Die Art und Weise, wie wir Unternehmen denken, ist die Ursache für viele Probleme, die wir derzeit in Unternehmen beobachten. Ändern wir nicht dieses Denken über Unternehmen, werden die Problem bleiben und alle derzeit angestoßenen Initiativen versanden. Ich stelle eine andere Art vor Unternehmen zu beobachten.

1. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Unternehmen NEU denken
ReThink.One – Thinking In The Digital Age
Conny Dethloff, borisgloger consulting GmbH

2. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Conny Dethloff – Meine Reise des Verstehens
2
Zeit
Rationalist, Realist Radikaler Konstruktivist
Ich muss π
π
Ich sehe die Welt,
wie sie ist.
Ich sehe Welt, wie
ich funktioniere.
1974 2006 Heute
Logbuch der Reise des Verstehens: https://blog-conny-dethloff.de/

3. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Agenda
3
1
3
2
Wie denken wir Unternehmen und warum?
Wie lassen sich Unternehmen passfähiger zum Markt
denken?
Warum ist es so schwer von diesem Denkrahmen los zu
kommen?

4. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Der Funktionalismus ist das prägende Strukturelement in den Unternehmen,
...
4
Glaube: Wenn ein Optimum in den funktionalen Bereichen erreicht ist, dann
ist das auch gut für das Unternehmen und für die Kunden.
GF
Marketing &
Vertrieb
Einkauf Produktion Service

5. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
... der eine konsequente Innenausrichtung weg vom Kunden fördert.
5
Kundenfokussierung funktioniert nicht über funktionale Silos, sondern
ausschließlich über eine Vernetzung dieser, also cross-funktional.
GF
Marketing &
Vertrieb
Einkauf Produktion Service
Wertstrom
Sollbruchstellen

6. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Funktionalismus war früher passfähig, da Kunden sich an die Unternehmen
anpassen mussten, nicht umgekehrt.
6
Manufaktur Industrialisierung Digitalisierung
Zeit
Optionsraum an möglichen
Handlungen
„tot“
„lebendig“
Wie?
Wer?
Druck auf die Unternehmen in
Bezug auf Wandel nimmt zu
1900 1980 Heute
Markt
Unternehmen
Frei gezeichnet nach der Taylorwanne von Gerhard Wohland: http://dynamikrobust.com/wp-
content/uploads/2016/03/Denkzettel-7-Taylorwanne.pdf

7. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Agenda
7
1
3
2
Wie denken wir Unternehmen und warum?
Wie lassen sich Unternehmen passfähiger zum Markt
denken?
Warum ist es so schwer von diesem Denkrahmen los zu
kommen?

8. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Ein funktionaler Denkrahmen hat sich in unserer westlichen Gesellschaft
etabliert.
8
Problem Teilprobleme Teillösungen Lösung
1. Alles, was messbar ist, soll gemessen
werden.
2. Alles in kleinste Teile zerlegen.
3. Denken in Entweder – Oder.
4. Denken in Ursache – Wirkung.

9. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Dieses Muster ist extrem stabil und lässt sich in vielen Bereichen der
Gesellschaft beobachten.
9
Bildung
Wirtschaft
Fächer (Mathematik, Physik, Geographie, Geschichte, …)
Bereiche (Vertrieb, Marketing, Einkauf, Logistik, Produktion, …)

10. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Agenda
10
1
3
2
Wie denken wir Unternehmen und warum?
Wie lassen sich Unternehmen passfähiger zum Markt
denken?
Warum ist es so schwer von diesem Denkrahmen los zu
kommen?

11. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Optimum eines jeden Unternehmens: „Die RICHTIGEN Dinge RICHTIG
machen!“
11
Die RICHTIGEN Dinge
RICHTIG machen
Die Dinge RICHTIG machen
- Hypothesen über Probleme und Wünsche der Kunden in
bestimmten Kontexten ausreichend schnell aufstellen.
- zu diesen Hypothesen ausreichend schnell Lösungen
(Produkte und Services) bauen
- diese Lösungen ausreichend schnell am Markt testen
- bei positiven Ergebnissen die Lösungen ausreichend
schnell in Serienproduktion geben
- bei negativen Ergebnissen diese Lösungen ausreichend
schnell wegwerfen.
Die RICHTIGEN Dinge machen
- Jedes Unternehmen bedient seine Kunden in bestimmten
Kontexten (Shopping, Urlaub, Mobilität, ...).
- Die Marktrelevanz des Unternehmens wird umso höher,
je öfter Menschen, die sich in den jeweiligen Kontexten
befinden, an genau dieses Unternehmen denken, sich
dort Hilfe holen, in dem die Produkte und Services
genutzt werden und dafür Geld bezahlen.
Werkzeuge: Value Proposition Canvas, Event Storming, Customer/ User Journey Mapping,
Wertstrommodellierung, Kanban System Design, Theory of Constraints, Viable System Model

12. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Optimum eines jeden Unternehmens: „Die RICHTIGEN Dinge RICHTIG
machen!“
12
Die RICHTIGEN Dinge
RICHTIG machen
Die Dinge RICHTIG machen
- Hypothesen über Probleme und Wünsche der Kunden in
bestimmten Kontexten ausreichend schnell aufstellen.
- zu diesen Hypothesen ausreichend schnell Lösungen
(Produkte und Services) bauen
- diese Lösungen ausreichend schnell am Markt testen
- bei positiven Ergebnissen die Lösungen ausreichend
schnell in Serienproduktion geben
- bei negativen Ergebnissen diese Lösungen ausreichend
schnell wegwerfen.
Die RICHTIGEN Dinge machen
- Jedes Unternehmen bedient seine Kunden in bestimmten
Kontexten (Shopping, Urlaub, Mobilität, ...).
- Die Marktrelevanz des Unternehmens wird umso höher,
je öfter Menschen, die sich in den jeweiligen Kontexten
befinden, an genau dieses Unternehmen denken, sich
dort Hilfe holen, in dem die Produkte und Services
genutzt werden und dafür Geld bezahlen.
Werkzeuge: Value Proposition Canvas, Event Storming, Customer/ User Journey Mapping,
Wertstrommodellierung, Kanban System Design, Theory of Constraints, Viable System Model
Im Unternehmen können die RICHTIGEN Dinge nicht direkt
beeinflusst werden. Das entscheidet ausschließlich der Kunde, in
dem er Produkte und Services nutzt.
Deshalb sollte man sich darauf fokussieren, die Dinge RICHTIG zu
tun („sein Handwerk verstehen“). Die RICHTIGEN Dinge folgen
dann.
Das 1. RICHTIG folgt dem 2., nicht umgekehrt.

13. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Kundenkontexte definieren
13
Value Proposition Canvas
Beispiele für Kundenkontexte
• Shopping
• Urlaub
• Gesundheit und Sport
• Umzug
• Reisen
• …
Kundenkontexte sind reale
Lebenssituationen von Menschen, in denen
sie Unterstützung benötigen. Unternehmen
können sich entscheiden, diese Kontexte zu
bedienen, also Menschen in diesen
Situationen zu helfen.

14. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Je Kundenkontext eine Customer Journey über Event Storming definieren
14
Customer Journey für den Kundenkontext “Shopping”
Inspirieren Suchen Informieren Bestellen Prüfen
Events
Artikel ist vom User in den
Warenkorb gelegt
Suchbegriff wurde vom
Kunden eingegeben
Kunde Kunde

15. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Diese Customer Journey als Wertstromebene 1 definieren
15
Inspirieren Suchen Informieren Bestellen Prüfen
Kunde Kunde
Aktivitäten, die Mitarbeiter des Unternehmens durchführen (z.B. Produktberatung
im Kundencenter)
Aktivitäten, die Kunden ausführen (z.B. Produktsuche im Onlineshop)
Aktivitäten, die automatisiert ausgeführt werden (z.B. Kuratieren der
Artikeldetailseite)

16. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Wertstromebene 2 definieren
16
Wertstromebene 1: Run-the-Business
Wertstromebene 2: Change-the-Business
Schwachstellen in den Fähigkeiten
entdecken und beheben
Backloganzuverbessernden
Fähigkeiten
Produkte, Services
…
Bereich n
Bereich 1 (z.B. BI)
Analogon zum Sport:
• Wertstromebene 1: Wettkampf
• Wertstromebene 2: Training
• Aber: In der Wirtschaft verlaufen beide
Ströme zeitgleich parallel.

17. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Interaktion zwischen Wertstromebene 1 und 2 definieren (Flight Level
Konzept)
17
Planen von Maßnahmen mit
bestehenden Fähigkeiten  Wert
generieren im Hier und Jetzt
Überprüfen der Kontexte (z.B.
1 mal pro Jahr oder situativ)
Level 3
Zuteilen der zu
verbessernden Fähigkeiten
auf Bereiche
Level 2
Bau von Produkten und
Services in den Bereichen
Level 1

18. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Interaktion zwischen Wertstromebene 1 und 2 definieren (Kanban und ToC)
18
Kanban System Design
1. Wie mache ich die einzelnen Wertströme in den Wertstromebenen transparent?
2. Wie etabliere ich die Ideen und Gedanken über die Wertströme in den einzelnen
Wertstromebenen (Agenden, Werte, Prinzipien und Praktiken des Kanban-Systems)?
3. Welche Meetings setze ich, je nach zu beantwortenden Fragen in den jeweiligen
Wertströmen, auf (Meetingstruktur des Kanban-Systems)?
Theory of Constraints (ToC)
1. Wie setze ich die Wertströme in den Wertstromebenen end-to-end auf?
2. Wie steuere ich die einzelnen Wertströme um die jeweiligen Engpässe herum?
3. Welche Kennzahlen nutze ich zur Steuerung?  Durchsatz- vs. Kostencontrolling

19. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Organisationsstrukturen validieren (Viable System Model)
19
System 3*
Audit (Beschaffung von
„real life“-Information)
Environment
Markt (Kunden, Wett-
bewerber, Lieferanten …)
Politik, Gesetze …
System 5
Normatives Management
System 4
Strategisches Management
System 1
Wertgenerierung und -schöpfung
System 3
Taktisches Management
System 2
Koordination (Ausgleichen
von Widersprüchen zwischen
zentral und dezentral)
Management
Operations

20. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Das VSM rekursiv und fraktal einführen
20

21. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Teamtopologien definieren und umsetzen
21
Kunde Kunde
Hüter des „Was“ (im Scrum Kontext der Product Owner)
Hüter des „Wie“ (im Scrum Kontext der Scrum Master)
Umsetzungsteam
Community of Practices (CoPs)
Prämisse: Jedes Teams sollte komplett handlungsfähig sein. Alle Fähigkeiten
sollten im Team vorhanden sein, um den Kunden vollständig zu bedienen.

22. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Kontakt
Conny Dethloff
borisgloger consulting GmbH
Senior Management Consultant
T: +49 (0) 151 441 37 381
E: conny.dethloff@borisgloger.com