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Unternehmen NEU denken
ReThink.One – Thinking In The Digital Age
Conny Dethloff, borisgloger consulting GmbH
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Conny Dethloff – Meine Reise des Verstehens
2
Zeit
Rationalist, Realist Radikaler Konstruktivist
Ich muss π
π
Ich sehe die Welt,
wie sie ist.
Ich sehe Welt, wie
ich funktioniere.
1974 2006 Heute
Logbuch der Reise des Verstehens: https://blog-conny-dethloff.de/
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Agenda
3
1
3
2
Wie denken wir Unternehmen und warum?
Wie lassen sich Unternehmen passfähiger zum Markt
denken?
Warum ist es so schwer von diesem Denkrahmen los zu
kommen?
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Der Funktionalismus ist das prägende Strukturelement in den Unternehmen,
...
4
Glaube: Wenn ein Optimum in den funktionalen Bereichen erreicht ist, dann
ist das auch gut für das Unternehmen und für die Kunden.
GF
Marketing &
Vertrieb
Einkauf Produktion Service
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
... der eine konsequente Innenausrichtung weg vom Kunden fördert.
5
Kundenfokussierung funktioniert nicht über funktionale Silos, sondern
ausschließlich über eine Vernetzung dieser, also cross-funktional.
GF
Marketing &
Vertrieb
Einkauf Produktion Service
Wertstrom
Sollbruchstellen
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Funktionalismus war früher passfähig, da Kunden sich an die Unternehmen
anpassen mussten, nicht umgekehrt.
6
Manufaktur Industrialisierung Digitalisierung
Zeit
Optionsraum an möglichen
Handlungen
„tot“
„lebendig“
Wie?
Wer?
Druck auf die Unternehmen in
Bezug auf Wandel nimmt zu
1900 1980 Heute
Markt
Unternehmen
Frei gezeichnet nach der Taylorwanne von Gerhard Wohland: http://dynamikrobust.com/wp-
content/uploads/2016/03/Denkzettel-7-Taylorwanne.pdf
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Agenda
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1
3
2
Wie denken wir Unternehmen und warum?
Wie lassen sich Unternehmen passfähiger zum Markt
denken?
Warum ist es so schwer von diesem Denkrahmen los zu
kommen?
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Ein funktionaler Denkrahmen hat sich in unserer westlichen Gesellschaft
etabliert.
8
Problem Teilprobleme Teillösungen Lösung
1. Alles, was messbar ist, soll gemessen
werden.
2. Alles in kleinste Teile zerlegen.
3. Denken in Entweder – Oder.
4. Denken in Ursache – Wirkung.
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Dieses Muster ist extrem stabil und lässt sich in vielen Bereichen der
Gesellschaft beobachten.
9
Bildung
Wirtschaft
Fächer (Mathematik, Physik, Geographie, Geschichte, …)
Bereiche (Vertrieb, Marketing, Einkauf, Logistik, Produktion, …)
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Agenda
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1
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Wie denken wir Unternehmen und warum?
Wie lassen sich Unternehmen passfähiger zum Markt
denken?
Warum ist es so schwer von diesem Denkrahmen los zu
kommen?
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Optimum eines jeden Unternehmens: „Die RICHTIGEN Dinge RICHTIG
machen!“
11
Die RICHTIGEN Dinge
RICHTIG machen
Die Dinge RICHTIG machen
- Hypothesen über Probleme und Wünsche der Kunden in
bestimmten Kontexten ausreichend schnell aufstellen.
- zu diesen Hypothesen ausreichend schnell Lösungen
(Produkte und Services) bauen
- diese Lösungen ausreichend schnell am Markt testen
- bei positiven Ergebnissen die Lösungen ausreichend
schnell in Serienproduktion geben
- bei negativen Ergebnissen diese Lösungen ausreichend
schnell wegwerfen.
Die RICHTIGEN Dinge machen
- Jedes Unternehmen bedient seine Kunden in bestimmten
Kontexten (Shopping, Urlaub, Mobilität, ...).
- Die Marktrelevanz des Unternehmens wird umso höher,
je öfter Menschen, die sich in den jeweiligen Kontexten
befinden, an genau dieses Unternehmen denken, sich
dort Hilfe holen, in dem die Produkte und Services
genutzt werden und dafür Geld bezahlen.
Werkzeuge: Value Proposition Canvas, Event Storming, Customer/ User Journey Mapping,
Wertstrommodellierung, Kanban System Design, Theory of Constraints, Viable System Model
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Optimum eines jeden Unternehmens: „Die RICHTIGEN Dinge RICHTIG
machen!“
12
Die RICHTIGEN Dinge
RICHTIG machen
Die Dinge RICHTIG machen
- Hypothesen über Probleme und Wünsche der Kunden in
bestimmten Kontexten ausreichend schnell aufstellen.
- zu diesen Hypothesen ausreichend schnell Lösungen
(Produkte und Services) bauen
- diese Lösungen ausreichend schnell am Markt testen
- bei positiven Ergebnissen die Lösungen ausreichend
schnell in Serienproduktion geben
- bei negativen Ergebnissen diese Lösungen ausreichend
schnell wegwerfen.
Die RICHTIGEN Dinge machen
- Jedes Unternehmen bedient seine Kunden in bestimmten
Kontexten (Shopping, Urlaub, Mobilität, ...).
- Die Marktrelevanz des Unternehmens wird umso höher,
je öfter Menschen, die sich in den jeweiligen Kontexten
befinden, an genau dieses Unternehmen denken, sich
dort Hilfe holen, in dem die Produkte und Services
genutzt werden und dafür Geld bezahlen.
Werkzeuge: Value Proposition Canvas, Event Storming, Customer/ User Journey Mapping,
Wertstrommodellierung, Kanban System Design, Theory of Constraints, Viable System Model
Im Unternehmen können die RICHTIGEN Dinge nicht direkt
beeinflusst werden. Das entscheidet ausschließlich der Kunde, in
dem er Produkte und Services nutzt.
Deshalb sollte man sich darauf fokussieren, die Dinge RICHTIG zu
tun („sein Handwerk verstehen“). Die RICHTIGEN Dinge folgen
dann.
Das 1. RICHTIG folgt dem 2., nicht umgekehrt.
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Kundenkontexte definieren
13
Value Proposition Canvas
Beispiele für Kundenkontexte
• Shopping
• Urlaub
• Gesundheit und Sport
• Umzug
• Reisen
• …
Kundenkontexte sind reale
Lebenssituationen von Menschen, in denen
sie Unterstützung benötigen. Unternehmen
können sich entscheiden, diese Kontexte zu
bedienen, also Menschen in diesen
Situationen zu helfen.
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Je Kundenkontext eine Customer Journey über Event Storming definieren
14
Customer Journey für den Kundenkontext “Shopping”
Inspirieren Suchen Informieren Bestellen Prüfen
Events
Artikel ist vom User in den
Warenkorb gelegt
Suchbegriff wurde vom
Kunden eingegeben
Kunde Kunde
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Diese Customer Journey als Wertstromebene 1 definieren
15
Inspirieren Suchen Informieren Bestellen Prüfen
Kunde Kunde
Aktivitäten, die Mitarbeiter des Unternehmens durchführen (z.B. Produktberatung
im Kundencenter)
Aktivitäten, die Kunden ausführen (z.B. Produktsuche im Onlineshop)
Aktivitäten, die automatisiert ausgeführt werden (z.B. Kuratieren der
Artikeldetailseite)
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Wertstromebene 2 definieren
16
Wertstromebene 1: Run-the-Business
Wertstromebene 2: Change-the-Business
Schwachstellen in den Fähigkeiten
entdecken und beheben
Backloganzuverbessernden
Fähigkeiten
Produkte, Services
…
Bereich n
Bereich 1 (z.B. BI)
Analogon zum Sport:
• Wertstromebene 1: Wettkampf
• Wertstromebene 2: Training
• Aber: In der Wirtschaft verlaufen beide
Ströme zeitgleich parallel.
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Interaktion zwischen Wertstromebene 1 und 2 definieren (Flight Level
Konzept)
17
Planen von Maßnahmen mit
bestehenden Fähigkeiten  Wert
generieren im Hier und Jetzt
Überprüfen der Kontexte (z.B.
1 mal pro Jahr oder situativ)
Level 3
Zuteilen der zu
verbessernden Fähigkeiten
auf Bereiche
Level 2
Bau von Produkten und
Services in den Bereichen
Level 1
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Interaktion zwischen Wertstromebene 1 und 2 definieren (Kanban und ToC)
18
Kanban System Design
1. Wie mache ich die einzelnen Wertströme in den Wertstromebenen transparent?
2. Wie etabliere ich die Ideen und Gedanken über die Wertströme in den einzelnen
Wertstromebenen (Agenden, Werte, Prinzipien und Praktiken des Kanban-Systems)?
3. Welche Meetings setze ich, je nach zu beantwortenden Fragen in den jeweiligen
Wertströmen, auf (Meetingstruktur des Kanban-Systems)?
Theory of Constraints (ToC)
1. Wie setze ich die Wertströme in den Wertstromebenen end-to-end auf?
2. Wie steuere ich die einzelnen Wertströme um die jeweiligen Engpässe herum?
3. Welche Kennzahlen nutze ich zur Steuerung?  Durchsatz- vs. Kostencontrolling
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Organisationsstrukturen validieren (Viable System Model)
19
System 3*
Audit (Beschaffung von
„real life“-Information)
Environment
Markt (Kunden, Wett-
bewerber, Lieferanten …)
Politik, Gesetze …
System 5
Normatives Management
System 4
Strategisches Management
System 1
Wertgenerierung und -schöpfung
System 3
Taktisches Management
System 2
Koordination (Ausgleichen
von Widersprüchen zwischen
zentral und dezentral)
Management
Operations
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Das VSM rekursiv und fraktal einführen
20
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Teamtopologien definieren und umsetzen
21
Kunde Kunde
Hüter des „Was“ (im Scrum Kontext der Product Owner)
Hüter des „Wie“ (im Scrum Kontext der Scrum Master)
Umsetzungsteam
Community of Practices (CoPs)
Prämisse: Jedes Teams sollte komplett handlungsfähig sein. Alle Fähigkeiten
sollten im Team vorhanden sein, um den Kunden vollständig zu bedienen.
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Kontakt
Conny Dethloff
borisgloger consulting GmbH
Senior Management Consultant
T: +49 (0) 151 441 37 381
E: conny.dethloff@borisgloger.com

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  • 3. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Agenda 3 1 3 2 Wie denken wir Unternehmen und warum? Wie lassen sich Unternehmen passfähiger zum Markt denken? Warum ist es so schwer von diesem Denkrahmen los zu kommen?
  • 4. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Der Funktionalismus ist das prägende Strukturelement in den Unternehmen, ... 4 Glaube: Wenn ein Optimum in den funktionalen Bereichen erreicht ist, dann ist das auch gut für das Unternehmen und für die Kunden. GF Marketing & Vertrieb Einkauf Produktion Service
  • 5. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G ... der eine konsequente Innenausrichtung weg vom Kunden fördert. 5 Kundenfokussierung funktioniert nicht über funktionale Silos, sondern ausschließlich über eine Vernetzung dieser, also cross-funktional. GF Marketing & Vertrieb Einkauf Produktion Service Wertstrom Sollbruchstellen
  • 6. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Funktionalismus war früher passfähig, da Kunden sich an die Unternehmen anpassen mussten, nicht umgekehrt. 6 Manufaktur Industrialisierung Digitalisierung Zeit Optionsraum an möglichen Handlungen „tot“ „lebendig“ Wie? Wer? Druck auf die Unternehmen in Bezug auf Wandel nimmt zu 1900 1980 Heute Markt Unternehmen Frei gezeichnet nach der Taylorwanne von Gerhard Wohland: http://dynamikrobust.com/wp- content/uploads/2016/03/Denkzettel-7-Taylorwanne.pdf
  • 7. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Agenda 7 1 3 2 Wie denken wir Unternehmen und warum? Wie lassen sich Unternehmen passfähiger zum Markt denken? Warum ist es so schwer von diesem Denkrahmen los zu kommen?
  • 8. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Ein funktionaler Denkrahmen hat sich in unserer westlichen Gesellschaft etabliert. 8 Problem Teilprobleme Teillösungen Lösung 1. Alles, was messbar ist, soll gemessen werden. 2. Alles in kleinste Teile zerlegen. 3. Denken in Entweder – Oder. 4. Denken in Ursache – Wirkung.
  • 9. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Dieses Muster ist extrem stabil und lässt sich in vielen Bereichen der Gesellschaft beobachten. 9 Bildung Wirtschaft Fächer (Mathematik, Physik, Geographie, Geschichte, …) Bereiche (Vertrieb, Marketing, Einkauf, Logistik, Produktion, …)
  • 10. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Agenda 10 1 3 2 Wie denken wir Unternehmen und warum? Wie lassen sich Unternehmen passfähiger zum Markt denken? Warum ist es so schwer von diesem Denkrahmen los zu kommen?
  • 11. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Optimum eines jeden Unternehmens: „Die RICHTIGEN Dinge RICHTIG machen!“ 11 Die RICHTIGEN Dinge RICHTIG machen Die Dinge RICHTIG machen - Hypothesen über Probleme und Wünsche der Kunden in bestimmten Kontexten ausreichend schnell aufstellen. - zu diesen Hypothesen ausreichend schnell Lösungen (Produkte und Services) bauen - diese Lösungen ausreichend schnell am Markt testen - bei positiven Ergebnissen die Lösungen ausreichend schnell in Serienproduktion geben - bei negativen Ergebnissen diese Lösungen ausreichend schnell wegwerfen. Die RICHTIGEN Dinge machen - Jedes Unternehmen bedient seine Kunden in bestimmten Kontexten (Shopping, Urlaub, Mobilität, ...). - Die Marktrelevanz des Unternehmens wird umso höher, je öfter Menschen, die sich in den jeweiligen Kontexten befinden, an genau dieses Unternehmen denken, sich dort Hilfe holen, in dem die Produkte und Services genutzt werden und dafür Geld bezahlen. Werkzeuge: Value Proposition Canvas, Event Storming, Customer/ User Journey Mapping, Wertstrommodellierung, Kanban System Design, Theory of Constraints, Viable System Model
  • 12. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Optimum eines jeden Unternehmens: „Die RICHTIGEN Dinge RICHTIG machen!“ 12 Die RICHTIGEN Dinge RICHTIG machen Die Dinge RICHTIG machen - Hypothesen über Probleme und Wünsche der Kunden in bestimmten Kontexten ausreichend schnell aufstellen. - zu diesen Hypothesen ausreichend schnell Lösungen (Produkte und Services) bauen - diese Lösungen ausreichend schnell am Markt testen - bei positiven Ergebnissen die Lösungen ausreichend schnell in Serienproduktion geben - bei negativen Ergebnissen diese Lösungen ausreichend schnell wegwerfen. Die RICHTIGEN Dinge machen - Jedes Unternehmen bedient seine Kunden in bestimmten Kontexten (Shopping, Urlaub, Mobilität, ...). - Die Marktrelevanz des Unternehmens wird umso höher, je öfter Menschen, die sich in den jeweiligen Kontexten befinden, an genau dieses Unternehmen denken, sich dort Hilfe holen, in dem die Produkte und Services genutzt werden und dafür Geld bezahlen. Werkzeuge: Value Proposition Canvas, Event Storming, Customer/ User Journey Mapping, Wertstrommodellierung, Kanban System Design, Theory of Constraints, Viable System Model Im Unternehmen können die RICHTIGEN Dinge nicht direkt beeinflusst werden. Das entscheidet ausschließlich der Kunde, in dem er Produkte und Services nutzt. Deshalb sollte man sich darauf fokussieren, die Dinge RICHTIG zu tun („sein Handwerk verstehen“). Die RICHTIGEN Dinge folgen dann. Das 1. RICHTIG folgt dem 2., nicht umgekehrt.
  • 13. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Kundenkontexte definieren 13 Value Proposition Canvas Beispiele für Kundenkontexte • Shopping • Urlaub • Gesundheit und Sport • Umzug • Reisen • … Kundenkontexte sind reale Lebenssituationen von Menschen, in denen sie Unterstützung benötigen. Unternehmen können sich entscheiden, diese Kontexte zu bedienen, also Menschen in diesen Situationen zu helfen.
  • 14. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Je Kundenkontext eine Customer Journey über Event Storming definieren 14 Customer Journey für den Kundenkontext “Shopping” Inspirieren Suchen Informieren Bestellen Prüfen Events Artikel ist vom User in den Warenkorb gelegt Suchbegriff wurde vom Kunden eingegeben Kunde Kunde
  • 15. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Diese Customer Journey als Wertstromebene 1 definieren 15 Inspirieren Suchen Informieren Bestellen Prüfen Kunde Kunde Aktivitäten, die Mitarbeiter des Unternehmens durchführen (z.B. Produktberatung im Kundencenter) Aktivitäten, die Kunden ausführen (z.B. Produktsuche im Onlineshop) Aktivitäten, die automatisiert ausgeführt werden (z.B. Kuratieren der Artikeldetailseite)
  • 16. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Wertstromebene 2 definieren 16 Wertstromebene 1: Run-the-Business Wertstromebene 2: Change-the-Business Schwachstellen in den Fähigkeiten entdecken und beheben Backloganzuverbessernden Fähigkeiten Produkte, Services … Bereich n Bereich 1 (z.B. BI) Analogon zum Sport: • Wertstromebene 1: Wettkampf • Wertstromebene 2: Training • Aber: In der Wirtschaft verlaufen beide Ströme zeitgleich parallel.
  • 17. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Interaktion zwischen Wertstromebene 1 und 2 definieren (Flight Level Konzept) 17 Planen von Maßnahmen mit bestehenden Fähigkeiten  Wert generieren im Hier und Jetzt Überprüfen der Kontexte (z.B. 1 mal pro Jahr oder situativ) Level 3 Zuteilen der zu verbessernden Fähigkeiten auf Bereiche Level 2 Bau von Produkten und Services in den Bereichen Level 1
  • 18. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Interaktion zwischen Wertstromebene 1 und 2 definieren (Kanban und ToC) 18 Kanban System Design 1. Wie mache ich die einzelnen Wertströme in den Wertstromebenen transparent? 2. Wie etabliere ich die Ideen und Gedanken über die Wertströme in den einzelnen Wertstromebenen (Agenden, Werte, Prinzipien und Praktiken des Kanban-Systems)? 3. Welche Meetings setze ich, je nach zu beantwortenden Fragen in den jeweiligen Wertströmen, auf (Meetingstruktur des Kanban-Systems)? Theory of Constraints (ToC) 1. Wie setze ich die Wertströme in den Wertstromebenen end-to-end auf? 2. Wie steuere ich die einzelnen Wertströme um die jeweiligen Engpässe herum? 3. Welche Kennzahlen nutze ich zur Steuerung?  Durchsatz- vs. Kostencontrolling
  • 19. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Organisationsstrukturen validieren (Viable System Model) 19 System 3* Audit (Beschaffung von „real life“-Information) Environment Markt (Kunden, Wett- bewerber, Lieferanten …) Politik, Gesetze … System 5 Normatives Management System 4 Strategisches Management System 1 Wertgenerierung und -schöpfung System 3 Taktisches Management System 2 Koordination (Ausgleichen von Widersprüchen zwischen zentral und dezentral) Management Operations
  • 20. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Das VSM rekursiv und fraktal einführen 20
  • 21. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Teamtopologien definieren und umsetzen 21 Kunde Kunde Hüter des „Was“ (im Scrum Kontext der Product Owner) Hüter des „Wie“ (im Scrum Kontext der Scrum Master) Umsetzungsteam Community of Practices (CoPs) Prämisse: Jedes Teams sollte komplett handlungsfähig sein. Alle Fähigkeiten sollten im Team vorhanden sein, um den Kunden vollständig zu bedienen.
  • 22. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Kontakt Conny Dethloff borisgloger consulting GmbH Senior Management Consultant T: +49 (0) 151 441 37 381 E: conny.dethloff@borisgloger.com