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Das agile Unternehmen
Sind Sie bereit für die digitale Zukunft?
Uwe Weng
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Der Mehrwert dieser Präsentation ist,
dass aus abstrakten, theoretischen
Abhandlungen konkrete, reale,
umsetzbare Organisationsformen
werden.
Uwe Weng
Wer bin ich?
 46 Jahre Lebenserfahrung
 Diplom-Wirtschaftsinformatiker
 Projektmanager beim Verband der Vereine
Creditreform e.V. in Neuss
 Über 20 Jahre Erfahrung im Zusammenspiel von
Informatik und Organisation
Agenda
 Motivation
 Welche Ziele werden mit einer Unternehmensorganisation
verfolgt?
 Wie können wir diese Ziele erreichen?
 Wie komme ich zu einem agilen Unternehmen?
 Struktur
 Kultur
 Führung und ihre Instrumente
 Wie bleiben die Vorteile von Taylorismus erhalten?
 Zusammenfassung
Willkommen in der VUCA
Welt!?
Volatility Uncertainty
Complexity Ambiguity
Wie sieht Ihr Alltag aus?
Wie sieht Ihr Alltag aus?
Kunde
Warum ist das so?
Ein Blick zurück…
Marktsituation erfordert
Schnellboote!
“
”
Setzen Sie nicht auf das Prinzip
Hoffnung, dass Mitarbeiter/-innen über
Organisationsgrenzen hinweg effektiv
und effizient zusammenarbeiten.
Uwe Weng
Welche Ziele werden mit
Organisation verfolgt?
 Klassische Definition
 Organisation ist nach innen gerichtet und orientiert sich
nicht an Markt- und Kundenbedürfnissen.
 Funktional mit Schnittstellen entlang der
Wertschöpfungskette mit zahlreichen Zielkonflikten und
Skalierungsproblemen.
In der BWL wird unter dem Begriff Organisation das
formale Regelwerk eines arbeitsteiligen Systems
verstanden. ... So ist ein Unternehmen eine Organisation,
da es über eine innere Organisation verfügt, die das
gemeinsame Miteinander durch eine möglichst
funktionale Aufgabenverteilung regelt.
Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon
Welche Ziele werden mit
Organisation verfolgt?
 Meine Definition
 Kundenorientierung
 Mitarbeiter(-motivation)
 Compliance
 Umwelt
Die Organisation eines Unternehmens orientiert sich an
den Bedürfnissen und Prozessen von Kunden(-gruppen)
und befähigt seine Mitarbeiter/innen zur
Umsatzgenerierung und Gewinnmaximierung unter
Beachtung von Compliance und Umwelt.
Wie können wir diese Ziele
erreichen?
Was kann man aus der agilen
Vorgehensweise in der IT lernen?
 Was heißt überhaupt agil?
 Und aus unternehmerischer Sicht?
„Für ein Unternehmen bedeutet Agilität die Fähigkeit, in
einer Wettbewerbsumgebung gewinnbringend zu
operieren, die charakterisiert ist durch ständig aber
unvorhersehbar sich verändernde Kundenwünsche.“
Quelle: Steven L. Goldman: Agil im Wettbewerb: die Strategie der virtuellen Organisation zum Nutzen des Kunden.
„Flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und
initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen
einzuführen.“
Quelle: Wikipedia, 31.01.2020
Was kann man aus der agilen
Vorgehensweise in der IT lernen?
 Kulturwandel im Unternehmen
Was kann man aus der agilen
Vorgehensweise in der IT lernen?
 Kulturwandel in der Zusammenarbeit
Was können wir uns von
SCRUM & Co. abgucken?
 Aus Kundensicht
 Produktentwicklung: kontinuierliche Weiterentwicklung in
kurzen Zyklen mit Feedbackschleifen
Was können wir uns von
SCRUM & Co. abgucken?
 Aus Kundensicht
 Operatives Geschäft: ein Ansprechpartner entlang der
gesamten Wertschöpfungskette (z.B. Auftragsbearbeitung),
weil ein Team für „seine“ Prozessinstanz zuständig ist.
Kunde
Wertschöpfungsteam
Was können wir uns von
SCRUM & Co. abgucken?
 Aus Mitarbeitersicht
 Cross-funktionales Team als eine organisatorische Einheit,
welches für ein Produkt oder für die Prozessinstanz einer
Wertschöpfungskette zuständig ist.
 Bessere Arbeitslastverteilung innerhalb des Teams
 Klare Entscheidungskompetenzen
 Mehr unternehmerische Eigenverantwortung, -organisation
und Identifikation
 Abwechslungsreiche Aufgaben
 Stabiles soziales Umfeld
Wie komme ich zu einem
agilen Unternehmen?
Agile Transformation
“
”
Erst Struktur, dann Kultur.
Alles andere sind lokale
Optimierungen.
Uwe Weng
Orientierungshilfe für die Bildung
von Organisationseinheiten
 Prozessschritte zur Erfüllung einer Kundenanfrage
organisatorisch zusammenlegen
(z.B. Auftragsbearbeitung)
 Prozesse mit hoher Volatilität und Dynamik identifizieren
(z.B. Produktentwicklung)
 Organisationsgrenzen/-abgrenzung, die durch
rechtliche Vorgaben zwingend erforderlich sind
(Compliance) (z.B. 4-Augen-Prinzip, Revision)
 Austausch von Fachexperten aus verschiedenen
Teams in sog. Communities vereinen und fördern; keine
eigenständigen funktionalen Organisationseinheiten!
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Welche Unternehmensbereiche
werden transformiert?
Agil
Vertrieb
Marketing
IT (Implementierung zur
Prozessunterstützung)
Forschung & Entwicklung
Auftragsbearbeitung
Produktion
Funktional
Personal
Arbeitsplatz / Facility
Einkauf
IT (Standardsoftware und -
services)
Faktura / Buchhaltung /
Controlling
Compliance
Revision
Recht
S
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Wie verknüpfe ich Produktweiter-
entwicklung mit operativem Geschäft?
 Wertschöpfungsteams als Ergebnis des
Produktentwicklungsteams zur operativen Unterstützung
 Product Owner als Ansprechpartner
Feedback
Product owner
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Wertschöpfungs-
teams
Produktentwicklungsteam
K
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K
Wie verknüpfe ich IT mit operativem
Geschäft?
 IT als Bestandteil des Produktentwicklungsteams
 Behandlung Produktentwicklung und
Wertschöpfungsteams als eine organisatorische Einheit
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Feedback
Product owner
Wertschöpfungs-
teams
Produktentwicklungsteam
K
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K
Wie gehe ich mit
Kundensupport um?
 Supportmitarbeiter/innen gehören den
wertschöpfenden Teams an.
 Direktes Kundenfeedback ans zuständige Team
 Direkte Kostenzuordnung
 Teamidentifikation vom Geschäftsvorfall abhängig
 24/7 Erreichbarkeit außerhalb der Geschäftszeiten wird
zentral oder digital organisiert.
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Welche Auswirkung auf Vertrieb
und Kundenbetreuung?
Product owner
Produktentwicklung
Product owner
Auftragsbearbeitung
Vertriebsteam
S
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Wie skaliert ein agiles
Unternehmen?
 SCRUM Frameworks
 SAFe
 Scrum@Scale
 LeSS (Large-Scale Scrum)
 Nexus
 …
 Skalieren die SCRUM Methodik (mit ihren Ritualen).
 Konzentrieren sich auf Entwicklung genau eines
Produktes.
 Sagen nichts über die inhaltliche Strukturierung eines
Unternehmens aus.
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Wie skaliert ein agiles
Unternehmen?
 Spotify Modell
 Organisationsmodell der Firma „Spotify“ seit 2012
 Je Service ein autonomes, cross-funktionales Team (Squad)
 Produkt aus mehreren Services (Tribe)
 Alliance aus mehreren Produkten zu einem Kundensegment
 Bewertung
 Agilität durch Kunden-
ausrichtung
 Hohes Konfliktpotenzial
durch Domainexperten
als Führungskraft
(Chapter)
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Wie skaliert ein agiles
Unternehmen?
 Wertschöpfungsteams für ganze Prozessinstanzen zuständig
 Geschäftsproduktbereich umfasst Entwicklung und Betrieb
 Führungskräfteteam je Geschäftsproduktbereich
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Vertrieb
Marketing
Recht
IT Infrastruktur und Facility
Finanzen
Personal
PL
Process
Owner
PL
Product
Owner
Product
Owner
Product
Owner
Domain
Lead
Domain
Lead
Process
Owner
PL
Process
Owner
Product
Owner
Product
Owner
Domain
Lead
Domain
Lead
PL
Process
Lead
Process
Lead
Process
Lead
Business
Product
Manager
People
Manager
Business
Product
Manager
People
Manager
Wie skaliert ein agiles
Unternehmen?
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PL
Process
Owner
PL
Product
Owner
Product
Owner
Product
Owner
Domain
Lead
Domain
Lead
Process
Owner
PL
Process
Owner
Product
Owner
Product
Owner
Domain
Lead
Domain
Lead
PL
Process
Lead
Process
Lead
Process
Lead
Business
Product
Manager
People
Manager
Business
Product
Manager
People
Manager
Wie skaliert ein agiles
Unternehmen?
 Länder / Kulturen
 Branchen (evtl. mit eigenen Geschäftsproduktbereichen)
 Erhöhung der Teamanzahl je Geschäftsprozess
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Forschung und Entwicklung
Wie gehe ich mit Innovationen um?
GeschäftsmodellWeiterentwicklung
Bestehende
Teams
Neue
Teams
“
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Erst Struktur, dann Kultur.
Alles andere sind lokale
Optimierungen.
Unternehmenskultur
 Kulturwandel „im Großen“K
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“
”
Was du mir sagst, das vergesse ich.
Was du mir zeigst, daran erinnere ich mich.
Was du mich tun lässt; das verstehe ich.
Konfuzius (551 - 479 v. Chr.)
K
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Führung
Neue Situation im Unternehmen
 Grundsatz: Führung bleibt individuell!
 Wer führt eigentlich wen?
 Verantwortungsbereich über 1..n Teams mit
interdisziplinären Mitgliedern
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Product owner
People
Manager
Scrum Master
Team
Führung
Neues Rollenverständnis
 Vermittlung der Unternehmensvision (Story Telling)
 Definition des Entscheidungsrahmens für Product
Owner und Teams
 Führungskraft als Enabler von Teams statt Maker
 Beseitigung von Hindernissen (Impediments)
 Staffing (in Abstimmung mit Team!)
 Scrum Master als „methodischer“ Personalentwickler
 Personalabteilung als interner Dienstleister
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Manager
Führungsinstrument „Ziele“
 Wozu haben Ziele in der Vergangenheit gedient?
 (Ergebnis-)Orientierung und Fokussierung
 Erwartungshaltung
 Steuerung
 Motivation (kombiniert mit monetären Anreizen)
 Wie sieht die Realität aus?
 Ziele werden nicht erreicht (VUCA)
 (organisationsbedingte) Zielkonflikte
 Ergebnisorientierung verhindert Kultur der kontinuierlichen
Verbesserung und des kontinuierlichen Lernens
 Ergebnisorientierung verhindert ein besseres Ergebnis
 Persönliche Anreize fördern egoistisches Handeln und
verhindern Synergieeffekte durch Gruppendynamik
K
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Führungsinstrument „Ziele“
Neues Verständnis
 Vision als Ausgangspunkt
 Produktportfolio zusammen mit
Product Owner absimmen.
 Product Owner stimmt
(Zwischen-)ziele mit Team ab.
 Teammitglieder formulieren Ihren
Beitrag
 Defizite erkennen (Impediment)
 Kontinuierlicher Review des
Masterplans
 Metriken zum Messen des Erfolgs
auf Produktebene
K
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OKR
Vergütungsmodell
 Spiegelbild der Führungsinstrumente und der
Unternehmenskultur
 Was soll be- und entlohnt werden?
K
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Klassisch
Ergebnis
Individuelle Leistung
Rollenorientiert
arbeitszeitgebunden
Agil
Verhalten
Individuelle Leistung und
Leistung des Teams
Fähigkeiten
Motivation
New
Pay
Wie bleiben die Vorteile von
Taylorismus erhalten?
 Fachexperten tauschen sich gerne über ihr Thema aus.
 Rolle „Domain Lead“ zur Förderung der Kommunikation
zwischen Fachexperten
 Bildung weiterer Communities auf freiwilliger Basis
 Technische Kommunikationsplattform für spontane
Zusammenkünfte (auch mit Geschäftspartnern und
Kunden).
Zusammenfassung
 Agiles Unternehmen setzt voraus
 eigene Organisation aus Sicht der Bedürfnisse der Kunden
denken
 Erst Strukturen, die ein agiles Miteinander ermöglichen
 Dann Kultur des Lernens, der Fokussierung, des Mutes und der
kleinen Schritte mit Feedbackschleifen fördern
 Führung mit Vision und operativer Entscheidungsfreiheit für
Teams
 Interne operative Wertschöpfungsprozesse und –teams sind
das Ergebnis der Produktentwicklung und gehören
organisatorisch zusammen.
 Nicht jede Funktion im Unternehmen bedarf mehr Agilität.
 Agile Transformation ist selbst ein kontinuierlicher Prozess mit
integrierten Retrospektiven.
Agile Transformation
Welche Anmerkungen und
Fragen haben Sie?
Sie sind jederzeit herzlich willkommen:
Uwe Weng
uwe.weng@gmx.de
Tel. 0179/8773537

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  • 7. Wie sieht Ihr Alltag aus? Kunde
  • 8. Warum ist das so? Ein Blick zurück…
  • 10. “ ” Setzen Sie nicht auf das Prinzip Hoffnung, dass Mitarbeiter/-innen über Organisationsgrenzen hinweg effektiv und effizient zusammenarbeiten. Uwe Weng
  • 11. Welche Ziele werden mit Organisation verfolgt?  Klassische Definition  Organisation ist nach innen gerichtet und orientiert sich nicht an Markt- und Kundenbedürfnissen.  Funktional mit Schnittstellen entlang der Wertschöpfungskette mit zahlreichen Zielkonflikten und Skalierungsproblemen. In der BWL wird unter dem Begriff Organisation das formale Regelwerk eines arbeitsteiligen Systems verstanden. ... So ist ein Unternehmen eine Organisation, da es über eine innere Organisation verfügt, die das gemeinsame Miteinander durch eine möglichst funktionale Aufgabenverteilung regelt. Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon
  • 12. Welche Ziele werden mit Organisation verfolgt?  Meine Definition  Kundenorientierung  Mitarbeiter(-motivation)  Compliance  Umwelt Die Organisation eines Unternehmens orientiert sich an den Bedürfnissen und Prozessen von Kunden(-gruppen) und befähigt seine Mitarbeiter/innen zur Umsatzgenerierung und Gewinnmaximierung unter Beachtung von Compliance und Umwelt.
  • 13. Wie können wir diese Ziele erreichen?
  • 14. Was kann man aus der agilen Vorgehensweise in der IT lernen?  Was heißt überhaupt agil?  Und aus unternehmerischer Sicht? „Für ein Unternehmen bedeutet Agilität die Fähigkeit, in einer Wettbewerbsumgebung gewinnbringend zu operieren, die charakterisiert ist durch ständig aber unvorhersehbar sich verändernde Kundenwünsche.“ Quelle: Steven L. Goldman: Agil im Wettbewerb: die Strategie der virtuellen Organisation zum Nutzen des Kunden. „Flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen.“ Quelle: Wikipedia, 31.01.2020
  • 15. Was kann man aus der agilen Vorgehensweise in der IT lernen?  Kulturwandel im Unternehmen
  • 16. Was kann man aus der agilen Vorgehensweise in der IT lernen?  Kulturwandel in der Zusammenarbeit
  • 17. Was können wir uns von SCRUM & Co. abgucken?  Aus Kundensicht  Produktentwicklung: kontinuierliche Weiterentwicklung in kurzen Zyklen mit Feedbackschleifen
  • 18. Was können wir uns von SCRUM & Co. abgucken?  Aus Kundensicht  Operatives Geschäft: ein Ansprechpartner entlang der gesamten Wertschöpfungskette (z.B. Auftragsbearbeitung), weil ein Team für „seine“ Prozessinstanz zuständig ist. Kunde Wertschöpfungsteam
  • 19. Was können wir uns von SCRUM & Co. abgucken?  Aus Mitarbeitersicht  Cross-funktionales Team als eine organisatorische Einheit, welches für ein Produkt oder für die Prozessinstanz einer Wertschöpfungskette zuständig ist.  Bessere Arbeitslastverteilung innerhalb des Teams  Klare Entscheidungskompetenzen  Mehr unternehmerische Eigenverantwortung, -organisation und Identifikation  Abwechslungsreiche Aufgaben  Stabiles soziales Umfeld
  • 20. Wie komme ich zu einem agilen Unternehmen? Agile Transformation
  • 21. “ ” Erst Struktur, dann Kultur. Alles andere sind lokale Optimierungen. Uwe Weng
  • 22. Orientierungshilfe für die Bildung von Organisationseinheiten  Prozessschritte zur Erfüllung einer Kundenanfrage organisatorisch zusammenlegen (z.B. Auftragsbearbeitung)  Prozesse mit hoher Volatilität und Dynamik identifizieren (z.B. Produktentwicklung)  Organisationsgrenzen/-abgrenzung, die durch rechtliche Vorgaben zwingend erforderlich sind (Compliance) (z.B. 4-Augen-Prinzip, Revision)  Austausch von Fachexperten aus verschiedenen Teams in sog. Communities vereinen und fördern; keine eigenständigen funktionalen Organisationseinheiten! S t r u k t u r
  • 23. Welche Unternehmensbereiche werden transformiert? Agil Vertrieb Marketing IT (Implementierung zur Prozessunterstützung) Forschung & Entwicklung Auftragsbearbeitung Produktion Funktional Personal Arbeitsplatz / Facility Einkauf IT (Standardsoftware und - services) Faktura / Buchhaltung / Controlling Compliance Revision Recht S t r u k t u r
  • 24. Wie verknüpfe ich Produktweiter- entwicklung mit operativem Geschäft?  Wertschöpfungsteams als Ergebnis des Produktentwicklungsteams zur operativen Unterstützung  Product Owner als Ansprechpartner Feedback Product owner S t r u k t u r Wertschöpfungs- teams Produktentwicklungsteam K u n d e n K
  • 25. Wie verknüpfe ich IT mit operativem Geschäft?  IT als Bestandteil des Produktentwicklungsteams  Behandlung Produktentwicklung und Wertschöpfungsteams als eine organisatorische Einheit S t r u k t u r Feedback Product owner Wertschöpfungs- teams Produktentwicklungsteam K u n d e n K
  • 26. Wie gehe ich mit Kundensupport um?  Supportmitarbeiter/innen gehören den wertschöpfenden Teams an.  Direktes Kundenfeedback ans zuständige Team  Direkte Kostenzuordnung  Teamidentifikation vom Geschäftsvorfall abhängig  24/7 Erreichbarkeit außerhalb der Geschäftszeiten wird zentral oder digital organisiert. S t r u k t u r
  • 27. Welche Auswirkung auf Vertrieb und Kundenbetreuung? Product owner Produktentwicklung Product owner Auftragsbearbeitung Vertriebsteam S t r u k t u r
  • 28. Wie skaliert ein agiles Unternehmen?  SCRUM Frameworks  SAFe  Scrum@Scale  LeSS (Large-Scale Scrum)  Nexus  …  Skalieren die SCRUM Methodik (mit ihren Ritualen).  Konzentrieren sich auf Entwicklung genau eines Produktes.  Sagen nichts über die inhaltliche Strukturierung eines Unternehmens aus. S t r u k t u r
  • 29. Wie skaliert ein agiles Unternehmen?  Spotify Modell  Organisationsmodell der Firma „Spotify“ seit 2012  Je Service ein autonomes, cross-funktionales Team (Squad)  Produkt aus mehreren Services (Tribe)  Alliance aus mehreren Produkten zu einem Kundensegment  Bewertung  Agilität durch Kunden- ausrichtung  Hohes Konfliktpotenzial durch Domainexperten als Führungskraft (Chapter) S t r u k t u r
  • 30. Wie skaliert ein agiles Unternehmen?  Wertschöpfungsteams für ganze Prozessinstanzen zuständig  Geschäftsproduktbereich umfasst Entwicklung und Betrieb  Führungskräfteteam je Geschäftsproduktbereich S t r u k t u r Vertrieb Marketing Recht IT Infrastruktur und Facility Finanzen Personal PL Process Owner PL Product Owner Product Owner Product Owner Domain Lead Domain Lead Process Owner PL Process Owner Product Owner Product Owner Domain Lead Domain Lead PL Process Lead Process Lead Process Lead Business Product Manager People Manager Business Product Manager People Manager
  • 31. Wie skaliert ein agiles Unternehmen? S t r u k t u r PL Process Owner PL Product Owner Product Owner Product Owner Domain Lead Domain Lead Process Owner PL Process Owner Product Owner Product Owner Domain Lead Domain Lead PL Process Lead Process Lead Process Lead Business Product Manager People Manager Business Product Manager People Manager
  • 32. Wie skaliert ein agiles Unternehmen?  Länder / Kulturen  Branchen (evtl. mit eigenen Geschäftsproduktbereichen)  Erhöhung der Teamanzahl je Geschäftsprozess S t r u k t u r
  • 33. Forschung und Entwicklung Wie gehe ich mit Innovationen um? GeschäftsmodellWeiterentwicklung Bestehende Teams Neue Teams
  • 34. “ ” Erst Struktur, dann Kultur. Alles andere sind lokale Optimierungen.
  • 36. “ ” Was du mir sagst, das vergesse ich. Was du mir zeigst, daran erinnere ich mich. Was du mich tun lässt; das verstehe ich. Konfuzius (551 - 479 v. Chr.) K U L T U R
  • 37. Führung Neue Situation im Unternehmen  Grundsatz: Führung bleibt individuell!  Wer führt eigentlich wen?  Verantwortungsbereich über 1..n Teams mit interdisziplinären Mitgliedern K U L T U R Product owner People Manager Scrum Master Team
  • 38. Führung Neues Rollenverständnis  Vermittlung der Unternehmensvision (Story Telling)  Definition des Entscheidungsrahmens für Product Owner und Teams  Führungskraft als Enabler von Teams statt Maker  Beseitigung von Hindernissen (Impediments)  Staffing (in Abstimmung mit Team!)  Scrum Master als „methodischer“ Personalentwickler  Personalabteilung als interner Dienstleister K U L T U R Manager
  • 39. Führungsinstrument „Ziele“  Wozu haben Ziele in der Vergangenheit gedient?  (Ergebnis-)Orientierung und Fokussierung  Erwartungshaltung  Steuerung  Motivation (kombiniert mit monetären Anreizen)  Wie sieht die Realität aus?  Ziele werden nicht erreicht (VUCA)  (organisationsbedingte) Zielkonflikte  Ergebnisorientierung verhindert Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und des kontinuierlichen Lernens  Ergebnisorientierung verhindert ein besseres Ergebnis  Persönliche Anreize fördern egoistisches Handeln und verhindern Synergieeffekte durch Gruppendynamik K U L T U R
  • 40. Führungsinstrument „Ziele“ Neues Verständnis  Vision als Ausgangspunkt  Produktportfolio zusammen mit Product Owner absimmen.  Product Owner stimmt (Zwischen-)ziele mit Team ab.  Teammitglieder formulieren Ihren Beitrag  Defizite erkennen (Impediment)  Kontinuierlicher Review des Masterplans  Metriken zum Messen des Erfolgs auf Produktebene K U L T U R OKR
  • 41. Vergütungsmodell  Spiegelbild der Führungsinstrumente und der Unternehmenskultur  Was soll be- und entlohnt werden? K U L T U R Klassisch Ergebnis Individuelle Leistung Rollenorientiert arbeitszeitgebunden Agil Verhalten Individuelle Leistung und Leistung des Teams Fähigkeiten Motivation New Pay
  • 42. Wie bleiben die Vorteile von Taylorismus erhalten?  Fachexperten tauschen sich gerne über ihr Thema aus.  Rolle „Domain Lead“ zur Förderung der Kommunikation zwischen Fachexperten  Bildung weiterer Communities auf freiwilliger Basis  Technische Kommunikationsplattform für spontane Zusammenkünfte (auch mit Geschäftspartnern und Kunden).
  • 43. Zusammenfassung  Agiles Unternehmen setzt voraus  eigene Organisation aus Sicht der Bedürfnisse der Kunden denken  Erst Strukturen, die ein agiles Miteinander ermöglichen  Dann Kultur des Lernens, der Fokussierung, des Mutes und der kleinen Schritte mit Feedbackschleifen fördern  Führung mit Vision und operativer Entscheidungsfreiheit für Teams  Interne operative Wertschöpfungsprozesse und –teams sind das Ergebnis der Produktentwicklung und gehören organisatorisch zusammen.  Nicht jede Funktion im Unternehmen bedarf mehr Agilität.  Agile Transformation ist selbst ein kontinuierlicher Prozess mit integrierten Retrospektiven. Agile Transformation
  • 44. Welche Anmerkungen und Fragen haben Sie? Sie sind jederzeit herzlich willkommen: Uwe Weng uwe.weng@gmx.de Tel. 0179/8773537