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Willkommen
Zukunft ?
Ziel des Foliensatzes: Hilfe, um den vermittelten Stoff nachzuvollziehen.
© Friedag / Schmidt 2014

1
"Wer ständig glücklich sein möchte,
"Wer ständig glücklich sein möchte,
muss sich oft verändern."
muss sich oft verändern."
___________________
___________________

Konfuzius
Konfuzius

© Friedag / Schmidt 2014

2
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
© Friedag / Schmidt 2014

3
Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre
Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?
Wir wollen, wir müssen
Wir wollen, wir müssen
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !!
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist



Wir erhalten gemeinsame Ziele



Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen



Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten
und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner



Wir machen Betroffene zu Beteiligte

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2014

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und -umsetzung mit der BSC
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

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

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

Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele



Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen



Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist



Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen



Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2014

5
BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?
52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen.
Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im
nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein
werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich
das Unternehmen verlassen!"
Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2014

6
Ist es besser geworden ?
Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen,
ihre Mitarbeiter mitzunehmen:

23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt.
emotionale
15
19
23
63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen
Bindung an
lediglich das Pflichtprogramm ab.

den
Arbeitgeber

14 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale

Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für keine
dessen
gering
69
Ziele einzusetzen.
68
63
hoch

16

13

14

2001

2006

2011

Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2011.aspx

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2014

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Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?

01 Einführung / Vorstellung

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8

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01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2014

9
Organisation







Tagungsunterlagen
Mitschrift / Versand per e-Mail
Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen
Flexibles Zeitmanagement
Essenszeiten
Kaffeepausen / Rauchen

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2014

10
Unsere Vereinbarungen






Absolute Vertraulichkeit




Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit

Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen
Schweigen bedeutet Zustimmung
Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit
Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung
aller Teilnehmer

Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2014

11
Vorgehensweise:

die Lernpyramide

den Stoff lesen

Lesen

10%

den Stoff hören

Worte hören

20%

den Stoff sehen

Bilder ansehen

30%

Demonstration beobachten

50%

Ergebnisse sehen

den Stoff selbst erläutern
selbst anwenden
01 Einführung / Vorstellung

Rede halten

70%

real TUN bzw. simulieren

90%

© Friedag / Schmidt 2014

12

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01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2014

13
Dr. Walter Schmidt
Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.
selbständiger Berater für
angewandte strategie und kommunikation:




Strategieentwicklung und -umsetzung
Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen



Vorstand des Internationalen Controller Verein eV

Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie

Dr. Walter Schmidt
ask Dr. Walter Schmidt
Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin
Fon +49 30 64 84 96 26
Fax +49 30 64 84 96 27
Mobil +49 172 318 40 11
walter @ ask-schmidt.de
www.ask-schmidt.de

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2014

14
Herwig R. Friedag
Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.

selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
 praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
Internationaler Controller Verein eV
 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit
Hobbies: Neues entdecken, Reisen,
Fahrradtouren, Bewegen in der Natur,
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01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2014

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Friedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin
Fon +49 30 80 40 40 00
Fax +49 30 80 40 40 01
consult @ friedag.com
www.friedag.com
15
Veröffentlichungen

2003
2004
2001
1999, 2000, 2002

2009
2000, 2002, 2004, 2012

2002, 2003, 2005,
2011

Gesamtauflage > 75.000 Exemplare
in CZ, D, FIN, PL, RUS

01 Einführung / Vorstellung

© Friedag / Schmidt 2014

2005

16

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03 Konzept
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05 Zielsystem: Strategisches Haus
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17
Was ist eine Balanced Scorecard ?
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02 Grundlagen

© Friedag / Schmidt 2014

18
Balanced Scorecard –
Menschen führen mit messbaren Zielen
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© Friedag / Schmidt 2014

19
Dem Maßgeblichen ein Maß geben
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Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?
Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?

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Verständlichkeit
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02 Grundlagen

© Friedag / Schmidt 2014

20

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Sie kennen Ihre Wachstumsziele. Sie wissen, dass der Weg mitunter nicht einfach wird. Doch Sie ahnen auch, dass mit den richtigen Erfolgsbausteinen selbst größte Herausforderungen leichter zu meistern sind. Über 30 Jahre haben wir mit dem Mittelstand und für den Mittelstand ein ganzes Portfolio präzise aufeinander abgestimmter und im harten Markt erprobter Erfolgsbausteine entwickelt. Unser Baukasten steht! Und er passt in die Zeit! Denn in einem Umfeld, in dem die klassische Werbung immer weniger bewirkt, ist es gut, über medienübergreifende Bau-materialien und Strategien zu verfügen, die Wachstum wirksam unterstützen. Auf Basis unserer Erfolgsbausteine entwickeln wir strategisch ausgefeilte, kreative Konzepte, die auch Ihnen helfen können, Ihre Wachstumsziele nachhaltig zu verfolgen. Wir laden Sie ein: Entdecken Sie unsere Erfolgsbausteine für sich und Ihr Unternehmen. Doch Vorsicht: Es könnte sein, dass Ihr Denken mit uns gewohnte Pfade verlässt. So arbeiten wir für Ihren Erfolg:

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tun ?

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© Friedag / Schmidt 2014

21
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© Friedag / Schmidt 2014

22
Welche Fragen sind zielführend ?
Geschäftsidee
Zukunftsorientierung

Geschäftsmodell
Orientierung

Konkretisierung
Geschäftsprozesse

Balanced Scorecard
mifri. Planung

Rechnungslegung
02 Grundlagen

Budget / Liquidität

1. Kennen wir die Grund-Idee
unseres Geschäfts?
2. Wie kann mit der Idee genügend
Geld verdient werden, um die Strategie
nachhaltig zu finanzieren?
3. Welche Unternehmens-PolitischeOrientierung (UPO) leiten wir aus der
Geschäftsidee ab?
4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie
wir die Orientierungen umsetzen wollen?
5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der
Umsetzung konzentrieren?
6. Wie binden wir die UmsetzungsAktivitäten in die Pläne ein?
7. Aus welchen Quellen soll das konkrete
TUN vor Ort finanziert werden?

© Friedag / Schmidt 2014

23
Zeitliche Dimensionen
“unendlich“
StrategieKonzept
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
3 – 10 Jahre

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Orientierung

Konkretisierung

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der Ziele

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Balanced Scorecard

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Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
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© Friedag / Schmidt 2014

25
Zeitliche Dimensionen
“unendlich“
StrategieKonzept
Geschäftsmodell

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3 – 10 Jahre

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Konkretisierung

1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard
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lfd. Jahr
03 Konzept

laufendes Geschäft
(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität
© Friedag / Schmidt 2014

StrategieNutzung
26
Geschäfts-Idee
 Werte: was ist im Unter-nehmen
erwünscht.
 Klassische Unter-nehmenswerte sind
z.B. Fairness, Innovations-fähigkeit oder
gesellschaft-liches Engagement

Worauf sind
wir stolz?
Werte

 Werte haben einen großen
Einfluss auf das Verhalten
und setzen Maßstäbe für
das Miteinander

(Identifikation)

Was streben
wir an?

 Was würde uns immer

Vision
(grundsätzliche Ausrichtung)

Mission

(gesellschaftliche Bestimmung)

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 Kein Ziel, sondern eine Motivation,
aus der wir Ziele ableiten können

03 Konzept

© Friedag / Schmidt 2014

Für wen sind
wir da?

 Was ist unser einzigartiger
Beitrag für andere?
 Wem würde was fehlen,
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27
Die Identität unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Worauf wir stolz sind
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© Friedag / Schmidt 2014

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Die Vision unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Wie wir miteinander umgehen wollen




Respekt im Konflikt und in der Vielfalt
Was wir erreichen wollen
Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region
Wo wir uns positionieren wollen
Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans

Beispiel

© Friedag / Schmidt 2014

29
Die Mission unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Was der Zweck unseres Unternehmens ist
Den Menschen der Region Heimat geben



Für wen wir da sind (unsere Partner)
Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter,
regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft,
Sponsoren, Medien …

Beispiel

© Friedag / Schmidt 2014

30
"Wer ein Warum zum Leben hat
"Wer ein Warum zum Leben hat
erträgt fast jedes Wie."
erträgt fast jedes Wie."
___________________
___________________

Friedrich Nietzsche
Friedrich Nietzsche

03 Konzept

© Friedag / Schmidt 2014

31
Was ist das Geschäftsmodell?
Wie "ticken" Kunden mit jenen
Bedürfnissen, die wir
befriedigen wollen?
Passen diese Kunden
zu uns?

Kunden-Typ

Kundenbedürfnis
Welche Bedürfnisse wollen wir
mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wir
dazu die passenden
Kunden?

Das Geschäftsmodell
Das Geschäftsmodell
plausibilisiert die Tragfähigkeit
plausibilisiert die Tragfähigkeit
der Geschäftsidee
der Geschäftsidee
Welche Produkte / Fähigkeiten /
Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die
passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?

Kernkompetenz

Einzigartigkeit

Welche(s) Kundenbedürfnis(se)
können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen
als alle Wettbewerber?
Passen wir zu diesem
Kundentyp?

Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem
Geschäftsmodell erschlossen werden?

03 Konzept

© Friedag / Schmidt 2014

32

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librandagestion de libreriaspublidisa
Im Spannungsfeld des Marktes bestehen

Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit
diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?

03 Konzept

© Friedag / Schmidt 2014

33
Unser Geschäftsmodell
Beispiel:
 Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit uns

 Kernkompetenz
Fußballfeste feiern

 Kundenbedürfnis
Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit

 Zielpersonen
Menschen der Region

Beispiel

© Friedag / Schmidt 2014

34
Unser strategischer Qualitätsanspruch
Erfüllung von Spezifikationen
Qualität gem. ISO-9000
„Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt“.

Rentabilitätsanspruch
Wieviel verbleibt uns für
die Zukunftssicherung ?

Zahlungsfähigkeit

Abgrenzung
wirtschaftlich
relevante
Qualität

Welche Zahlungsbereitschaft erzeugt .
die wahrgenommene Einzigartigkeit bei den
Menschen und sind sie fähig, sie zu leisten?

Einzigartigkeit

Inwiefern rechnen die Menschen
diese Qualität uns zu ?

Vertrauen
In welchem Maße glauben die
Menschen an die versprochene
Qualität ?

Begehrlichkeit

Gibt es weitere Anbieter dieser
Welche Bedeutung hat diese
Qualität zu vergleichbaren Preisen ? Qualität für die Menschen?
03 Konzept

© Friedag / Schmidt 2014

35
Strategieentwicklung und -umsetzung
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Zeitliche Dimensionen
“unendlich“
StrategieKonzept
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
3 – 10 Jahre

StrategieEntwicklung
Orientierung

Konkretisierung

1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard
Balance
der Ziele

Strategisches Haus
Balanced Scorecard

Strategische
Projekte

StrategieUmsetzung

mittelfristige Planung

lfd. Jahr
04 Entwicklung

laufendes Geschäft
(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität
© Friedag / Schmidt 2014

StrategieNutzung
37
Orientierung des Geschäfts
Welches Niveau wollen wir
bis wann erreichen?

UPO

(UnternehmensPolitische
Orientierung)

Welches KernProblem müssen wir
dazu lösen?

04 Entwicklung

Frage

Antwort

(strategische (strategische
Heraus- Handlungsforderung) Vorgaben)

© Friedag / Schmidt 2014

Wie wollen wir das
Kern-Problem lösen?

38
Konkretisierung der UPO
Um den ersten Schritt bestimmen zu können müssen wir das Ziel kennen
– natürlich nicht im Detail

Idee: welche Ziele wollen wir in
der ferneren Zukunft erreichen ?

Konkretisierung: Was müssen wir
für die nahe Zukunft vorbereiten ?

Planung: Was wollen wir in
den nächsten 1 bis max. 3
Jahren erreichen ?

04 Entwicklung

© Friedag / Schmidt 2014

39
Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ?
(UPO)




Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter
Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:

−
−
−
−
−

Beispiel

> 100 Mio € Umsatz
5% EBIT-Marge (nachhaltig)
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…

© Friedag / Schmidt 2014

40

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41
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42
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Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
© Friedag / Schmidt 2014

43
Zeitliche Dimensionen
“unendlich“
StrategieKonzept
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
3 – 10 Jahre

StrategieEntwicklung
Orientierung

Konkretisierung

1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard
Balance
der Ziele

Strategisches Haus
Balanced Scorecard

Strategische
Projekte

StrategieUmsetzung

mittelfristige Planung

lfd. Jahr
05 Zielsystem

laufendes Geschäft
(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität
© Friedag / Schmidt 2014

StrategieNutzung
44

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handicap
Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung
(Balanced Scorecard)
finanzielle
finanzielle
Ressourcen
Ressourcen

05 Zielsystem

x

Orientierung
Orientierung
durch Ziele
durch Ziele

Motivation zur
x Motivation zur x
Umsetzung
Umsetzung

© Friedag / Schmidt 2014

zeitliche
zeitliche
Ressourcen
Ressourcen

45
Was ist eine Balanced Scorecard ?
objektiv:
objektiv:
Zu welchen Zielen
Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen
und Aufgaben wollen
wir uns bekennen?
wir uns bekennen?

subjektiv:
subjektiv:
Was sind wir bereit,
Was sind wir bereit,
(uns an-) zu tun und
(uns an-) zu tun und
konsequent zu
konsequent zu
verantworten?
verantworten?

Die Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen
05 Zielsystem

© Friedag / Schmidt 2014

46
Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?

I.I. Ziele vereinbaren
Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess
VII. Lernprozess
organisieren
organisieren

II. Strategische Koordinaten
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
entwickeln

VI. Einordnen der BSC in
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
den Führungsprozess

III. Zielgerichtete
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
Aktionen erarbeiten

V. Führen mit der Balanced
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
Scorecard

05 Zielsystem

IV. Strategische
IV. Strategische
Projekte umsetzen
Projekte umsetzen
© Friedag / Schmidt 2014

47
I. Ziele vereinbaren

Leitziel

Leitbild

Leitkennzahl
Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?


 Was wollen wir jetzt tun?
−
−
−
−

Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum)
Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“)
Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ?

05 Zielsystem

© Friedag / Schmidt 2014

48

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Strategischer Zeitraum
Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?



Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit
in den jeweiligen Branchen ab



z.B. Forst-Industrie
30 Jahre
Stahl-Industrie
15 Jahre
Automobil-Industrie 4-5 Jahre
Software-Industrie
< 2 Jahre



Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen
Unternehmens-Planung entsprechen
Die nächsten drei Jahre

Beispiel

© Friedag / Schmidt 2014

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Leitziel



Was wollen wir erreichen ?
Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?

Das Leitziel ist für die Mitarbeiter
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter
unseres Unternehmens bestimmt.
unseres Unternehmens bestimmt.

Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die
nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region
Beispiel

© Friedag / Schmidt 2014

50
Leitbild




Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?

Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis
unserer potenziellen Kunden // Partner;
unserer potenziellen Kunden Partner;
es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen,
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen,
die wir auch erfüllen müssen.
die wir auch erfüllen müssen.
Wir sind der Identifikationsverein der Region
Beispiel

© Friedag / Schmidt 2014

51
Leitkennzahl
Eine Kennzahl für das Unternehmen




Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?
Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen
Entscheidungen unterwerfen wollen ?

Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere
gemeinsame Orientierung
gemeinsame Orientierung
Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x
Trainingspunkten)

Beispiel

© Friedag / Schmidt 2014

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II. Strategische Koordinaten entwickeln

Was
ist zu
tun?

Ziel
Strategische Themen
Kennzahl

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Entwicklungsgebiet
Kennzahl

Mit wem /
für wen

Das Strategische Haus

wollen wir
es tun?

05 Zielsystem

© Friedag / Schmidt 2014

53
Strategische Themen


Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen),
denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, überschaubaren Zeit widmen müssen ?



Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird



Weniger ist mehr !
Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl

Beispiel

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

© Friedag / Schmidt 2014

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Was
ist zu
tun?
54
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
(Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)



Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?



Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der
Stakeholder für unser Leitziel ?



Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere
strategischen Themen einzusetzen ?



Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird



Weniger ist mehr !
Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete

05 Zielsystem

© Friedag / Schmidt 2014

55
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
(Perspektiven)

Beispiel

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel mehr Zuwendung
Strategische
NachwuchsThemen
förderung
Kennzahl
Trainerquote
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Durch welche
spezifischen Ziele
gewinnen wir das
Interesse der
Stakeholder für unser
Leitziel?
© Friedag / Schmidt 2014

56

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Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen

05 Zielsystem

© Friedag / Schmidt 2014

57
III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen

Beispiel

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Für jedes Zimmer:
Was tun wir?
Was lassen wir ?

© Friedag / Schmidt 2014

58
Das ZAK-Prinzip
strategische Themen

Entwicklungsgebiete

Ziel
Aktion
Kennzahl

Jede Aktion prüfen, ob sie





konkret ist
zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und
der strategischen Themen passt !

05 Zielsystem

© Friedag / Schmidt 2014

59
So viele ZAK´s

05 Zielsystem

© Friedag / Schmidt 2014

60

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Zielgerichtete Aktionen erarbeiten

Beispiel

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Ziel:

Trainingsbegeisterung wecken

Aktion:

Was
ist zu
tun?

gemeinsame Trainings mit den
jeweils niedrigeren Spielerklassen

Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams

Mit wem / für wen wollen wir es tun?

© Friedag / Schmidt 2014

61
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
© Friedag / Schmidt 2014

62
IV. Strategische Projekte

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Was
ist zu
tun?

Ziel
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Aktion
Ziel
Projekt G
Aktion
Ziel
Kennzahl Kennzahl
Kennzahl
Aktion
Kennzahl
Aktion
Ziel
Kennzahl
Ziel
Kennzahl
Aktion
Ziel
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Kennzahl
Aktion
Aktion
Projekt B
Projekt Kennzahl Ziel
F
Ziel
Kennzahl
Kennzahl
Aktion
Aktion
Kennzahl
Kennzahl
Kennzahl
Kennzahl
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Aktion
Ziel
Ziel
Projekt A
Kennzahl
Kennzahl
Aktion
Aktion
Kennzahl
Kennzahl
KennzahlZiel
Ziel
Ziel
Aktion
Ziel
Ziel Aktion
Aktion
Ziel
Kennzahl
Kennzahl
Ziel
Projekt C
Projekt E
Kennzahl
Aktion
Aktion
Kennzahl
Kennzahl
Kennzahl Kennzahl
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Aktion Ziel
Ziel
Aktion
Ziel
Kennzahl
KennzahlAktion
Projekt D
Kennzahl
Aktion Ziel
Ziel
Ziel
Kennzahl
Ziel
Kennzahl
Aktion
Aktion
Aktion
Kennzahl
Aktion
Kennzahl
Kennzahl Kennzahl
Kennzahl

tun?
06 UmsetzungMit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2014
© Friedag

63
Strategische Projekte
Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese
zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden.
Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit






Eindeutiger Verantwortlichkeit
Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten
Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten
Besserer Organisation der Arbeit

Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für
das Veränderungs-Management im Rahmen der
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Balanced Scorecard.
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06 Umsetzung

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Aufgaben der Gesamtprojektleitung
 Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten
 Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren
 „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und






Entwicklungsgebiete) vorschlagen
Erarbeiten Zielkennzahlen
(Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete):
- "Rechenregeln" definieren
- aktuelle Istwerte ermitteln
- Planwerte vorschlagen
Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes
Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen
Jour fix für die Projektleiter einrichten

06 Umsetzung

© Friedag / Schmidt 2014

65
Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen


Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter),
ggf. Experten hinzuziehen



Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich
kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)



Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten
ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen

06 Umsetzung

© Friedag / Schmidt 2014

66
Projektziel bestimmen


Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht
werden soll ?



Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete
Zielorientierung



Vorschlag für zukünftigen Projektleiter

06 Umsetzung

© Friedag / Schmidt 2014

67
Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl,
Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen


Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die
- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt
(eher Frühindikator) bzw.
- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt
(eher Spätindikator)



Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert
erfassen zu können




Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert
Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal

06 Umsetzung

© Friedag / Schmidt 2014

68

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Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen


Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig
sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?



Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als
drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen




Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das
operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein
Budget für Projekt-Abschlussfeier



Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen

06 Umsetzung

© Friedag / Schmidt 2014

69
Ermitteln der benötigten Ressourcen


Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen
Meilensteine definieren



Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine?
Bitte schätzen Sie den Aufwand für:
- laufende Kosten
- Investitionen
- Mitarbeiteraufwand
(in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)
Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"




Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen

06 Umsetzung

© Friedag / Schmidt 2014

70
BSC-Matrix


Bewertung der
Projekt-Auswirkung
auf Basis der
ZAK-Zuordnung

06 Umsetzung

© Friedag / Schmidt 2014

71
Beschlussfassung über den Beginn der ersten
Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard
nach 7 Wochen …
Schnelle Erfolge
Mit welchem Projekt lässt
sich am schnellsten
Erfolg
realisieren (Quick Win) ?

Dringlichkeit
Welches Projekt muss
warum zuerst starten ?

Priorisierung

Wichtigkeit
Welches Projekt hat den
größten Einfluss auf den
Unternehmenserfolg ?

06 Umsetzung

BSC-Matrix
Welchen Einfluss
hat das Projekt auf
die strategischen Ziele ?

© Friedag / Schmidt 2014

72

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„Wer etwas Großes will, der muss sich
„Wer etwas Großes will, der muss sich
beschränken wissen;
beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat
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nichts und bringt es zu nichts."
nichts und bringt es zu nichts."
___________________
___________________

Georg Wilhelm Friedrich Hegel
Georg Wilhelm Friedrich Hegel

06 Umsetzung

© Friedag / Schmidt 2014

73
Beschlussfassung zur Umsetzung der
strategischen Projekte






Umsetzungszeitplan skizzieren
Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken
BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden
Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen
Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen

 Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur


strategischen Ausrichtung
Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung

 Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten

06 Umsetzung

© Friedag / Schmidt 2014

74
Verantwortung und Interesse


Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen
Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:
- Kümmerer
- Macher



Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und
Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)



Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:
- Anerkennung
- Karriere
- nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien



unternehmerisches Risiko fordern und fördern

06 Umsetzung

© Friedag / Schmidt 2014

75
Für Akzeptanz sorgen
Das Wichtigste:

 Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen
 Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare
 Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und
fordern Sie Konsequenz

 Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für
Ihre Balanced Scorecard

Projektumsetzung mit
Projektumsetzung mit
Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !!
Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz
06 Umsetzung

© Friedag / Schmidt 2014

76

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Trends im Monitoring 2016 (Auszug Volker Davids)Trends im Monitoring 2016 (Auszug Volker Davids)
Trends im Monitoring 2016 (Auszug Volker Davids)

Der Bereich Social Media Monitoring hat sich in den letzten Jahren kontinuierlich entwickelt und ist für viele Unternehmen schon zu einer Pflichtdisziplin geworden. Dieser Vortrag beschäftigt sich mit dem Status Quo im Bereich Social Listening und zeigt auf, welche Trends Sie nicht verpassen dürfen. Es werden spannende Use Cases präsentiert und Ausblicke gegeben, wo die Reise hingeht – Social Selling, Customer Touchpoints, Command Centers & Co.. Sie erhalten Inspirationen, wie Sie Ihr eigenes Social Listening auf ein neues Level heben – oder als Neueinsteiger – direkt mit spannenden Einblicken anfangen können.

trendssocial media monitoringbrandwatch
Social Media wird Social Business - Und damit ein Thema für Unternehmensberater
Social Media wird Social Business - Und damit ein Thema für UnternehmensberaterSocial Media wird Social Business - Und damit ein Thema für Unternehmensberater
Social Media wird Social Business - Und damit ein Thema für Unternehmensberater

Social Media hat das Kundenverhältnis verändert, nicht aber die Geschäftsmodelle der Firmen. Social Business wird das ändern. Damit ist es ein Thema für Unternehmensberater. Nebst zahlreichen Beispielen zeige ich auch, was ich mit meiner Firma tue.

unternehmensberatungsocial businesssocial business strategie
Changing a business model in Corona Times
Changing a business model in Corona TimesChanging a business model in Corona Times
Changing a business model in Corona Times

The document discusses an International Controller Verein (ICV) work group meeting about changing business models in times of unexpected change. The group educated themselves on business models and tools, created a questionnaire for companies to describe or develop new business models, organized a webinar using the responses, and collected feedback from real companies. They discovered that their work helped some companies use business model tools in practice. The group concluded that business modelling is an important part of a controller's job.

 
von ICV
icv international work group 2020icvbusiness model
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
© Friedag / Schmidt 2014

77
V. Führen mit der BSC

Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft
Strategisches Geschäft
(Potenzial-Entwicklung)

Operatives Geschäft
(Potenzial-Nutzung)

Veränderunge
n führen

Geld für Veränderungen
erwirtschaften

Strategisches
Haus
Strategische
Projekte

Berichts-Scorecard

Das ganze Unternehmen
auf die Strategie
ausrichten




07 Führen

Strategische und operative Ziele verknüpfen
Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)
© Friedag / Schmidt 2014

78
Strategisches Haus
Wer ist verantwortlich für die
Kennzahlen des Strategischen
Hauses ?

07 Führen

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
© Friedag / Schmidt 2014

79
Berichts - Scorecard
Reporting mit der Vier-Felder-Matrix

Messbare Ziele
strategisch

operativ

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?

Maßnahmen

Probleme

Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“

07 Führen

© Friedag / Schmidt 2014

80

Empfohlen für Sie

Give CSR a measure
Give CSR a measureGive CSR a measure
Give CSR a measure

The document proposes a 7-step CSR measurement tool developed by an ICV work group to provide organizations a standardized way to measure their CSR performance. The 7 steps include: 1) defining assessment areas and sub-criteria based on ISO 26000 guidelines, 2) defining weights for sub-criteria, 3) determining appropriate ratios for sub-criteria, 4) collecting data on sub-criteria, 5) calculating weighted scores, 6) benchmarking against industry targets, 7) generating a CSR performance ratio. The tool assesses 4 areas: human rights, consumer issues, community involvement, and environmental impact. Example assessment criteria, weights, ratios and scores are provided.

 
von ICV
csricv international work group 2020icv
Team 3 _5g presentation_2020-11-03
Team 3 _5g presentation_2020-11-03Team 3 _5g presentation_2020-11-03
Team 3 _5g presentation_2020-11-03

This document summarizes a presentation on the possibilities and challenges of 5G technology. It discusses how 5G could enable faster medical treatment through smart ambulances, remote surgery, autonomous vehicles, smart farming, improved communication at large events, and last-mile delivery. However, it also notes that 5G implementation would be very costly and could eliminate some jobs like drivers and ticket collectors while creating demand for new high-tech jobs. Concerns are raised about potential social impacts like less in-person interaction and a need to define how new efficiencies and free time are used to create a better future.

 
von ICV
5gicv international work group 2020icv
Team 3 hydrogen-presentation_2020-11-08
Team 3  hydrogen-presentation_2020-11-08Team 3  hydrogen-presentation_2020-11-08
Team 3 hydrogen-presentation_2020-11-08

The document discusses hydrogen as an alternative fuel source. It notes that while hydrogen fuel cell vehicles currently make up a small portion of vehicles, hydrogen has advantages over electric including high energy density and ability to be stored and delivered via pipelines. However, hydrogen also has disadvantages like high production costs if produced from green electricity and need for more fueling stations. The document advocates for hydrogen as a way to achieve zero emission energy independence in the EU and decarbonize transportation, but notes challenges to widespread adoption. Controllers are advised to analyze how hydrogen could impact emissions and product costs over time as production prices potentially decrease.

 
von ICV
icv international work group 2020hydrogenh2
Berichten mit der Scorecard


Auswahl geeigneter strategischer Ziele und Kennzahlen aus der
Führungs-Scorecard
„Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger:


−
−
−
−
−





Aufsichtsrat
Konzernleitung
Banken
Behörden
…

Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Ziele und
Kennzahlen
Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und
operativen Ziele und Kennzahlen
Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur
(gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Ziele und Kennzahlen)

07 Führen

© Friedag / Schmidt 2014

81
Kommunikation:
„Gesagt ist nicht gehört.
Gehört ist nicht verstanden.
Verstanden ist nicht einverstanden.
Einverstanden ist nicht angewandt.
Angewandt ist nicht beibehalten.“
Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)

Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren,
Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren,
sich für sein
sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
Unternehmen engagieren zu können

07 Führen

© Friedag / Schmidt 2014

82
"Es ist nicht genug, eine Sache zu
"Es ist nicht genug, eine Sache zu
beweisen, man muss die Menschen zu ihr
beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."
auch noch verführen."
___________________
___________________

Friedrich Nietzsche
Friedrich Nietzsche

07 Führen

© Friedag / Schmidt 2014

83
VI. Einordnen in den Führungsprozess
Mio € / # / a

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

a

Schuldtilgungsdaue r
NN

Abweichung
Erwartung
Abweichung
zum Plan
restl. Jahres- zum Plan
in ME in % Zeit ende in ME in %
0
0%
10
10
2 25%
-2 -10%
20
39
14 56%
-14 -54%
27
39
9 30%
-1
-6%
25
25
5 25%

15

1

7%

15

15

1

7% % Stadion-Auslastung
T€ Innenfinanzkraft

3. Probleme für die Zielerre ichung

4. eingeleite te Maßnahmen

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sp onsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblie ben.

strategisch

95% 13%
650 -150

16%
-19%

96%
1100

96%
1.750

11%
550

zuständig

* Polizei-Zusammenarbe it intens ivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapres se verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung
5. En tscheidungbedarf
vers tärkte Suche nac h e inem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausf eilen
*…

22.08.
28.08.
15.10

Dd/Vorstand

25.08.

2010

12

15

9

10,5

13

Gewinn

Termin

Aa
Bb
Cc

2009

10

Kosten

13%
46%

2008

Umsatz

Bereich: Fußballverein
verantwortlich: Vorstand
2. operative Zahlen
Ist per Abweichung
Erwartung
Abwe ichung zum
06
zum Plan
restl. J ahre sPlan
oper ativ
in ME in %
Zeit
in ME
in %
ende
T€ Umsatzerlöse
3.462 -538
-13% 4.050
7.512
-488
-6%
T€ TV-Einn.
5.860 -140
-2% 5.600 11.460
-540
-5%
T€ Spons oren-Einn.
4.780 -220
-4% 5.400 10.180
180
2%
T€ Gesamtkosten
-13.797 453
-3% -13.700 -27.497
1.003
-4%
T€ Ergebnis
305 -445 -59%
1350
1655
155 10%

sp
ät

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

Berichts-Scorecard:
per 30.06.2009
1. strategische Zahlen
Produkte / Ergebnis
Ist per
06
strategisch
Tabellenplatz
12
#T Vereins mitglieder
19
# Fanclubs
12
ø# Regionalkontakte/M.
16

frü
h

1. Ebene

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

(Perspektiven)



Entwicklungsgebiete

Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz

1

1,5

2

280

300

# Kunden

zuständig Termin
Vorstand
24.07.
Beirat
30.09.

operativ
250

Kunden-Bindung

5,2

5,5

5,8

# Mitarbeiter

100

110

120

Beitrag
Mio € / # / a

2. Ebene

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

Berichts-Scorecard:

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

per 3 0.06 .200 9
1. strategische Zahlen
Produkte / Ergebnis
Ist per
06
strategisch
Tabellenplatz
12
#T Vereinsmitglieder
19
# Fanclubs
12
ø# Regio nalkontakte/M.
16

15

9

10,5

13

Gewinn

15

1

7%

15

15

1

7% % Stadion-Auslastung
T€ Innenfinanzkraft

95% 13%
650 -150

4. e ingeleitete Maßnahmen

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgabe n übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblie ben.

1 6%
-19%

96%
1100

96%
1.750

11%
550

zuständig

Termin

sp
ät

strategisch

Schuldtilgungsdauer
NN

3. Pr oble me für die Zielerreichun g

frü
h

(Perspektiven)

a

* Polizei-Zusammenarbe it intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials " aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung
5. Entsche idungbe darf
verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausf eilen
*…

13%
46%

1

1,5

Aa
Bb
Cc

25.08.

2

07 Führen

300

Kunden-Bindung

5,2

5,5

5,8

# Mitarbeiter

zuständig Termin
Vorstand
24.07.
Beirat
30.09.

100

110

120

Berichts-Scorecard:

mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial

per 3 0.06 .200 9
1. strategische Zahlen
Produkte / Ergebnis
Ist per
06
strategisch
Tabellenplatz
12
#T Vereinsmitglieder
19
# Fanclubs
12
ø# Regionalkontakte/M.
16
a

strategisch

Schuldtilgungsdauer
NN

Abwe ichung
Erwartung
Abweichung
zum Plan
restl. Jahres- zum Plan
in ME in % Zeit ende in ME in %
0
0%
10
10
2 25%
-2 -10%
20
39
14 56%
-14 -54%
27
39
9 30%
-1
-6%
25
25
5 25%

15

3. Pr oble me für die Zielerreichun g

1

7%

15

15

1

* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Uns er neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgabe n übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblie ben.

© Friedag / Schmidt 2014

Mio € / # / a

Bereich: Fußballverein
verantwortlich: Vorstand
2. operativ e Za hlen
Ist per Abweichung
Erwartung
Abweichung zum
06
zum Plan
restl. J ahre sPlan
operativ
in ME in %
Zeit
in ME
in %
ende
T€ Umsatzerlös e
3.462 -538
-13% 4.050
7.512
-488
-6%
T€ TV-Einn.
5.860 -140
-2% 5.600 11.460
-540
-5%
T€ Sponsoren-Einn.
4.780 -220
-4% 5.400 10.180
180
2%
T€ Gesamtkosten
-13.797 453
-3% -13.700 -27.497
1.003
-4%
T€ Erg ebnis
305 -445 -59%
1350
1655
155 10%

7% % Stadion-Auslastung
T€ Innenfinanzkraft

95% 13%
650 -150

4. eingeleitete Maßnahmen

1 6%
-19%

96%
1100

96%
1.750

11%
550

zuständig

Termin

sp
ät

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

frü
h

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

3. Ebene

mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote

280

* Polizei-Zusammenarbe it intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials " aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung
5. Entsche idungbe darf
verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
*…

13%
46%

Aa
Bb
Cc

22.08.
28.08.
15.10

Dd/Vorstand

25.08.

zuständig Termin
Vorstand
24.07.
Beirat
30.09.

2008

2009

2010

Umsatz

Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

250

22.08.
28.08.
15.10

Dd/Vorstand

# Kunden

Beitrag



2010

12

Kosten

Bereich: Fußballverein
verantwortlich: Vorstand
2. o perativ e Za hlen
Abwe ichung
Erwartung
Abweichung
Ist per Abweichung
Erwartung
Abweichung zum
zum Plan
restl. Jahres - zum Plan
06
zum Plan
restl. J ahre sPlan
in ME in % Zeit ende in ME in % operativ
in ME in %
Zeit
in ME
in %
ende
0
0%
10
10
2 25% T€ Umsatzerlös e
3.462 -538
-13% 4.050
7.512
-488
-6%
-2 -10%
20
39
14 56% T€ TV-Einn.
5.860 -140
-2% 5.600 11.460
-540
-5%
-14 -54%
27
39
9 30% T€ Sponsoren-Einn.
4.780 -220
-4% 5.400 10.180
180
2%
-1
-6%
25
25
5 25% T€ Gesamtkosten
-13.797 453
-3% -13.700 -27.497
1.003
-4%
T€ Ergebnis
305 -445 -59%
1350
1655
155 10%

2009

10

operativ
Fragestellung:
Was kann mein Bereich für die Erreichung der
Unternehmensziele beitragen?
Entwicklungsgebiete



Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

2008

Umsatz

Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz

10

12

15

Kosten

9

10,5

13

Gewinn

1

1,5

2

250

280

300

# Kunden
Kunden-Bindung

operativ
5,2

5,5

5,8

# Mitarbeiter

100

110

120

84

Empfohlen für Sie

Team 1 liquidity 2020-11-06_final
Team 1 liquidity 2020-11-06_finalTeam 1 liquidity 2020-11-06_final
Team 1 liquidity 2020-11-06_final

The document discusses a team that is analyzing liquidity and working capital management using Monte Carlo simulations. The team is exploring how to incorporate risk from the pandemic into planning models and analyze the impact on liquidity. Monte Carlo simulations are introduced as a method to perform sensitivity analysis, scenario analysis, and obtain probability distributions needed for decision making under uncertainty. The team aims to build a liquidity model supported by Monte Carlo simulations to help optimize working capital management and answer critical questions about customer payment policies.

 
von ICV
monte carloliquidityicv international work group 2020
How to measure CSR - a proposal by ICV int. work group
How to measure CSR - a proposal by ICV int. work groupHow to measure CSR - a proposal by ICV int. work group
How to measure CSR - a proposal by ICV int. work group

The document outlines a 7-step process for measuring corporate social responsibility (CSR). It involves: 1) defining assessment areas and sub-criteria relating to human rights, consumer issues, community, and environment; 2) defining the weight given to each sub-criteria; 3) setting targets for each area and company self-assessment; 4) calculating weighted scores; 5) comparing scores to targets and benchmarks to determine a CSR ratio; 6) identifying areas for improvement; and 7) regularly repeating the process to track progress over time. The tool was developed by an international team to provide organizations with a standardized and flexible way to measure and improve their CSR performance.

 
von ICV
csrmeasurementicv international work group 2020
2019 05 bsc-strategy-chinese version
2019 05 bsc-strategy-chinese version2019 05 bsc-strategy-chinese version
2019 05 bsc-strategy-chinese version

Balanced Scorecard - the European Way (chinese version)

 
von ICV
bsc chinesebsc - the european waybsc strategy
Verbreitung der BSC im Unternehmen


Quartals-Previews in der „BSC-Runde“
−
−
−



Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische
Balanced Scorecard erarbeitet werden soll
-



über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen
Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft
erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern

Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?
Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels
sinnvoll und notwendig ?
Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?
Schwerpunkte setzen

Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung
vereinbaren

07 Führen

© Friedag / Schmidt 2014

85
Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen







Abstimmen von
Unternehmens- und
Bereichszielen
st, ann
Entwicklungsfelder als
el b n k n
t s ze la
Schwerpunkte für
ier tüt s P
Führungs-Scorecard
fin rs ng
in den Bereichen
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Ablaufschema für die
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Einführung im gesamten
re t z i
e
e i
Unternehmen
r B L e p l em
(Schulung von Moderatoren) s
de a
Je r d m I m
Aufwand beachten für
a
Strategieerarbeitung unde Te
e
w i IP
-umsetzung

T

07 Führen

© Friedag / Schmidt 2014

86
VII. Lernprozess organisieren


Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein



Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden



jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages



Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen



Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun



Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichtsempfänger beobachten

07 Führen

© Friedag / Schmidt 2014

87
Strategischen Dialog pflegen


Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis
zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung



Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele
fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen



Diskutieren Sie,
- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in
der Berichts-Scorecard) eintreten;
die richtigen Dinge tun
- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;
die Dinge richtig tun

07 Führen

© Friedag / Schmidt 2014

88

Empfohlen für Sie

Team 0 2019 11 final board-presentation
Team 0 2019 11 final board-presentationTeam 0 2019 11 final board-presentation
Team 0 2019 11 final board-presentation

The document discusses recommendations from an international work group to improve operations at TUSGSAL, a public transportation company in Badalona, Spain. The work group recommends: 1) clearly defining responsibilities and goals for management, 2) standardizing project management processes to reduce costs and time, 3) focusing tender activities on factors like costs and pollution to increase chances of winning bids, and 4) implementing one-page reporting focused on key metrics and next actions for managers. The group warns that without these changes, TUSGSAL will continue to face issues like a lack of continuity in leadership, inefficient processes, and reports that do not drive action.

 
von ICV
icv tusgsal international work group 2019tusgsalicv international work group 2019
2019 04 bsc-strategy english.ppt
2019 04 bsc-strategy english.ppt2019 04 bsc-strategy english.ppt
2019 04 bsc-strategy english.ppt

This document provides an agenda for a workshop on combining strategy with the Balanced Scorecard. The workshop will be led by Dr. Herwig R. Friedag and Dr. Walter Schmidt, independent consultants who specialize in implementing the Balanced Scorecard in companies. The agenda includes introductions, discussions of strategy development, the Balanced Scorecard, and strategic actions. It also outlines the workshop structure, which involves group work, presentations, and discussions to help participants develop strategies and identify how to measure and implement them using the Balanced Scorecard framework.

 
von ICV
strategystrategy development and implementationbsc - the european way
Bsc strategy englisch-to be published -2015-10-26
Bsc strategy englisch-to be published -2015-10-26Bsc strategy englisch-to be published -2015-10-26
Bsc strategy englisch-to be published -2015-10-26

How to define and implement a strategy - with the help of the BSC (Balanced Scorecard) by Edita Szarska and Herwig Friedag

 
von ICV
define & implement a strategy szarska friedag bsc
Strategisches Lernen
Sie sollten sich fragen,

 ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es
verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das
strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren

 ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv
genug erfolgt

 ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives
Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet
haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der
Darstellung Ihrer Entwicklung

07 Führen

© Friedag / Schmidt 2014

89
„Balanced Scorecard
„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Action"
Translates Strategy into Action"
___________________
___________________

Kaplan //Norton (1992)
Kaplan Norton (1992)

07 Führen

© Friedag / Schmidt 2014

90
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
© Friedag / Schmidt 2014

91
Konsequenz-Management
implizit

explizit

Regeln
Regeln
Einfache
Faustformeln
Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell

Mut zur
Mut zur
Führung
Führung

AufmerkAufmerksamkeit
samkeit

Klare Ziele
Klare Ziele
Agenda 2020

Verantwortung
annehmen

Strategisches
Haus

Verlässliche
Prozeduren

Sichtbares
Nachfassen

Für die Folgen
einstehen

Spürbare
Präsenz

Steuerung
Steuerung
selbst
selbst
08 Konsequenz

fremd
fremd
© Friedag / Schmidt 2014

92

Empfohlen für Sie

Innovation und Führung
Innovation und FührungInnovation und Führung
Innovation und Führung

Innovation und Führung

 
von ICV
Blue Ocean Methodik
Blue Ocean MethodikBlue Ocean Methodik
Blue Ocean Methodik

Blue Ocean Method

 
von ICV
TOC in der Beratungspraxis 21.08.15
TOC in der Beratungspraxis 21.08.15TOC in der Beratungspraxis 21.08.15
TOC in der Beratungspraxis 21.08.15

TOC

 
von ICV
Der Managementprozess BSC fokussiert
Geschäfts-Idee
unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag

Geschäftsmodell
die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen

Strategisches Leitziel
was wir uns jetzt vornehmen

Strategische Themen / Interessengruppen
mit den relevanten Stakeholdern
zu bearbeitende Themen

Strategiezentrierte Aktionen
konkretes Tun zur Zielerreichung

Strategische Projekte
08 Konsequenz

die Arbeit organisieren
© Friedag / Schmidt 2014

93
Struktur einer BSC-Einführung


1 Tag

Vorbesprechung



1 Tag

Lust-machWorkshop



1 Tag

Kennenlernen

3 Tage

Workshop 1:
StrategieErarbeitung




3 Tage

Workshop 2:
StrategieUmsetzung



1 Tag
1 Tag

Strukturierung
strateg. Projekte

Beschlussfassung



Strategische
Analyse

Berichts-Scorecard

1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau

08 Konsequenz

© Friedag / Schmidt 2014

94
Zeit für die Strategie

Empfehlung:
mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen

08 Konsequenz

© Friedag / Schmidt 2014

95
Management-Kalender

08 Konsequenz

© Friedag / Schmidt 2014

96

Empfohlen für Sie

ASA Kurzpräsentation
ASA KurzpräsentationASA Kurzpräsentation
ASA Kurzpräsentation

Aufgaben Struktur Analyse, Frank Ahlrichs

 
von ICV
aufgaben struktur analysefrank ahlrichsasa
Ergebnisse im netzwerk
Ergebnisse im netzwerkErgebnisse im netzwerk
Ergebnisse im netzwerk

10 Jahre Strategie-Netzwerk

 
von ICV
balanced scorecardgeschäftsmodellstrategie
Balanced Scorecard 2014 v4_2014-01-02
Balanced Scorecard 2014 v4_2014-01-02Balanced Scorecard 2014 v4_2014-01-02
Balanced Scorecard 2014 v4_2014-01-02

Balanced Scorecard-Vortragsunterlagen des Moderatorenteams Friedag-lter Schmidt

 
von ICV
balanced scorecardwalter schmidtscorecard
Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den
Einsatz der BSC ?


Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben



Anfangs reicht MS-EXCEL



Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme



Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle
bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung



Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen,
dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung

08 Konsequenz

© Friedag / Schmidt 2014

97
„Es wird sich nichts ändern,
„Es wird sich nichts ändern,
wenn wir nichts ändern."
wenn wir nichts ändern."
___________________
___________________

Dr. Rabold
Dr. Rabold

08 Konsequenz

© Friedag / Schmidt 2014

98
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
© Friedag / Schmidt 2014

99
Der rote Faden

Geschäftsidee
Berichts-Scorecard

Geschäftsmodell
Strategisches Haus

TUN

Strategische
Projekte

PLANUNG
Controlling

Orientierung

Balanced Scorecard

Fazit

Konkretisierung
© Friedag / Schmidt 2014

100

Empfohlen für Sie

Kulturmanagement
KulturmanagementKulturmanagement
Kulturmanagement

Der Begriff Kulturmanagement ist anders belegt. Wir wollen herausfinden, unter welcher Überschrift, mit welchem Türöffner und welchem methodischen Vorgehen Unternehmen tatsächlich bereit sind, ihre Kultur aktiv zu managen

 
von ICV
bereitschaft kultur zu ändernkulturmanagementwalter schmidt
$ Bsc strategy english-longversion_1310
$ Bsc strategy english-longversion_1310$ Bsc strategy english-longversion_1310
$ Bsc strategy english-longversion_1310

This document provides information about Dr. Herwig R. Friedag, an independent consultant who specializes in implementing the Balanced Scorecard in companies. It includes his background, experience, areas of expertise, contact information, publications, and sample presentation materials on combining strategy with the Balanced Scorecard. The document contains over 10 pages of details about Dr. Friedag's work, qualifications, and presentation content related to strategic planning and performance measurement using the Balanced Scorecard framework.

 
von ICV
balanced scorecardaccadriatic controlling conference
Innovation und controlling kapfenberg 1203
Innovation und controlling kapfenberg 1203Innovation und controlling kapfenberg 1203
Innovation und controlling kapfenberg 1203

Vortrag zum Thema Innovation und Controlling an der FH Kapfenberg, Steiermark, Österreich

 
von ICV
kapfenberginnovationcontrolling
Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:











Fazit

Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an
Suchen Sie den offenen strategischen Dialog
Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen
Geben Sie ganz konkrete Orientierungen
Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)
Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen
Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept
Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld
Organisieren Sie schnelle Erfolge
Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem

© Friedag / Schmidt 2014

101
Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:












Fazit

Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie
Meiden Sie unscharfe Begriffe
Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem
„Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen
Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium
Beschränken Sie sich  weniger ist mehr!
Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist
Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation
Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen
Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung
Drücken Sie die BSC nicht durch

© Friedag / Schmidt 2014

102
Fazit
Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung
mit der Balanced Scorecard ?



Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie
operativen Zielen



Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und
zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter



Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen
Stakeholdern

Strategie als Führungsaufgabe zur
Strategie als Führungsaufgabe zur
nachhaltigen Unternehmenssicherung !!
nachhaltigen Unternehmenssicherung
Fazit

© Friedag / Schmidt 2014

103
Balanced Scorecard


Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und
führt altbekannte Ideen zusammen



Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung
unserer Strategien



Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im
Unternehmen



Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer
Strategien helfen

Fazit

© Friedag / Schmidt 2014

104

Empfohlen für Sie



"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem"
Friedag / Schmidt



"Balanced scorecard is management, not measurement"
Kaplan / Norton

balanced scorecard
balanced scorecard
transforms strategy into action
transforms strategy into action

Fazit

© Friedag / Schmidt 2014

105
Mehr Informationen zur Balanced Scorecard


Internet
www.scorecard.de
(Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)



Fachbücher
1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem
ISBN 3-448-04061-4
ISBN 3-448-04696-5

2. My Balanced Scorecard
3. TaschenGuide Balanced Scorecard
4. Balanced Scorecard at work

€ 29,65
€ 39,80

ISBN 3-448-06149-2

€ 6,60

ISBN 3-448-05570-0

€ 39,80

5. Die BSC als ein universelles Managementinstrument
ISBN 3-8300-2038-4

6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende
20 0
0
Wettbewerbsvorteil
ISBN 987-3-448-09328-5
08 Fazit

© Friedag / Schmidt 2014

€ 48,00
€ 39,80

106
„Balanced Scorecard
„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Action"
Translates Strategy into Satisfaction"
Translates Strategy into Action"
Translates Strategy into Satisfaction"
___________________
___________________
___________________
___________________

Kaplan //Norton (1992)
Süddeutscher Vorstand (2011)
Kaplan Norton (1992)
Süddeutscher Vorstand (2011)

Fazit

© Friedag / Schmidt 2014

107
Willkommen
Zukunft !
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit
© Friedag / Schmidt 2014

108

Empfohlen für Sie

Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
© Friedag / Schmidt 2014

109
Strategieentwicklung und –umsetzung

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2014

110
Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard
Bereich

Maßnahme

Soll

Ist

[ pro Zeiteinheit ]

Familie

3,7
3

4

5

Ausflüge mit der Familie

3

2

Tanzen / Theater

A1 Balanced Life

5
4

Gemeinsam Essen gehen

Freundeskreis

Telefonate mit Ehefrau
Blumen für die Ehefrau

2

2,5

Skatrunde
Jugendarbeit
Private Freunde treffen

1
2
2

1
1
1

© Friedag / Schmidt 2014

111
Persönliche Balanced Scorecard
Bereich

Maßnahme

Soll

Ist

[ pro Zeiteinheit ]

Beruf

1,5
3

2

1

Feierabend um 18:30

3

1,5

Wochenende ohne Firma

A1 Balanced Life

2
4

Bürotage zur Kommunikation

Gesundheit

Mitarbeiter-Fortbildung
Teamsitzungen

2

1

Joggen
Ausschlafen

2
2

2,5
1

© Friedag / Schmidt 2014

112

Empfohlen für Sie

Persönliche Balanced Scorecard

A1 Balanced Life

© Friedag / Schmidt 2014

113
"Das Leben ist das, was passiert,
"Das Leben ist das, was passiert,
während man andere Pläne macht."
während man andere Pläne macht."
___________________
___________________

John Lennon
John Lennon

© Friedag / Schmidt 2014

114
Strategieentwicklung und –umsetzung

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2014

115
Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick
Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard

translate strategy into action
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2014

116

Empfohlen für Sie

Kaplan / Norton 1992:

Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2014

117
Kaplan / Norton 1992:



Maßnahmen / Projekte

Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2014

118
Kaplan / Norton 2001:



strategiefokussierte Organisation

Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2014

119
Kaplan / Norton 2001:

Strategische Themen

Lernen + Entwicklung



S4: gesetzl. vorgeschriebene
/ soziale Prozesse

interne Prozesse

S3: Innovations-Prozesse

Kunden

S2: Kunden-ManagementProzesse

Finanzen

S1: Produktions- und
Logistik-Prozesse

strategische Themen

Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2014

120

Empfohlen für Sie

Kaplan / Norton 2004:

strategische Bereitschaft

Finanzen
Kunden

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2014

S4: gesetzl.
vorgeschriebene / soziale
Prozesse

- Humankapital
- Informationskapital
- Organisationskapital

S3: InnovationsProzesse

Lernen + Entwicklung

S1: Produktions- und
Logistik-Prozesse

durch Ausrichtung
auf die Themen
strategische
Bereitschaft
schaffen

S2: KundenManagementProzesse

strategische Themen

interne Prozesse

121
europäische Adaptionen des BSC-Gedankens

Das Intellektuelle Kapital bestimmt
70% – 80% des Unternehmenswertes
Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2014

122
Motivationsfaktoren1:
Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA
1.Zufriedenheitsgefühl
2.Arbeitsklima
3.Eigenverantwortliches Handeln
4.Gesicherter Arbeitsplatz
5.Eigene Lebensziele
6.Herausforderung der Tätigkeit
7.Sinn der Aufgabe
…
11. Gehalt
1

Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f

A2 20 Jahre BSC – ein Überblick

© Friedag / Schmidt 2014

123
Strategieentwicklung und –umsetzung

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2014

124

Empfohlen für Sie

Anhang 3: Mit Kennzahlen führen
Kennzahlen sind Vereinbarungen





zur Verdeutlichung unserer Ziele
als Basis für die Kommunikation
zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung

Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?

Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit
der bereitgestellten Informationen
der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
(Nutzen-Kosten-Denken)
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2014

125
Wer Potenziale entwickeln will, muss die
Entwicklung auch messen und dokumentieren
 Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis


Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen



Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis



In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis
für die Kommunikation und das gemeinsame Tun

Aber:



Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation
(weniger ist mehr)

A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2014

126
Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern
Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun

Welt

A3 Mit Kennzahlen führen

Entscheidung

Verständnis

Emotion und
Motivation

Auswahl

Information

Verarbeitungsfähigkeit

reale

Wahrnehmungsfähigkeit

Filter

Gedächtnismuster

© Friedag / Schmidt 2014

reale

Handeln
Welt

127
Wie effektiv unsere Filter wirken:


in jeder Sekunde nehmen wir
mit unseren Augen, Ohren, Haut,
Mund und Nase Daten auf

10 Mio. Bit/sec



in jeder Sekunde verarbeiten wir
mit unserem Nervensystem

1 Mio. Bit



in jeder Sekunde nutzen wir für
unser aktives Handeln

50 Bit

... und wir leben gut damit!

Konsequenz:
Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2014

128

Empfohlen für Sie

Kennzahlen brauchen Kommunikation

eine 6 !

eine 9 !

Wir einigen uns auf 7,5
Wir einigen uns auf 7,5
statt uns zu entscheiden !!
statt uns zu entscheiden
A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2014

129
Zukunftsorientierung mit Kennzahlen



Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.
Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den
Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer
Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.

Diesen Zusammenhang erfassen wir




intuitiv
zuweilen bewusst
- als Korrelation – statistischer Zusammenhang
- als Kausalität – logischer Zusammenhang
- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang

A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2014

130
Strategieentwicklung und –umsetzung

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

Was wir gern immer bereit haben wollen

© Friedag / Schmidt 2014

131
EFQM-Modell & Controlling

Eine gemeinsame Plattform
strategisches
Controlling

ProzessControlling

operatives
Controlling

Qualität
entwickeln

Qualität
umsetzen

Qualität
nutzen

A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2014

132

Empfohlen für Sie

RADAR-Methodik und Controlling
Lernen und neue
Ziele festlegen
Zu erreichende
Ergebnisse
festlegen

Bewerten und
überprüfen

E
W G

Planen

Durchführen

A3 Mit Kennzahlen führen

© Friedag / Schmidt 2014

133
© Friedag / Schmidt 2014

134
Informieren:

Inspirieren:

Zuhören:

„Lunch & Learn“
Tandemmodelle
Internes Wiki mit
Belohnungsanreiz

A…
B

Anerkennen:
Baum der Anerkennung
Bestleistungs-TeamWettbewerb

A…
B

Integrieren:

Entwickeln:

Mitarbeiter-Vorstellung durch
Filme
Haus-Rallye von /für Azubis
Newcomer-Frühstück mit
Geschäftsführung und
Personalleitung

A…
B

Beteiligen:
A…
B

Fürsorgen:
Feiern:
A…
B

Outdoor-Meetings
Schuldnerberatung für
Mitarbeiter

Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices
© Friedag / Schmidt 2014

135
Strategie: Teil der Unternehmensführung
Strategie

Ergebnis

Finanzen
Aktiva

.

Passiva

Logik der Entscheidung
Logik der Instrumente

Potenzialplanung
mit z.B.
Balanced Scorecard
etc.

Ergebnisplanung
mit z.B.
DeckungsbeitragsRechnung etc.

Finanzplanung
mit z.B.
Free Cash FlowRechnung etc.

Controller als StrategieModerator / -Berater

Controller als Mittler
zwischen internen und
externen Rechnungswesen

Controller als Manager der
Stakeholder-Interessen

03 Strategische Grundlagen

Quelle: Controller Akademie
© Friedag / Schmidt 2014

136

Empfohlen für Sie

Einzigartigkeit
Aufwand

E

Motivation
V

Kompetenz

O
M

Technologie
geschütztes Produkt

Produkt

M = Methoden
O = Organisation
V = Verhalten
E = Einstellung

Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts

03 Strategische Grundlagen

Kopierschwierigkeit
© Friedag / Schmidt 2014

137
Zusammenfassung Übersicht
 strategisch = Potenzialentwicklung,
operativ

= Potenzialnutzung

 Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie
 Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion
 Was wollen wir uns antun ?

© Friedag / Schmidt 2014

138
Zusammenfassung Einführung
 Heute das Morgen gestalten
 relevante Stakeholder beteiligen

© Friedag / Schmidt 2014

139
Zusammenfassung Strategie
 Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung
 Den Zweck des Geschäfts kennen
 Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ?

© Friedag / Schmidt 2014

140

Empfohlen für Sie

Zusammenfassung strategische Projekte
 gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung
 Allen die Chance geben, mitzutun
 Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an !

© Friedag / Schmidt 2014

141
Zusammenfassung Berichten
 Führen mit messbaren Zielen
 Geschaffene Potenziale nutzen

© Friedag / Schmidt 2014

142
Zusammenfassung Strategie leben
 Strategische Kommunikation läuft nicht von allein
 Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie
 Strategy as everyone‘s everyday job

© Friedag / Schmidt 2014

143
Zusammenfassung Lernen
 Irren ist menschlich
 Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind

© Friedag / Schmidt 2014

144

Empfohlen für Sie

„Es ist bedenklich,
„Es ist bedenklich,
dass vielen das Denken vergeht,
dass vielen das Denken vergeht,
sobald wir ihnen zu Denken geben."
sobald wir ihnen zu Denken geben."
___________________
___________________

Ernst Ferstl
Ernst Ferstl

© Friedag / Schmidt 2014

145
„Wir denken selten an das, was wir haben,
„Wir denken selten an das, was wir haben,
aber immer an das, was uns fehlt."
aber immer an das, was uns fehlt."
___________________
___________________

Arthur Schopenhauer
Arthur Schopenhauer

© Friedag / Schmidt 2014

146
"Lebe, als würdest Du morgen sterben.
"Lebe, als würdest Du morgen sterben.
Lerne, als würdest Du ewig leben."
Lerne, als würdest Du ewig leben."
___________________
___________________

Mahatma Gandhi
Mahatma Gandhi

© Friedag / Schmidt 2014

147
„Weil Denken die schwerste Arbeit ist,
„Weil Denken die schwerste Arbeit ist,
beschäftigen sich auch nur wenige damit."
beschäftigen sich auch nur wenige damit."
___________________
___________________

Henry Ford
Henry Ford

© Friedag / Schmidt 2014

148

Empfohlen für Sie

„Gedanken wollen oft
„Gedanken wollen oft
– wie Kinder und Hunde –
– wie Kinder und Hunde –
dass man mit Ihnen im Freien spazieren
dass man mit Ihnen im Freien spazieren
geht."
geht."
___________________
___________________

Christian Morgenstern
Christian Morgenstern

© Friedag / Schmidt 2014

149
"Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben,
"Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben,
sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen."
sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen."
___________________
___________________

Sokrates
Sokrates

© Friedag / Schmidt 2014

150
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein
Tagtraum,
Tagtraum,
eine Aktion ohne Strategie ist ein
eine Aktion ohne Strategie ist ein
Alptraum."
Alptraum."
___________________
___________________

unbekannt
unbekannt

© Friedag / Schmidt 2014

151
„If You always do what You always did,
„If You always do what You always did,
You will always get what You always got."
You will always get what You always got."
___________________
___________________

Amerikanische Weisheit
Amerikanische Weisheit

© Friedag / Schmidt 2014

152

Empfohlen für Sie

Strategieentwicklung und –umsetzung

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen

Übungsbätter

© Friedag / Schmidt 2014

153
Übung 1: unser Geschäftsmodell



Erläutern Sie die Zweckbestimmung unseres Unternehmens
Beschreiben Sie die vier Seiten des Geschäftsmodells
1. Kundentyp
2. Kundenbedürfnis
3. unsere Kernkompetenz
4. unsere Einzigartigkeit

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar
und horizontal auf die Moderationskarten

Ü

© Friedag / Schmidt 2014

154
Übung 2: Bewahren - Verändern
Beschreiben Sie die fünf wichtigsten Dinge, die bei einem
Veränderungsprozess in unserem Unternehmen auf jeden
Fall

bewahrt
bzw. die andere Gruppe(n):

verändert
werden sollen.

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut
lesbar und horizontal auf die Moderationskarten
Ü

© Friedag / Schmidt 2014

155
Übung 3: Leitbild – Leitziel - Leitkennzahl




Welchen zeitlichen Horizont setzen sie an - bis … ?



Leitziel

Was wollen wir erreichen ?

Leitbild

Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?

Leitkennzahl

Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel
erreicht haben ?

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
Ü

© Friedag / Schmidt 2014

156

Empfohlen für Sie

Vorlage für unser

Ziel
Strategische Themen
Kennzahl

strategisches Haus

Ziel:

Ziel:

Ziel:

strat. Thema

strat. Thema

strat. Thema

Kennzahl:

Kennzahl:

Kennzahl:

(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete

Ziel:
EG: Kunden
Kennzahl:
Ziel:
EG: Mitarbeiter
Kennzahl:
Ziel:
EG:
Kennzahl:
Ziel:
EG:
Kennzahl:
Ziel:
EG:
Kennzahl:

Ü

© Friedag / Schmidt 2014

157
Übung 4: strategische Themen


Benennen Sie relevante strategische Themen, mit denen Sie jetzt
ihre Strategie umsetzen wollen.




Was sind die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen wollen ?
Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie
- auf dem richtigen Weg sind ?
- das Ziel erreicht haben ?

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
Ü

© Friedag / Schmidt 2014

158
Übung 5: Entwicklungsgebiete (Perspektiven)


Benennen Sie die relevanten Stakeholder, die Sie für die
Umsetzung Ihrer Strategie gewinnen wollen.



Was sind die jeweiligen Ziele, die zum einen Sie erreichen wollen
und von denen Sie zum anderen annehmen, dass Sie damit die
Stakeholder zum Mittun motivieren ? Sind hierbei die jeweiligen
strategischen Themen tangiert ?



Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie
- auf dem richtigen Weg sind ?
- das Ziel erreicht haben ?

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
Ü

© Friedag / Schmidt 2014

159
Übung 6: ZAK


Erarbeiten Sie konkrete ZAK-Karten für die ausgewählten
strategischen Themen und berücksichtigen Sie dabei bitte auch
immer die Wechselbeziehung zu den Interessen der jeweiligen
Stakeholder.
Pro Karte bitte notieren:
1. Z = was ist das Ziel der Aktion
2. A = was soll gemacht werden
3. K = wie wollen Sie den Verlauf bzw. das Ergebnis messen

Hinweis:
bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
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Kulturmanagement
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Balanced Scorecard - Vortragsunterlagen_Version 2014-01-02

  • 1. Willkommen Zukunft ? Ziel des Foliensatzes: Hilfe, um den vermittelten Stoff nachzuvollziehen. © Friedag / Schmidt 2014 1
  • 2. "Wer ständig glücklich sein möchte, "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." muss sich oft verändern." ___________________ ___________________ Konfuzius Konfuzius © Friedag / Schmidt 2014 2
  • 3. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 3
  • 4. Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ? Wir wollen, wir müssen Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !! auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist  Wir erhalten gemeinsame Ziele  Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen  Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner  Wir machen Betroffene zu Beteiligte 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 4
  • 5. Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSC Bereitschaft und Fähigkeit  Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen  Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten  Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele  Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen  Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist  Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen  Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 5
  • 6. BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ? 52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie: "Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!" Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 6
  • 7. Ist es besser geworden ? Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen: 23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt. emotionale 15 19 23 63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen Bindung an lediglich das Pflichtprogramm ab. den Arbeitgeber 14 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für keine dessen gering 69 Ziele einzusetzen. 68 63 hoch 16 13 14 2001 2006 2011 Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2011.aspx 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 7
  • 8. Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 8
  • 9. Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 9
  • 10. Organisation       Tagungsunterlagen Mitschrift / Versand per e-Mail Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen Flexibles Zeitmanagement Essenszeiten Kaffeepausen / Rauchen 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 10
  • 11. Unsere Vereinbarungen      Absolute Vertraulichkeit   Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen Schweigen bedeutet Zustimmung Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 11
  • 12. Vorgehensweise: die Lernpyramide den Stoff lesen Lesen 10% den Stoff hören Worte hören 20% den Stoff sehen Bilder ansehen 30% Demonstration beobachten 50% Ergebnisse sehen den Stoff selbst erläutern selbst anwenden 01 Einführung / Vorstellung Rede halten 70% real TUN bzw. simulieren 90% © Friedag / Schmidt 2014 12
  • 13. Vorstellung Bitte versuchen Sie, in 1 Minute Ihre(n) Kolleg(en)in vorzustellen:      Familiensituation Wofür ist sie / er im Unternehmen verantwortlich ? Engagement Hobbies Womit kann man sie / ihn überraschen ? Bitte erläutern Sie uns:  Ihre 2 Ziele bis 2020  Ihre Erwartungen an den Workshop 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 13
  • 14. Dr. Walter Schmidt Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec. selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation:   Strategieentwicklung und -umsetzung Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  Vorstand des Internationalen Controller Verein eV Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26 Fax +49 30 64 84 96 27 Mobil +49 172 318 40 11 walter @ ask-schmidt.de www.ask-schmidt.de 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 14
  • 15. Herwig R. Friedag Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Internationaler Controller Verein eV  20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Fax +49 30 80 40 40 01 consult @ friedag.com www.friedag.com 15
  • 16. Veröffentlichungen 2003 2004 2001 1999, 2000, 2002 2009 2000, 2002, 2004, 2012 2002, 2003, 2005, 2011 Gesamtauflage > 75.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS 01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2014 2005 16
  • 17. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 17
  • 18. Was ist eine Balanced Scorecard ? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action! 02 Grundlagen © Friedag / Schmidt 2014 18
  • 19. Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen Bilder (Vision) bewahren & verändern Sinn für Andere Ziele Sinn für uns Messbarkeit Stimmige Kennzahlen 02 Grundlagen © Friedag / Schmidt 2014 19
  • 20. Dem Maßgeblichen ein Maß geben   Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ? Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ? − − − Verständlichkeit Handhabbarkeit Bedeutsamkeit 02 Grundlagen © Friedag / Schmidt 2014 20
  • 21. Was ist strategisch, was ist operativ ? langfristig ? kurzfristig ? Geldaufwand nichts tun ? strategisch entwickeln Marketing Kapazitäten entwickeln operativ Potenziale Möglichkeiten + Fähigkeiten ausschöpfen Aufträge / Vertrieb Kapazitäten nutzen Qualitätspotenzial Qualitätssicherung Mitarbeiterkompetenz Mitarbeitereinsatz Investorenbeziehung Liquiditätssicherung Partnerschaft Disposition der Partner Potenzialzufluss 02 Grundlagen tun ? Geldzufluss © Friedag / Schmidt 2014 21
  • 22. "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ankommt." ___________________ ___________________ Mark Twain Mark Twain © Friedag / Schmidt 2014 22
  • 23. Welche Fragen sind zielführend ? Geschäftsidee Zukunftsorientierung Geschäftsmodell Orientierung Konkretisierung Geschäftsprozesse Balanced Scorecard mifri. Planung Rechnungslegung 02 Grundlagen Budget / Liquidität 1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts? 2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren? 3. Welche Unternehmens-PolitischeOrientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab? 4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen? 5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren? 6. Wie binden wir die UmsetzungsAktivitäten in die Pläne ein? 7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden? © Friedag / Schmidt 2014 23
  • 24. Zeitliche Dimensionen “unendlich“ StrategieKonzept Geschäftsmodell Geschäftsidee 3 – 10 Jahre StrategieEntwicklung Orientierung Konkretisierung 1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard Balance der Ziele Strategisches Haus Balanced Scorecard Strategische Projekte StrategieUmsetzung mittelfristige Planung lfd. Jahr 02 Grundlagen laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2014 StrategieNutzung 24
  • 25. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 25
  • 26. Zeitliche Dimensionen “unendlich“ StrategieKonzept Geschäftsmodell Geschäftsidee 3 – 10 Jahre StrategieEntwicklung Orientierung Konkretisierung 1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard Balance der Ziele Strategisches Haus Balanced Scorecard Strategische Projekte StrategieUmsetzung mittelfristige Planung lfd. Jahr 03 Konzept laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2014 StrategieNutzung 26
  • 27. Geschäfts-Idee  Werte: was ist im Unter-nehmen erwünscht.  Klassische Unter-nehmenswerte sind z.B. Fairness, Innovations-fähigkeit oder gesellschaft-liches Engagement Worauf sind wir stolz? Werte  Werte haben einen großen Einfluss auf das Verhalten und setzen Maßstäbe für das Miteinander (Identifikation) Was streben wir an?  Was würde uns immer Vision (grundsätzliche Ausrichtung) Mission (gesellschaftliche Bestimmung) wieder neu herausfordern?  Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können 03 Konzept © Friedag / Schmidt 2014 Für wen sind wir da?  Was ist unser einzigartiger Beitrag für andere?  Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe? 27
  • 28. Die Identität unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Worauf wir stolz sind ICH sein dürfen und WIR sein wollen: Der Einzelne wächst im Team Verbundenheit mit der Region erleben können Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 28
  • 29. Die Vision unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Wie wir miteinander umgehen wollen   Respekt im Konflikt und in der Vielfalt Was wir erreichen wollen Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region Wo wir uns positionieren wollen Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 29
  • 30. Die Mission unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Was der Zweck unseres Unternehmens ist Den Menschen der Region Heimat geben  Für wen wir da sind (unsere Partner) Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter, regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien … Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 30
  • 31. "Wer ein Warum zum Leben hat "Wer ein Warum zum Leben hat erträgt fast jedes Wie." erträgt fast jedes Wie." ___________________ ___________________ Friedrich Nietzsche Friedrich Nietzsche 03 Konzept © Friedag / Schmidt 2014 31
  • 32. Was ist das Geschäftsmodell? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Kunden-Typ Kundenbedürfnis Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Das Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee der Geschäftsidee Welche Produkte / Fähigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Kernkompetenz Einzigartigkeit Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? 03 Konzept © Friedag / Schmidt 2014 32
  • 33. Im Spannungsfeld des Marktes bestehen Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? 03 Konzept © Friedag / Schmidt 2014 33
  • 34. Unser Geschäftsmodell Beispiel:  Einzigartigkeit Identifikation der Menschen in der Region mit uns  Kernkompetenz Fußballfeste feiern  Kundenbedürfnis Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit  Zielpersonen Menschen der Region Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 34
  • 35. Unser strategischer Qualitätsanspruch Erfüllung von Spezifikationen Qualität gem. ISO-9000 „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt“. Rentabilitätsanspruch Wieviel verbleibt uns für die Zukunftssicherung ? Zahlungsfähigkeit Abgrenzung wirtschaftlich relevante Qualität Welche Zahlungsbereitschaft erzeugt . die wahrgenommene Einzigartigkeit bei den Menschen und sind sie fähig, sie zu leisten? Einzigartigkeit Inwiefern rechnen die Menschen diese Qualität uns zu ? Vertrauen In welchem Maße glauben die Menschen an die versprochene Qualität ? Begehrlichkeit Gibt es weitere Anbieter dieser Welche Bedeutung hat diese Qualität zu vergleichbaren Preisen ? Qualität für die Menschen? 03 Konzept © Friedag / Schmidt 2014 35
  • 36. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 36
  • 37. Zeitliche Dimensionen “unendlich“ StrategieKonzept Geschäftsmodell Geschäftsidee 3 – 10 Jahre StrategieEntwicklung Orientierung Konkretisierung 1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard Balance der Ziele Strategisches Haus Balanced Scorecard Strategische Projekte StrategieUmsetzung mittelfristige Planung lfd. Jahr 04 Entwicklung laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2014 StrategieNutzung 37
  • 38. Orientierung des Geschäfts Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? UPO (UnternehmensPolitische Orientierung) Welches KernProblem müssen wir dazu lösen? 04 Entwicklung Frage Antwort (strategische (strategische Heraus- Handlungsforderung) Vorgaben) © Friedag / Schmidt 2014 Wie wollen wir das Kern-Problem lösen? 38
  • 39. Konkretisierung der UPO Um den ersten Schritt bestimmen zu können müssen wir das Ziel kennen – natürlich nicht im Detail Idee: welche Ziele wollen wir in der ferneren Zukunft erreichen ? Konkretisierung: Was müssen wir für die nahe Zukunft vorbereiten ? Planung: Was wollen wir in den nächsten 1 bis max. 3 Jahren erreichen ? 04 Entwicklung © Friedag / Schmidt 2014 39
  • 40. Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ? (UPO)   Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben: − − − − − Beispiel > 100 Mio € Umsatz 5% EBIT-Marge (nachhaltig) starke Marke als gemeinsames Dach Bekanntester Sportverein der Region … © Friedag / Schmidt 2014 40
  • 41. Die Orientierung unseres Unternehmens Ein Beispiel:  UPO bis 2020 sind wir der bekannteste Sportverein der Region  Kernproblem, das wir lösen müssen in welcher Liga spielen wir ?  Unsere Lösung Aufstieg Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 41
  • 42. Schwerpunkte für die Strategie-Umsetzung Führung Führung Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell KommuKommunikation nikation Produkte Produkte UPO 2025 OrganiOrganisation sation 04 Entwicklung © Friedag / Schmidt 2014 42
  • 43. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 43
  • 44. Zeitliche Dimensionen “unendlich“ StrategieKonzept Geschäftsmodell Geschäftsidee 3 – 10 Jahre StrategieEntwicklung Orientierung Konkretisierung 1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard Balance der Ziele Strategisches Haus Balanced Scorecard Strategische Projekte StrategieUmsetzung mittelfristige Planung lfd. Jahr 05 Zielsystem laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2014 StrategieNutzung 44
  • 45. Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung (Balanced Scorecard) finanzielle finanzielle Ressourcen Ressourcen 05 Zielsystem x Orientierung Orientierung durch Ziele durch Ziele Motivation zur x Motivation zur x Umsetzung Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 zeitliche zeitliche Ressourcen Ressourcen 45
  • 46. Was ist eine Balanced Scorecard ? objektiv: objektiv: Zu welchen Zielen Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? wir uns bekennen? subjektiv: subjektiv: Was sind wir bereit, Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und (uns an-) zu tun und konsequent zu konsequent zu verantworten? verantworten? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014 46
  • 47. Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ? I.I. Ziele vereinbaren Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess VII. Lernprozess organisieren organisieren II. Strategische Koordinaten II. Strategische Koordinaten entwickeln entwickeln VI. Einordnen der BSC in VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess den Führungsprozess III. Zielgerichtete III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Aktionen erarbeiten V. Führen mit der Balanced V. Führen mit der Balanced Scorecard Scorecard 05 Zielsystem IV. Strategische IV. Strategische Projekte umsetzen Projekte umsetzen © Friedag / Schmidt 2014 47
  • 48. I. Ziele vereinbaren Leitziel Leitbild Leitkennzahl Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?   Was wollen wir jetzt tun? − − − − Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum) Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“) Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ? Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ? 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014 48
  • 49. Strategischer Zeitraum Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?  Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab  z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie 15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie < 2 Jahre  Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen Die nächsten drei Jahre Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 49
  • 50. Leitziel   Was wollen wir erreichen ? Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ? Das Leitziel ist für die Mitarbeiter Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. unseres Unternehmens bestimmt. Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 50
  • 51. Leitbild    Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ? Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden // Partner; unserer potenziellen Kunden Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. die wir auch erfüllen müssen. Wir sind der Identifikationsverein der Region Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 51
  • 52. Leitkennzahl Eine Kennzahl für das Unternehmen   Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ? Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ? Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung gemeinsame Orientierung Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten) Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 52
  • 53. II. Strategische Koordinaten entwickeln Was ist zu tun? Ziel Strategische Themen Kennzahl (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Entwicklungsgebiet Kennzahl Mit wem / für wen Das Strategische Haus wollen wir es tun? 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014 53
  • 54. Strategische Themen  Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, überschaubaren Zeit widmen müssen ?  Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen Ziel Strategische Themen Kennzahl Beispiel mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein © Friedag / Schmidt 2014 mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Was ist zu tun? 54
  • 55. Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)  Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?  Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ?  Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ?  Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird  Weniger ist mehr ! Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014 55
  • 56. Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Perspektiven) Beispiel (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel mehr Zuwendung Strategische NachwuchsThemen förderung Kennzahl Trainerquote Mit wem / für wen wollen wir es tun? Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel? © Friedag / Schmidt 2014 56
  • 57. Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014 57
  • 58. III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen Beispiel (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Für jedes Zimmer: Was tun wir? Was lassen wir ? © Friedag / Schmidt 2014 58
  • 59. Das ZAK-Prinzip strategische Themen Entwicklungsgebiete Ziel Aktion Kennzahl Jede Aktion prüfen, ob sie    konkret ist zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und der strategischen Themen passt ! 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014 59
  • 60. So viele ZAK´s 05 Zielsystem © Friedag / Schmidt 2014 60
  • 61. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Beispiel (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Aktion: Was ist zu tun? gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams Mit wem / für wen wollen wir es tun? © Friedag / Schmidt 2014 61
  • 62. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 62
  • 63. IV. Strategische Projekte (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Was ist zu tun? Ziel Ziel Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Projekt G Aktion Ziel Kennzahl Kennzahl Kennzahl Aktion Kennzahl Aktion Ziel Kennzahl Ziel Kennzahl Aktion Ziel Ziel Ziel Ziel Aktion Kennzahl Aktion Aktion Projekt B Projekt Kennzahl Ziel F Ziel Kennzahl Kennzahl Aktion Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl Ziel Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Ziel Projekt A Kennzahl Kennzahl Aktion Aktion Kennzahl Kennzahl KennzahlZiel Ziel Ziel Aktion Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Kennzahl Kennzahl Ziel Projekt C Projekt E Kennzahl Aktion Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl Ziel Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Ziel Aktion Ziel Kennzahl KennzahlAktion Projekt D Kennzahl Aktion Ziel Ziel Ziel Kennzahl Ziel Kennzahl Aktion Aktion Aktion Kennzahl Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl tun? 06 UmsetzungMit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2014 © Friedag 63
  • 64. Strategische Projekte Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden. Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit     Eindeutiger Verantwortlichkeit Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten Besserer Organisation der Arbeit Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard. Balanced Scorecard. 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 64
  • 65. Aufgaben der Gesamtprojektleitung  Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten  Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren  „Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und     Entwicklungsgebiete) vorschlagen Erarbeiten Zielkennzahlen (Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen Jour fix für die Projektleiter einrichten 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 65
  • 66. Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen  Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen  Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)  Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 66
  • 67. Projektziel bestimmen  Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?  Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung  Vorschlag für zukünftigen Projektleiter 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 67
  • 68. Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen  Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die - den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw. - das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator)  Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können   Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 68
  • 69. Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen  Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?  Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen   Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein Budget für Projekt-Abschlussfeier  Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 69
  • 70. Ermitteln der benötigten Ressourcen  Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen Meilensteine definieren  Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine? Bitte schätzen Sie den Aufwand für: - laufende Kosten - Investitionen - Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz) Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"   Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ? Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 70
  • 71. BSC-Matrix  Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis der ZAK-Zuordnung 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 71
  • 72. Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard nach 7 Wochen … Schnelle Erfolge Mit welchem Projekt lässt sich am schnellsten Erfolg realisieren (Quick Win) ? Dringlichkeit Welches Projekt muss warum zuerst starten ? Priorisierung Wichtigkeit Welches Projekt hat den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg ? 06 Umsetzung BSC-Matrix Welchen Einfluss hat das Projekt auf die strategischen Ziele ? © Friedag / Schmidt 2014 72
  • 73. „Wer etwas Großes will, der muss sich „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." nichts und bringt es zu nichts." ___________________ ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel Georg Wilhelm Friedrich Hegel 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 73
  • 74. Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte      Umsetzungszeitplan skizzieren Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen  Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur  strategischen Ausrichtung Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung  Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 74
  • 75. Verantwortung und Interesse  Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren: - Kümmerer - Macher  Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)  Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele: - Anerkennung - Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien  unternehmerisches Risiko fordern und fördern 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 75
  • 76. Für Akzeptanz sorgen Das Wichtigste:  Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen  Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare  Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz  Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard Projektumsetzung mit Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !! Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz 06 Umsetzung © Friedag / Schmidt 2014 76
  • 77. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 77
  • 78. V. Führen mit der BSC Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft Strategisches Geschäft (Potenzial-Entwicklung) Operatives Geschäft (Potenzial-Nutzung) Veränderunge n führen Geld für Veränderungen erwirtschaften Strategisches Haus Strategische Projekte Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten    07 Führen Strategische und operative Ziele verknüpfen Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix) © Friedag / Schmidt 2014 78
  • 79. Strategisches Haus Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? 07 Führen (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft © Friedag / Schmidt 2014 79
  • 80. Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? Maßnahmen Probleme Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 80
  • 81. Berichten mit der Scorecard  Auswahl geeigneter strategischer Ziele und Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard „Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger:  − − − − −    Aufsichtsrat Konzernleitung Banken Behörden … Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und operativen Ziele und Kennzahlen Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur (gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Ziele und Kennzahlen) 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 81
  • 82. Kommunikation: „Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt. Angewandt ist nicht beibehalten.“ Konrad Lorenz (Verhaltensforscher) Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein sich für sein Unternehmen engagieren zu können Unternehmen engagieren zu können 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 82
  • 83. "Es ist nicht genug, eine Sache zu "Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr beweisen, man muss die Menschen zu ihr auch noch verführen." auch noch verführen." ___________________ ___________________ Friedrich Nietzsche Friedrich Nietzsche 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 83
  • 84. VI. Einordnen in den Führungsprozess Mio € / # / a mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial a Schuldtilgungsdaue r NN Abweichung Erwartung Abweichung zum Plan restl. Jahres- zum Plan in ME in % Zeit ende in ME in % 0 0% 10 10 2 25% -2 -10% 20 39 14 56% -14 -54% 27 39 9 30% -1 -6% 25 25 5 25% 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung T€ Innenfinanzkraft 3. Probleme für die Zielerre ichung 4. eingeleite te Maßnahmen * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sp onsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblie ben. strategisch 95% 13% 650 -150 16% -19% 96% 1100 96% 1.750 11% 550 zuständig * Polizei-Zusammenarbe it intens ivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapres se verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung 5. En tscheidungbedarf vers tärkte Suche nac h e inem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausf eilen *… 22.08. 28.08. 15.10 Dd/Vorstand 25.08. 2010 12 15 9 10,5 13 Gewinn Termin Aa Bb Cc 2009 10 Kosten 13% 46% 2008 Umsatz Bereich: Fußballverein verantwortlich: Vorstand 2. operative Zahlen Ist per Abweichung Erwartung Abwe ichung zum 06 zum Plan restl. J ahre sPlan oper ativ in ME in % Zeit in ME in % ende T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% T€ Spons oren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% sp ät mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote Berichts-Scorecard: per 30.06.2009 1. strategische Zahlen Produkte / Ergebnis Ist per 06 strategisch Tabellenplatz 12 #T Vereins mitglieder 19 # Fanclubs 12 ø# Regionalkontakte/M. 16 frü h 1. Ebene Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft (Perspektiven)  Entwicklungsgebiete Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz 1 1,5 2 280 300 # Kunden zuständig Termin Vorstand 24.07. Beirat 30.09. operativ 250 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Beitrag Mio € / # / a 2. Ebene mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote Berichts-Scorecard: mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial per 3 0.06 .200 9 1. strategische Zahlen Produkte / Ergebnis Ist per 06 strategisch Tabellenplatz 12 #T Vereinsmitglieder 19 # Fanclubs 12 ø# Regio nalkontakte/M. 16 15 9 10,5 13 Gewinn 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung T€ Innenfinanzkraft 95% 13% 650 -150 4. e ingeleitete Maßnahmen * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgabe n übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblie ben. 1 6% -19% 96% 1100 96% 1.750 11% 550 zuständig Termin sp ät strategisch Schuldtilgungsdauer NN 3. Pr oble me für die Zielerreichun g frü h (Perspektiven) a * Polizei-Zusammenarbe it intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials " aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung 5. Entsche idungbe darf verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausf eilen *… 13% 46% 1 1,5 Aa Bb Cc 25.08. 2 07 Führen 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter zuständig Termin Vorstand 24.07. Beirat 30.09. 100 110 120 Berichts-Scorecard: mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial per 3 0.06 .200 9 1. strategische Zahlen Produkte / Ergebnis Ist per 06 strategisch Tabellenplatz 12 #T Vereinsmitglieder 19 # Fanclubs 12 ø# Regionalkontakte/M. 16 a strategisch Schuldtilgungsdauer NN Abwe ichung Erwartung Abweichung zum Plan restl. Jahres- zum Plan in ME in % Zeit ende in ME in % 0 0% 10 10 2 25% -2 -10% 20 39 14 56% -14 -54% 27 39 9 30% -1 -6% 25 25 5 25% 15 3. Pr oble me für die Zielerreichun g 1 7% 15 15 1 * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Uns er neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgabe n übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblie ben. © Friedag / Schmidt 2014 Mio € / # / a Bereich: Fußballverein verantwortlich: Vorstand 2. operativ e Za hlen Ist per Abweichung Erwartung Abweichung zum 06 zum Plan restl. J ahre sPlan operativ in ME in % Zeit in ME in % ende T€ Umsatzerlös e 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Erg ebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% 7% % Stadion-Auslastung T€ Innenfinanzkraft 95% 13% 650 -150 4. eingeleitete Maßnahmen 1 6% -19% 96% 1100 96% 1.750 11% 550 zuständig Termin sp ät mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein frü h (Perspektiven) Entwicklungsgebiete 3. Ebene mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote 280 * Polizei-Zusammenarbe it intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials " aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung 5. Entsche idungbe darf verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen *… 13% 46% Aa Bb Cc 22.08. 28.08. 15.10 Dd/Vorstand 25.08. zuständig Termin Vorstand 24.07. Beirat 30.09. 2008 2009 2010 Umsatz Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft 250 22.08. 28.08. 15.10 Dd/Vorstand # Kunden Beitrag  2010 12 Kosten Bereich: Fußballverein verantwortlich: Vorstand 2. o perativ e Za hlen Abwe ichung Erwartung Abweichung Ist per Abweichung Erwartung Abweichung zum zum Plan restl. Jahres - zum Plan 06 zum Plan restl. J ahre sPlan in ME in % Zeit ende in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % ende 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlös e 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% 2009 10 operativ Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der Unternehmensziele beitragen? Entwicklungsgebiete  Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft 2008 Umsatz Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 250 280 300 # Kunden Kunden-Bindung operativ 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 84
  • 85. Verbreitung der BSC im Unternehmen  Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ − − −  Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll -  über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ? Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels sinnvoll und notwendig ? Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ? Schwerpunkte setzen Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 85
  • 86. Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen     Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen st, ann Entwicklungsfelder als el b n k n t s ze la Schwerpunkte für ier tüt s P Führungs-Scorecard fin rs ng in den Bereichen de nte ru Ablaufschema für die ich el u ntie Einführung im gesamten re t z i e e i Unternehmen r B L e p l em (Schulung von Moderatoren) s de a Je r d m I m Aufwand beachten für a Strategieerarbeitung unde Te e w i IP -umsetzung T 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 86
  • 87. VII. Lernprozess organisieren  Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein  Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden  jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages  Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen  Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun  Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichtsempfänger beobachten 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 87
  • 88. Strategischen Dialog pflegen  Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung  Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen  Diskutieren Sie, - ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun - ob der Aufwand den Zielen angemessen ist; die Dinge richtig tun 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 88
  • 89. Strategisches Lernen Sie sollten sich fragen,  ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren  ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt  ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 89
  • 90. „Balanced Scorecard „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" Translates Strategy into Action" ___________________ ___________________ Kaplan //Norton (1992) Kaplan Norton (1992) 07 Führen © Friedag / Schmidt 2014 90
  • 91. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 91
  • 92. Konsequenz-Management implizit explizit Regeln Regeln Einfache Faustformeln Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell Mut zur Mut zur Führung Führung AufmerkAufmerksamkeit samkeit Klare Ziele Klare Ziele Agenda 2020 Verantwortung annehmen Strategisches Haus Verlässliche Prozeduren Sichtbares Nachfassen Für die Folgen einstehen Spürbare Präsenz Steuerung Steuerung selbst selbst 08 Konsequenz fremd fremd © Friedag / Schmidt 2014 92
  • 93. Der Managementprozess BSC fokussiert Geschäfts-Idee unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag Geschäftsmodell die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen Strategisches Leitziel was wir uns jetzt vornehmen Strategische Themen / Interessengruppen mit den relevanten Stakeholdern zu bearbeitende Themen Strategiezentrierte Aktionen konkretes Tun zur Zielerreichung Strategische Projekte 08 Konsequenz die Arbeit organisieren © Friedag / Schmidt 2014 93
  • 94. Struktur einer BSC-Einführung  1 Tag Vorbesprechung  1 Tag Lust-machWorkshop  1 Tag Kennenlernen 3 Tage Workshop 1: StrategieErarbeitung   3 Tage Workshop 2: StrategieUmsetzung  1 Tag 1 Tag Strukturierung strateg. Projekte Beschlussfassung  Strategische Analyse Berichts-Scorecard 1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau 08 Konsequenz © Friedag / Schmidt 2014 94
  • 95. Zeit für die Strategie Empfehlung: mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen 08 Konsequenz © Friedag / Schmidt 2014 95
  • 97. Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ?  Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben  Anfangs reicht MS-EXCEL  Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme  Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung  Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung 08 Konsequenz © Friedag / Schmidt 2014 97
  • 98. „Es wird sich nichts ändern, „Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern." wenn wir nichts ändern." ___________________ ___________________ Dr. Rabold Dr. Rabold 08 Konsequenz © Friedag / Schmidt 2014 98
  • 99. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 99
  • 100. Der rote Faden Geschäftsidee Berichts-Scorecard Geschäftsmodell Strategisches Haus TUN Strategische Projekte PLANUNG Controlling Orientierung Balanced Scorecard Fazit Konkretisierung © Friedag / Schmidt 2014 100
  • 101. Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:           Fazit Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an Suchen Sie den offenen strategischen Dialog Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen Geben Sie ganz konkrete Orientierungen Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam) Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld Organisieren Sie schnelle Erfolge Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem © Friedag / Schmidt 2014 101
  • 102. Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:            Fazit Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie Meiden Sie unscharfe Begriffe Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem „Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium Beschränken Sie sich  weniger ist mehr! Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung Drücken Sie die BSC nicht durch © Friedag / Schmidt 2014 102
  • 103. Fazit Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ?  Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen  Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter  Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern Strategie als Führungsaufgabe zur Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !! nachhaltigen Unternehmenssicherung Fazit © Friedag / Schmidt 2014 103
  • 104. Balanced Scorecard  Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen  Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien  Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen  Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen Fazit © Friedag / Schmidt 2014 104
  • 105.  "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt  "Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton balanced scorecard balanced scorecard transforms strategy into action transforms strategy into action Fazit © Friedag / Schmidt 2014 105
  • 106. Mehr Informationen zur Balanced Scorecard  Internet www.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)  Fachbücher 1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN 3-448-04061-4 ISBN 3-448-04696-5 2. My Balanced Scorecard 3. TaschenGuide Balanced Scorecard 4. Balanced Scorecard at work € 29,65 € 39,80 ISBN 3-448-06149-2 € 6,60 ISBN 3-448-05570-0 € 39,80 5. Die BSC als ein universelles Managementinstrument ISBN 3-8300-2038-4 6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende 20 0 0 Wettbewerbsvorteil ISBN 987-3-448-09328-5 08 Fazit © Friedag / Schmidt 2014 € 48,00 € 39,80 106
  • 107. „Balanced Scorecard „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" Translates Strategy into Satisfaction" Translates Strategy into Action" Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ Kaplan //Norton (1992) Süddeutscher Vorstand (2011) Kaplan Norton (1992) Süddeutscher Vorstand (2011) Fazit © Friedag / Schmidt 2014 107
  • 108. Willkommen Zukunft ! Vielen Dank für Ihre Mitarbeit © Friedag / Schmidt 2014 108
  • 109. Strategieentwicklung und -umsetzung 01 Einführung / Vorstellung Strategie 02 Grundlagen 03 Konzept 04 Entwicklung Balanced Scorecard 05 Zielsystem: Strategisches Haus 06 Umsetzung 07 Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08 Konsequenz Fazit Anhänge © Friedag / Schmidt 2014 109
  • 110. Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 110
  • 111. Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Familie 3,7 3 4 5 Ausflüge mit der Familie 3 2 Tanzen / Theater A1 Balanced Life 5 4 Gemeinsam Essen gehen Freundeskreis Telefonate mit Ehefrau Blumen für die Ehefrau 2 2,5 Skatrunde Jugendarbeit Private Freunde treffen 1 2 2 1 1 1 © Friedag / Schmidt 2014 111
  • 112. Persönliche Balanced Scorecard Bereich Maßnahme Soll Ist [ pro Zeiteinheit ] Beruf 1,5 3 2 1 Feierabend um 18:30 3 1,5 Wochenende ohne Firma A1 Balanced Life 2 4 Bürotage zur Kommunikation Gesundheit Mitarbeiter-Fortbildung Teamsitzungen 2 1 Joggen Ausschlafen 2 2 2,5 1 © Friedag / Schmidt 2014 112
  • 113. Persönliche Balanced Scorecard A1 Balanced Life © Friedag / Schmidt 2014 113
  • 114. "Das Leben ist das, was passiert, "Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht." während man andere Pläne macht." ___________________ ___________________ John Lennon John Lennon © Friedag / Schmidt 2014 114
  • 115. Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 115
  • 116. Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard translate strategy into action A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 116
  • 117. Kaplan / Norton 1992: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 117
  • 118. Kaplan / Norton 1992:  Maßnahmen / Projekte Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 118
  • 119. Kaplan / Norton 2001:  strategiefokussierte Organisation Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 119
  • 120. Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen Lernen + Entwicklung  S4: gesetzl. vorgeschriebene / soziale Prozesse interne Prozesse S3: Innovations-Prozesse Kunden S2: Kunden-ManagementProzesse Finanzen S1: Produktions- und Logistik-Prozesse strategische Themen Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 120
  • 121. Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft Finanzen Kunden A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 S4: gesetzl. vorgeschriebene / soziale Prozesse - Humankapital - Informationskapital - Organisationskapital S3: InnovationsProzesse Lernen + Entwicklung S1: Produktions- und Logistik-Prozesse durch Ausrichtung auf die Themen strategische Bereitschaft schaffen S2: KundenManagementProzesse strategische Themen interne Prozesse 121
  • 122. europäische Adaptionen des BSC-Gedankens Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 122
  • 123. Motivationsfaktoren1: Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA 1.Zufriedenheitsgefühl 2.Arbeitsklima 3.Eigenverantwortliches Handeln 4.Gesicherter Arbeitsplatz 5.Eigene Lebensziele 6.Herausforderung der Tätigkeit 7.Sinn der Aufgabe … 11. Gehalt 1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f A2 20 Jahre BSC – ein Überblick © Friedag / Schmidt 2014 123
  • 124. Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 124
  • 125. Anhang 3: Mit Kennzahlen führen Kennzahlen sind Vereinbarungen    zur Verdeutlichung unserer Ziele als Basis für die Kommunikation zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ? Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) (Nutzen-Kosten-Denken) A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 125
  • 126. Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren  Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis  Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen  Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis  In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun Aber:  Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation (weniger ist mehr) A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 126
  • 127. Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun Welt A3 Mit Kennzahlen führen Entscheidung Verständnis Emotion und Motivation Auswahl Information Verarbeitungsfähigkeit reale Wahrnehmungsfähigkeit Filter Gedächtnismuster © Friedag / Schmidt 2014 reale Handeln Welt 127
  • 128. Wie effektiv unsere Filter wirken:  in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec  in jeder Sekunde verarbeiten wir mit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit  in jeder Sekunde nutzen wir für unser aktives Handeln 50 Bit ... und wir leben gut damit! Konsequenz: Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt. A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 128
  • 129. Kennzahlen brauchen Kommunikation eine 6 ! eine 9 ! Wir einigen uns auf 7,5 Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden !! statt uns zu entscheiden A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 129
  • 130. Zukunftsorientierung mit Kennzahlen   Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen. Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen. Diesen Zusammenhang erfassen wir   intuitiv zuweilen bewusst - als Korrelation – statistischer Zusammenhang - als Kausalität – logischer Zusammenhang - als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 130
  • 131. Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen Was wir gern immer bereit haben wollen © Friedag / Schmidt 2014 131
  • 132. EFQM-Modell & Controlling Eine gemeinsame Plattform strategisches Controlling ProzessControlling operatives Controlling Qualität entwickeln Qualität umsetzen Qualität nutzen A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 132
  • 133. RADAR-Methodik und Controlling Lernen und neue Ziele festlegen Zu erreichende Ergebnisse festlegen Bewerten und überprüfen E W G Planen Durchführen A3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2014 133
  • 134. © Friedag / Schmidt 2014 134
  • 135. Informieren: Inspirieren: Zuhören: „Lunch & Learn“ Tandemmodelle Internes Wiki mit Belohnungsanreiz A… B Anerkennen: Baum der Anerkennung Bestleistungs-TeamWettbewerb A… B Integrieren: Entwickeln: Mitarbeiter-Vorstellung durch Filme Haus-Rallye von /für Azubis Newcomer-Frühstück mit Geschäftsführung und Personalleitung A… B Beteiligen: A… B Fürsorgen: Feiern: A… B Outdoor-Meetings Schuldnerberatung für Mitarbeiter Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices © Friedag / Schmidt 2014 135
  • 136. Strategie: Teil der Unternehmensführung Strategie Ergebnis Finanzen Aktiva . Passiva Logik der Entscheidung Logik der Instrumente Potenzialplanung mit z.B. Balanced Scorecard etc. Ergebnisplanung mit z.B. DeckungsbeitragsRechnung etc. Finanzplanung mit z.B. Free Cash FlowRechnung etc. Controller als StrategieModerator / -Berater Controller als Mittler zwischen internen und externen Rechnungswesen Controller als Manager der Stakeholder-Interessen 03 Strategische Grundlagen Quelle: Controller Akademie © Friedag / Schmidt 2014 136
  • 137. Einzigartigkeit Aufwand E Motivation V Kompetenz O M Technologie geschütztes Produkt Produkt M = Methoden O = Organisation V = Verhalten E = Einstellung Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts 03 Strategische Grundlagen Kopierschwierigkeit © Friedag / Schmidt 2014 137
  • 138. Zusammenfassung Übersicht  strategisch = Potenzialentwicklung, operativ = Potenzialnutzung  Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie  Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion  Was wollen wir uns antun ? © Friedag / Schmidt 2014 138
  • 139. Zusammenfassung Einführung  Heute das Morgen gestalten  relevante Stakeholder beteiligen © Friedag / Schmidt 2014 139
  • 140. Zusammenfassung Strategie  Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung  Den Zweck des Geschäfts kennen  Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ? © Friedag / Schmidt 2014 140
  • 141. Zusammenfassung strategische Projekte  gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung  Allen die Chance geben, mitzutun  Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an ! © Friedag / Schmidt 2014 141
  • 142. Zusammenfassung Berichten  Führen mit messbaren Zielen  Geschaffene Potenziale nutzen © Friedag / Schmidt 2014 142
  • 143. Zusammenfassung Strategie leben  Strategische Kommunikation läuft nicht von allein  Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie  Strategy as everyone‘s everyday job © Friedag / Schmidt 2014 143
  • 144. Zusammenfassung Lernen  Irren ist menschlich  Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind © Friedag / Schmidt 2014 144
  • 145. „Es ist bedenklich, „Es ist bedenklich, dass vielen das Denken vergeht, dass vielen das Denken vergeht, sobald wir ihnen zu Denken geben." sobald wir ihnen zu Denken geben." ___________________ ___________________ Ernst Ferstl Ernst Ferstl © Friedag / Schmidt 2014 145
  • 146. „Wir denken selten an das, was wir haben, „Wir denken selten an das, was wir haben, aber immer an das, was uns fehlt." aber immer an das, was uns fehlt." ___________________ ___________________ Arthur Schopenhauer Arthur Schopenhauer © Friedag / Schmidt 2014 146
  • 147. "Lebe, als würdest Du morgen sterben. "Lebe, als würdest Du morgen sterben. Lerne, als würdest Du ewig leben." Lerne, als würdest Du ewig leben." ___________________ ___________________ Mahatma Gandhi Mahatma Gandhi © Friedag / Schmidt 2014 147
  • 148. „Weil Denken die schwerste Arbeit ist, „Weil Denken die schwerste Arbeit ist, beschäftigen sich auch nur wenige damit." beschäftigen sich auch nur wenige damit." ___________________ ___________________ Henry Ford Henry Ford © Friedag / Schmidt 2014 148
  • 149. „Gedanken wollen oft „Gedanken wollen oft – wie Kinder und Hunde – – wie Kinder und Hunde – dass man mit Ihnen im Freien spazieren dass man mit Ihnen im Freien spazieren geht." geht." ___________________ ___________________ Christian Morgenstern Christian Morgenstern © Friedag / Schmidt 2014 149
  • 150. "Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, "Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen." sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen." ___________________ ___________________ Sokrates Sokrates © Friedag / Schmidt 2014 150
  • 151. „Eine Strategie ohne Aktion ist ein „Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum, Tagtraum, eine Aktion ohne Strategie ist ein eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum." Alptraum." ___________________ ___________________ unbekannt unbekannt © Friedag / Schmidt 2014 151
  • 152. „If You always do what You always did, „If You always do what You always did, You will always get what You always got." You will always get what You always got." ___________________ ___________________ Amerikanische Weisheit Amerikanische Weisheit © Friedag / Schmidt 2014 152
  • 153. Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1 Balanced Life A2 20 Jahre BSC – ein Überblick A3 Mit Kennzahlen führen Übungsbätter © Friedag / Schmidt 2014 153
  • 154. Übung 1: unser Geschäftsmodell   Erläutern Sie die Zweckbestimmung unseres Unternehmens Beschreiben Sie die vier Seiten des Geschäftsmodells 1. Kundentyp 2. Kundenbedürfnis 3. unsere Kernkompetenz 4. unsere Einzigartigkeit Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten Ü © Friedag / Schmidt 2014 154
  • 155. Übung 2: Bewahren - Verändern Beschreiben Sie die fünf wichtigsten Dinge, die bei einem Veränderungsprozess in unserem Unternehmen auf jeden Fall bewahrt bzw. die andere Gruppe(n): verändert werden sollen. Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten Ü © Friedag / Schmidt 2014 155
  • 156. Übung 3: Leitbild – Leitziel - Leitkennzahl    Welchen zeitlichen Horizont setzen sie an - bis … ?  Leitziel Was wollen wir erreichen ? Leitbild Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ? Leitkennzahl Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten Ü © Friedag / Schmidt 2014 156
  • 157. Vorlage für unser Ziel Strategische Themen Kennzahl strategisches Haus Ziel: Ziel: Ziel: strat. Thema strat. Thema strat. Thema Kennzahl: Kennzahl: Kennzahl: (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel: EG: Kunden Kennzahl: Ziel: EG: Mitarbeiter Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Ziel: EG: Kennzahl: Ü © Friedag / Schmidt 2014 157
  • 158. Übung 4: strategische Themen  Benennen Sie relevante strategische Themen, mit denen Sie jetzt ihre Strategie umsetzen wollen.   Was sind die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen wollen ? Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie - auf dem richtigen Weg sind ? - das Ziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten Ü © Friedag / Schmidt 2014 158
  • 159. Übung 5: Entwicklungsgebiete (Perspektiven)  Benennen Sie die relevanten Stakeholder, die Sie für die Umsetzung Ihrer Strategie gewinnen wollen.  Was sind die jeweiligen Ziele, die zum einen Sie erreichen wollen und von denen Sie zum anderen annehmen, dass Sie damit die Stakeholder zum Mittun motivieren ? Sind hierbei die jeweiligen strategischen Themen tangiert ?  Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie - auf dem richtigen Weg sind ? - das Ziel erreicht haben ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten Ü © Friedag / Schmidt 2014 159
  • 160. Übung 6: ZAK  Erarbeiten Sie konkrete ZAK-Karten für die ausgewählten strategischen Themen und berücksichtigen Sie dabei bitte auch immer die Wechselbeziehung zu den Interessen der jeweiligen Stakeholder. Pro Karte bitte notieren: 1. Z = was ist das Ziel der Aktion 2. A = was soll gemacht werden 3. K = wie wollen Sie den Verlauf bzw. das Ergebnis messen Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten Ü © Friedag / Schmidt 2014 160
  • 161. Übung 7: strategischer Dialog  Was spricht für den Einsatz des Managementinstruments Balanced Scorecard im Unternehmen ?  Was spricht gegen den Einsatz der Balanced Scorecard im Unternehmen ? Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und horizontal auf die Moderationskarten … … und bringen Sie Ihre Argumente schlagkräftig vor! Ü © Friedag / Schmidt 2014 161

Hinweis der Redaktion

  1. Geändert Folie 22: Qualitätspotenzial und Qualitätssicherung
  2. Zwischen Folie 7 und 8 von CA_5_0506