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TOC in der Beratungspraxis 21.08.15
Das Dokument stellt die Theory of Constraints (TOC) vor, die von Dr. Eliyahu M. Goldratt entwickelt wurde, um betriebliche Engpässe zu identifizieren und zu überwinden, um den Gesamtdurchsatz von Unternehmen zu steigern. Es beschreibt verschiedene Methoden und Werkzeuge der TOC sowie die grundlegenden Prinzipien und Paradigmen, die zur Optimierung von Prozessen und zur Verbesserung der Unternehmensleistung eingesetzt werden können. Zudem behandelt das Dokument die Herausforderungen in der Projektplanung und die Anwendung des Critical Chain Project Management (CCPM) zur effizienten Terminplanung.
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- 1. HABAKUS Unternehmensberatung Dr.-Ing. BettinaFrenzel Kurfürstenstraße 32 14467 Potsdam 0331 20 16 926 0171 5440 468 bettina.frenzel@habakus.de www.habakus.de Strategienetzwerk am 21. August 2015 TOC in der Beratungspraxis
- 2. 1 Der Entwickler derTOC (Theory of Constraints) Dr. Eliyahu M. Goldratt Israelischer Physiker, geb. 1948 † 2011 Theoretiker der Managementlehre, Berater und Autor mehrerer Wirtschaftsromane, u.a. Das Ziel I und II, Prozessoptimierung Die kritische Kette, Projektmanagement Das Ergebnis, profitable Softwarelösungen Herr Goldratts Freund, ein Hersteller von Hühnerkäfigen hatte große Mühe, seine Liefertermine einzuhalten. Sein Freund half ihm, den Problemen auf den Grund zu gehen. Als Physiker war er unbelastet von betriebswirtschaftlichen Vorgehensweisen. Er wandte daher die ihm geläufigen naturwissenschaftlichen Methoden an und kam auf eine Lösung, die allen üblichen Regeln widersprach, sich aber glänzend bewährte. Eliyahu M. Goldratt war so fasziniert von diesem neuen Gebiet, dass er sich von da an mit der systematischen Forschung beschäftigte.
- 3. 2 Theory of Constraints– eine erfolgreiche Methode mit Geschichte TOC = Fokus 1975 1985 1995 2005 2007 2009 2011 2013 The Thinking Processes Jonah Program The Choice (2008) Distribution, Marketing, Management Skills It‘s Not Luck Project Management Critical Chain The TOC Holistic Approach 8 Video Sessions TOC & Technology Necessary but not Sufficient TOCEntwicklungin38Jahren TOC & Business Strategy Viable Vision Retail Isn‘t it Obvious Production, Throughput Accounting OPT (Optimum Production Technology), The Goal, The Race
- 4. 3 Methoden und Anwendungsgebieteder TOC Throughput-Accounting (TA): Kennzahlen und Controlling der Durchsatzwelt Drum-Buffer-Rope (DBR): Produktionssteuerung, wenn sich der Engpass im Unternehmen befindet Simplified-DBR (S-DBR): vereinfachte DBR, wenn der Engpass der Markt ist Pull-Distribution (PD): Prinzipien für geschickte Platzierung von Lagern, so dass am Point-of-Sale das gewünschte Produkt sehr wahrscheinlich vorrätig ist Mafia-Offer (MO): Nutzung der operativen Exzellenz als Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz. Critical Chain (Multi) Project Management (CCPM): die Multiprojektmanage- mentlösung für zuverlässige Termineinhaltung und Steigerung des Durchsatzes Thinking-Processes (TP): Denkwerkzeuge Strategy- & Tactic-Trees (S&T): generische Vorgehensmodelle für Standardanwendungen der Engpasstheorie Layers-of-Resistance: Modell zu Erklärung und Überwindung von Hindernissen
- 5. 4 Die Basis derTOC: die 4 Paradigmen 1. Systeme sind einfach. Reality is simple and harmonious in itself (Newton). Finde den Engpass! 2. Konflikte sind (selbst) gemacht. There are no conflicts in reality. Finde die falsche Annahme! 3. Menschen handeln aus positiven Antrieben. Sie lehnen Veränderungen ab, die ihnen schaden. People are good. Es gibt immer eine Win-Win-Lösung! 4. Jede Situation kann fundamental verbessert werden. The sky is the limit. Never say „I know“!
- 6. 5 Fünf Fokus-Schritte 0. Definieredas Ziel des Systems 1. Identifiziere den Engpass des Systems 2. Entscheide, wie der Engpass optimal genutzt werden kann 3. Ordne alles andere der Entscheidung (2.) unter 4. Erweitere den Engpass – wenn nötig und sinnvoll 5. Wenn sich der Engpass verschiebt, beginne bei (1.) Trägheit darf nicht zum Engpass des Systems werden.
- 7. 6 Das grundlegende Zieleines Unternehmens und die Voraussetzungen Geld verdienen – heute und in Zukunft Märkte/Kunden begeistern Ständige Verbesserungen Sichere Arbeitsplätze schaffen und erhalten Profitables Wachstum
- 8. 7 Engpässe und Nicht-Engpässe Durchsatz steigern erfordert synchronisiertes Zusammenwirken in einer Kette (einem Netzwerk) voneinander abhängiger Prozess-Schritte. Für ein System (z.B. Unternehmen) gilt: Nur sehr wenige Faktoren bestimmen (zu einem bestimmten Zeitpunkt) die Leistung des Systems. 20 12 1615 Markt- nachfrage Eine am Flaschenhals verlorene Stunde ist eine für das ganze System verlorene Stunde; eine gewonnene Stunde an einem Nicht-Flaschenhals ist eine Fiktion.
- 9. 8 TOC Denkwerkzeuge Lösungsrichtung /Durchbruch finden EC Evaporating cloud Wirkung der Lösung simulieren FRT future reality tree negative Effekte erkennen und vorbeugen NBR negative branche reservations Hindernisse erkennen und überwinden PRT prerequisite tree umsetzen TT transition tree Symptome identifizieren und Kernproblem erkennen CRT current reality tree What to change? What to change to?How to change? Das ist nicht unser Problem! Das soll unser Problem lösen? Das bringt nichts! Ja, aber Das schaffen wir nie! Trotzdem passiert nichts.
- 10. 9 Dilemma Wolke (innererKonflikt) D´ Handlungsoption, um Bedürfnis 2 zu befriedigen (AC) weil … D Handlungsoption, um Bedürfnis 1 zu befriedigen A Ziel (CD´) weil … (AB) weil … C Bedürfnis 2 (BD) weil … B Bedürfnis 1 Ich fühle mich ver- pflichtet, (D) zu tun, während ich eigentlich (D‘) tun möchte.
- 11. 10 A cloud aday keeps the conflict away Üben, üben, üben Konflikte von Führungskräften aus der Praxis Ich merke nach den ersten zwei Monaten der Probezeit, dass die neu eingestellte Person meine Ansprüche an die Aufgabenerledigung nicht erfüllt. Erfahrene technische Zeichner/innen mit Kenntnissen von Solid Works sind schwer zu finden. Kündigen oder nicht kündigen? Soll ich Überstunden begrenzen oder unbeschränkt erlauben? Firmenhandy nach Feierabend abschalten oder nicht? Ein Kunde fragt nach seinem Auftrag. Ich weiß, dass damit etwas schief gelaufen ist. Soll ich den Kunden anlügen oder soll ich ihm die Wahrheit sagen? Eigene Zwickmühlen?
- 12. 11 Feuer Wolke (organisatorischerKonflikt) D´ Notwendiges Verhalten (AC) weil … D Vorgeschriebenes Verhalten A Ziel (CD´) weil … (AB) weil … C Bedürfnis, das zu tun, was eigentlich notwendig wäre (BD) weil … B Bedürfnis, die Regel einzuhalten Das vorgeschriebene Verhalten (D) hindert die Person daran, das Notwendige (D‘) für das Ziel A zu tun.
- 13. 12 Konflikt Wolke (Konfliktzwischen 2 Personen) D´ Mein Handlungswille (AC) weil … D Handlungswille meines Gegenübers A Gemeinsames Ziel (CD´) weil … (AB) weil … C Mein Bedürfnis (BD) weil … B Bedürfnis meines Gegenübers Zwei Personen leiten aus einem gemeinsamen Ziel zwei unterschiedliche Bedürfnisse und daraus zwei gegensätzliche Handlungsoptionen ab.
- 14. 13 I (AC) weil … A Ziel (CI)weil … (AB) weil … C Bedürfnis C (BI) weil … B Bedürfnis B Die Injektion (Lösung) räumt mit falschen Annahmen auf und führt zu einer WIN-WIN-Lösung
- 15. 14 Der Teufelskreis desWIP (work in progress) Start asap WIP steigt DLZ steigt Verspätungen nehmen zu Durchsatz = Flow = oberstes Prinzip des CCPM Nicht die Zahl der gestarteten, sondern der abgeschlossenen Projekte ist wesentlich
- 16. 15 Planung eines Projektesmit Critical Chain Project Management (CCPM) Fokussiere auf die kritische Kette Plane aggressive Bearbeitungs- zeiten Füge strategisch platzierte Puffer ein Entkopple die Zulieferketten Vermeide Multitasking Grundlage zur Messung des tatsächlichen Projektfortschritts Die rechtzeitige Erledigung einzelner Aufgaben ist nicht ausschlaggebend Entferne überflüssige Sicherheiten Sichere das Projektende ab Starte einen kulturellen Wandel Sichere die kritische Kette vor Verschiebungen auf den Nebenästen
- 17. 16 Die obersten Knotendes Strategie- und Taktikbaums zur Einführung von CCPM
- 18. 17 Die unterste Ebeneim CCPM-S&T-Baum
- 19. 18 Die Inhalte derKnoten des S&T Baums Notwendigkeitsannahme Strategie Parallele Annahmen Warum ist die Veränderung notwendig? Was ist das Ziel dieser Veränderung? Warum ist die gewählte Taktik (und keine andere) die richtige Vorgehensweise, die Strategie zu erreichen? Taktik Wie wird die Veränderung erreicht? Vollständigkeitsannahme Warum ist es notwendig, die Taktik weiter zu konkretisieren? Was? Wie? Warum ? Warum ? Warum ?
- 20. 19 ein generischer Knotenaus dem S&T Baum für CCPM