Der Begriff Kulturmanagement ist anders belegt.
Wir wollen herausfinden, unter welcher Überschrift, mit welchem Türöffner und welchem methodischen Vorgehen Unternehmen tatsächlich bereit sind, ihre Kultur aktiv zu managen
A Critical Chain Project Management presentation explaining how I used Microsoft Project 2010 and Prochain to implement Microsoft's Project Server Portfolio Management capability at an international law firm.
The document discusses the results of a study on the impact of climate change on wheat production. Researchers found that higher temperatures and changing precipitation patterns will significantly reduce wheat yields across major wheat-producing regions by 2050. The study concludes that efforts must be made to develop wheat varieties that can tolerate hotter and drier conditions to ensure future global food security as the climate continues to warm.
Este documento lista varios lugares notables de España como Valle Fog en Guipúzcoa, Valle de Aezkoa en Navarra, Tozal del Mallo en Huesca, y ciudades como Toledo, Segovia, Córdoba, Barcelona y Santiago de Compostela. Luego presenta la letra de una canción que habla sobre el amor y la pasión gitana y la sangre española, y como se siente triste y sin rumbo cuando la persona amada no está presente. Finalmente desea al lector un buen día.
Este documento presenta una Guía Metodológica de Gerencia de Proyectos para las Entidades y Organismos del Distrito Capital. La guía describe los fundamentos, ciclo de vida, modelo y procesos de gerencia de proyectos según el PMI, con el objetivo de orientar a los gerentes en la planificación, ejecución y control de proyectos para asegurar su éxito. La guía también presenta formatos y plantillas para cada una de las etapas de un proyecto.
La gestión de los costos de un proyecto implica tres pasos principales: 1) estimar los costos utilizando varios métodos como juicios de expertos o estimaciones paramétricas, 2) determinar el presupuesto total sumando los costos estimados de cada actividad, y 3) controlar los costos reales contra el presupuesto planeado mediante mediciones periódicas y análisis de variaciones.
Agile Methoden und die Theory of ConstraintsFrank Lange
Eli Goldratt, der Erfinder und Vorreiter der Theory of Constraints wurde einmal gefragt, ob er die wichtigsten Inhalte der TOC in einem Satz zusammenfassen könnte. Er antwortete, dass ihm dafür ein einziges Wort reicht: Focus.
Fokussierung ist deshalb so wichtig, weil es nach der Theory of Constraints in jeder Firma einen Engpass gibt, der den Durchsatz des kompletten Unternehmens beschränkt. Veränderungsprozesse machen daher nur dort Sinn, wo der Engpass optimiert wird - alles andere ist lokale Optimierung und bringt dem Gesamtsystem keinen Nutzen.
Diese Aussage deckt sich auf den ersten Blick nicht mit agilen Methoden oder Lean-Ansätzen - gilt es doch dort Impediments auf jeden Fall zu lösen, unabhängig davon wo genau im Unternehmen sie auftreten. Auf der anderen Seite gibt es einige grundlegende Überschneidungen zwischen agilen Methoden und der Theory of Constraints, beispielsweise beim Werteverständnis oder Ansätzen wie der WIP-Reduktion. Im Verlauf des Abends werden wir - auch mit Hilfe von Spielen - einiges über die TOC erfahren und sehen, welche Stärken beide Ansätze haben und wie sie sich optimal ergänzen können.
Auch wenn das DigiCamp am 31.03.2020 in Fürth wegen Corona ausfällt, möchte ich die Folien meiner geplanten Session "Business Systemics - Unternehmen NEU denken" online stellen.
Ich habe die letzten 6,5 Jahre meines Wirkens im Kontext Struktur- und Organisationsdesign von Unternehmen reflektiert und in ein Werkzeug gegossen.
Eingeflossen sind Ideen aus Value Proposition Canvas, Event Storming, Kanban System Design, Theory of Constraints, Viable System Model und Bionik.
Am 28.05.2020 habe ich auf dem Online Event des LeanStammtisches Mannheim einen Impuls zu Lean und Agile gegeben.
Im ersten Part erkläre ich meine Beobachtungen, warum wir Menschen so gerne scheinbar sicheren Konzepten, wie Lean und Agile, hinter her jagen. Im zweiten Part erkläre ich wie Lean und Agile für mich funktionieren. Hier entmystifiziere ich auch ein wenig. Im dritten und letzten Part gehe ich darauf ein, warum wir immer wieder Buzzwords, wie Lean und Agile es für mich sind, generieren und hinterhereifern.
Vodafone: Konferenz "Passion for Projects" - BI@OTTO_Projekte behindern Wertg...Conny Dethloff
Die Vortragsunterlage meines Impulses auf dem internen Vodafone Kongress "Passion for Projects". Ich begründe warum wir bei BI@OTTO Projekte als Strukturelement für Wertgenerierung im Kontext "Daten und Entscheidungen am Markt" abgeschafft haben.
Warum die meisten Hackathons den Unternehmen nichts bringenStefan ROOCK
Hackathons (auch FedEx Day, Innovation Days etc.) sind eine coole Angelegenheit. Allerdings bringen sie den Unternehmen selten irgendeinen Nutzen. Das liegt daran, dass erstens meist mit den falschen Randbedingungen gestartet wird, und sie zweitens nicht in ein übergreifendes Innovationskonzept im Unternehmen eingebettet sind.
Der Vortrag argumentiert, dass drei Innovationshorizonte unterschieden werden müssen und je Innovationshorizont unterschiedliche Techniken notwendig sind. Leider wird in den meisten Unternehmen das Thema Innovation mit einem One-Size-fits-all-Ansatz kastriert. Der Vortrag untermauert das Drei-Horizonte-Modell mit zahlreichen Praxisbeispielen und schlägt konkrete Techniken vor, mit denen die Innovationshorizonte effektiv adressiert werden können.
Vortrag auf der webinale am 01.06.2017.
Der Begriff Kulturmanagement ist anders belegt.
Wir wollen herausfinden, unter welcher Überschrift, mit welchem Türöffner und welchem methodischen Vorgehen Unternehmen tatsächlich bereit sind, ihre Kultur aktiv zu managen
A Critical Chain Project Management presentation explaining how I used Microsoft Project 2010 and Prochain to implement Microsoft's Project Server Portfolio Management capability at an international law firm.
The document discusses the results of a study on the impact of climate change on wheat production. Researchers found that higher temperatures and changing precipitation patterns will significantly reduce wheat yields across major wheat-producing regions by 2050. The study concludes that efforts must be made to develop wheat varieties that can tolerate hotter and drier conditions to ensure future global food security as the climate continues to warm.
Este documento lista varios lugares notables de España como Valle Fog en Guipúzcoa, Valle de Aezkoa en Navarra, Tozal del Mallo en Huesca, y ciudades como Toledo, Segovia, Córdoba, Barcelona y Santiago de Compostela. Luego presenta la letra de una canción que habla sobre el amor y la pasión gitana y la sangre española, y como se siente triste y sin rumbo cuando la persona amada no está presente. Finalmente desea al lector un buen día.
Este documento presenta una Guía Metodológica de Gerencia de Proyectos para las Entidades y Organismos del Distrito Capital. La guía describe los fundamentos, ciclo de vida, modelo y procesos de gerencia de proyectos según el PMI, con el objetivo de orientar a los gerentes en la planificación, ejecución y control de proyectos para asegurar su éxito. La guía también presenta formatos y plantillas para cada una de las etapas de un proyecto.
La gestión de los costos de un proyecto implica tres pasos principales: 1) estimar los costos utilizando varios métodos como juicios de expertos o estimaciones paramétricas, 2) determinar el presupuesto total sumando los costos estimados de cada actividad, y 3) controlar los costos reales contra el presupuesto planeado mediante mediciones periódicas y análisis de variaciones.
Agile Methoden und die Theory of ConstraintsFrank Lange
Eli Goldratt, der Erfinder und Vorreiter der Theory of Constraints wurde einmal gefragt, ob er die wichtigsten Inhalte der TOC in einem Satz zusammenfassen könnte. Er antwortete, dass ihm dafür ein einziges Wort reicht: Focus.
Fokussierung ist deshalb so wichtig, weil es nach der Theory of Constraints in jeder Firma einen Engpass gibt, der den Durchsatz des kompletten Unternehmens beschränkt. Veränderungsprozesse machen daher nur dort Sinn, wo der Engpass optimiert wird - alles andere ist lokale Optimierung und bringt dem Gesamtsystem keinen Nutzen.
Diese Aussage deckt sich auf den ersten Blick nicht mit agilen Methoden oder Lean-Ansätzen - gilt es doch dort Impediments auf jeden Fall zu lösen, unabhängig davon wo genau im Unternehmen sie auftreten. Auf der anderen Seite gibt es einige grundlegende Überschneidungen zwischen agilen Methoden und der Theory of Constraints, beispielsweise beim Werteverständnis oder Ansätzen wie der WIP-Reduktion. Im Verlauf des Abends werden wir - auch mit Hilfe von Spielen - einiges über die TOC erfahren und sehen, welche Stärken beide Ansätze haben und wie sie sich optimal ergänzen können.
Auch wenn das DigiCamp am 31.03.2020 in Fürth wegen Corona ausfällt, möchte ich die Folien meiner geplanten Session "Business Systemics - Unternehmen NEU denken" online stellen.
Ich habe die letzten 6,5 Jahre meines Wirkens im Kontext Struktur- und Organisationsdesign von Unternehmen reflektiert und in ein Werkzeug gegossen.
Eingeflossen sind Ideen aus Value Proposition Canvas, Event Storming, Kanban System Design, Theory of Constraints, Viable System Model und Bionik.
Am 28.05.2020 habe ich auf dem Online Event des LeanStammtisches Mannheim einen Impuls zu Lean und Agile gegeben.
Im ersten Part erkläre ich meine Beobachtungen, warum wir Menschen so gerne scheinbar sicheren Konzepten, wie Lean und Agile, hinter her jagen. Im zweiten Part erkläre ich wie Lean und Agile für mich funktionieren. Hier entmystifiziere ich auch ein wenig. Im dritten und letzten Part gehe ich darauf ein, warum wir immer wieder Buzzwords, wie Lean und Agile es für mich sind, generieren und hinterhereifern.
Vodafone: Konferenz "Passion for Projects" - BI@OTTO_Projekte behindern Wertg...Conny Dethloff
Die Vortragsunterlage meines Impulses auf dem internen Vodafone Kongress "Passion for Projects". Ich begründe warum wir bei BI@OTTO Projekte als Strukturelement für Wertgenerierung im Kontext "Daten und Entscheidungen am Markt" abgeschafft haben.
Warum die meisten Hackathons den Unternehmen nichts bringenStefan ROOCK
Hackathons (auch FedEx Day, Innovation Days etc.) sind eine coole Angelegenheit. Allerdings bringen sie den Unternehmen selten irgendeinen Nutzen. Das liegt daran, dass erstens meist mit den falschen Randbedingungen gestartet wird, und sie zweitens nicht in ein übergreifendes Innovationskonzept im Unternehmen eingebettet sind.
Der Vortrag argumentiert, dass drei Innovationshorizonte unterschieden werden müssen und je Innovationshorizont unterschiedliche Techniken notwendig sind. Leider wird in den meisten Unternehmen das Thema Innovation mit einem One-Size-fits-all-Ansatz kastriert. Der Vortrag untermauert das Drei-Horizonte-Modell mit zahlreichen Praxisbeispielen und schlägt konkrete Techniken vor, mit denen die Innovationshorizonte effektiv adressiert werden können.
Vortrag auf der webinale am 01.06.2017.
Die Art und Weise, wie wir Unternehmen denken, ist die Ursache für viele Probleme, die wir derzeit in Unternehmen beobachten. Ändern wir nicht dieses Denken über Unternehmen, werden die Problem bleiben und alle derzeit angestoßenen Initiativen versanden. Ich stelle eine andere Art vor Unternehmen zu beobachten.
Die Folien meines Vortrages am 04. September 2018 in Düsseldorf bei Vodafone im Rahmen einer internen Veranstaltungsreihe.
Ich habe berichtet, wie wir bei BI@OTTO Agilität skalieren und dabei in diesem Zusammenhang auf nicht oft genannte Denkmodelle, Viable System Model (VSM) und Theory of Constraints (ToC) setzen.
Praktischer Einstieg zu Outcome-Driven InnovationMatthias Feit
Outcome-Driven Innovation (ODI) ist als Prozess mit einem komplexen Set an Methoden ist nicht einfach zu durchdringen. Die Kombination von qualitativen und quantitativen Research-Methoden hat aber ein enormes Potential beim Aufspüren von Opportunitäten zur Verbesserung von Produkten und Services.
Die Theorie der disruptiven Innovation - Missverständnisse und Implikationen ...Christian Schultz
Die Theorie der disruptiven Innovation erklärt, wie sich Branchen verändern und ausgerechnet erfolgreiche Unternehmen Gefahr laufen zu scheitern.
Paradox ist, dass die Ursachen, warum ein Unternehmen Opfer des Innovator’s Dilemma werden kann, Managementpraktiken sind, die es erst erfolgreich machten. Veränderungen in der Branche bieten Chancen für neue Unternehmen Marktanteile zu gewinnen. Bestehende Unternehmen können sich durch eine offene Innovationskultur vor dem Scheitern wappnen. Wie können sich Unternehmen vor dem Innovator’s Dilemma schützen? Wie schaffen es Startups mit einer disruptiven Innovation erfolgreich zu sein? Die Theorie der disruptiven Innovation wird immer wieder als Erklärungsansatz für das Scheitern von Unternehmen bemüht. Jedoch sind Missverständnisse und Fehlinterpretationen der Theorie weit verbreitet.
Ketzerischer Vortrag zur Agilen Entwicklung Thomas Arends
Agile wurde nur entwickelt weil man das V-Modell nicht verstanden hat.
Vortrag um sich Feinde zu machen.
Youtube Video dazu hier https://youtu.be/W8TpeWBctKQ
Ähnlich wie TOC in der Beratungspraxis 21.08.15 (14)
The document discusses an International Controller Verein (ICV) work group meeting about changing business models in times of unexpected change. The group educated themselves on business models and tools, created a questionnaire for companies to describe or develop new business models, organized a webinar using the responses, and collected feedback from real companies. They discovered that their work helped some companies use business model tools in practice. The group concluded that business modelling is an important part of a controller's job.
The document proposes a 7-step CSR measurement tool developed by an ICV work group to provide organizations a standardized way to measure their CSR performance. The 7 steps include: 1) defining assessment areas and sub-criteria based on ISO 26000 guidelines, 2) defining weights for sub-criteria, 3) determining appropriate ratios for sub-criteria, 4) collecting data on sub-criteria, 5) calculating weighted scores, 6) benchmarking against industry targets, 7) generating a CSR performance ratio. The tool assesses 4 areas: human rights, consumer issues, community involvement, and environmental impact. Example assessment criteria, weights, ratios and scores are provided.
This document summarizes a presentation on the possibilities and challenges of 5G technology. It discusses how 5G could enable faster medical treatment through smart ambulances, remote surgery, autonomous vehicles, smart farming, improved communication at large events, and last-mile delivery. However, it also notes that 5G implementation would be very costly and could eliminate some jobs like drivers and ticket collectors while creating demand for new high-tech jobs. Concerns are raised about potential social impacts like less in-person interaction and a need to define how new efficiencies and free time are used to create a better future.
The document discusses hydrogen as an alternative fuel source. It notes that while hydrogen fuel cell vehicles currently make up a small portion of vehicles, hydrogen has advantages over electric including high energy density and ability to be stored and delivered via pipelines. However, hydrogen also has disadvantages like high production costs if produced from green electricity and need for more fueling stations. The document advocates for hydrogen as a way to achieve zero emission energy independence in the EU and decarbonize transportation, but notes challenges to widespread adoption. Controllers are advised to analyze how hydrogen could impact emissions and product costs over time as production prices potentially decrease.
The document discusses a team that is analyzing liquidity and working capital management using Monte Carlo simulations. The team is exploring how to incorporate risk from the pandemic into planning models and analyze the impact on liquidity. Monte Carlo simulations are introduced as a method to perform sensitivity analysis, scenario analysis, and obtain probability distributions needed for decision making under uncertainty. The team aims to build a liquidity model supported by Monte Carlo simulations to help optimize working capital management and answer critical questions about customer payment policies.
How to measure CSR - a proposal by ICV int. work groupICV
The document outlines a 7-step process for measuring corporate social responsibility (CSR). It involves: 1) defining assessment areas and sub-criteria relating to human rights, consumer issues, community, and environment; 2) defining the weight given to each sub-criteria; 3) setting targets for each area and company self-assessment; 4) calculating weighted scores; 5) comparing scores to targets and benchmarks to determine a CSR ratio; 6) identifying areas for improvement; and 7) regularly repeating the process to track progress over time. The tool was developed by an international team to provide organizations with a standardized and flexible way to measure and improve their CSR performance.
The document discusses recommendations from an international work group to improve operations at TUSGSAL, a public transportation company in Badalona, Spain. The work group recommends: 1) clearly defining responsibilities and goals for management, 2) standardizing project management processes to reduce costs and time, 3) focusing tender activities on factors like costs and pollution to increase chances of winning bids, and 4) implementing one-page reporting focused on key metrics and next actions for managers. The group warns that without these changes, TUSGSAL will continue to face issues like a lack of continuity in leadership, inefficient processes, and reports that do not drive action.
This document provides an agenda for a workshop on combining strategy with the Balanced Scorecard. The workshop will be led by Dr. Herwig R. Friedag and Dr. Walter Schmidt, independent consultants who specialize in implementing the Balanced Scorecard in companies. The agenda includes introductions, discussions of strategy development, the Balanced Scorecard, and strategic actions. It also outlines the workshop structure, which involves group work, presentations, and discussions to help participants develop strategies and identify how to measure and implement them using the Balanced Scorecard framework.
This document provides information about Dr. Herwig R. Friedag, an independent consultant who specializes in implementing the Balanced Scorecard in companies. It includes his background, experience, areas of expertise, contact information, publications, and sample presentation materials on combining strategy with the Balanced Scorecard. The document contains over 10 pages of details about Dr. Friedag's work, qualifications, and presentation content related to strategic planning and performance measurement using the Balanced Scorecard framework.
1. HABAKUS Unternehmensberatung
Dr.-Ing. Bettina Frenzel
Kurfürstenstraße 32
14467 Potsdam
0331 20 16 926
0171 5440 468
bettina.frenzel@habakus.de
www.habakus.de
Strategienetzwerk
am 21. August 2015
TOC in der Beratungspraxis
2. 1
Der Entwickler der TOC (Theory of Constraints)
Dr. Eliyahu M. Goldratt
Israelischer Physiker, geb. 1948 † 2011
Theoretiker der Managementlehre, Berater und
Autor mehrerer Wirtschaftsromane, u.a.
Das Ziel I und II, Prozessoptimierung
Die kritische Kette, Projektmanagement
Das Ergebnis, profitable Softwarelösungen
Herr Goldratts Freund, ein Hersteller von
Hühnerkäfigen hatte große Mühe, seine
Liefertermine einzuhalten. Sein Freund half ihm, den
Problemen auf den Grund zu gehen. Als Physiker
war er unbelastet von betriebswirtschaftlichen
Vorgehensweisen. Er wandte daher die ihm
geläufigen naturwissenschaftlichen Methoden an und
kam auf eine Lösung, die allen üblichen Regeln
widersprach, sich aber glänzend bewährte. Eliyahu
M. Goldratt war so fasziniert von diesem neuen
Gebiet, dass er sich von da an mit der
systematischen Forschung beschäftigte.
3. 2
Theory of Constraints – eine erfolgreiche Methode mit
Geschichte TOC = Fokus
1975 1985 1995 2005 2007 2009 2011 2013
The Thinking Processes
Jonah Program The Choice (2008)
Distribution, Marketing, Management Skills
It‘s Not Luck
Project Management
Critical Chain
The TOC Holistic Approach
8 Video Sessions
TOC & Technology
Necessary but not Sufficient
TOCEntwicklungin38Jahren
TOC & Business Strategy
Viable Vision
Retail
Isn‘t it Obvious
Production, Throughput Accounting
OPT (Optimum Production Technology), The Goal, The Race
4. 3
Methoden und Anwendungsgebiete der TOC
Throughput-Accounting (TA): Kennzahlen und Controlling der Durchsatzwelt
Drum-Buffer-Rope (DBR): Produktionssteuerung, wenn sich der Engpass im
Unternehmen befindet
Simplified-DBR (S-DBR): vereinfachte DBR, wenn der Engpass der Markt ist
Pull-Distribution (PD): Prinzipien für geschickte Platzierung von Lagern, so dass
am Point-of-Sale das gewünschte Produkt sehr wahrscheinlich vorrätig ist
Mafia-Offer (MO): Nutzung der operativen Exzellenz als Alleinstellungsmerkmal
gegenüber der Konkurrenz.
Critical Chain (Multi) Project Management (CCPM): die Multiprojektmanage-
mentlösung für zuverlässige Termineinhaltung und Steigerung des Durchsatzes
Thinking-Processes (TP): Denkwerkzeuge
Strategy- & Tactic-Trees (S&T): generische Vorgehensmodelle für
Standardanwendungen der Engpasstheorie
Layers-of-Resistance: Modell zu Erklärung und Überwindung
von Hindernissen
5. 4
Die Basis der TOC: die 4 Paradigmen
1. Systeme sind einfach.
Reality is simple and harmonious in itself (Newton).
Finde den Engpass!
2. Konflikte sind (selbst) gemacht.
There are no conflicts in reality.
Finde die falsche Annahme!
3. Menschen handeln aus positiven Antrieben.
Sie lehnen Veränderungen ab, die ihnen schaden.
People are good.
Es gibt immer eine Win-Win-Lösung!
4. Jede Situation kann fundamental verbessert werden.
The sky is the limit.
Never say „I know“!
6. 5
Fünf Fokus-Schritte
0. Definiere das Ziel des Systems
1. Identifiziere den Engpass des Systems
2. Entscheide, wie der Engpass optimal genutzt werden kann
3. Ordne alles andere der Entscheidung (2.) unter
4. Erweitere den Engpass – wenn nötig und sinnvoll
5. Wenn sich der Engpass verschiebt, beginne bei (1.)
Trägheit darf nicht zum Engpass des Systems werden.
7. 6
Das grundlegende Ziel eines Unternehmens und die
Voraussetzungen
Geld verdienen
– heute und in
Zukunft
Märkte/Kunden
begeistern
Ständige
Verbesserungen
Sichere
Arbeitsplätze
schaffen und
erhalten
Profitables
Wachstum
8. 7
Engpässe und Nicht-Engpässe
Durchsatz steigern erfordert synchronisiertes Zusammenwirken in einer
Kette (einem Netzwerk) voneinander abhängiger Prozess-Schritte.
Für ein System (z.B. Unternehmen) gilt: Nur sehr wenige Faktoren
bestimmen (zu einem bestimmten Zeitpunkt) die Leistung des Systems.
20 12 1615
Markt-
nachfrage
Eine am Flaschenhals verlorene Stunde ist eine für das ganze System
verlorene Stunde; eine gewonnene Stunde an einem
Nicht-Flaschenhals ist eine Fiktion.
9. 8
TOC Denkwerkzeuge
Lösungsrichtung / Durchbruch
finden
EC
Evaporating cloud
Wirkung der Lösung simulieren
FRT
future reality tree
negative Effekte erkennen und
vorbeugen
NBR
negative branche reservations
Hindernisse erkennen und
überwinden
PRT
prerequisite tree
umsetzen
TT
transition tree
Symptome identifizieren und
Kernproblem erkennen
CRT
current reality tree
What to change?
What to change to?How to change?
Das ist nicht unser Problem!
Das soll
unser
Problem
lösen?
Das
bringt nichts!
Ja, aber
Das
schaffen wir nie!
Trotzdem passiert
nichts.
10. 9
Dilemma Wolke (innerer Konflikt)
D´
Handlungsoption, um
Bedürfnis 2 zu
befriedigen
(AC) weil …
D
Handlungsoption, um
Bedürfnis 1 zu
befriedigen
A
Ziel
(CD´) weil …
(AB) weil …
C
Bedürfnis 2
(BD) weil …
B
Bedürfnis 1
Ich fühle mich ver-
pflichtet, (D) zu tun,
während ich eigentlich
(D‘) tun möchte.
11. 10
A cloud a day keeps the conflict away
Üben, üben, üben
Konflikte von Führungskräften aus der Praxis
Ich merke nach den ersten zwei Monaten der Probezeit, dass die
neu eingestellte Person meine Ansprüche an die
Aufgabenerledigung nicht erfüllt. Erfahrene technische
Zeichner/innen mit Kenntnissen von Solid Works sind schwer zu
finden.
Kündigen oder nicht kündigen?
Soll ich Überstunden begrenzen oder unbeschränkt erlauben?
Firmenhandy nach Feierabend abschalten oder nicht?
Ein Kunde fragt nach seinem Auftrag. Ich weiß, dass damit etwas
schief gelaufen ist. Soll ich den Kunden anlügen oder soll ich ihm die
Wahrheit sagen?
Eigene Zwickmühlen?
12. 11
Feuer Wolke (organisatorischer Konflikt)
D´
Notwendiges Verhalten
(AC) weil …
D
Vorgeschriebenes
Verhalten
A
Ziel
(CD´) weil …
(AB) weil …
C
Bedürfnis, das zu tun,
was eigentlich
notwendig wäre
(BD) weil …
B
Bedürfnis, die Regel
einzuhalten
Das vorgeschriebene
Verhalten (D) hindert
die Person daran, das
Notwendige (D‘) für
das Ziel A zu tun.
13. 12
Konflikt Wolke (Konflikt zwischen 2 Personen)
D´
Mein Handlungswille
(AC) weil …
D
Handlungswille meines
Gegenübers
A
Gemeinsames Ziel
(CD´) weil …
(AB) weil …
C
Mein Bedürfnis
(BD) weil …
B
Bedürfnis meines
Gegenübers
Zwei Personen leiten
aus einem
gemeinsamen Ziel
zwei unterschiedliche
Bedürfnisse und
daraus zwei
gegensätzliche
Handlungsoptionen ab.
14. 13
I
(AC) weil …
A
Ziel
(CI) weil …
(AB) weil …
C
Bedürfnis C
(BI) weil …
B
Bedürfnis B
Die Injektion (Lösung) räumt mit falschen Annahmen auf und
führt zu einer WIN-WIN-Lösung
15. 14
Der Teufelskreis des WIP (work in progress)
Start asap
WIP steigt
DLZ steigt
Verspätungen
nehmen zu
Durchsatz = Flow =
oberstes Prinzip des
CCPM
Nicht die Zahl der
gestarteten, sondern der
abgeschlossenen Projekte
ist wesentlich
16. 15
Planung eines Projektes mit Critical Chain Project
Management (CCPM)
Fokussiere auf
die kritische Kette
Plane aggressive
Bearbeitungs-
zeiten
Füge strategisch
platzierte Puffer
ein
Entkopple die
Zulieferketten
Vermeide
Multitasking
Grundlage zur
Messung des
tatsächlichen
Projektfortschritts
Die rechtzeitige
Erledigung
einzelner
Aufgaben ist nicht
ausschlaggebend
Entferne
überflüssige
Sicherheiten
Sichere das
Projektende ab
Starte einen
kulturellen
Wandel
Sichere die
kritische Kette vor
Verschiebungen
auf den
Nebenästen
19. 18
Die Inhalte der Knoten des S&T Baums
Notwendigkeitsannahme
Strategie
Parallele Annahmen
Warum ist die Veränderung
notwendig?
Was ist das Ziel dieser Veränderung?
Warum ist die gewählte Taktik (und
keine andere) die richtige
Vorgehensweise, die Strategie zu
erreichen?
Taktik Wie wird die Veränderung erreicht?
Vollständigkeitsannahme
Warum ist es notwendig, die Taktik
weiter zu konkretisieren?
Was?
Wie?
Warum ?
Warum ?
Warum ?