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#30u30 2016: Alexander Greven & Katrin Jahns

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Beitrag zum Wettbewerb 2016 der PR-Nachwuchsinitiative #30u30. Mehr unter www.30u30.de

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#30u30 2016: Alexander Greven & Katrin Jahns

  1. 1. 28. Oktober 2016 VIEL HILFT VIEL Diversity ist der Wertschöpfungsfaktor der Zukun@ und kein Larifari. Alexander Greven & Katrin Jahns
  2. 2. 2 Drei Megatrends im Überblick CEOs und gesellscha@spoliNsche Verantwortung von Unternehmen rücken gleichzeiNg immer mehr in den öffentlichen Fokus. Für den Erhalt von ReputaNon und licence to operate gibt es eine Lösung: die gesellscha@spoliNsche CEO-PosiNonierung. GLOBALISIERUNG: STAATEN VERLIEREN AN EINFLUSS, WÄHREND UNTERNEHMEN AN MACHT & MITTELN GRENZÜBERGREIFEND GEWINNEN (Coni-Zimmer & Flohr, 2015) PERSONALISIERUNG: MEDIEN & PR BEGEGNEN DEM WACHSENDEN INTERESSE UND DER KOMPLEXITÄT IM UNTERNEHMEN MIT EINEM FOKUS AUF DEN CEO (Hiesserich, 2013; Mast, 2012) MEDIATISIERUNG: GLEICHZEITIG STEIGEN DER RECHTFERTIGUNGS- DRUCK & DAS KRITISCHE INTERESSE DER GESELLSCHAFT (Zerfaß, Verčič & Wiesenberg, 2016; Holzmann, 2015) Globale Entwicklungen verändern das Interesse der Menschen an unserem Unternehmen
  3. 3. 3 Es geht um unsere DaseinsberechNgung Kompetenzbereiche zwischen PoliNk und Unternehmen verschwimmen SUCCESS Unternehmen werden für gesellscha@spoliNsche Herausforderungen verantwortlich gemacht: etwa das Versagen bei der Durchsetzung von Menschen- oder Arbeitnehmerrechten, Ressourcenausbeutung oder Umweltverschmutzung (Ihlen, 2011). Einerseits Gesellscha@spoliNsche Themen sind Chance und Risiko – es liegt an uns, das Potenzial erfolgreich zu nutzen. Unternehmen werden aufgrund ihrer wirtscha@lichen Stärke und globalen Präsenz besondere Problemlösungskompetenzen und Handlungsfähigkeiten unterstellt. Andererseits
  4. 4. 4 Es geht um Antworten, nicht mehr nur um Spenden Unser gesellscha@spoliNsches Engagement ist nicht mehr Nice-to-have, sondern geschä@srelevant Der reine Fokus auf Wertschöpfung? Adé. Die zukun@sweisenden Fragen betreffen Gesellscha@, PoliNk und Wirtscha@ zugleich – ob Klimawandel, Demographie oder gesellscha@liches Miteinander im Zeichen von Digitalisierung oder Einwanderung. (Schneidewind & Rehm, 2010) Nur Bares ist Wahres? Passé. Gesellscha@, Medien und PoliNk erwarten längst mehr als Geld- und Sachspenden. (Edelman.ergo, 2016; Hiesserich, 2013) Gesellscha@spoliNsche Herausforderungen sind global, komplex und vieldeuNg und lenken den Fokus weg von naNonaler Regulierung hin zu gesellscha@lichen Debaoen & Aushandlungsprozessen, an denen Unternehmen sich beteiligen.
  5. 5. 5 Gesellscha@spoliNsche Themen sind Chefsache Wenn wir unser Verantwortungsbewusstsein beweisen wollen, müssen Sie vorweggehen CEO as „the ‘first ci1zen’ of the corporate ci1zen’” Zerfaß, Verčič & Wiesenberg, 2016, S. 48 80% “Business must lead to solve problems” 77% “CEOs should be personally visible discussing societal issues”Edelman Trust Barometer, 2016, S. 6 Edelman Trust Barometer, 2016, S. 9
  6. 6. 6 Neun gute Gründe für gesellscha@spoliNsche CEOs Unser Handeln im Beziehungsgeflecht zu Share- und Stakeholdern unterliegt neuen Regeln Investoren Wachstumstrend “Socially Responsible Investments”: Anlagekriterium Engagement 01 Nachrichtenwerte Personalisierung, Moral und Prominenz steigern Medien- präsenz und Wahrnehmung 04 Weobewerb Gesellscha@spoliNsches Engagement als zentrales Differenzierungsmerkmal 07 Öffentlichkeit Gesellscha@spoliNsches Image des CEO zahlt auf Akzeptanz des Unternehmens sein 02 Digitalisierung Zunahme an Transparenz hat (kriNsches) Interesse an UnternehmenstäNgkeit gefördert 05 Employer Branding Die Gen Y definiert gute Arbeitgeber neu: Sinnha@igkeit und NachhalNgkeit entscheidend 08 Ressourcen Bilanzen sind öffentlich und Unternehmen sind gläsern; ihre Macht ist offenkundig 03 Gesetzgebung Beispiel CSR-Berichtspflicht ab 2017: Stellenwert ”weicher” Performance nimmt weiter zu 06 Der CEO selbst Er ist in-/extern das Gesicht des Unternehmens & hat den größten Einfluss auf die Kultur 09
  7. 7. 7 Und doch: Nur Chefsache? Rolle des CEO CEO als Schlüsselfigur, gezielter Förderer und Vorbild für eine tolerante, gleichberechNgte Unternehmenskultur CEO als Vertreter von den innerhalb des Unternehmens in “one line of clarity” vereinbarten Interessen und Werten Nein. Besser wird‘s mit dem Segen der Angestellten und ihrer akNven Unterstützung Rolle der Mitarbeiter Impulsgeber und MulNplikatoren, Botscha@er gegenüber Kollegen und der Unternehmensumwelt, maßgebliche Einflussnehmer auf Kultur, Moral und Interessen des Unternehmens CEO-KommunikaNon und Unternehmenskultur im Einklang: Akzeptanz der Mitarbeiter durch moralische Konsistenz nach Innen und Außen WichNgster Kommunikator und Prüfer für Diversity-Maßnahmen
  8. 8. 8 Diversity als gesellscha@spoliNsches Must-Do Dimensionen Vielfalt, Toleranz und Chancengleichheit bringen unser Unternehmen intern wie extern weiter Kultur (Ethnie) Alter Geschlecht sexuelle OrienNerung Behinderung Weltanschauung Je stärker Sie unterschiedliche Hintergründe, Fähigkeiten und Kompetenzen als entscheidend für den eigenen Erfolg verstehen, desto besser gelingt es, Begabungen aufzuspüren CHANCENGLEICHHEIT UND WERTSCHÄTZUNG – UNABHÄNGIG VON HERKUNFT UND GESINNUNG Der demografische und gesellscha@liche Wandel fordert auch in Unternehmen erhöhte Toleranz und Offenheit – mit Diversity Management legen Sie den Grundstein dafür
  9. 9. 9 Diversity Management: Warum es jetzt sein muss Der Weobewerb verlangt es! Viele Unternehmen fördern die Vielfalt ihrer Mitarbeiter immer gezielter – denn aufgrund des demographischen Wandels wird die Gesellscha@ immer bunter. Hier müssen wir mitziehen! Der Markt bestäNgt es! Denn die Zielgruppe ist nicht grau, sondern bunt – wie unsere Belegscha@, die – wenn sie vielfälNg ist – treffsicher verschiedene Marktbedürfnisse erkennen und aufgreifen kann Der gesteigerte Umsatz beweist es! Leidenscha@ kann nur frei setzen, wer sich frei fühlt. Durch gelebte Heterogenität steigen Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und damit auch unser Umsatz Wenn Sie mit der Konkurrenz mithalten wollen, fackeln Sie nicht lange Gesellscha@, PoliNk und Presse danken es! Gelebte Heterogenität ist ein wertvoller Beitrag zur Gesellscha@spoliNk und stärkt – richNg sichtbar gemacht – unser Image als diverses und modernes Unternehmen Wussten Sie schon … Das 2006 iniNierte Manifest “Charta der Vielfalt” zum Thema Diversity Management wurde bereits von Big Playern wie Daimler, Deutsche Bank und Deutsche Telekom unterschrieben.
  10. 10. 10 HR meets Money: Die Vorteile auf einen Blick Ein Change für Sie und unsere Teams, der sich auf mehreren Ebenen auszahlt geringere FluktuaNonsraten gesteigerte ProdukNvität höhere Problemlösequalität geförderte Gruppenkohäsion höherer Gewinn größerer Marktanteil gesteigerte EffekNvität First Level Outcomes Second Level Outcomes
  11. 11. 11 Diversity Management: So gelingt der Start Gehen wir es an! Die wichNgsten Steps im Überblick Verantwortliche ernennen Ein Aufruf aus Ihrer Hand formiert eine Task Force freiwilliger Diversity Manager, die den Change der Unternehmenskultur und des HR-Prozesses vorantreiben und monitoren 01 BudgeNerung definieren Eine erste Bestandsaufnahme ist kostenfrei – langfrisNge Maßnahmen sind ein gut angelegtes Investment. Für Führungskrä@e kann ein Diversity-Budget geschaffen werden, das für Teammaßnahmen genutzt wird 02 Maßnahmen einleiten Erfolg langfrisNg messen Die Erhebung qualitaNver Daten aus der Belegscha@ liefert wertvolle Erkenntnisse – Workshops und Fortbildungen erstellen die Basis für langfrisNge Entwicklungen 03 Ein jährlicher Mitarbeiterfragebogen gibt Aufschluss über langfrisNge Erfolge – und entscheidet mit über die langfrisNgen PerspekNven von Mitarbeitern und Leadgehälter 04
  12. 12. 12 Vor dem Start: Die Bestandsaufnahme Wissen, was los ist – qualitaNve Daten bringen Licht ins Dunkel Interne Befragungen Mitarbeiterfragebögen helfen, eine mögliche Dominanz von besNmmten Gruppen festzustellen: In der Auswertung werden Merkmale wie Alter, Geschlecht und kultureller Hintergrund unterschieden 01 Persönliche Gespräche Einzelne Mitarbeiter werden sNchprobenarNg befragt, wie sich aus ihrer Sicht im Unternehmen Karrierechancen, Vereinbarkeit von Arbeitszeit und Freizeit, Führung und Entlohnung usw. darstellen 02 Externe Beratung Individuell auf unser Unternehmen angepasste First Steps werden eingeholt, wobei uns externe Neutralität vor Betriebsblindheit schützt 03 Kundenbefragungen Wie (welt-)offen wird unser Unternehmen wahrgenommen? Decckt sich der externe Eindruck mit unserer internen Wahrnehmung? 04 Diese Untersuchungen bringen Erkenntnisse, inwieweit eine besNmmte Kultur des Unternehmens als dominant wahrgenommen wird und welche Kulturkreise, Geschlechter oder Altersgruppen sich nicht vertreten oder in eingebrachter Leistung weniger wahrgenommen fühlen
  13. 13. 13 Ein erster Schrio: Awareness schaffen Knoten in den Köpfen lockern – und schnelle Effekte erzielen 01 02 Erkenntnis wecken …, dass unsere Wahrnehmungsfilter wider besseren Wissens unsere bewussten Entscheidungen beeinflussen und bereits Vorentscheidungen treffen Appelieren an … das Verständnis, dass alle Mitarbeiter bewusst einbezogen und gewertschätzt werden, um unbewusste Voreingenommenheiten aufzuweichen Lösungsvorschlag 1 Kostenloser Implizierter AssoziaNonstest der Harvard Business School Lösungsvorschlag 2 Trainings- und Workshop- Angebote in- und außerhalb des Unternehmens
  14. 14. 14 Strukturelle Maßnahmen für mioelbare Effekte In vielen Schrioen gemeinsam zu einem großen Ziel FIRST STEP RecruiNng neu definieren und Personaler sensibilisieren: Vielfalt als harter Weobewerbs- und Wertschöpfungsvorteil und nicht nur Trendbegriff Offenes RecruiNng Barrierefreiheit sicherstellen, die über übliche bauliche Anpassungen hinausgeht – neben Rampen, Li@s und angemessenen Höhen sind VorlesefunkNonen des Intranets oder große Beschilderungen erforderlich Barrierefreiheit SECOND STEP THIRD STEP Betriebssprache überprüfen: Wird sie dem demografischen Wandel gerecht? Sprachunterricht im Unternehmen schlägt Brücken und lockt internaNonal Mitarbeiter Sprachliche Barrierefreiheit Intern definierte Diversity-Quote für sämtliche Abteilungen und Bereiche einführen, mit dem Ziel eines jährlichen Wachstums – den Beginn macht eine diverse HR-Abteilung Diversity-Quote FOURTH STEP FIFTH STEP Flexible Arbeitszeitmodelle schaffen: Ob für alleinerziehende Azubis oder Festangestellte, Mitarbeiter im Ramadan oder ältere Kollegen, die häufiger den Arzt konsulNeren müssen Anpassungsfähigkeit SIXTH STEP Bestehende Ungleichheiten im Gehalt ausgleichen und monitoren – zur Gewährleistung wird ein jährlicher Equal Pay-Review eingeführt Equal Payment
  15. 15. 15 In die Tiefe: Workshops für Diversity Fortbildung und ExpertenNpps als Must-Do für alle Beteiligten CEO & Heads Sensibilisierung im Führungskreis: Was bedeuten Diversity und Chancengleichheit? Diskussionsrunden, Output- Phasen in Gruppen, Experteninput, Best PracNces und offene Fragerunden Ab 0 Euro Diversity Task Force Maßgeschneidert verändern: Externer Consultant passt Maßnahmen individuell auf die Lage im Unternehmen an und entwickelt Prozesse. Zu teuer? Telefontermine und Webinare sind o@ möglich Ab 300 Euro HR & Facility Ab 800 Euro Gesamtes Team Ab 400 Euro Von der Theorie zur Praxis: Bedeutung eines strategischen Ansatzes des Diversity Managements. Mit dabei: Einführung ins Equality Screening, Impact Assessment und Equality Monitoring Sensibilisierung auf allen Ebenen: Schnitzeljagden oder gut durchdachte Parcours mit Aufgabenstellungen aus der Task Force lockern spielerisch Vorurteile und ebnen den Weg für das Change Management >> Eine Übersicht hilfreicher Workshops zum Thema entdecken Sie hier
  16. 16. 16 LangfrisNg gewinnen: zwischen Freiheit und Pflicht Führungskrä@e müssen den individuellen Bedarf des Teams erkennen und mit ihm kreaNv werden – vier Beispiele Raus aus der Komfortzone … rein in Moschees oder Synagogen. Wer sagt, dass kulturelle Bildung nach der Schule nur Privatsache ist? Zusammen für Schwache Ehrenamtliche TäNgkeiten bauen Berührungsängste vor Benachteiligten oder vermeintlich Ungleichen ab Im Gespräch bleiben Diversity-Maßnahmen sind keine Nachhilfestunden oder Li-la- Laune-Events. Sie sind Teil der Arbeit und vielfälNg gestaltbar Kulturelles Kochen … so wie die Kollegen – ob die Unterschiede der Herkün@e regional oder internaNonal sind Signale setzen …zum Beispiel mit einem Team-Wagen auf dem CSD oder einem Stand beim Karneval der Kulturen?
  17. 17. 17 Permanente OpNmierung: Diversity-Cycle Erfolgreiche Vielfalt ist nie endgülNg hergestellt – der fortlaufende Prozess braucht Kontrolle und Transparenz Freiheiten gewähren 30 Prozent des Teambuilding- Budgets dürfen frei in nachvollziehbare Diversity- Maßnahmen invesNert werden (vgl. Seite 16). KreaNvität ist erlaubt und erwünscht Mitarbeiter befragen Anonyme Einschätzungen zur Diversity-Kompetenz der jeweiligen Führungskra@ und zur Diversität im gesamten Unternehmen verschaffen der Führung den Abgleich mit der Realität – die Ergebnisse beeinflussen das Jahresgespräch. Zielvorgaben definieren In Jahresgesprächen müssen klare Ziele gesetzt werden, um Anreize zu bieten. Die Performance der Führungskrä@e muss auch an deren Diversity-Kompetenzen bemessen werden – mit möglichen posiNven oder negaNven Folgen für die Vergütung
  18. 18. 18 Wir werden so gesehen, wie wir sind Private Unternehmen handeln längst öffentlich: Diversity-Management sichert unsere Akzeptanz – wenn wir glaubwürdig sind Mitarbeiter machen die Musik Willkommen im transparenten Zeitalter: Wenn sich Mitarbeiter heute bei uns ausgegrenzt, benachteiligt oder unwohl fühlen, wissen es morgen alle Werte sind unsere ExistenzberechNgung Unser Verantwortungsbewusstsein im Bereich Diversity sichert uns bei Stakeholdern Vertrauen, Handlungsspielräume und LegiNmität Das ist mehr als das nächste große PR-Ding Wir benöNgen eine fundierte Diversity-Strategie, mit der unser Fortschrio erst mess- und dann sichtbar wird, um glaubwürdig zu bleiben 1 2 3
  19. 19. 19 Nur einer kann vorangehen Als CEO sind Sie KultursN@er nach innen und Gesicht nach außen Interne Leitfigur Trotz formaler Strukturen selbst großer Konzerne ist das Handeln von Führungskrä@en stark von persönlichen Werten geprägt. Sie besNmmen “letztlich das Verhalten der Unternehmensmitglieder“ (Aßländer, 2010, S. 20, Fabisch 2004, S. 238 ) Externe Wahrnehmung Ein Drioel der Wirtscha@sberichte behandelt gesellscha@spoliNsche Themen (Hiesserich, 2013, S. 8). Wenn es um Unternehmen geht, bevorzugen Medien personalisierte Themen Ihnen wird aus wissenscha@licher Sicht nicht nur die “DefiniNonsmacht über die Maßnahmen des gesellscha@lichen Engagements“ (von Alemann, 2015, S. 82) zugesprochen Sie haben auch die Verantwortung für den „ethical tone“ (Basu & Pallazo, 2008, S. 133; Bowen & Gallicano, 2013: Ramus, 2001) unseres Unternehmens CEO-KommunikaNon im Bereich Diversity
  20. 20. VIEL HILFT VIEL Diversity ist der Wertschöpfungsfaktor der Zukun@ und kein Larifari. Lassen Sie uns die Diskussion bei einem Kaffee verNefen. Alexander Greven & Katrin Jahns

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