage stellen deutsche Unternehmen jeden
Mitarbeiter im Jahr für gemeinnützige
Zwecke frei. Altersverteilung dabei:
20-30Jahre: 11%
30-50Jahre: 45%
50+ Jahre: 4%
Quelle: AmCham &
Roland Berger, 2011
Employee Community Involvement
Employee Involvement Engagement
Betriebliche
Freiwilligenarbeit
Employee VolunteeringEmployee Volunteering
MitarbeiterengagementMitarbeiterengagement
Freiwilliges Engagement
der Beschäftigten
corporate Volunteering
Quelle: Deloitte, 2011
Bindung bei Mitarbeitern, die
sich gesellschaftlich engagieren:
Bindung bei Mitarbeitern
ohne Engagement:
6 | 7
SINNSTIFT
MOTIVAT
TEAM
Mehrwert für Gesellschaft, Mitarbeiter und Unternehmen
Das Engagement der eigenen Mitarbeiter
mit der gesellschaftlichen Verantwortung
zu kombinieren, ist ein erster, wichtiger
Schritt zu einem neuen Selbstverständnis
von Unternehmen: als aktiver und mitge-
staltender Teil der Gesellschaft, der diese
Rolle auch den eigenen Mitarbeitern zuge-
steht und sie als Bürger wahrnimmt und
fördert. Dementsprechend liegt das Haupt-
motiv auch darin, gesellschaftliche Verant-
wortung zu übernehmen. Zugleich erken-
nen Unternehmen dabei aber auch die stra­
tegischen Möglichkeiten bzw. den „Bu­si­
ness Case“ des Corporate Volunteering.
Hilfe für die Gesellschaft
Gemeinnützige bzw. Non-Profit-Organisa-
tionen (NPO) tragen mit ihren Aktivitäten
zu einem funktionierenden Gemeinwesen
bei – von dem auch die Wirtschaft profi-
on der NPO und dem direkten Nutzen für
die Organisationsstruktur der NPO selbst.
Mehrwert für die
Mitarbeiter
Für den einzelnen Mitarbeiter kann das
freiwillige Engagement ebenfalls sehr
wertvoll sein: Es bietet Abwechslung und
Spaß. Es vermittelt das gute Gefühl, hel-
fen zu können. Es birgt neue Perspektiven.
Es fördert die soziale Teilhabe und Persön-
lichkeitsbildung. Und es bietet spannende
Lernfelder für Führungsrollen, Teamarbeit
und Innovationen.
Dabei können die Motive und Wünsche
der Mitarbeiter durchaus unterschiedlich
ausfallen: Während der eine seine fachli-
chen Kompetenzen einbringen möchte,
ist der andere froh, Abwechslung vom
Berufsalltag zu haben
*. Ein Dritter wie-
tiert. Während im angelsächsischen Kul-
turraum das „giving back to society“ eine
tief verwurzelte Notwendigkeit für das
Funktionieren der Gesellschaft darstellt
und selbst einfache Hilfsleistungen große
Bedeutung haben, ist hierzulande die Ge-
meinnützigkeit hoch spezialisiert. So er-
klärt sich, dass neben dem Bedarf an ein-
fachem „Anpacken" zugleich der Wunsch
nach spezialisierten Dienstleistungen und
struktureller Förderung besteht.
Neben der zusätzlichen Arbeitskraft durch
die Unternehmensmitarbeiter kann der
Einsatz von CV neue Impulse – z.B. Kom-
petenzen, Wissen oder Kontakte – für die
NPO bedeuten, Kosten einsparen und zu
einem Imagegewinn beitragen. Es ist
somit zu unterscheiden zwischen dem ge-
sellschaftlichen Mehrwert bzw. der Missi-
Selbstvertrauen
Bekanntheit &neue Impulse
Türöffner für längerfristige Kooperationen
TUNG
TION
M Lernen in fremden
Lebenswelten
Die Bildungsforschung hat gezeigt,
dass für das Erlernen von Sozial-
kompetenzen und die Persönlich-
keitsentwicklung ungewohnte
Umgebungen und Lernformate
hilfreich sind. Gerade die Bezie-
hungs- und Prozessorientierung
lässt sich im gesellschaftlichen
Engagement besonders gut erfah-
ren – und für die Personalentwick-
lung nutzen.
Definition: Unter „hands­
on­Engagement" versteht man
Aktivitäten, die keine spezielle
Qualifikation oder Kompetenz
des Mitarbeiters erfordern.
Im Gegensatz dazu steht das
„skills­based­Engagement",
in dem die Mitarbeiter ihre
beruflichen Fähigkeiten in das
Engagement mit einbringen.
8 | 9
*
derum sucht Anschluss an die Gemein-
schaft, z.B. nach einem Standortwechsel.
Dabei gilt aber immer: Wichtig ist, sich
überhaupt auf den Weg zu machen.
unterneHmensmeHrwert
Neben der gesellschaftlichen Verant­
wortung gewinnen weitere Nutzen-
aspekte an Bedeutung. Diese lassen
sich grob in die Kategorien Reputation,
Unternehmenskultur und Personalent­
wicklung fassen:
Nach außen verfolgen Unternehmen
mit Corporate Volunteering aktiv die
Steigerung ihrer Attraktivität als guter
Arbeitgeber, eine größere Kundenorien-
tierung, die Erfüllung von CSR-Erwar-
tungen und die Wahrnehmung von Stand-
ortentwicklung.
Nach innen steht der Beitrag von CV zur
Unternehmenskultur im Vordergrund:
Teambuilding, Arbeitszufriedenheit, Moti-
vation, Mitarbeiterbindung oder Zusam-
menarbeit sind Stichworte, die dabei
immer wieder fallen.
Obwohl es jede Menge Potenzial bietet,
wird CV als Personalentwicklungsinstru-
ment bislang (noch) wenig genutzt.
Festzuhalten bleibt: Es gibt unterschied-
liche Perspektiven auf den Mehrwert von
CV. Jeder der beteiligten Akteure verfolgt
dabei eigene Ziele.
WORK-LIFE-BALANCE
MITARBEITERBINDUNG
MOTIVATION
ZUSAMMENARBEIT
ARBEITSZUFRIEDENHEIT
Kompetenzerwerb
Rekrutierung(regionale) Standortattraktivität
Unternehmensimage
Hilfe, die ankommt
Mitarbeiterzufriedenheit & Motivation
Verbesserung Betriebsklima & Zusammenhalt der Mitarbeiter
Mitarbeiterbindung & Identifikation mit dem Unternehmen
Teilhabe am sozialen Leben
Verbesserung werteorientierter Unternehmenskultur
Integration in die Gemeinschaft bei Standortwechseln
oder für neue Mitarbeiter
Work-Life-Balance
Anerkennung
Sinnstiftung
Spaß
Soziale Netzwerke
Persönlichkeitsbildung
Mitarbeiter- & Teamentwicklung
Kompetenztransfer
Helfen wollen
Standortförderung
Standortförderung KostenersparnisGesundheitsvorsorge
Innovationsschub
mehr Engagierte
Solidarität
Verbesserung Kundenorientierung & Kundenbindung
Alternativen vor dem Übergang in den Ruhestand
Ausbau von Führungskompetenzen
punktuell
alle Hierarchieebenen
hands-on
viele Teilnehmer
freiwilliges Engagement
praxistool: formate des
mitarbeiterengagements
In der Literatur findet sich eine verwir-
rende Vielzahl an Beschreibungen,
wie CV konkret aussehen kann. Verein-
facht gesagt können Sie aus fünf
(nicht ganz trennscharfen) Optionen
wählen. Und Sie sollten vorab eine
grundlegende Entscheidung treffen:
priVates engagement
unterstütZen
Zunächst müssen Sie überlegen, ob Sie
CV als unternehmensstrategischen
Ansatz implementieren – oder ob Sie das
gesellschaftliche Engagement, das Ihre
Mitarbeiter privat ausüben, anerkennen,
unterstützen und fördern möchten.
strategiscHes cV
Entscheiden Sie sich dafür, das CV-Enga-
gement vom Unternehmen aus zu initiie-
ren und zu steuern, müssen Sie das pas-
sende Format finden. Dabei unterscheiden
sich die Maßnahmen nach …
•der Dauer,
•der Anzahl und der Funktion
(im Unternehmen) der teil-
nehmenden Mitarbeiter,
•dem Kompetenzbedarf des
Engagements sowie
•dem Zielfokus.
aktionstage /
social daYs
An Aktionstagen werden beispielsweise
an einem Tag im Jahr Klassenzimmer ge-
strichen, Spielplätze gebaut oder Grünflä-
chen gereinigt. Dabei sind die Mitarbeiter
oft nur wenige Stunden im Einsatz und
verrichten eher einfache Tätigkeiten.
Dafür machen meist viele mit. Das erklärt,
warum sich diese Form bei Unternehmen
großer Beliebtheit erfreut.
1
Abbildung: Wichtige
Kriterien zur Einordnung
von CV-Maßnahmen
langfristig
Führungskraft / Manager
skills-based
wenige Teilnehmer
Personalentwicklung
10 | 11
Vorteile: Abwechslung vom Alltag;
Teambuilding; punktuelle Aufmerksamkeit
als positiver Nebeneffekt
Nachteile: oft niedrige gesellschaftliche
Wirkung; kaum nachhaltig; eher Event
als gesellschaftliches Engagement; für
NPO aufwändig zu organisieren
mentoring
Diese weit verbreitete Form des
Engagements bringt Mitarbeiter in Paten-
schaften z.B. mit ausbildungsschwachen
Jugendlichen oder Demenzkranken zum
regelmäßigen Austausch zusammen. Das
Mentoring kann aber auch für Mitarbeiter
interessant sein, die ihr Know-how in
Gremien gemeinnütziger Organisationen
einbringen möchten (z.B. Vorständen,
Beiräten).
Übrigens: Das Mentoring wird innerhalb
des CV zu einem immer wichtigeren
Thema. Erstens, weil es unendlich viele
Einsatz- und Gestaltungsmöglichkeiten
bietet. Und zweitens, weil es damit zahl-
reiche berufliche und soziale Kompeten-
zen fördert.
Vorteile: Persönlichkeitsbildung beim Mit-
arbeiter; durch Kontinuität gute Struktur-
hilfe für NPO
Nachteile: schwierige Suche nach Ein-
satzplätzen; Vielfalt der Einsatzmöglich-
keiten verhindert klare Zielfokussierung
soZiales praktikum
Bei dieser Kategorie steht die
Persönlichkeitsentwicklung des Mit-
arbeiters – oder ganzer Teams – im Mit-
telpunkt. Ein typisches Beispiel ist die
Integration von Service-Learning-
Programmen in die Azubi-Ausbildung.
Oder der Seitenwechsel der Führungs-
kraft, die in einer NPO hospitiert.
Vorteile: individuelles Lernen; für die
Personalentwicklung nutzbar
Nachteile: braucht Vorbereitung und
Reflexion; nur kurzer Einblick; kaum
gesellschaftliche Wirkung
2
3
Pro-bono-
		Dienstleistung
Bei der unentgeltlichen Leistung eines
Unternehmens für eine NPO steht
die Kernkompetenz der Mitarbeiter im
Mittelpunkt: Die Kommunikationsagentur
erstellt etwa eine Marketing-Kampagne,
die Kanzlei berät in Rechtsfragen und
das IT-Unternehmen programmiert eine
neue Webseite.
Vorteile: kompetenzbasiert und damit
hoher Wirkungsgrad; großer Mehrwert
für NPO; sinnstiftend und anerkennend
für Mitarbeiter
Nachteile: nur wenige Mitarbeiter
eingebunden; Abgrenzung zum Alltags-
geschäft gering
		 secondment
		 Mitarbeiter werden in gemein-
nützige Organisationen „entsendet“
(z.B. für ein halbes Jahr), um dort
Fach- und Führungsaufgaben zu überneh-
men. Das kann insbesondere für ältere
Mitarbeiter als Vorbereitung auf die Nach-
erwerbsphase interessant sein (Second-
ment for transition).
Vorteile: schafft Perspektivwechsel;
führt zu mehr Kreativität; wirkungsvolle
NPO-Unterstützung
Nachteile: kostenintensiv; nur sehr
wenige Mitarbeiter involviert; lang­-
fristiger Arbeitsausfall
4 5
Praxistool: Formate
des Mitarbeiterengagements
Alternative:
Eine weitere Möglichkeit ist das Gründen
einer eigenen gemeinnützigen Organi-
sation durch das Unternehmen. So können
gesellschaftliche Ziele punktgenau ver-
folgt werden – z.B. die Förderung der Aus-
bildungsfähigkeit Jugendlicher.
Corporate Volunteering
im demografischen Wandel
Üblicherweise ist die Altersgruppe der
30- bis 45-Jährigen am stärksten gesell-
schaftlich engagiert. Laut einer Studie
von Roland Berger nehmen Mitarbeiter
über 50 kaum an CV-Maßnahmen teil.
Dabei lohnt sich der Blick auf ältere Be-
legschaftsgruppen – oder sogar Pensio­
näre: Für die letzte Karrierephase bieten
CV-Programme Lernmöglichkeiten außer-
halb des üblichen Weiterbildungskatalogs
und sind damit auch für – eventuell lern-
entwöhnte – Ältere interessant. Sinnstif-
tung, neue Perspektiven und die Unter-
stützung des Unternehmens bei der Vor-
bereitung auf die Nacherwerbsphase
sind weitere Argumente. Bis über den
Renteneintritt hinaus kann so das Erfah-
rungswissen dieser Bezugsgruppe für
das Unternehmen genutzt werden. Wie
das besonders gut funktioniert, zeigt die
Kooperation der gemeinnützigen Organi-
sation startsocial e.V. mit der Allianz SE:
Pensionäre des Versicherungskonzerns
fungieren als Coaches für NPO und geben
so ihr Fachwissen weiter. Gleichzeitig
erleben sie sich weiter als „Allianzer“ und
sind damit die besten Botschafter für
das Unternehmen.
Einordnung der CV-Maßnahmen nach
Dauer und Teilnehmerzahl
Anzahl Mitarbeiterwenige Teilnehmer viele Teilnehmer
DauerEngagementlangfristigpunktuell
Secondment
Mentoring
Social Day
Soziales Praktikum
Pro-Bono
12 | 13
TIPP: CV für Diversity nutzen!
Überlegen Sie, wie Sie Ihre Maßnahmen
so gestalten können, dass die speziellen
Kompetenzen und das Erfahrungswissen
Ihrer unterschiedlichen Mitarbeitergruppen
sinnvoll genutzt werden.
Auch wenn es streng genommen
kein „Corporate“ Volunteering ist:
Es ist lohnend, das private Engage-
ment der Mitarbeiter zu fördern.
Denn es bietet einen guten Einstieg
in die Welt des CV.
Vielfalt der motiVe
Wenn sich Menschen engagieren, werden
sie maßgeblich vom Wunsch nach Selbst-
bestimmung und von individuellen Werten
beeinflusst. So erklärt sich, dass Mitarbei-
ter CV-Maßnahmen durchaus auch kritisch
sehen können: Privates soll privat bleiben
und das Engagement freiwillig (und eben
nicht unternehmensgeleitet). Unterneh-
men, die lediglich das persönliche Enga-
gement unterstützen, zeigen damit, dass
sie diese Privatsphäre respektieren.
Vor- und nacHteile
Wer das private Engagement unterstützt,
umgeht die Hürden, vor denen CV-
Programme stehen: mangelnde Zeit, Koor-
dinationsaufwand und das Benennen
von Zielen und Nutzen. Umgekehrt lassen
sich die Wirkungen nicht konkret planen.
Und die geförderten Projekte haben meis-
tens keinen Bezug zum Unternehmen.
Dennoch kann das Unternehmen profi-
tieren: durch eine Unternehmenskultur,
die gelebtes Engagement wertschätzt;
durch Bindung zum lokalen Umfeld, in
dem die Mitarbeiter als „Botschafter“
fungieren; durch die Reputation als
guter Arbeitgeber.
formen der unterstütZung
Es bieten sich verschiedene Bausteine
an, mit denen Sie das Engagement för-
dern können:
Zeit: Privates Engagement findet
nicht immer in den Abendstunden oder
am Wochenende statt. Flexible Arbeits-
zeiten geben den Raum, den Mitarbeiter
benötigen. Bestes Beispiel: Freiwillige
Feuerwehren.
Ressourcen: Stellen Sie zusätzliche
Ressourcen bereit, um das Engagement
zu unterstützen. Das können z.B. Frei-
stellungen oder das Nutzen der betrieb-
lichen Infrastruktur (Büromaterial,
Räume, Telefon) sein. Aber auch die
finanzielle Unterstützung ist sinnvoll
(„Dollars for Doers“): Verknüpfen Sie
Spenden entweder mit geleisteten
Volunteering-Stunden oder stiften Sie
einen festen Betrag pro Projekt.
Information: Oft fehlt es einfach nur
an Wissen um Beteiligungsmöglichkei-
exkurs: unterstütZung priVaten
engagements der mitarbeiter
14 | 15
ten. Wer macht schon was? Und wo fin-
det man gute Projekte? Über Plattformen
für den Austausch und das Sichtbar-
machen guter Beispiele werden Nachah-
mer und Mitmacher angezogen. Mittler-
organisationen wie z.B. Freiwilligenagen-
turen, Betterplace oder PHINEO
*helfen
Ihnen dabei.
Anerkennung: Die Kommunikation
über das private Engagement von Mitar-
beitern trägt zu einer Unternehmenskul-
tur bei, die den Einsatz jedes Einzelnen
belohnt. Intranet, Mitarbeiterzeitungen,
Betriebsfeste o.Ä. lassen sich dazu nut-
zen, Vorbilder herauszuheben. Auf alle
Fälle sollte erklärt werden, warum das
Unternehmen das private Engagement
der Mitarbeiter unterstützt – und wie es
zur Firmenphilosophie passt.
*Empfehlenswerte Projekte finden Sie
z.B. in unseren Themenreports und auf
www.phineo.org.
Ausgezeichnetes Engagement: RWE COMPANiUS
Wie das private Engagements der Mitarbeiter strategisch gefördert
werden kann, zeigt exemplarisch der RWE-Konzern: Mit RWE
COMPANiUS hat das Unternehmen eine eigene Dachorganisation für
alle gesellschaftlich engagierten Konzern-Mitarbeiter gegründet.
Diese werden vom Unternehmen mit Förderbeiträgen zwischen 500
und 2.000 Euro für ihr ehrenamtliches Projekt unterstützt. Darüber
hinaus ist RWE COMPANiUS gleichzeitig eine Vermittlungs- und Kon-
taktbörse für gesellschaftlich engagierte Mitarbeiter – und solche,
die es werden wollen. Über eine Webplattform werden alle Aktivitä-
ten gebündelt und nach innen wie außen sichtbar gemacht. Dabei
werden die unternehmerischen Motive des Teambuilding und der Per-
sonalentwicklung offen kommuniziert. Die Anerkennung des Engage-
ments durch das Unternehmen stärkt das Zusammengehörigkeits-
gefühl der Beschäftigten untereinander und zum Konzern. Als lokale
Botschafter tragen die engagierten Mitarbeiter gleichzeitig zur Repu-
tation des Unternehmens als guter Arbeitgeber bei. 2012 wurde das
COMPANiUS-Programm mit dem HR Excellence Award ausgezeichnet.
www.rwecompanius.com
Beispiel
Gesellschaftliches Engagement erfolgt
grundsätzlich freiwillig, ist zugleich
aber von unterschiedlichen Motiven und
Erwartungen der Handelnden geprägt.
Es nutzenorientiert und zielgerichtet
einzubinden und umzusetzen, ist daher
eine große Herausforderung. Strategi-
sches Corporate Volunteering braucht
klare Ziele, sorgsame Planung sowie
glaubwürdige Umsetzung – und die
Bereitschaft zum Perspektivwechsel.
Erst dann wird das Engagement des
Unternehmens ernst genommen und
kann entsprechend positiv wirken.
Wenn Sie das Engagement Ihrer Mitar-
beiter strategisch ausrichten möchten,
nehmen Sie sich genügend Zeit für die
Planung und Umsetzung.
wirkungsZYklus:
strategiscHes
mitarbeiterengagement •Welches Ziel wollen wir für das
Unternehmen, die Mitarbeiter,
die Gesellschaft/die gemeinnützige
Organisation erreichen?
•Wie binden wir das CV-Ziel an
die Unternehmens-, CC-, Personal-
strategie an?
•Welche CV-Instrumente
und -formate sind am besten
geeignet?
•Wie planen wir eine
CV-Maßnahme?
•Woran können wir Erfolge
erkennen?
•Wie kann man die Wirkung von
CV messen?
•Anhand welcher Indikatoren
(quantitativ und qualitativ)?
•Wie binden wir Mitarbeiter/BR/
Kooperationspartner ein?
•Wie bereiten wir Mitarbeiter auf
den CV-Einsatz vor?
•Wie begleiten wir den CV-Einsatz?
•Wie kommunizieren wir CV
nach innen?
•Wie können wir unser CV verbessern?
•Wer sind die wichtigsten Adressaten
im Reporting? Wie berichten wir die
Ergebnisse an diese?
•Was haben wir gelernt?
Wie geht es weiter?
ZIELE FORMULIEREN
UND PLANEN
VORBEREITEN
UND UMSETZEN
WIRKUNGEN
ANALYSIEREN
VERBESSERN
UND BERICHTEN
1 2
34
WIRKUNGSZYKLUSCORPORATEVOLUNTEERING
TIPP: Spielräume lassen!
Planen Sie Ihre Ziele nicht zu konkret, da-
mit sich die Mitarbeiter in der Maßnahme
leichter wiederfinden können!
die „ricHtigen“ Ziele
Warum wollen Sie CV einführen? Welche
Ziele sollen damit verfolgt werden?
Geht es darum, der Gesellschaft etwas
zurückzugeben? Oder stehen unterneh-
merische Ziele wie Personalentwicklung
oder Reputation im Vordergrund?
Seien Sie ehrlich zu sich selbst! Unter-
nehmerische Ziele sind legitim. Und
gesellschaftliche Ziele nicht leicht zu
beschreiben. Insbesondere sollten Sie
darauf achten, dass die Ziele realistisch
formuliert werden: Überschätzen Sie
nicht die gesellschaftliche Reichweite
Ihrer Maßnahme. Und missverstehen
Sie sie nicht als kostengünstige Weiter-
bildungsmaßnahme.
Darüber hinaus sollte das unterneh-
merische Ziel zur CC-Strategie und
zur Unternehmenskultur passen: Ein
Unternehmen, das sich dem Klima-
schutz verschrieben hat, wird es
schwer haben, soziale Dienste plau-
sibel als CV-Maßnahme erklären
zu können. Da passt der Aufräumein-
satz im Wald schon eher.
Zielkonflikte abwägen
Sind die Ziele aus der Sicht des Unterneh-
mens geklärt, sollten die Perspektiven der
beteiligten Akteure eingenommen werden.
Denn deren Sichtweisen und Ziele können
sich durchaus unterscheiden. So kann die
NPO eine unterschiedliche Wertvorstellung
in die Kooperation mitbringen – oder die
Mitarbeiter können Angst vor Instrumen-
talisierung haben. Je stärker das CV-
Programm dies berücksichtigt, desto eher
wird es akzeptiert. Binden Sie daher
möglichst frühzeitig die Mitarbeiter
(Betriebsrat!) und auch die NPO bei der
Zielfindung mit ein. Dadurch wird die
CV-Planung allerdings komplexer. Setzen
Sie daher Prioritäten: Welches Gewicht
bekommt welches Ziel? Was steht im
Fokus: das gesellschaftliche Ziel, das der
NPO, das der Mitarbeiter oder das des
Unternehmens?
wirkungsZYklus 1& 2:
corporate Volunteering strategiscH
auf- und umsetZen 16 | 17
Vom Ziel Zur massnaHme
Wählen Sie die CV-Maßnahme passend zu
den Zielen! Ein Social Day, um möglichst
viele Mitarbeiter zu aktivieren? Oder doch
lieber gezielte Patenschaften? Oder das
Secondment, um eine bestimmte Füh-
rungskraft zu entwickeln?
Überlegen Sie genau, welche Mitarbeiter-
gruppe in Frage kommt und wie lange die
Maßnahme dauern soll. Von eintägigen
Events bis zu halbjährigen Hospitationen
ist alles denkbar. Natürlich lassen sich
Maßnahmen auch kombinieren. Mitunter
spielen auch die zur Verfügung stehenden
Ressourcen eine Rolle.
Gesellschaftliches Engagement findet
häufig während der Arbeitszeit statt. So
lassen sich Schulprojekte schwer am
Abend oder am Wochenende durchführen.
Die Bereitstellung entsprechender Zeit-
kontingente stellt oft die größte Heraus-
forderung des CV dar.
cV braucHt ressourcen
Obwohl es sich bei CV um freiwillige und
unentgeltliche Tätigkeiten handelt, fallen
Kosten an und müssen Ressourcen ge-
plant werden:
TIPP: Lassen Sie die
Mitarbeiter die Pro-
jekte und Einsatzorte
selbst auswählen!
Wirkungszyklus 1 & 2:
Corporate Volunteering strategisch auf- und umsetzen!
1,8 Tage stellen deutsche
Unternehmen Mitarbeiter im
Durchschnitt je Jahr für
gemeinnützige Zwecke frei
Quelle: AmCham & Roland
Berger, 2011
Finden Sie hier Ihren Weg zur
richtigen CV-Maßnahme - Entscheidungsmatrix als ZIP
herunterladen: www.phineo.org/downloads/
?p=1&filename=PHINEO_Ratgeber_
Corporate_Volunteering_Matrix.zip
(ca. 200 Kb)
Budgetieren Sie das Zeitvolumen!
Planen Sie den Umfang der Freistellungen
sorgfältig und berücksichtigen Sie Zeit-
budgets für das Projektmanagement!
Budgetieren Sie die Sachkosten!
Gibt es Infrastruktur, die genutzt werden
soll (Büroräume, Transport)? Berücksich-
tigen Sie auch die Kosten- und Aufwands-
perspektive der NPO. Idealerweise kom-
men Sie auch für deren Kosten am Ein-
satzort auf (Verpflegung, Materialien)!
Überlegen Sie, ob Sie die Aktivitäten mit
Überlegen Sie genau, welche Mitarbeiter-
gruppe in Frage kommt und wie lange die
Maßnahme dauern soll. Von eintägigen
Events bis zu halbjährigen Hospitationen
1,8
zusätzlichen Spenden unterstützen wol-
len („Dollars for Doers“)!
Betriebliche Abläufe sichern!
Der Einsatz von Mitarbeitern greift in
die Managementplanungen der Führungs-
kräfte ein. Binden Sie diese frühzeitig
in die Planungs- und Entscheidungspro-
zesse ein!
Machen Sie den Realismus-Check!
Damit Sie keine falschen Erwartungen
an das CV-Programm legen, sollten
Sie im Vorfeld Umfeldanalysen inner- und
außerhalb des Unternehmens durch-
führen! Gibt es z.B. überhaupt genü-
gend/die richtigen NPO für Ihre
Pläne? Denken Sie den Standortbe-
zug ebenso mit wie die interne Um-
setzungsverantwortung!
Kommunizieren Sie nach nach innen!
Um die Beschäftigen vom Sinn des
Corporate-Volunteering-Programms
zu überzeugen, ist eine umfassende
interne Kommunikation notwendig.
Sie dient auch der Rekrutierung
von Teilnehmern und der Vermark-
tung des Programms (auch an Vor-
gesetzte!).
Wenn Sie Botschafter benennen,
geben Sie dem Engagement ein
Gesicht. Stellen Sie den individu-
ellen und gesellschaftlichen Wert
des Engagements heraus!
TIPP: Stellen Sie die gleichen Rahmen-
bedingungen für CV wie für andere
Geschäftsaktivitäten her: So bekommt Ihr
Projekt den Professionalitätsanspruch und
Stellenwert, den es benötigt!
18 | 19
praxistool – wissenswert:
recHtsfragen des corporate Volunteering
priVates engagement oder
betrieblicHe Veranlassung?
Unterstützen Sie das Engagement Ihrer
Mitarbeiter in deren Freizeit? Dann ist
die NPO für Unfall- und Haftpflicht-
versicherung zuständig. Da das die
wenigsten wissen, sollten Sie Ihre Mit-
arbeiter informieren!
Übrigens: Helfen Sie ihnen darüber
hinaus mit Spenden, sind diese steuer-
lich abzugsfähig.
Findet das Engagement in der Arbeitszeit
oder über Freistellungen statt? Dann
haftet das Unternehmen über seine Be-
triebshaftpflichtversicherung. Achten
Sie aber darauf, Folgeschäden, die durch
die Ergebnisse Ihrer Arbeit entstehen kön-
nen, von der Haftung auszuschließen.
Hierzu bietet sich eine schriftliche
Vereinbarung mit der NPO an. Außerdem:
Stellen Sie sicher, dass Mitarbeiter, die an-
sonsten keine Außentermine wahrneh-
men, ebenfalls von der Betriebshaftpflicht
erfasst sind!
klarHeit über unfallscHutZ?
Die meisten NPO sind über die gesetzliche
Unfallversicherung der Berufsgenossen-
schaft versichert. Leider ist es nicht immer
ganz eindeutig, ob es sich bei einem CV-
Einsatz um ein freiwilliges Engagement
handelt. Daher ist es angebracht, sich im
Vorfeld mit der NPO abzustimmen.
weitere unterstütZungs-
leistungen?
Bei CV-Einsätzen fallen oft weitere Aus-
gaben an – z.B. für Materialien. Wenn
das Unternehmen eine „Gegenleistung“
erhält – z.B. die Kompetenzerweiterung
der Mitarbeiter oder den Reputations-
effekt für das Unternehmen –, können
die Aufwendungen als Betriebsausgaben
verbucht werden.
Wichtig: Es darf dann keine Spenden-
bescheinigung durch die Organisation
ausgestellt werden!
TIPP: Hilfe bietet auch die Broschüre
des Bundesministeriums für Arbeit und
Soziales „Zu Ihrer Sicherheit – Unfallver-
sichert im freiwilligen Engagement“.
Sie ist unter www.bmas.de kostenlos als
Download verfügbar.
im fokus – wirkungsZYklus
3: wirkung ermitteln
Alle profitieren: Die Gesellschaft, der
Mitarbeiter und das Unternehmen!
So wird der Einsatz von Corporate
Volunteering zumeist angepriesen.
Aber stimmt das eigentlich? Und
wie kann man überprüfen, ob und
wie CV-Maßnahmen wirken?
Ein Hinweis vorweg: Vermeiden Sie
eine übertriebene Erwartungshaltung
an die Messbarkeit der CV-Resultate!
Auch Benchmarks sucht man bislang
noch vergebens. Legen Sie daher
keine höheren Maßstäbe an als an ver-
gleichbare Maßnahmen der Personal-
entwicklung. Und konzentrieren Sie
sich auf Mögliches – und Wichtiges:
Eine angemessene Wirkungsanalyse
fokussiert sich auf die Ziele, die für
die Hauptadressaten relevant sind.
Sammeln und bereiten Sie nur solche
Daten auf, die Sie später für die Wir-
kungsanalyse tatsächlich benötigen!
wirken, aber wie?
Um Wirkung feststellen zu können,
braucht es geeignete Bewertungs­
indikatoren. Manche basieren auf
einfach zu erhebenden Daten – und
manche lassen viel Spielraum für
Interpretationen. Versuchen Sie,
Daten auf drei Ebenen zu erheben:
Kommentiert
Viele Unternehmen suchen
nach Kennzahlen und
Benchmarks, um ihr CV darzustel-
len, zu vergleichen – und damit zu
legitimieren. Häufig folgt daraus
dann der Versuch, den Geldwert
der geleisteten Arbeitszeit zu
berechnen. Das ist problematisch,
da es keine standardisierten
Stundensätze für die Freiwilligen-
arbeit gibt: Ein Mindestlohn von
8,50 Euro wird z.B. hochwertigen
Pro-Bono-Dienstleistungen nicht
gerecht. Und reale Stundenlöhne
anzusetzen, ist nicht marktkon-
form, da NPO sich diese meist
nicht leisten könnten. Der „Wert“
gemeinnütziger Arbeit ist ins-
gesamt zu vielschichtig und zu
schwer zu quantifizieren, um ihn
in einer solchen Zahl auszudrü-
cken. Qualitative Beschreibungen
eignen sich hier besser.
Jonathan Przybylski, Analyst bei PHINEO
20 | 21
impactimpact
input
output
outcome
= eingesetzte Ressourcen
Zeitaufwand: Geleistete Arbeits-
stunden je Mitarbeiter
Kosten: Personal, Management
(Anbahnung, Steuerung, Verwal-
tung), Kosten der Kooperation mit
NPO (Materialien, Ausrüstung,
Transport, Verpflegung) und finan-
zielle Unterstützung (Dollars for Doers)
Soziodemografische Daten der
Mitarbeiter: z.B. Position im Unterneh-
men (Führungskraft, Angestellter)
oder Arbeitsumgebung (Verwaltung,
Produktion, Vertrieb)
Form des Engagements: Art der
Maßnahme und Qualität des Engage-
ments – z.B. skills-based vs. hands-on
= erbrachte Leistungen
Sammeln Sie – mit Blick auf die Adressa-
ten – Informationen zu den durchge-
führten Aktivitäten (z.B. Anzahl der
gestrichenen Klassenräume), zur erreich-
ten Zielgruppe (z.B. 75 Schüler im Men-
toring-Einsatz erreicht) und zur Akzep-
tanz der Maßnahmen (Beteiligungsra-
ten, Zufriedenheit etc.).
= erzielte Wirkungen der Maßnahme
Outcomes beschreiben die Veränderun-
gen im Wissen, in den Einstellungen und
Meinungen, im konkreten Handeln oder in
der Lebenslage der einzelnen Zielgruppen
(Leistungsempfänger der NPO, die NPO
selbst, Mitarbeiter etc.). Impacts beziehen
sich darüber hinaus auf die Veränderun-
gen für eine ganze Organisation, Region
oder Gesellschaft.
Um die gesellschaftliche Wirkung
zu ermitteln, binden Sie die NPO ein!
Fragen Sie z.B. nach einem Social-
Reporting-Standard-Bericht (SRS). Diese
Form der Wirkungsberichterstattung
findet zunehmend Verbreitung.
Für die unternehmensbezogenen
Wirkungen greifen Sie auf etablierte
2 31 input output outcome
Wichtig: Erheben Sie möglichst alle einge-
setzten Ressourcen. Nur so lassen sich die
tatsächlichen Kosten darstellen – und ins Ver-
hältnis zu den Ergebnissen setzen.
I
I
O
O
Um Corporate Citizenship als strategischen
Ansatz im Unternehmen zu verankern,
braucht es Werkzeuge. Die Strukturierung
und Darstellung komplexer Projekte nach
Input (i), Output (o), Outcome (o) und
Impact (i) bietet einen entsprechenden Rah-
men für wirkungsorientiertes Management.
Werkzeug: die
I-O-O-I-Logik
metHoden
Überlegen Sie während der Planungspha-
se einer CV-Maßnahme, welche Daten Sie
benötigen! Verwenden Sie möglichst
solche, die von Ihnen bereits erhoben
werden. Ein Blick auf andere Abteilungen
bzw. ins Controlling kann hilfreich sein.
Befragen Sie darüber hinaus alle relevan-
ten Stakeholder! Die Bandbreite kann
dabei vom einfachen Fragebogen bis zum
360°-Feedback reichen. Um Veränderun-
gen feststellen zu können, sollte die Be-
fragung einmal vor und – mindestens –
einmal nach der Maßnahme durchgeführt
werden. Ist eine Mitarbeiterbefragung bei
Ihnen bereits üblich, so binden Sie Fragen
zum Engagement mit ein.
aus feHlern lernen
Kein CV-Programm funktioniert von An-
fang an perfekt. Schließlich treffen viele
Akteure mit teils sehr unterschiedlichen
Perspektiven und Motiven aufeinander.
Regelmäßige Lernrunden – z.B. nach
Meilensteinen – helfen bei der Reflexion.
Binden Sie hierfür alle relevanten Stake-
holder ein.
Der Erfolg einer CV-Maßnahme hängt
erheblich davon ab, wie flexibel Sie
den ursprünglichen Plan an das
laufende Programm anpassen. Lassen
Sie Spielräume!
= übergeordnete Wirkungen bzw.
gesellschaftl. Veränderungen
4 impact
TIPP: Die Methode des Net Promoter Score
(NPS) kann auch für CV-Maßnahmen genutzt
werden. Sie gibt die Wahrscheinlichkeit an, mit
der eine CV-Maßnahme von den Mitarbeitern
weiterempfohlen wird.
Wichtig:
Achten Sie darauf, sich
auf die geplanten Ziele
der CV-Maßnahme zu
beziehen!
Indikatoren wie Reputation oder
Mitarbeiterzufriedenheit zurück.
Nutzen Sie darüber hinaus die
In- und Outputs, um Beziehun-
gen herzustellen. Setzen Sie
z.B. die geleisteten CV-
Stunden der Mitarbeiter
und Aussagen zur Reten-
tion miteinander in
Verbindung.
22 | 23
wirkungsreporting
Über die gesellschaftliche Verantwor-
tung von Unternehmen wird viel
berichtet. Darüber, was dieses Enga-
gement konkret bewirkt, eher selten.
Dabei ist es sinnvoll, nicht nur nach
innen zu kommunizieren, sondern
das Engagement der Mitarbeiter auch
nach außen darzustellen.
Zielgruppen:
Neben Medien kommen auch Lieferanten,
Kunden oder die NPO als Interessierte in
Betracht. Nutzen Sie die Kommunikation
zielgruppenspezifisch! Das gilt auch
für die internen Stakeholder: Vergessen
Sie beim Reporting nicht die relevan-
ten Adressaten wie Vorstand, Personal-
abteilung oder Führungskräfte!
Berichtsstandards:
Bislang existieren noch keine Reporting-
Standards für CV-Maßnahmen. Einen ers-
ten Versuch hat das US-amerikanische
Points of Light Institute mit dem EVP
Reporting Standard gewagt. Vor allem
größere Unternehmen richten sich zuneh-
mend an der Global Reporting Initiative
(GRI) aus. Alternativen stellen die iooi­
Logik (Input, Output, Outcome, Impact)
oder das System der London Benchmar­
king Group (LBG) dar.
Neben der eigenen Webseite bieten sich
vor allem Publikationen wie der Ge-
schäftsbericht oder der Nachhaltigkeits-/
CSR-Report an. Kommunizieren Sie
CV dort kontextbezogen – als Teil der
unternehmerischen Verantwortung oder
im Bereich der Personalentwicklung!
Lesen Sie auch: "Unternehmen in
guter Gesellschaft – Ratgeber für
strategisches Corporate Citizenship"
und „Mehr Wert für Gesellschaft und Unter-
nehmen – Ratgeber für wirkungsvolle
Unternehmensspenden“. Kostenlos als PDF
unter www.phineo.org/publikationen
im fokus – wirkungsZYklus 4:
wirkung Verbessern und bericHten
"Unternehmen in
guter Gesellschaft – Ratgeber für
strategisches Corporate Citizenship"
und „Mehr Wert für Gesellschaft und Unter-
TIPP: Sammeln Sie darüber hinaus Informationen
zur Prozesssteuerung! Nur so können Sie entspre-
chende Lerneffekte erzielen und Ihre Projektsteue-
rung verbessern.
Kommunikationsinhalte:
Berichten Sie über …
den konkreten Bezug Ihres
Engagements zur unternehmerischen
Ausrichtung,
die gesellschaftlichen Herausforde-
rungen, denen Sie sich stellen,
die gemeinnützigen Partner, mit denen
Sie zusammenarbeiten,
die wichtigsten Kennzahlen des
Engagements sowie
die erzielte Wirkung.
Hierfür sind Sie auf die Mithilfe
der NPO angewiesen. Lassen Sie
die Organisationen frühzeitig
wissen, welche Informationen
Sie von ihnen benötigen. Je
umfassender die Zusammenar-
beit ist, desto eher können Sie
auch konkrete Wirkungsbelege
einfordern.
Überlegen Sie sich für das
Reporting Formate, die zu den
Hauptadressaten passen (z.B.
Bilder, Geschichten, Diagramme,
Statistiken etc.).
Points of Light Institute:
www.pointsoflight.org
London Benchmarking Group:
www.lbg-online.net
True Impact:
www.trueimpact.com
SRS Social
Reporting
Standard
www.social-reporting-standard.de
Linktipps zum
Wirkungsdiskurs
24 | 25
perspektiVwecHsel:
die welt der
gemeinnütZigen
organisationen
Corporate
Volunteering
Gesellschaft/
NPO
Unternehmen
Mitarbeiter
CV
Klassische Weiterbildungs- und Perso-
nalentwicklungsmaßnahmen bewegen
sich im Spannungsfeld zwischen Unter-
nehmen und Mitarbeiter. Corporate-
Citizenship-Strategien – z.B. das Spen-
denmanagement – bauen dieses Span-
nungsfeld zwischen Unternehmen und
NPO auf. Im Unterschied dazu wirken
CV-Maßnahmen zwischen allen drei
Bereichen. Das macht diesen Ansatz
so komplex.
Für Unternehmen ist die Welt der NPO
oft Neuland. Damit Corporate-Voluntee-
ring-Maßnahmen gelingen, braucht es
daher ein Verständnis für die Motive und
die Herangehensweisen gemeinnütziger
Organisationen.
perspektiVe und
rollenVerständnis
Kooperationen mit Unternehmen werden
für NPO zunehmend wichtiger. Aus diesem
Grunde wissen es NPO sehr zu schätzen,
dass sich die Wirtschaft den gesellschaft-
lichen Herausforderungen stellt. Zugleich
erwarten sie jedoch einen Austausch
auf Augenhöhe. Für NPO ist die Zusam-
menarbeit keineswegs bloße Dienst-
leistung für das Unternehmen, sondern
eine gemeinsame (!) Aktivität, die
insbesondere auf die gesellschaftliche
Mission der NPO einzahlen soll. Vernach-
lässigen Unternehmen diesen Social
Case, sieht sich die NPO zur Eventagentur
degradiert – und die geplante CV-Maß-
nahme wird zur Enttäuschung.
motiVe
Die Welt der NPO ist von chronischer Un-
terfinanzierung geprägt. Das erklärt,
warum NPO CV-Maßnahmen oftmals als
Fuß in der Tür begreifen – und dies dazu
führen kann, dass sie weitere Kontakte
und immer neue Ressourcen (Gelder,
Sachmittel, Dienstleistungen) zu akquirie-
ren versuchen. Ein Austausch auf Augen-
höhe ist in dieser Bittstellerrolle kaum
möglich. Unternehmen tun daher gut
daran, ihren Ressourceneinsatz frühzeitig
und nachdrücklich zu kommunizieren.
26 | 27
TIPP: Klären Sie die Motive und Ziele der
NPO möglichst frühzeitig!
Lesen Sie dazu auch unseren Ratgeber „Mehr Wert für Gesellschaft
und Unternehmen", S. 16 f. „Passende Spendenorganisationen finden"
Ebenso interessant für NPO ist es, neue
Freiwillige für ihre Mission zu gewinnen.
Partnerschaftliche Beziehungen entstehen
dabei für sie dann, wenn die gemeinsame
Aktivität (z.B. die Arbeit mit Jugendlichen)
im Vordergrund steht und eben nicht nur
der Aufbau oder die Weitergabe von Kom-
petenzen. Ebenso relevant: Auch NPO lei-
den oft unter Nachwuchsmangel. Unter-
nehmensmitarbeiter sind daher willkom-
mene Verstärkungen für die Gremien der
Organisationen.
Neben den Geld- und Sachspenden profi-
tieren NPO auch vom Wissenstransfer,
beispielsweise im Projektmanagement,
im Marketing oder beim Controlling. Hier
sind große Qualitätssprünge möglich.
Theoretisch zumindest. Denn in der Praxis
werden solche Angebote (noch) zu
selten angenommen. Bieten Sie dennoch
Pro-Bono- oder Coachingleistungen
an! Aber respektieren Sie, wenn die NPO
Ihren Erfahrungsschatz nicht anneh-
men möchte.
Hindernisse für
Kooperationen
Eine Kooperation im Rahmen einer
CV-Maßnahme stellt andere Anforderun-
gen an beide Partner, als dies in klassi-
schen Förderstrukturen im Corporate-
Citizenship-Bereich der Fall ist.
	 Ziele: Auch für NPO sind „echte“
Kooperationen und das gemeinsame (!)
Aushandeln gemeinsamer (!) Ziele häufig
Neuland. Da sie ihre eigenen Bedürfnisse
und Anforderungen an eine CV-Maßnah-
me selbst kaum oder gar nicht artikulieren
können, agieren sie oft abwartend. So
kann es vorkommen, dass das Unterneh-
men hands-on-Engagement anbieten
möchte, die Organisation aber eher skills-
based-Engagement benötigt.
Umgekehrt sind NPO oft besser darin,
realistische Ziele zu stecken. Achten
Sie dementsprechend darauf, dass die
Zielvorstellungen und Erwartungshal-
tungen aller Partner klar, offen und
realistisch benannt werden!
CV bei der Credit Suisse –
Partnerschaften mit Habitat for
Humanity und Bergwaldprojekt:
Obwohl die Mitarbeiter keine
beruflichen Kompetenzen ein-
bringen, profitieren die gemein-
nützigen Kooperationspartner
vom Einsatz der Banker: Ob beim
Häuserbau für Bedürftige oder
der Renaturierung von Waldflä-
chen, Anpacken ist gefragt. Vor
dem Engagement der Mitarbeiter
steht allerdings eine umfassende
Qualifizierung – sowohl technisch
(z.B. im Umgang mit Baumateria-
len) als auch inhaltlich (z.B. durch
Schulungen zum Naturschutz
oder durch das Kennenlernen der
neuen Hausbewohner). Auf diese
Weise können die Arbeiten qua-
lifiziert durchgeführt und neue
Botschafter für die gute Sache
gewonnen werden. Ein tatsächli-
cher Gewinn für die Gesellschaft.
Praxisbeispiel
Vertrauen: Kooperationen leben
davon, dass beiden Seiten gewinnen.
Bevor Sie also gemeinsam an einem
großen Projekt scheitern, fangen Sie
doch besser klein, aber erfolgreich
an. Und überrollen Sie die NPO nicht
mit Forderungen!
Skalierung: Je nach Ausgestaltung
der CV-Maßnahme ist diese für das
Unternehmen erst dann sinnvoll, wenn
möglichst viele Mitarbeiter teilnehmen
können – etwa bei einem Social Day.
NPO hingegen können von diesem punk-
tuellen und geballten Engagement leicht
überfordert sein. Klären Sie im Vorfeld,
wie viele Freiwillige für das Projekt
überhaupt sinnvoll sind – und wie viele
die Organisation managen kann!
Effizienz: Manche Unternehmen glau-
ben, dass die Entsendung von Personal
gleichzusetzen ist mit einer finanziellen
Förderung im Rahmen des Corporate
Citizenship (CC). Das stimmt nur bedingt.
Beachten Sie, dass Sie der Organisation
mit Ihrer CV-Maßnahme vielleicht gar
keinen Gefallen tun – und akzeptieren
Sie daher, wenn diese ablehnen sollte!
Ressourcen: CV-Maßnahmen sind nicht
kostenfrei zu haben. Selbst wenn keine
Personalkosten entstehen, fallen meist
Sachkosten wie z.B. Materialien oder
Verpflegung an. Selbst kleinste Summen
sind dabei für viele Organisationen eine
hohe Bürde. Und auch die Vorbereitungs-
Perspektivwechsel: Die Welt der
gemeinnützigen Organisationen
und Abstimmungskosten sollten berück-
sichtigt werden. Unterstützen Sie Ihre
CV-Maßnahme durch die Übernahme der
entstehenden Kosten!
Vermittler und Netzwerke: Zwei häu-
fige Probleme bestehen darin, einerseits
geeignete Projekte und Organisationen zu
ermitteln und sich andererseits in der
NPO-Welt überhaupt zurechtzufinden.
Hier können sogenannte „Mittlerorgani-
sationen“ wie UPJ, CCCD, VIS-A-VIS, PHI-
NEO oder Freiwilligenagenturen helfen.
Diese professionellen Vermittlungsagen-
turen unterstützen beide Seiten bei der
Anbahnung und Durchführung von CV-
Projekten und vermitteln beispielsweise
Einsatzstellen. Ihr Vorteil liegt im Wissen
über und dem Zugang zu NPO. Dennoch
werden solche Organisationen bislang
noch deutlich zu selten eingebunden:
erstens, weil viele Unternehmen unsicher
sind, was Qualität und Preisgestaltung
solcher Dienstleister angeht. Zweitens
gibt es – insbesondere in Personalabtei-
lungen – einen kontraproduktiven Hang
zur „Do-it-yourself-Mentalität“. Und,
drittens herrscht in vielen Unternehmen
ein grundlegendes Unverständnis darüber,
dass das eigene Engagement auch noch
bezahlt werden muss.
Unser Tipp: Die Vermittlungsagentur
kostet, aber sie spart Ihnen Zeit, Geld
und Nerven.
Eine Alternative bzw. Ergänzung zu Mitt-
lern stellt der Austausch in Unterneh-
mensnetzwerken dar. Trotz vielverspre-
chender Ansätze (Unternehmen für die
Region, Unternehmen für München,
Unternehmen Ehrensache in Nürnberg
oder econsense) lässt die Kooperations-
bereitschaft der Unternehmen unter-
einander eher zu wünschen übrig.
Stärken Sie solche Netzwerke und
profitieren Sie vom Austausch und
der Bündelung von Interessen!
Unsere kostenfreie Wirkt-App mit
allen Projektporträts bekommen
Sie für Apple iPad und iPhone unter
https://itunes.apple.com/de/
app/id533415414?mt=8
Die Version für Geräte unter Google
Android bekommen Sie hier:
https://play.google.com/
store/apps/details?id=com.
blauberries.phineowirkt
Lesen Sie auch: Die PHINEO-Ratgeber zu
„Corporate Giving" und „Corporate Citizenship"
auf www.phineo.org/publikationen
pHineo: speZialisten
für gesellscHaftlicHes
engagement
Sie möchten mit Ihrem Engagement den
Mehrwert für die Gesellschaft und Ihre
Organisation steigern? Wir unterstützen
Sie dabei. Mit Verstand und Verständnis
für Ihre Ziele und Kompetenzen ent-
wickeln wir mit Ihnen passgenaue, prag-
matische und langfristig wirksame Enga-
gement-Strategien. In unsere Zusammen-
arbeit bringen wir je nach Bedarf die
Expertise und Leidenschaft unseres über
30-köpfigen PHINEO-Teams ein. Dieses
verbindet Strategie- und Prozesskompe-
tenz mit fundierter Themen- und Metho-
denexpertise.
Gesellschaftliche Herausforderungen
können nur mit viel Engagement ange-
packt werden. Engagierte Unternehmen,
Stiftungen, staatliche Akteure und
Spender haben erkannt, dass es wich-
tig ist,
Unser Ziel ist mehr und wirkungsvolleres
gesellschaftliches Engagement. Dafür
entwickeln wir im Dialog mit Ihnen und
gemeinnützigen Organisationen Strate-
gien und Projekte, die einen Unterschied
machen. Für Sie und die Gesellschaft.
Lesen Sie auch: Die PHINEO-Ratgeber zu
strategisch auf Basis praktischer Erfah-
rung und wissenschaftlicher Expertise
zu entwickeln
in Kooperation mit starken Partnern
zu arbeiten und
Programme und Projekte systematisch
zu managen und daraus zu lernen.
Entwickeln von Engagement-Strategien,
Programmen und Projekten
Entwickeln und Umsetzen von Spenden-
Strategien und -Programmen, einschließlich
Audits, Richtlinien und Spendenprozessen
Entwickeln und Umsetzen von Corporate-
Volunteering-Programmen
Analysieren der Wirkung von CC-Program-
men und -Projekten, einschließlich der
Entwicklung von angemessenen Methoden
und Indikatoren
PHINEO-Risikocheck von gemeinnützigen
Organisationen
Unterstützung bei der Wirkungsberichter-
stattung von CC-Programmen
Matching von Unternehmen und gemein-
nützigen Organisationen: Projektrecherche
und -empfehlung
Qualifizierung und Entwicklung von
gemeinnützigen Organisationen im Auftrag
des Förderers
Wirkung erzielen wir mit Ihnen schwerpunkt-
mäßig bei folgenden Themen:
Weltweites Netzwerk zum Matching von Unternehmen und gemeinnützigen
Organisationen sowie Selbstchecks für Corporate Volunteering „Business in the
community“: www.engageyouremployees.org
US-amerikanische Organisation, die aktuelle Stundensätze für Freiwilligenarbeit
in den USA bereitstellt: www.independentsector.org
US-amerikanische Organisation, die Pro-Bono-Vermittlungen betreibt:
www.taprootfoundation.org
Initiative „Personalentwicklung durch Engagement“ des 3WIN e.V. – Institut für
Bürgergesellschaft: www.pe-d-e.de
Deutschlandweites Netzwerk engagierter Unternehmen und gemeinnütziger
Mittlerorganisationen: www.upj.de
Direkt-Downloads
Bundesministerium für Familie, Senio-
ren, Frauen und Jugend: 1. Engagement-
bericht der Bundesregierung, 2012
Bertelsmann Stiftung: Corporate
Citizenship planen und messen mit der
iooi-Methode, 2010
Wehner & Gentile: Corporate Volun-
teering – Unternehmen im Spannungs-
feld von Effizienz und Ethik, 2012
PHINEO: Leitfaden Wirkungs-
berichterstattung für gemeinnützige
Organisationen, 2011
Schöffmann: Unternehmen in
der Gesellschaft – Engagement mit
Kompetenz und Personal
(Best-Practice-Sammlung), 2010
Deloitte Development LLC:
Deloitte Volunteer IMPACT Survey, 2011
Zum weiterlesen
AmCham Germany & F.A.Z.-Institut:
Corporate Responsibility, 2011
(Best-Practice-Sammlung)
Allen, Galiano, Hayes: Global
companies volunteering globally, 2011
DGFP Studie: Megatrends und HR
Trends – Praxispapier 7/2011, 2011
Weitere Publikationen
www.phineo.org
Dieser Ratgeber
als PDF
30 | 31
Hauptgesellschafter
Gesellschafter
Ideelle Gesellschafter
Strategische Partner • CSI–Centrum für soziale • Deutscher Spendenrat
Investitionen und Innovationen • Stiftung Charité
Förderer • Freshfields Bruckhaus Deringer LLP • Warth & Klein Grant Thornton AG
pHineo ist ein bündnis starker partner
stärken. Um dieses Ziel zu erreichen, setzt
PHINEO bei allen an, die nicht nur Gutes
tun, sondern auch Gutes bewirken wollen.
PHINEO empfiehlt auf Basis der mehrstu-
figen PHINEO-Analyse gemeinnützige
Projekte, die besonderes Potenzial haben,
die Gesellschaft nachhaltig zu gestalten.
PHINEO ist ein unabhängiges Analyse-
und Beratungshaus für wirkungsvolles
gesellschaftliches Engagement. Ein breites
Bündnis aus Wirtschaft und Zivilgesell-
schaft hat 2010 die gemeinnützige
Aktiengesellschaft PHINEO ins Leben
gerufen, um den gemeinnützigen Sektor zu
Mit Porträts dieser empfehlenswerten
Organisationen, Reports zu ausgewählten
Themenfeldern, Ratgebern zum Wie des
Gebens sowie individueller Beratung
bietet PHINEO Orientierung für wirkungs-
volles gesellschaftliches Engagement.
www.phineo.org

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  • 1. Ratgeber für wirkungsvolles Corporate Volunteering in Unternehmen gemeinsam stark
  • 2. kooperationspartner des ratgebers fresHfields bruckHaus deringer llp ist eine internationale Anwaltssozietät. Wir beraten führende nationale und multinatio- nale Industrieunternehmen, Finanzdienst- leister und staatliche Institutionen. Dabei sind mehr als 2.500 Anwälte an 28 Stand- orten – darunter sechs Büros in Deutsch- land – für unsere Mandanten tätig. Für uns als Dienstleister ist aktives Corpo- rate Volunteering selbstverständlich, denn unsere Mitarbeiter sind unser wichtigster Erfolgsfaktor. Damit sie ihr Wissen, ihre Talente und ihre Zeit zum Wohle der Gesell- schaft einsetzen können, unterstützen wir sie, indem wir sie für die Teilnahme an sozialen Projekten freistellen gesammelte Spenden verdoppeln ihr Engagement mit unserem Senior- Partner Volunteering Award würdigen – der im Übrigen auch privates Ehren- amt auszeichnet. Unsere Kernkompetenz bleibt natürlich die Rechtsberatung. Um die Rahmenbedingun- gen für das bürgerschaftliche Engagement in Form von Pro-Bono-Rechtsberatung zu verbessern und weiter zu verbreiten, haben wir 2011 gemeinsam mit 30 anderen nam- haften Kanzleien den Pro Bono Deutsch- land e.V. gegründet. Bei Pro-Bono-Rechts- beratung geht es insbesondere um die unentgeltliche Beratung gemeinnütziger Organisationen und Nicht-Regierungsorga- nisationen. Mit unserem breitgefächerten Angebot haben wir in den letzten drei Jahren eine Mitarbeiterbeteiligung von über 30% erreicht. www.freshfields.com Dieser Ratgeber wird klimaneutral auf Recyclingpapier gedruckt. Impressum
  • 3. 2 | 3inHalt Warum dieser Ratgeber? Mehrwert für Gesellschaft, Mitarbeiter und Unternehmen Formate des Mitarbeiterengagements Exkurs: Unterstützung privaten Engagements der Mitarbeiter Wirkungszyklus: strategisches Mitarbeiterengagement Wirkungszyklus 1 & 2: Corporate Volunteering strategisch auf- und umsetzen Wissenswert: Rechtsfragen des Corporate Volunteering Wirkungszyklus 3 & 4: Wirkung ermitteln Perspektivwechsel: die Welt der gemeinnützigen Organisationen PHINEO – Spezialisten für gesellschaftliches Engagement Zum Weiterlesen ............................................. ............ ............................... ......... ............... ............ .............. ............................ ..... ............. .................................................... 4 8 10 12 16 17 20 21 26 30 31 August 2013 ©PHINEO gAG, Berlin Autor: Jonathan Przybylski (PHINEO gAG) Kontakt PHINEO gAG Anna-Louisa-Karsch-Str. 2 10178 Berlin T +49.30.52 00 65-400 www.phineo.org Sie möchten die Publikation ganz oder teilweise nutzen? Bitte fragen Sie uns, wir antworten gern!
  • 4. Dieser Ratgeber ist für … Personen, die in Unternehmen mit Corporate Volunteering befasst sind: Personalverantwortliche, Corporate-Citizenship-Referenten, Kommunikations- und PR-Beauftrag- te, Geschäftsführer, Familien- unternehmer etc. Unternehmen, die sich nicht nur mit Geld, sondern auch durch den persönlichen Einsatz ihrer Mitarbeiter aktiv gesellschaftlich engagieren wollen. Engagement-Einsteiger und Corpo- rate-Volunteering-Profis: Einstei- ger finden erste wertvolle Anre- gungen, Profis Reflexionsange- bote und Tools für wirkungsvol- les Mitarbeiterengagement. warum dieser ratgeber? Das wichtigste Kapital eines Unter- nehmens sind seine Mitarbeiter. Dieser Spruch gehört seit jeher zur unternehmerischen Standard- rhetorik, wurde jedoch bislang kaum gelebt. Das ändert sich gerade. Denn in Verbindung mit dem demografischen Wandel, dem Fachkräftemangel und dem Wertewandel wird der einzelne Mitarbeiter tatsächlich zur Kapi- talanlage. Und die will gut ge- pflegt sein: Laut der Deutschen Gesellschaft für Personalführung bestehen die drin- gendsten Aufgaben des Personalma- nagements in „der Förderung des Mit- arbeiter-Engagements, der Bindung der strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen, im Employer-Branding sowie in einer sys- tematischen Führungskräfteentwicklung“. Es geht also darum, in einer sich ändern- den Welt als Arbeitgeber auch weiterhin attraktiv zu sein. Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen gehört mittlerweile als fes- ter Bestandteil zu dieser Attraktivität. Mehr noch: Sie entwickelt sich immer stärker vom Feigenblatt zu einer Unter- nehmensstrategie, die darauf fußt, dass Mitarbeiter sinnstiftende Arbeit und eine gelungene Work-Life-Balance suchen. Sie erwarten einfach mehr von ihrem Arbeit- geber als „nur" einen Arbeitsplatz.
  • 5. 4 | 5 Mitarbeiterengagement im Mittelpunkt Es gibt viele Formen, in denen sich die ge- sellschaftliche Verantwortung von Unter- nehmen ausdrücken lässt – über Spenden für gemeinnützige Organisationen etwa oder in einer umweltbewussten Ausrich- tung. Seit einigen Jahren werden diese „klassischen“ Formen ergänzt um Kon- zepte, die verstärkt den Mitarbeiter in den Fokus nehmen: das Corporate Volun­ teering (CV). Beim Corporate Volunteering engagie- ren sich Beschäftigte für gesellschaftliche Belange, die außerhalb der eigentlichen Aufgaben des Unternehmens liegen. Dabei gewinnen alle: die Gesellschaft, weil sie viele tatkräftige Hände zur Unter- stützung erhält. Der Mitarbeiter, weil er besonders sinnstiftend arbeitet und gleichzeitig neue Sichtweisen und Kompe- tenzen erwirbt. Das Unternehmen, weil es Reputationsgewinne mit Mitarbeiter- zufriedenheit und Personalentwicklung kombinieren kann. So gut, so einfach? Herausforderung Komplexität Schaut man genauer hin, zeigt sich, dass dieses Bild mit der Realität nur wenig zu tun hat: Der Erfolg hängt an zu vielen Bedingungen, es wird zu selten strate- gisch gearbeitet und gleichzeitig zu oft vergessen, die Perspektive der verschiede- nen Stakeholder einzunehmen. Allzu leicht­fertig werden damit die Potenziale des Ansatzes vertan. Mit diesem Ratgeber möchten wir ein rea- listisches Bild des Corporate Volunteering zeigen: Wir werden die Tücken nicht ver- schweigen – ebenso wenig wie die großartigen Chancen, die in diesem Kon- zept liegen. Dieser Ratgeber gibt Einblicke in die Welt des CV: Er benennt die wichtigsten For- mate und gibt Anregungen sowie prakti- sche Tipps für Unternehmen, die das Engagement ihrer Mitarbeiter wirkungs- voll gestalten und unterstützen möchten. Gemeinsam mit ihren Mitarbeitern können Unternehmen viel bewegen – für sich selbst und für die Gesellschaft.
  • 6. strategiscHes corporate citiZensHip Beide Seiten gewinnen Gesellschaft und Unternehmen ernten gemeinsam die Früchte strate- gischer CC-Programme. CC leistet somit einen großen Beitrag zu sozialen und ökologischen Heraus- forderungen der Gesellschaft (Social Case). Gleichzeitig stärkt es die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen (Business Case). Partnerschaft und Dialog Ein passendes Netzwerk aus Unternehmen, gemeinnützigen Organisationen, öffentlichen Einrich- tungen und Bürgern bildet den fruchtbaren Boden für erfolgreiches Corporate Citizenship. Im Dialog wachsen aus den jeweiligen Ressourcen und Erfahrungen starke Partnerschaften mit ungeahnten Synergien. Strategischer Wirkungszyklus Durch den strategischen „Wirkungszyklus“ erhalten CC-Programme die richtige „Pflege“und entfalten ihre volle Wirkung. Der Wirkungszyklus bietet in jeder Entwicklungsphase hilfreiche Methoden und praktische Werkzeuge zur wirkungsorientierten Steuerung des Engagements. Unternehmen und Gesellschaft Business Case Social Case
  • 7. 71% 92% 1,8 praktiscHe Volun- teering-einsätZe dominieren Der größte Hinderungs- grund für das Engagement ist Zeitmangel der Beschäf- tigten. Quelle: Deloitte, 2011 Quelle: Deloitte, 2011= Bindung hands-on- Einsätze der Unternehmen unterstützen ihre Mitarbeiter beim Engagement. Quelle: Engagementbericht der Bundesregierung, 2012 51% 28% skills-based Einsätze gemeinsam gutes tun stärkt arbeitgeber- bindung und teamspirit Begriffsvielfaltim Corpo rate Volunteering Tage stellen deutsche Unternehmen jeden Mitarbeiter im Jahr für gemeinnützige Zwecke frei. Altersverteilung dabei: 20-30Jahre: 11% 30-50Jahre: 45% 50+ Jahre: 4% Quelle: AmCham & Roland Berger, 2011 Employee Community Involvement Employee Involvement Engagement Betriebliche Freiwilligenarbeit Employee VolunteeringEmployee Volunteering MitarbeiterengagementMitarbeiterengagement Freiwilliges Engagement der Beschäftigten corporate Volunteering Quelle: Deloitte, 2011 Bindung bei Mitarbeitern, die sich gesellschaftlich engagieren: Bindung bei Mitarbeitern ohne Engagement: 6 | 7
  • 8. SINNSTIFT MOTIVAT TEAM Mehrwert für Gesellschaft, Mitarbeiter und Unternehmen Das Engagement der eigenen Mitarbeiter mit der gesellschaftlichen Verantwortung zu kombinieren, ist ein erster, wichtiger Schritt zu einem neuen Selbstverständnis von Unternehmen: als aktiver und mitge- staltender Teil der Gesellschaft, der diese Rolle auch den eigenen Mitarbeitern zuge- steht und sie als Bürger wahrnimmt und fördert. Dementsprechend liegt das Haupt- motiv auch darin, gesellschaftliche Verant- wortung zu übernehmen. Zugleich erken- nen Unternehmen dabei aber auch die stra­ tegischen Möglichkeiten bzw. den „Bu­si­ ness Case“ des Corporate Volunteering. Hilfe für die Gesellschaft Gemeinnützige bzw. Non-Profit-Organisa- tionen (NPO) tragen mit ihren Aktivitäten zu einem funktionierenden Gemeinwesen bei – von dem auch die Wirtschaft profi- on der NPO und dem direkten Nutzen für die Organisationsstruktur der NPO selbst. Mehrwert für die Mitarbeiter Für den einzelnen Mitarbeiter kann das freiwillige Engagement ebenfalls sehr wertvoll sein: Es bietet Abwechslung und Spaß. Es vermittelt das gute Gefühl, hel- fen zu können. Es birgt neue Perspektiven. Es fördert die soziale Teilhabe und Persön- lichkeitsbildung. Und es bietet spannende Lernfelder für Führungsrollen, Teamarbeit und Innovationen. Dabei können die Motive und Wünsche der Mitarbeiter durchaus unterschiedlich ausfallen: Während der eine seine fachli- chen Kompetenzen einbringen möchte, ist der andere froh, Abwechslung vom Berufsalltag zu haben *. Ein Dritter wie- tiert. Während im angelsächsischen Kul- turraum das „giving back to society“ eine tief verwurzelte Notwendigkeit für das Funktionieren der Gesellschaft darstellt und selbst einfache Hilfsleistungen große Bedeutung haben, ist hierzulande die Ge- meinnützigkeit hoch spezialisiert. So er- klärt sich, dass neben dem Bedarf an ein- fachem „Anpacken" zugleich der Wunsch nach spezialisierten Dienstleistungen und struktureller Förderung besteht. Neben der zusätzlichen Arbeitskraft durch die Unternehmensmitarbeiter kann der Einsatz von CV neue Impulse – z.B. Kom- petenzen, Wissen oder Kontakte – für die NPO bedeuten, Kosten einsparen und zu einem Imagegewinn beitragen. Es ist somit zu unterscheiden zwischen dem ge- sellschaftlichen Mehrwert bzw. der Missi- Selbstvertrauen Bekanntheit &neue Impulse Türöffner für längerfristige Kooperationen
  • 9. TUNG TION M Lernen in fremden Lebenswelten Die Bildungsforschung hat gezeigt, dass für das Erlernen von Sozial- kompetenzen und die Persönlich- keitsentwicklung ungewohnte Umgebungen und Lernformate hilfreich sind. Gerade die Bezie- hungs- und Prozessorientierung lässt sich im gesellschaftlichen Engagement besonders gut erfah- ren – und für die Personalentwick- lung nutzen. Definition: Unter „hands­ on­Engagement" versteht man Aktivitäten, die keine spezielle Qualifikation oder Kompetenz des Mitarbeiters erfordern. Im Gegensatz dazu steht das „skills­based­Engagement", in dem die Mitarbeiter ihre beruflichen Fähigkeiten in das Engagement mit einbringen. 8 | 9 * derum sucht Anschluss an die Gemein- schaft, z.B. nach einem Standortwechsel. Dabei gilt aber immer: Wichtig ist, sich überhaupt auf den Weg zu machen. unterneHmensmeHrwert Neben der gesellschaftlichen Verant­ wortung gewinnen weitere Nutzen- aspekte an Bedeutung. Diese lassen sich grob in die Kategorien Reputation, Unternehmenskultur und Personalent­ wicklung fassen: Nach außen verfolgen Unternehmen mit Corporate Volunteering aktiv die Steigerung ihrer Attraktivität als guter Arbeitgeber, eine größere Kundenorien- tierung, die Erfüllung von CSR-Erwar- tungen und die Wahrnehmung von Stand- ortentwicklung. Nach innen steht der Beitrag von CV zur Unternehmenskultur im Vordergrund: Teambuilding, Arbeitszufriedenheit, Moti- vation, Mitarbeiterbindung oder Zusam- menarbeit sind Stichworte, die dabei immer wieder fallen. Obwohl es jede Menge Potenzial bietet, wird CV als Personalentwicklungsinstru- ment bislang (noch) wenig genutzt. Festzuhalten bleibt: Es gibt unterschied- liche Perspektiven auf den Mehrwert von CV. Jeder der beteiligten Akteure verfolgt dabei eigene Ziele. WORK-LIFE-BALANCE MITARBEITERBINDUNG MOTIVATION ZUSAMMENARBEIT ARBEITSZUFRIEDENHEIT Kompetenzerwerb Rekrutierung(regionale) Standortattraktivität Unternehmensimage Hilfe, die ankommt Mitarbeiterzufriedenheit & Motivation Verbesserung Betriebsklima & Zusammenhalt der Mitarbeiter Mitarbeiterbindung & Identifikation mit dem Unternehmen Teilhabe am sozialen Leben Verbesserung werteorientierter Unternehmenskultur Integration in die Gemeinschaft bei Standortwechseln oder für neue Mitarbeiter Work-Life-Balance Anerkennung Sinnstiftung Spaß Soziale Netzwerke Persönlichkeitsbildung Mitarbeiter- & Teamentwicklung Kompetenztransfer Helfen wollen Standortförderung Standortförderung KostenersparnisGesundheitsvorsorge Innovationsschub mehr Engagierte Solidarität Verbesserung Kundenorientierung & Kundenbindung Alternativen vor dem Übergang in den Ruhestand Ausbau von Führungskompetenzen
  • 10. punktuell alle Hierarchieebenen hands-on viele Teilnehmer freiwilliges Engagement praxistool: formate des mitarbeiterengagements In der Literatur findet sich eine verwir- rende Vielzahl an Beschreibungen, wie CV konkret aussehen kann. Verein- facht gesagt können Sie aus fünf (nicht ganz trennscharfen) Optionen wählen. Und Sie sollten vorab eine grundlegende Entscheidung treffen: priVates engagement unterstütZen Zunächst müssen Sie überlegen, ob Sie CV als unternehmensstrategischen Ansatz implementieren – oder ob Sie das gesellschaftliche Engagement, das Ihre Mitarbeiter privat ausüben, anerkennen, unterstützen und fördern möchten. strategiscHes cV Entscheiden Sie sich dafür, das CV-Enga- gement vom Unternehmen aus zu initiie- ren und zu steuern, müssen Sie das pas- sende Format finden. Dabei unterscheiden sich die Maßnahmen nach … •der Dauer, •der Anzahl und der Funktion (im Unternehmen) der teil- nehmenden Mitarbeiter, •dem Kompetenzbedarf des Engagements sowie •dem Zielfokus. aktionstage / social daYs An Aktionstagen werden beispielsweise an einem Tag im Jahr Klassenzimmer ge- strichen, Spielplätze gebaut oder Grünflä- chen gereinigt. Dabei sind die Mitarbeiter oft nur wenige Stunden im Einsatz und verrichten eher einfache Tätigkeiten. Dafür machen meist viele mit. Das erklärt, warum sich diese Form bei Unternehmen großer Beliebtheit erfreut. 1 Abbildung: Wichtige Kriterien zur Einordnung von CV-Maßnahmen
  • 11. langfristig Führungskraft / Manager skills-based wenige Teilnehmer Personalentwicklung 10 | 11 Vorteile: Abwechslung vom Alltag; Teambuilding; punktuelle Aufmerksamkeit als positiver Nebeneffekt Nachteile: oft niedrige gesellschaftliche Wirkung; kaum nachhaltig; eher Event als gesellschaftliches Engagement; für NPO aufwändig zu organisieren mentoring Diese weit verbreitete Form des Engagements bringt Mitarbeiter in Paten- schaften z.B. mit ausbildungsschwachen Jugendlichen oder Demenzkranken zum regelmäßigen Austausch zusammen. Das Mentoring kann aber auch für Mitarbeiter interessant sein, die ihr Know-how in Gremien gemeinnütziger Organisationen einbringen möchten (z.B. Vorständen, Beiräten). Übrigens: Das Mentoring wird innerhalb des CV zu einem immer wichtigeren Thema. Erstens, weil es unendlich viele Einsatz- und Gestaltungsmöglichkeiten bietet. Und zweitens, weil es damit zahl- reiche berufliche und soziale Kompeten- zen fördert. Vorteile: Persönlichkeitsbildung beim Mit- arbeiter; durch Kontinuität gute Struktur- hilfe für NPO Nachteile: schwierige Suche nach Ein- satzplätzen; Vielfalt der Einsatzmöglich- keiten verhindert klare Zielfokussierung soZiales praktikum Bei dieser Kategorie steht die Persönlichkeitsentwicklung des Mit- arbeiters – oder ganzer Teams – im Mit- telpunkt. Ein typisches Beispiel ist die Integration von Service-Learning- Programmen in die Azubi-Ausbildung. Oder der Seitenwechsel der Führungs- kraft, die in einer NPO hospitiert. Vorteile: individuelles Lernen; für die Personalentwicklung nutzbar Nachteile: braucht Vorbereitung und Reflexion; nur kurzer Einblick; kaum gesellschaftliche Wirkung 2 3
  • 12. Pro-bono- Dienstleistung Bei der unentgeltlichen Leistung eines Unternehmens für eine NPO steht die Kernkompetenz der Mitarbeiter im Mittelpunkt: Die Kommunikationsagentur erstellt etwa eine Marketing-Kampagne, die Kanzlei berät in Rechtsfragen und das IT-Unternehmen programmiert eine neue Webseite. Vorteile: kompetenzbasiert und damit hoher Wirkungsgrad; großer Mehrwert für NPO; sinnstiftend und anerkennend für Mitarbeiter Nachteile: nur wenige Mitarbeiter eingebunden; Abgrenzung zum Alltags- geschäft gering secondment Mitarbeiter werden in gemein- nützige Organisationen „entsendet“ (z.B. für ein halbes Jahr), um dort Fach- und Führungsaufgaben zu überneh- men. Das kann insbesondere für ältere Mitarbeiter als Vorbereitung auf die Nach- erwerbsphase interessant sein (Second- ment for transition). Vorteile: schafft Perspektivwechsel; führt zu mehr Kreativität; wirkungsvolle NPO-Unterstützung Nachteile: kostenintensiv; nur sehr wenige Mitarbeiter involviert; lang­- fristiger Arbeitsausfall 4 5 Praxistool: Formate des Mitarbeiterengagements Alternative: Eine weitere Möglichkeit ist das Gründen einer eigenen gemeinnützigen Organi- sation durch das Unternehmen. So können gesellschaftliche Ziele punktgenau ver- folgt werden – z.B. die Förderung der Aus- bildungsfähigkeit Jugendlicher. Corporate Volunteering im demografischen Wandel Üblicherweise ist die Altersgruppe der 30- bis 45-Jährigen am stärksten gesell- schaftlich engagiert. Laut einer Studie von Roland Berger nehmen Mitarbeiter über 50 kaum an CV-Maßnahmen teil. Dabei lohnt sich der Blick auf ältere Be- legschaftsgruppen – oder sogar Pensio­ näre: Für die letzte Karrierephase bieten CV-Programme Lernmöglichkeiten außer-
  • 13. halb des üblichen Weiterbildungskatalogs und sind damit auch für – eventuell lern- entwöhnte – Ältere interessant. Sinnstif- tung, neue Perspektiven und die Unter- stützung des Unternehmens bei der Vor- bereitung auf die Nacherwerbsphase sind weitere Argumente. Bis über den Renteneintritt hinaus kann so das Erfah- rungswissen dieser Bezugsgruppe für das Unternehmen genutzt werden. Wie das besonders gut funktioniert, zeigt die Kooperation der gemeinnützigen Organi- sation startsocial e.V. mit der Allianz SE: Pensionäre des Versicherungskonzerns fungieren als Coaches für NPO und geben so ihr Fachwissen weiter. Gleichzeitig erleben sie sich weiter als „Allianzer“ und sind damit die besten Botschafter für das Unternehmen. Einordnung der CV-Maßnahmen nach Dauer und Teilnehmerzahl Anzahl Mitarbeiterwenige Teilnehmer viele Teilnehmer DauerEngagementlangfristigpunktuell Secondment Mentoring Social Day Soziales Praktikum Pro-Bono 12 | 13 TIPP: CV für Diversity nutzen! Überlegen Sie, wie Sie Ihre Maßnahmen so gestalten können, dass die speziellen Kompetenzen und das Erfahrungswissen Ihrer unterschiedlichen Mitarbeitergruppen sinnvoll genutzt werden.
  • 14. Auch wenn es streng genommen kein „Corporate“ Volunteering ist: Es ist lohnend, das private Engage- ment der Mitarbeiter zu fördern. Denn es bietet einen guten Einstieg in die Welt des CV. Vielfalt der motiVe Wenn sich Menschen engagieren, werden sie maßgeblich vom Wunsch nach Selbst- bestimmung und von individuellen Werten beeinflusst. So erklärt sich, dass Mitarbei- ter CV-Maßnahmen durchaus auch kritisch sehen können: Privates soll privat bleiben und das Engagement freiwillig (und eben nicht unternehmensgeleitet). Unterneh- men, die lediglich das persönliche Enga- gement unterstützen, zeigen damit, dass sie diese Privatsphäre respektieren. Vor- und nacHteile Wer das private Engagement unterstützt, umgeht die Hürden, vor denen CV- Programme stehen: mangelnde Zeit, Koor- dinationsaufwand und das Benennen von Zielen und Nutzen. Umgekehrt lassen sich die Wirkungen nicht konkret planen. Und die geförderten Projekte haben meis- tens keinen Bezug zum Unternehmen. Dennoch kann das Unternehmen profi- tieren: durch eine Unternehmenskultur, die gelebtes Engagement wertschätzt; durch Bindung zum lokalen Umfeld, in dem die Mitarbeiter als „Botschafter“ fungieren; durch die Reputation als guter Arbeitgeber. formen der unterstütZung Es bieten sich verschiedene Bausteine an, mit denen Sie das Engagement för- dern können: Zeit: Privates Engagement findet nicht immer in den Abendstunden oder am Wochenende statt. Flexible Arbeits- zeiten geben den Raum, den Mitarbeiter benötigen. Bestes Beispiel: Freiwillige Feuerwehren. Ressourcen: Stellen Sie zusätzliche Ressourcen bereit, um das Engagement zu unterstützen. Das können z.B. Frei- stellungen oder das Nutzen der betrieb- lichen Infrastruktur (Büromaterial, Räume, Telefon) sein. Aber auch die finanzielle Unterstützung ist sinnvoll („Dollars for Doers“): Verknüpfen Sie Spenden entweder mit geleisteten Volunteering-Stunden oder stiften Sie einen festen Betrag pro Projekt. Information: Oft fehlt es einfach nur an Wissen um Beteiligungsmöglichkei- exkurs: unterstütZung priVaten engagements der mitarbeiter
  • 15. 14 | 15 ten. Wer macht schon was? Und wo fin- det man gute Projekte? Über Plattformen für den Austausch und das Sichtbar- machen guter Beispiele werden Nachah- mer und Mitmacher angezogen. Mittler- organisationen wie z.B. Freiwilligenagen- turen, Betterplace oder PHINEO *helfen Ihnen dabei. Anerkennung: Die Kommunikation über das private Engagement von Mitar- beitern trägt zu einer Unternehmenskul- tur bei, die den Einsatz jedes Einzelnen belohnt. Intranet, Mitarbeiterzeitungen, Betriebsfeste o.Ä. lassen sich dazu nut- zen, Vorbilder herauszuheben. Auf alle Fälle sollte erklärt werden, warum das Unternehmen das private Engagement der Mitarbeiter unterstützt – und wie es zur Firmenphilosophie passt. *Empfehlenswerte Projekte finden Sie z.B. in unseren Themenreports und auf www.phineo.org. Ausgezeichnetes Engagement: RWE COMPANiUS Wie das private Engagements der Mitarbeiter strategisch gefördert werden kann, zeigt exemplarisch der RWE-Konzern: Mit RWE COMPANiUS hat das Unternehmen eine eigene Dachorganisation für alle gesellschaftlich engagierten Konzern-Mitarbeiter gegründet. Diese werden vom Unternehmen mit Förderbeiträgen zwischen 500 und 2.000 Euro für ihr ehrenamtliches Projekt unterstützt. Darüber hinaus ist RWE COMPANiUS gleichzeitig eine Vermittlungs- und Kon- taktbörse für gesellschaftlich engagierte Mitarbeiter – und solche, die es werden wollen. Über eine Webplattform werden alle Aktivitä- ten gebündelt und nach innen wie außen sichtbar gemacht. Dabei werden die unternehmerischen Motive des Teambuilding und der Per- sonalentwicklung offen kommuniziert. Die Anerkennung des Engage- ments durch das Unternehmen stärkt das Zusammengehörigkeits- gefühl der Beschäftigten untereinander und zum Konzern. Als lokale Botschafter tragen die engagierten Mitarbeiter gleichzeitig zur Repu- tation des Unternehmens als guter Arbeitgeber bei. 2012 wurde das COMPANiUS-Programm mit dem HR Excellence Award ausgezeichnet. www.rwecompanius.com Beispiel
  • 16. Gesellschaftliches Engagement erfolgt grundsätzlich freiwillig, ist zugleich aber von unterschiedlichen Motiven und Erwartungen der Handelnden geprägt. Es nutzenorientiert und zielgerichtet einzubinden und umzusetzen, ist daher eine große Herausforderung. Strategi- sches Corporate Volunteering braucht klare Ziele, sorgsame Planung sowie glaubwürdige Umsetzung – und die Bereitschaft zum Perspektivwechsel. Erst dann wird das Engagement des Unternehmens ernst genommen und kann entsprechend positiv wirken. Wenn Sie das Engagement Ihrer Mitar- beiter strategisch ausrichten möchten, nehmen Sie sich genügend Zeit für die Planung und Umsetzung. wirkungsZYklus: strategiscHes mitarbeiterengagement •Welches Ziel wollen wir für das Unternehmen, die Mitarbeiter, die Gesellschaft/die gemeinnützige Organisation erreichen? •Wie binden wir das CV-Ziel an die Unternehmens-, CC-, Personal- strategie an? •Welche CV-Instrumente und -formate sind am besten geeignet? •Wie planen wir eine CV-Maßnahme? •Woran können wir Erfolge erkennen? •Wie kann man die Wirkung von CV messen? •Anhand welcher Indikatoren (quantitativ und qualitativ)? •Wie binden wir Mitarbeiter/BR/ Kooperationspartner ein? •Wie bereiten wir Mitarbeiter auf den CV-Einsatz vor? •Wie begleiten wir den CV-Einsatz? •Wie kommunizieren wir CV nach innen? •Wie können wir unser CV verbessern? •Wer sind die wichtigsten Adressaten im Reporting? Wie berichten wir die Ergebnisse an diese? •Was haben wir gelernt? Wie geht es weiter? ZIELE FORMULIEREN UND PLANEN VORBEREITEN UND UMSETZEN WIRKUNGEN ANALYSIEREN VERBESSERN UND BERICHTEN 1 2 34 WIRKUNGSZYKLUSCORPORATEVOLUNTEERING
  • 17. TIPP: Spielräume lassen! Planen Sie Ihre Ziele nicht zu konkret, da- mit sich die Mitarbeiter in der Maßnahme leichter wiederfinden können! die „ricHtigen“ Ziele Warum wollen Sie CV einführen? Welche Ziele sollen damit verfolgt werden? Geht es darum, der Gesellschaft etwas zurückzugeben? Oder stehen unterneh- merische Ziele wie Personalentwicklung oder Reputation im Vordergrund? Seien Sie ehrlich zu sich selbst! Unter- nehmerische Ziele sind legitim. Und gesellschaftliche Ziele nicht leicht zu beschreiben. Insbesondere sollten Sie darauf achten, dass die Ziele realistisch formuliert werden: Überschätzen Sie nicht die gesellschaftliche Reichweite Ihrer Maßnahme. Und missverstehen Sie sie nicht als kostengünstige Weiter- bildungsmaßnahme. Darüber hinaus sollte das unterneh- merische Ziel zur CC-Strategie und zur Unternehmenskultur passen: Ein Unternehmen, das sich dem Klima- schutz verschrieben hat, wird es schwer haben, soziale Dienste plau- sibel als CV-Maßnahme erklären zu können. Da passt der Aufräumein- satz im Wald schon eher. Zielkonflikte abwägen Sind die Ziele aus der Sicht des Unterneh- mens geklärt, sollten die Perspektiven der beteiligten Akteure eingenommen werden. Denn deren Sichtweisen und Ziele können sich durchaus unterscheiden. So kann die NPO eine unterschiedliche Wertvorstellung in die Kooperation mitbringen – oder die Mitarbeiter können Angst vor Instrumen- talisierung haben. Je stärker das CV- Programm dies berücksichtigt, desto eher wird es akzeptiert. Binden Sie daher möglichst frühzeitig die Mitarbeiter (Betriebsrat!) und auch die NPO bei der Zielfindung mit ein. Dadurch wird die CV-Planung allerdings komplexer. Setzen Sie daher Prioritäten: Welches Gewicht bekommt welches Ziel? Was steht im Fokus: das gesellschaftliche Ziel, das der NPO, das der Mitarbeiter oder das des Unternehmens? wirkungsZYklus 1& 2: corporate Volunteering strategiscH auf- und umsetZen 16 | 17
  • 18. Vom Ziel Zur massnaHme Wählen Sie die CV-Maßnahme passend zu den Zielen! Ein Social Day, um möglichst viele Mitarbeiter zu aktivieren? Oder doch lieber gezielte Patenschaften? Oder das Secondment, um eine bestimmte Füh- rungskraft zu entwickeln? Überlegen Sie genau, welche Mitarbeiter- gruppe in Frage kommt und wie lange die Maßnahme dauern soll. Von eintägigen Events bis zu halbjährigen Hospitationen ist alles denkbar. Natürlich lassen sich Maßnahmen auch kombinieren. Mitunter spielen auch die zur Verfügung stehenden Ressourcen eine Rolle. Gesellschaftliches Engagement findet häufig während der Arbeitszeit statt. So lassen sich Schulprojekte schwer am Abend oder am Wochenende durchführen. Die Bereitstellung entsprechender Zeit- kontingente stellt oft die größte Heraus- forderung des CV dar. cV braucHt ressourcen Obwohl es sich bei CV um freiwillige und unentgeltliche Tätigkeiten handelt, fallen Kosten an und müssen Ressourcen ge- plant werden: TIPP: Lassen Sie die Mitarbeiter die Pro- jekte und Einsatzorte selbst auswählen! Wirkungszyklus 1 & 2: Corporate Volunteering strategisch auf- und umsetzen! 1,8 Tage stellen deutsche Unternehmen Mitarbeiter im Durchschnitt je Jahr für gemeinnützige Zwecke frei Quelle: AmCham & Roland Berger, 2011 Finden Sie hier Ihren Weg zur richtigen CV-Maßnahme - Entscheidungsmatrix als ZIP herunterladen: www.phineo.org/downloads/ ?p=1&filename=PHINEO_Ratgeber_ Corporate_Volunteering_Matrix.zip (ca. 200 Kb) Budgetieren Sie das Zeitvolumen! Planen Sie den Umfang der Freistellungen sorgfältig und berücksichtigen Sie Zeit- budgets für das Projektmanagement! Budgetieren Sie die Sachkosten! Gibt es Infrastruktur, die genutzt werden soll (Büroräume, Transport)? Berücksich- tigen Sie auch die Kosten- und Aufwands- perspektive der NPO. Idealerweise kom- men Sie auch für deren Kosten am Ein- satzort auf (Verpflegung, Materialien)! Überlegen Sie, ob Sie die Aktivitäten mit Überlegen Sie genau, welche Mitarbeiter- gruppe in Frage kommt und wie lange die Maßnahme dauern soll. Von eintägigen Events bis zu halbjährigen Hospitationen 1,8
  • 19. zusätzlichen Spenden unterstützen wol- len („Dollars for Doers“)! Betriebliche Abläufe sichern! Der Einsatz von Mitarbeitern greift in die Managementplanungen der Führungs- kräfte ein. Binden Sie diese frühzeitig in die Planungs- und Entscheidungspro- zesse ein! Machen Sie den Realismus-Check! Damit Sie keine falschen Erwartungen an das CV-Programm legen, sollten Sie im Vorfeld Umfeldanalysen inner- und außerhalb des Unternehmens durch- führen! Gibt es z.B. überhaupt genü- gend/die richtigen NPO für Ihre Pläne? Denken Sie den Standortbe- zug ebenso mit wie die interne Um- setzungsverantwortung! Kommunizieren Sie nach nach innen! Um die Beschäftigen vom Sinn des Corporate-Volunteering-Programms zu überzeugen, ist eine umfassende interne Kommunikation notwendig. Sie dient auch der Rekrutierung von Teilnehmern und der Vermark- tung des Programms (auch an Vor- gesetzte!). Wenn Sie Botschafter benennen, geben Sie dem Engagement ein Gesicht. Stellen Sie den individu- ellen und gesellschaftlichen Wert des Engagements heraus! TIPP: Stellen Sie die gleichen Rahmen- bedingungen für CV wie für andere Geschäftsaktivitäten her: So bekommt Ihr Projekt den Professionalitätsanspruch und Stellenwert, den es benötigt! 18 | 19
  • 20. praxistool – wissenswert: recHtsfragen des corporate Volunteering priVates engagement oder betrieblicHe Veranlassung? Unterstützen Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter in deren Freizeit? Dann ist die NPO für Unfall- und Haftpflicht- versicherung zuständig. Da das die wenigsten wissen, sollten Sie Ihre Mit- arbeiter informieren! Übrigens: Helfen Sie ihnen darüber hinaus mit Spenden, sind diese steuer- lich abzugsfähig. Findet das Engagement in der Arbeitszeit oder über Freistellungen statt? Dann haftet das Unternehmen über seine Be- triebshaftpflichtversicherung. Achten Sie aber darauf, Folgeschäden, die durch die Ergebnisse Ihrer Arbeit entstehen kön- nen, von der Haftung auszuschließen. Hierzu bietet sich eine schriftliche Vereinbarung mit der NPO an. Außerdem: Stellen Sie sicher, dass Mitarbeiter, die an- sonsten keine Außentermine wahrneh- men, ebenfalls von der Betriebshaftpflicht erfasst sind! klarHeit über unfallscHutZ? Die meisten NPO sind über die gesetzliche Unfallversicherung der Berufsgenossen- schaft versichert. Leider ist es nicht immer ganz eindeutig, ob es sich bei einem CV- Einsatz um ein freiwilliges Engagement handelt. Daher ist es angebracht, sich im Vorfeld mit der NPO abzustimmen. weitere unterstütZungs- leistungen? Bei CV-Einsätzen fallen oft weitere Aus- gaben an – z.B. für Materialien. Wenn das Unternehmen eine „Gegenleistung“ erhält – z.B. die Kompetenzerweiterung der Mitarbeiter oder den Reputations- effekt für das Unternehmen –, können die Aufwendungen als Betriebsausgaben verbucht werden. Wichtig: Es darf dann keine Spenden- bescheinigung durch die Organisation ausgestellt werden! TIPP: Hilfe bietet auch die Broschüre des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales „Zu Ihrer Sicherheit – Unfallver- sichert im freiwilligen Engagement“. Sie ist unter www.bmas.de kostenlos als Download verfügbar.
  • 21. im fokus – wirkungsZYklus 3: wirkung ermitteln Alle profitieren: Die Gesellschaft, der Mitarbeiter und das Unternehmen! So wird der Einsatz von Corporate Volunteering zumeist angepriesen. Aber stimmt das eigentlich? Und wie kann man überprüfen, ob und wie CV-Maßnahmen wirken? Ein Hinweis vorweg: Vermeiden Sie eine übertriebene Erwartungshaltung an die Messbarkeit der CV-Resultate! Auch Benchmarks sucht man bislang noch vergebens. Legen Sie daher keine höheren Maßstäbe an als an ver- gleichbare Maßnahmen der Personal- entwicklung. Und konzentrieren Sie sich auf Mögliches – und Wichtiges: Eine angemessene Wirkungsanalyse fokussiert sich auf die Ziele, die für die Hauptadressaten relevant sind. Sammeln und bereiten Sie nur solche Daten auf, die Sie später für die Wir- kungsanalyse tatsächlich benötigen! wirken, aber wie? Um Wirkung feststellen zu können, braucht es geeignete Bewertungs­ indikatoren. Manche basieren auf einfach zu erhebenden Daten – und manche lassen viel Spielraum für Interpretationen. Versuchen Sie, Daten auf drei Ebenen zu erheben: Kommentiert Viele Unternehmen suchen nach Kennzahlen und Benchmarks, um ihr CV darzustel- len, zu vergleichen – und damit zu legitimieren. Häufig folgt daraus dann der Versuch, den Geldwert der geleisteten Arbeitszeit zu berechnen. Das ist problematisch, da es keine standardisierten Stundensätze für die Freiwilligen- arbeit gibt: Ein Mindestlohn von 8,50 Euro wird z.B. hochwertigen Pro-Bono-Dienstleistungen nicht gerecht. Und reale Stundenlöhne anzusetzen, ist nicht marktkon- form, da NPO sich diese meist nicht leisten könnten. Der „Wert“ gemeinnütziger Arbeit ist ins- gesamt zu vielschichtig und zu schwer zu quantifizieren, um ihn in einer solchen Zahl auszudrü- cken. Qualitative Beschreibungen eignen sich hier besser. Jonathan Przybylski, Analyst bei PHINEO 20 | 21 impactimpact input output outcome
  • 22. = eingesetzte Ressourcen Zeitaufwand: Geleistete Arbeits- stunden je Mitarbeiter Kosten: Personal, Management (Anbahnung, Steuerung, Verwal- tung), Kosten der Kooperation mit NPO (Materialien, Ausrüstung, Transport, Verpflegung) und finan- zielle Unterstützung (Dollars for Doers) Soziodemografische Daten der Mitarbeiter: z.B. Position im Unterneh- men (Führungskraft, Angestellter) oder Arbeitsumgebung (Verwaltung, Produktion, Vertrieb) Form des Engagements: Art der Maßnahme und Qualität des Engage- ments – z.B. skills-based vs. hands-on = erbrachte Leistungen Sammeln Sie – mit Blick auf die Adressa- ten – Informationen zu den durchge- führten Aktivitäten (z.B. Anzahl der gestrichenen Klassenräume), zur erreich- ten Zielgruppe (z.B. 75 Schüler im Men- toring-Einsatz erreicht) und zur Akzep- tanz der Maßnahmen (Beteiligungsra- ten, Zufriedenheit etc.). = erzielte Wirkungen der Maßnahme Outcomes beschreiben die Veränderun- gen im Wissen, in den Einstellungen und Meinungen, im konkreten Handeln oder in der Lebenslage der einzelnen Zielgruppen (Leistungsempfänger der NPO, die NPO selbst, Mitarbeiter etc.). Impacts beziehen sich darüber hinaus auf die Veränderun- gen für eine ganze Organisation, Region oder Gesellschaft. Um die gesellschaftliche Wirkung zu ermitteln, binden Sie die NPO ein! Fragen Sie z.B. nach einem Social- Reporting-Standard-Bericht (SRS). Diese Form der Wirkungsberichterstattung findet zunehmend Verbreitung. Für die unternehmensbezogenen Wirkungen greifen Sie auf etablierte 2 31 input output outcome Wichtig: Erheben Sie möglichst alle einge- setzten Ressourcen. Nur so lassen sich die tatsächlichen Kosten darstellen – und ins Ver- hältnis zu den Ergebnissen setzen. I I O O Um Corporate Citizenship als strategischen Ansatz im Unternehmen zu verankern, braucht es Werkzeuge. Die Strukturierung und Darstellung komplexer Projekte nach Input (i), Output (o), Outcome (o) und Impact (i) bietet einen entsprechenden Rah- men für wirkungsorientiertes Management. Werkzeug: die I-O-O-I-Logik
  • 23. metHoden Überlegen Sie während der Planungspha- se einer CV-Maßnahme, welche Daten Sie benötigen! Verwenden Sie möglichst solche, die von Ihnen bereits erhoben werden. Ein Blick auf andere Abteilungen bzw. ins Controlling kann hilfreich sein. Befragen Sie darüber hinaus alle relevan- ten Stakeholder! Die Bandbreite kann dabei vom einfachen Fragebogen bis zum 360°-Feedback reichen. Um Veränderun- gen feststellen zu können, sollte die Be- fragung einmal vor und – mindestens – einmal nach der Maßnahme durchgeführt werden. Ist eine Mitarbeiterbefragung bei Ihnen bereits üblich, so binden Sie Fragen zum Engagement mit ein. aus feHlern lernen Kein CV-Programm funktioniert von An- fang an perfekt. Schließlich treffen viele Akteure mit teils sehr unterschiedlichen Perspektiven und Motiven aufeinander. Regelmäßige Lernrunden – z.B. nach Meilensteinen – helfen bei der Reflexion. Binden Sie hierfür alle relevanten Stake- holder ein. Der Erfolg einer CV-Maßnahme hängt erheblich davon ab, wie flexibel Sie den ursprünglichen Plan an das laufende Programm anpassen. Lassen Sie Spielräume! = übergeordnete Wirkungen bzw. gesellschaftl. Veränderungen 4 impact TIPP: Die Methode des Net Promoter Score (NPS) kann auch für CV-Maßnahmen genutzt werden. Sie gibt die Wahrscheinlichkeit an, mit der eine CV-Maßnahme von den Mitarbeitern weiterempfohlen wird. Wichtig: Achten Sie darauf, sich auf die geplanten Ziele der CV-Maßnahme zu beziehen! Indikatoren wie Reputation oder Mitarbeiterzufriedenheit zurück. Nutzen Sie darüber hinaus die In- und Outputs, um Beziehun- gen herzustellen. Setzen Sie z.B. die geleisteten CV- Stunden der Mitarbeiter und Aussagen zur Reten- tion miteinander in Verbindung. 22 | 23
  • 24. wirkungsreporting Über die gesellschaftliche Verantwor- tung von Unternehmen wird viel berichtet. Darüber, was dieses Enga- gement konkret bewirkt, eher selten. Dabei ist es sinnvoll, nicht nur nach innen zu kommunizieren, sondern das Engagement der Mitarbeiter auch nach außen darzustellen. Zielgruppen: Neben Medien kommen auch Lieferanten, Kunden oder die NPO als Interessierte in Betracht. Nutzen Sie die Kommunikation zielgruppenspezifisch! Das gilt auch für die internen Stakeholder: Vergessen Sie beim Reporting nicht die relevan- ten Adressaten wie Vorstand, Personal- abteilung oder Führungskräfte! Berichtsstandards: Bislang existieren noch keine Reporting- Standards für CV-Maßnahmen. Einen ers- ten Versuch hat das US-amerikanische Points of Light Institute mit dem EVP Reporting Standard gewagt. Vor allem größere Unternehmen richten sich zuneh- mend an der Global Reporting Initiative (GRI) aus. Alternativen stellen die iooi­ Logik (Input, Output, Outcome, Impact) oder das System der London Benchmar­ king Group (LBG) dar. Neben der eigenen Webseite bieten sich vor allem Publikationen wie der Ge- schäftsbericht oder der Nachhaltigkeits-/ CSR-Report an. Kommunizieren Sie CV dort kontextbezogen – als Teil der unternehmerischen Verantwortung oder im Bereich der Personalentwicklung! Lesen Sie auch: "Unternehmen in guter Gesellschaft – Ratgeber für strategisches Corporate Citizenship" und „Mehr Wert für Gesellschaft und Unter- nehmen – Ratgeber für wirkungsvolle Unternehmensspenden“. Kostenlos als PDF unter www.phineo.org/publikationen im fokus – wirkungsZYklus 4: wirkung Verbessern und bericHten "Unternehmen in guter Gesellschaft – Ratgeber für strategisches Corporate Citizenship" und „Mehr Wert für Gesellschaft und Unter-
  • 25. TIPP: Sammeln Sie darüber hinaus Informationen zur Prozesssteuerung! Nur so können Sie entspre- chende Lerneffekte erzielen und Ihre Projektsteue- rung verbessern. Kommunikationsinhalte: Berichten Sie über … den konkreten Bezug Ihres Engagements zur unternehmerischen Ausrichtung, die gesellschaftlichen Herausforde- rungen, denen Sie sich stellen, die gemeinnützigen Partner, mit denen Sie zusammenarbeiten, die wichtigsten Kennzahlen des Engagements sowie die erzielte Wirkung. Hierfür sind Sie auf die Mithilfe der NPO angewiesen. Lassen Sie die Organisationen frühzeitig wissen, welche Informationen Sie von ihnen benötigen. Je umfassender die Zusammenar- beit ist, desto eher können Sie auch konkrete Wirkungsbelege einfordern. Überlegen Sie sich für das Reporting Formate, die zu den Hauptadressaten passen (z.B. Bilder, Geschichten, Diagramme, Statistiken etc.). Points of Light Institute: www.pointsoflight.org London Benchmarking Group: www.lbg-online.net True Impact: www.trueimpact.com SRS Social Reporting Standard www.social-reporting-standard.de Linktipps zum Wirkungsdiskurs 24 | 25
  • 26. perspektiVwecHsel: die welt der gemeinnütZigen organisationen Corporate Volunteering Gesellschaft/ NPO Unternehmen Mitarbeiter CV Klassische Weiterbildungs- und Perso- nalentwicklungsmaßnahmen bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Unter- nehmen und Mitarbeiter. Corporate- Citizenship-Strategien – z.B. das Spen- denmanagement – bauen dieses Span- nungsfeld zwischen Unternehmen und NPO auf. Im Unterschied dazu wirken CV-Maßnahmen zwischen allen drei Bereichen. Das macht diesen Ansatz so komplex. Für Unternehmen ist die Welt der NPO oft Neuland. Damit Corporate-Voluntee- ring-Maßnahmen gelingen, braucht es daher ein Verständnis für die Motive und die Herangehensweisen gemeinnütziger Organisationen. perspektiVe und rollenVerständnis Kooperationen mit Unternehmen werden für NPO zunehmend wichtiger. Aus diesem Grunde wissen es NPO sehr zu schätzen, dass sich die Wirtschaft den gesellschaft- lichen Herausforderungen stellt. Zugleich erwarten sie jedoch einen Austausch auf Augenhöhe. Für NPO ist die Zusam- menarbeit keineswegs bloße Dienst- leistung für das Unternehmen, sondern eine gemeinsame (!) Aktivität, die insbesondere auf die gesellschaftliche Mission der NPO einzahlen soll. Vernach- lässigen Unternehmen diesen Social Case, sieht sich die NPO zur Eventagentur degradiert – und die geplante CV-Maß- nahme wird zur Enttäuschung. motiVe Die Welt der NPO ist von chronischer Un- terfinanzierung geprägt. Das erklärt, warum NPO CV-Maßnahmen oftmals als Fuß in der Tür begreifen – und dies dazu führen kann, dass sie weitere Kontakte und immer neue Ressourcen (Gelder, Sachmittel, Dienstleistungen) zu akquirie- ren versuchen. Ein Austausch auf Augen- höhe ist in dieser Bittstellerrolle kaum möglich. Unternehmen tun daher gut daran, ihren Ressourceneinsatz frühzeitig und nachdrücklich zu kommunizieren.
  • 27. 26 | 27 TIPP: Klären Sie die Motive und Ziele der NPO möglichst frühzeitig! Lesen Sie dazu auch unseren Ratgeber „Mehr Wert für Gesellschaft und Unternehmen", S. 16 f. „Passende Spendenorganisationen finden" Ebenso interessant für NPO ist es, neue Freiwillige für ihre Mission zu gewinnen. Partnerschaftliche Beziehungen entstehen dabei für sie dann, wenn die gemeinsame Aktivität (z.B. die Arbeit mit Jugendlichen) im Vordergrund steht und eben nicht nur der Aufbau oder die Weitergabe von Kom- petenzen. Ebenso relevant: Auch NPO lei- den oft unter Nachwuchsmangel. Unter- nehmensmitarbeiter sind daher willkom- mene Verstärkungen für die Gremien der Organisationen. Neben den Geld- und Sachspenden profi- tieren NPO auch vom Wissenstransfer, beispielsweise im Projektmanagement, im Marketing oder beim Controlling. Hier sind große Qualitätssprünge möglich. Theoretisch zumindest. Denn in der Praxis werden solche Angebote (noch) zu selten angenommen. Bieten Sie dennoch Pro-Bono- oder Coachingleistungen an! Aber respektieren Sie, wenn die NPO Ihren Erfahrungsschatz nicht anneh- men möchte. Hindernisse für Kooperationen Eine Kooperation im Rahmen einer CV-Maßnahme stellt andere Anforderun- gen an beide Partner, als dies in klassi- schen Förderstrukturen im Corporate- Citizenship-Bereich der Fall ist. Ziele: Auch für NPO sind „echte“ Kooperationen und das gemeinsame (!) Aushandeln gemeinsamer (!) Ziele häufig Neuland. Da sie ihre eigenen Bedürfnisse und Anforderungen an eine CV-Maßnah- me selbst kaum oder gar nicht artikulieren können, agieren sie oft abwartend. So kann es vorkommen, dass das Unterneh- men hands-on-Engagement anbieten möchte, die Organisation aber eher skills- based-Engagement benötigt. Umgekehrt sind NPO oft besser darin, realistische Ziele zu stecken. Achten Sie dementsprechend darauf, dass die Zielvorstellungen und Erwartungshal- tungen aller Partner klar, offen und realistisch benannt werden!
  • 28. CV bei der Credit Suisse – Partnerschaften mit Habitat for Humanity und Bergwaldprojekt: Obwohl die Mitarbeiter keine beruflichen Kompetenzen ein- bringen, profitieren die gemein- nützigen Kooperationspartner vom Einsatz der Banker: Ob beim Häuserbau für Bedürftige oder der Renaturierung von Waldflä- chen, Anpacken ist gefragt. Vor dem Engagement der Mitarbeiter steht allerdings eine umfassende Qualifizierung – sowohl technisch (z.B. im Umgang mit Baumateria- len) als auch inhaltlich (z.B. durch Schulungen zum Naturschutz oder durch das Kennenlernen der neuen Hausbewohner). Auf diese Weise können die Arbeiten qua- lifiziert durchgeführt und neue Botschafter für die gute Sache gewonnen werden. Ein tatsächli- cher Gewinn für die Gesellschaft. Praxisbeispiel Vertrauen: Kooperationen leben davon, dass beiden Seiten gewinnen. Bevor Sie also gemeinsam an einem großen Projekt scheitern, fangen Sie doch besser klein, aber erfolgreich an. Und überrollen Sie die NPO nicht mit Forderungen! Skalierung: Je nach Ausgestaltung der CV-Maßnahme ist diese für das Unternehmen erst dann sinnvoll, wenn möglichst viele Mitarbeiter teilnehmen können – etwa bei einem Social Day. NPO hingegen können von diesem punk- tuellen und geballten Engagement leicht überfordert sein. Klären Sie im Vorfeld, wie viele Freiwillige für das Projekt überhaupt sinnvoll sind – und wie viele die Organisation managen kann! Effizienz: Manche Unternehmen glau- ben, dass die Entsendung von Personal gleichzusetzen ist mit einer finanziellen Förderung im Rahmen des Corporate Citizenship (CC). Das stimmt nur bedingt. Beachten Sie, dass Sie der Organisation mit Ihrer CV-Maßnahme vielleicht gar keinen Gefallen tun – und akzeptieren Sie daher, wenn diese ablehnen sollte! Ressourcen: CV-Maßnahmen sind nicht kostenfrei zu haben. Selbst wenn keine Personalkosten entstehen, fallen meist Sachkosten wie z.B. Materialien oder Verpflegung an. Selbst kleinste Summen sind dabei für viele Organisationen eine hohe Bürde. Und auch die Vorbereitungs- Perspektivwechsel: Die Welt der gemeinnützigen Organisationen
  • 29. und Abstimmungskosten sollten berück- sichtigt werden. Unterstützen Sie Ihre CV-Maßnahme durch die Übernahme der entstehenden Kosten! Vermittler und Netzwerke: Zwei häu- fige Probleme bestehen darin, einerseits geeignete Projekte und Organisationen zu ermitteln und sich andererseits in der NPO-Welt überhaupt zurechtzufinden. Hier können sogenannte „Mittlerorgani- sationen“ wie UPJ, CCCD, VIS-A-VIS, PHI- NEO oder Freiwilligenagenturen helfen. Diese professionellen Vermittlungsagen- turen unterstützen beide Seiten bei der Anbahnung und Durchführung von CV- Projekten und vermitteln beispielsweise Einsatzstellen. Ihr Vorteil liegt im Wissen über und dem Zugang zu NPO. Dennoch werden solche Organisationen bislang noch deutlich zu selten eingebunden: erstens, weil viele Unternehmen unsicher sind, was Qualität und Preisgestaltung solcher Dienstleister angeht. Zweitens gibt es – insbesondere in Personalabtei- lungen – einen kontraproduktiven Hang zur „Do-it-yourself-Mentalität“. Und, drittens herrscht in vielen Unternehmen ein grundlegendes Unverständnis darüber, dass das eigene Engagement auch noch bezahlt werden muss. Unser Tipp: Die Vermittlungsagentur kostet, aber sie spart Ihnen Zeit, Geld und Nerven. Eine Alternative bzw. Ergänzung zu Mitt- lern stellt der Austausch in Unterneh- mensnetzwerken dar. Trotz vielverspre- chender Ansätze (Unternehmen für die Region, Unternehmen für München, Unternehmen Ehrensache in Nürnberg oder econsense) lässt die Kooperations- bereitschaft der Unternehmen unter- einander eher zu wünschen übrig. Stärken Sie solche Netzwerke und profitieren Sie vom Austausch und der Bündelung von Interessen! Unsere kostenfreie Wirkt-App mit allen Projektporträts bekommen Sie für Apple iPad und iPhone unter https://itunes.apple.com/de/ app/id533415414?mt=8 Die Version für Geräte unter Google Android bekommen Sie hier: https://play.google.com/ store/apps/details?id=com. blauberries.phineowirkt
  • 30. Lesen Sie auch: Die PHINEO-Ratgeber zu „Corporate Giving" und „Corporate Citizenship" auf www.phineo.org/publikationen pHineo: speZialisten für gesellscHaftlicHes engagement Sie möchten mit Ihrem Engagement den Mehrwert für die Gesellschaft und Ihre Organisation steigern? Wir unterstützen Sie dabei. Mit Verstand und Verständnis für Ihre Ziele und Kompetenzen ent- wickeln wir mit Ihnen passgenaue, prag- matische und langfristig wirksame Enga- gement-Strategien. In unsere Zusammen- arbeit bringen wir je nach Bedarf die Expertise und Leidenschaft unseres über 30-köpfigen PHINEO-Teams ein. Dieses verbindet Strategie- und Prozesskompe- tenz mit fundierter Themen- und Metho- denexpertise. Gesellschaftliche Herausforderungen können nur mit viel Engagement ange- packt werden. Engagierte Unternehmen, Stiftungen, staatliche Akteure und Spender haben erkannt, dass es wich- tig ist, Unser Ziel ist mehr und wirkungsvolleres gesellschaftliches Engagement. Dafür entwickeln wir im Dialog mit Ihnen und gemeinnützigen Organisationen Strate- gien und Projekte, die einen Unterschied machen. Für Sie und die Gesellschaft. Lesen Sie auch: Die PHINEO-Ratgeber zu strategisch auf Basis praktischer Erfah- rung und wissenschaftlicher Expertise zu entwickeln in Kooperation mit starken Partnern zu arbeiten und Programme und Projekte systematisch zu managen und daraus zu lernen. Entwickeln von Engagement-Strategien, Programmen und Projekten Entwickeln und Umsetzen von Spenden- Strategien und -Programmen, einschließlich Audits, Richtlinien und Spendenprozessen Entwickeln und Umsetzen von Corporate- Volunteering-Programmen Analysieren der Wirkung von CC-Program- men und -Projekten, einschließlich der Entwicklung von angemessenen Methoden und Indikatoren PHINEO-Risikocheck von gemeinnützigen Organisationen Unterstützung bei der Wirkungsberichter- stattung von CC-Programmen Matching von Unternehmen und gemein- nützigen Organisationen: Projektrecherche und -empfehlung Qualifizierung und Entwicklung von gemeinnützigen Organisationen im Auftrag des Förderers Wirkung erzielen wir mit Ihnen schwerpunkt- mäßig bei folgenden Themen:
  • 31. Weltweites Netzwerk zum Matching von Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen sowie Selbstchecks für Corporate Volunteering „Business in the community“: www.engageyouremployees.org US-amerikanische Organisation, die aktuelle Stundensätze für Freiwilligenarbeit in den USA bereitstellt: www.independentsector.org US-amerikanische Organisation, die Pro-Bono-Vermittlungen betreibt: www.taprootfoundation.org Initiative „Personalentwicklung durch Engagement“ des 3WIN e.V. – Institut für Bürgergesellschaft: www.pe-d-e.de Deutschlandweites Netzwerk engagierter Unternehmen und gemeinnütziger Mittlerorganisationen: www.upj.de Direkt-Downloads Bundesministerium für Familie, Senio- ren, Frauen und Jugend: 1. Engagement- bericht der Bundesregierung, 2012 Bertelsmann Stiftung: Corporate Citizenship planen und messen mit der iooi-Methode, 2010 Wehner & Gentile: Corporate Volun- teering – Unternehmen im Spannungs- feld von Effizienz und Ethik, 2012 PHINEO: Leitfaden Wirkungs- berichterstattung für gemeinnützige Organisationen, 2011 Schöffmann: Unternehmen in der Gesellschaft – Engagement mit Kompetenz und Personal (Best-Practice-Sammlung), 2010 Deloitte Development LLC: Deloitte Volunteer IMPACT Survey, 2011 Zum weiterlesen AmCham Germany & F.A.Z.-Institut: Corporate Responsibility, 2011 (Best-Practice-Sammlung) Allen, Galiano, Hayes: Global companies volunteering globally, 2011 DGFP Studie: Megatrends und HR Trends – Praxispapier 7/2011, 2011 Weitere Publikationen www.phineo.org Dieser Ratgeber als PDF 30 | 31
  • 32. Hauptgesellschafter Gesellschafter Ideelle Gesellschafter Strategische Partner • CSI–Centrum für soziale • Deutscher Spendenrat Investitionen und Innovationen • Stiftung Charité Förderer • Freshfields Bruckhaus Deringer LLP • Warth & Klein Grant Thornton AG pHineo ist ein bündnis starker partner stärken. Um dieses Ziel zu erreichen, setzt PHINEO bei allen an, die nicht nur Gutes tun, sondern auch Gutes bewirken wollen. PHINEO empfiehlt auf Basis der mehrstu- figen PHINEO-Analyse gemeinnützige Projekte, die besonderes Potenzial haben, die Gesellschaft nachhaltig zu gestalten. PHINEO ist ein unabhängiges Analyse- und Beratungshaus für wirkungsvolles gesellschaftliches Engagement. Ein breites Bündnis aus Wirtschaft und Zivilgesell- schaft hat 2010 die gemeinnützige Aktiengesellschaft PHINEO ins Leben gerufen, um den gemeinnützigen Sektor zu Mit Porträts dieser empfehlenswerten Organisationen, Reports zu ausgewählten Themenfeldern, Ratgebern zum Wie des Gebens sowie individueller Beratung bietet PHINEO Orientierung für wirkungs- volles gesellschaftliches Engagement. www.phineo.org