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Re think.one: Unternehmen NEU denken
Das Dokument diskutiert die Notwendigkeit, Unternehmen neu zu denken, um besser auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen, indem die Funktionssilos durch cross-funktionale Ansätze überwunden werden. Es wird vorgeschlagen, dass Unternehmen erfolgreich sind, wenn sie die richtigen Dinge richtig machen, indem sie Hypothesen über Kundenbedürfnisse schnell aufstellen und testen. Werkzeuge wie Value Proposition Canvas und Customer Journey Mapping werden empfohlen, um den Fokus auf Kundenkontexte zu legen und die relevanten Dienstleistungen entsprechend anzupassen.
Re think.one: Unternehmen NEU denken
- 1. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Unternehmen NEU denken ReThink.One – Thinking In The Digital Age Conny Dethloff, borisgloger consulting GmbH
- 2. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Conny Dethloff – Meine Reise des Verstehens 2 Zeit Rationalist, Realist Radikaler Konstruktivist Ich muss π π Ich sehe die Welt, wie sie ist. Ich sehe Welt, wie ich funktioniere. 1974 2006 Heute Logbuch der Reise des Verstehens: https://blog-conny-dethloff.de/
- 3. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Agenda 3 1 3 2 Wie denken wir Unternehmen und warum? Wie lassen sich Unternehmen passfähiger zum Markt denken? Warum ist es so schwer von diesem Denkrahmen los zu kommen?
- 4. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Der Funktionalismus ist das prägende Strukturelement in den Unternehmen, ... 4 Glaube: Wenn ein Optimum in den funktionalen Bereichen erreicht ist, dann ist das auch gut für das Unternehmen und für die Kunden. GF Marketing & Vertrieb Einkauf Produktion Service
- 5. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G ... der eine konsequente Innenausrichtung weg vom Kunden fördert. 5 Kundenfokussierung funktioniert nicht über funktionale Silos, sondern ausschließlich über eine Vernetzung dieser, also cross-funktional. GF Marketing & Vertrieb Einkauf Produktion Service Wertstrom Sollbruchstellen
- 6. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Funktionalismus war früher passfähig, da Kunden sich an die Unternehmen anpassen mussten, nicht umgekehrt. 6 Manufaktur Industrialisierung Digitalisierung Zeit Optionsraum an möglichen Handlungen „tot“ „lebendig“ Wie? Wer? Druck auf die Unternehmen in Bezug auf Wandel nimmt zu 1900 1980 Heute Markt Unternehmen Frei gezeichnet nach der Taylorwanne von Gerhard Wohland: http://dynamikrobust.com/wp- content/uploads/2016/03/Denkzettel-7-Taylorwanne.pdf
- 7. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Agenda 7 1 3 2 Wie denken wir Unternehmen und warum? Wie lassen sich Unternehmen passfähiger zum Markt denken? Warum ist es so schwer von diesem Denkrahmen los zu kommen?
- 8. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Ein funktionaler Denkrahmen hat sich in unserer westlichen Gesellschaft etabliert. 8 Problem Teilprobleme Teillösungen Lösung 1. Alles, was messbar ist, soll gemessen werden. 2. Alles in kleinste Teile zerlegen. 3. Denken in Entweder – Oder. 4. Denken in Ursache – Wirkung.
- 9. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Dieses Muster ist extrem stabil und lässt sich in vielen Bereichen der Gesellschaft beobachten. 9 Bildung Wirtschaft Fächer (Mathematik, Physik, Geographie, Geschichte, …) Bereiche (Vertrieb, Marketing, Einkauf, Logistik, Produktion, …)
- 10. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Agenda 10 1 3 2 Wie denken wir Unternehmen und warum? Wie lassen sich Unternehmen passfähiger zum Markt denken? Warum ist es so schwer von diesem Denkrahmen los zu kommen?
- 11. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Optimum eines jeden Unternehmens: „Die RICHTIGEN Dinge RICHTIG machen!“ 11 Die RICHTIGEN Dinge RICHTIG machen Die Dinge RICHTIG machen - Hypothesen über Probleme und Wünsche der Kunden in bestimmten Kontexten ausreichend schnell aufstellen. - zu diesen Hypothesen ausreichend schnell Lösungen (Produkte und Services) bauen - diese Lösungen ausreichend schnell am Markt testen - bei positiven Ergebnissen die Lösungen ausreichend schnell in Serienproduktion geben - bei negativen Ergebnissen diese Lösungen ausreichend schnell wegwerfen. Die RICHTIGEN Dinge machen - Jedes Unternehmen bedient seine Kunden in bestimmten Kontexten (Shopping, Urlaub, Mobilität, ...). - Die Marktrelevanz des Unternehmens wird umso höher, je öfter Menschen, die sich in den jeweiligen Kontexten befinden, an genau dieses Unternehmen denken, sich dort Hilfe holen, in dem die Produkte und Services genutzt werden und dafür Geld bezahlen. Werkzeuge: Value Proposition Canvas, Event Storming, Customer/ User Journey Mapping, Wertstrommodellierung, Kanban System Design, Theory of Constraints, Viable System Model
- 12. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Optimum eines jeden Unternehmens: „Die RICHTIGEN Dinge RICHTIG machen!“ 12 Die RICHTIGEN Dinge RICHTIG machen Die Dinge RICHTIG machen - Hypothesen über Probleme und Wünsche der Kunden in bestimmten Kontexten ausreichend schnell aufstellen. - zu diesen Hypothesen ausreichend schnell Lösungen (Produkte und Services) bauen - diese Lösungen ausreichend schnell am Markt testen - bei positiven Ergebnissen die Lösungen ausreichend schnell in Serienproduktion geben - bei negativen Ergebnissen diese Lösungen ausreichend schnell wegwerfen. Die RICHTIGEN Dinge machen - Jedes Unternehmen bedient seine Kunden in bestimmten Kontexten (Shopping, Urlaub, Mobilität, ...). - Die Marktrelevanz des Unternehmens wird umso höher, je öfter Menschen, die sich in den jeweiligen Kontexten befinden, an genau dieses Unternehmen denken, sich dort Hilfe holen, in dem die Produkte und Services genutzt werden und dafür Geld bezahlen. Werkzeuge: Value Proposition Canvas, Event Storming, Customer/ User Journey Mapping, Wertstrommodellierung, Kanban System Design, Theory of Constraints, Viable System Model Im Unternehmen können die RICHTIGEN Dinge nicht direkt beeinflusst werden. Das entscheidet ausschließlich der Kunde, in dem er Produkte und Services nutzt. Deshalb sollte man sich darauf fokussieren, die Dinge RICHTIG zu tun („sein Handwerk verstehen“). Die RICHTIGEN Dinge folgen dann. Das 1. RICHTIG folgt dem 2., nicht umgekehrt.
- 13. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Kundenkontexte definieren 13 Value Proposition Canvas Beispiele für Kundenkontexte • Shopping • Urlaub • Gesundheit und Sport • Umzug • Reisen • … Kundenkontexte sind reale Lebenssituationen von Menschen, in denen sie Unterstützung benötigen. Unternehmen können sich entscheiden, diese Kontexte zu bedienen, also Menschen in diesen Situationen zu helfen.
- 14. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Je Kundenkontext eine Customer Journey über Event Storming definieren 14 Customer Journey für den Kundenkontext “Shopping” Inspirieren Suchen Informieren Bestellen Prüfen Events Artikel ist vom User in den Warenkorb gelegt Suchbegriff wurde vom Kunden eingegeben Kunde Kunde
- 15. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Diese Customer Journey als Wertstromebene 1 definieren 15 Inspirieren Suchen Informieren Bestellen Prüfen Kunde Kunde Aktivitäten, die Mitarbeiter des Unternehmens durchführen (z.B. Produktberatung im Kundencenter) Aktivitäten, die Kunden ausführen (z.B. Produktsuche im Onlineshop) Aktivitäten, die automatisiert ausgeführt werden (z.B. Kuratieren der Artikeldetailseite)
- 16. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Wertstromebene 2 definieren 16 Wertstromebene 1: Run-the-Business Wertstromebene 2: Change-the-Business Schwachstellen in den Fähigkeiten entdecken und beheben Backloganzuverbessernden Fähigkeiten Produkte, Services … Bereich n Bereich 1 (z.B. BI) Analogon zum Sport: • Wertstromebene 1: Wettkampf • Wertstromebene 2: Training • Aber: In der Wirtschaft verlaufen beide Ströme zeitgleich parallel.
- 17. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Interaktion zwischen Wertstromebene 1 und 2 definieren (Flight Level Konzept) 17 Planen von Maßnahmen mit bestehenden Fähigkeiten Wert generieren im Hier und Jetzt Überprüfen der Kontexte (z.B. 1 mal pro Jahr oder situativ) Level 3 Zuteilen der zu verbessernden Fähigkeiten auf Bereiche Level 2 Bau von Produkten und Services in den Bereichen Level 1
- 18. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Interaktion zwischen Wertstromebene 1 und 2 definieren (Kanban und ToC) 18 Kanban System Design 1. Wie mache ich die einzelnen Wertströme in den Wertstromebenen transparent? 2. Wie etabliere ich die Ideen und Gedanken über die Wertströme in den einzelnen Wertstromebenen (Agenden, Werte, Prinzipien und Praktiken des Kanban-Systems)? 3. Welche Meetings setze ich, je nach zu beantwortenden Fragen in den jeweiligen Wertströmen, auf (Meetingstruktur des Kanban-Systems)? Theory of Constraints (ToC) 1. Wie setze ich die Wertströme in den Wertstromebenen end-to-end auf? 2. Wie steuere ich die einzelnen Wertströme um die jeweiligen Engpässe herum? 3. Welche Kennzahlen nutze ich zur Steuerung? Durchsatz- vs. Kostencontrolling
- 19. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Organisationsstrukturen validieren (Viable System Model) 19 System 3* Audit (Beschaffung von „real life“-Information) Environment Markt (Kunden, Wett- bewerber, Lieferanten …) Politik, Gesetze … System 5 Normatives Management System 4 Strategisches Management System 1 Wertgenerierung und -schöpfung System 3 Taktisches Management System 2 Koordination (Ausgleichen von Widersprüchen zwischen zentral und dezentral) Management Operations
- 20. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Das VSM rekursiv und fraktal einführen 20
- 21. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Teamtopologien definieren und umsetzen 21 Kunde Kunde Hüter des „Was“ (im Scrum Kontext der Product Owner) Hüter des „Wie“ (im Scrum Kontext der Scrum Master) Umsetzungsteam Community of Practices (CoPs) Prämisse: Jedes Teams sollte komplett handlungsfähig sein. Alle Fähigkeiten sollten im Team vorhanden sein, um den Kunden vollständig zu bedienen.
- 22. S E LB S T S I C H E R Z U M E R F O L G Kontakt Conny Dethloff borisgloger consulting GmbH Senior Management Consultant T: +49 (0) 151 441 37 381 E: conny.dethloff@borisgloger.com