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Nr. 1
THE ART OF SEEING ORGANIZATIONS
Relevante Antworten auf alle Ihre Fragen. Online, in Echtzeit, fokussiert und leistbar.
Nr. 2
Unternehmen sind mit
der Leistung, die sie
erwirtschaften, unzufrieden …
… aber auch die Menschen, die
diese Arbeit im Unternehmen
leisten (müssen/dürfen/sollen…).
Herausforderungen
Nr. 4
Wirklichkeitskonstruktionen
Unsere Wirklichkeitskonstruktionen sind die entscheidende Steuerungsgröße unseres Handelns. Landkarte und
Verhalten stehen in einem Regelkreis und beeinflussen einander.
Sinneseindrücke
Verhalten, Handeln
unterscheiden,
verknüpfen
innere
Landkarten
Nr. 5
Mit-teilen
innere
Landkarten
 Beschreibungen
 Erklärungen
 Bewertungen
VerhaltenVerhalten
innere
Landkarten
Beschreibungen ▪
Erklärungen ▪
Bewertungen ▪
Mitteilung:
Auswahl aus der Landkarte und
Übersetzung in Verhalten
Verhalten wird zur Mitteilung, wenn es auf
der einen Seite eine Intention und auf der
anderen Seite eine Interpretation gibt.
Feedback
Nr. 6
Blinde Piloten
Die Hilfsgemeinschaft der Blinden und Sehschwachen Österreichs hat einen sehr interessanten Kurzfilm gedreht –
dabei handelt es sich um die Verfilmung eines Witzes:
Zwei Piloten spazieren in das Cockpit ihres Flugzeuges in Begleitung ihres Blindenhundes. Die Maschine startet,
beschleunigt und erreicht das Ende der Startbahn kurz vor einem Steilabbruch ins Meer. Gleich wird es ins Wasser
stürzen, fürchten die Passagiere, und fangen laut an zu schreien.
In diesem Moment zieht der blinde Pilot seinen Steuerknüppel zu sich und das Flugzeug hebt ab. Zu seinem –
ebenfalls blinden – Co-Piloten seufzt er: „Irgendwann werden die Leute zu spät schreien, und dann werden wir alle
sterben!“ und fängt an zu lachen …
( http://www.youtube.com/watch?v=nTEkC4NP9es )
Nr. 7
Feedback-Perspektiven
Change
Kunde
Kultur
Person
Führung
Organisation
System
Nr. 8
The map is not the territory.
Die Landkarte ist nicht das Land.
Perspektive: Organisation
Nr. 9
Organizational Universe
 Wie wird miteinander kommuniziert?
 Wer berichtet an wen?
 Wie werden Entscheidungen getroffen?
 Welche Regeln gibt es?
 Welche Belohnungssysteme gibt es?
 Formale & informale Strukturen
 …
Vision – ein Bild der Zukunft in rd. 5 Jahren,
das aussagt, wie das Unternehmen anders sein
wird:
 anders, als es jetzt ist
 anders, als die Anderen heute sind
 anders, als die Anderen in der Zukunft sein
werden
 anders durch das Brechen von Regeln
 anders durch das Neuerfinden der Branche oder
zumindest durch das Regenerieren der Strategie
PVP – Purpose-Values-Principles …
 Warum existiert unsere
Organisation?
 Was ist der Unternehmenszweck?
 Wofür setzen wir uns ein?
 Was sind unsere Gene? Unsere
DNA?
 …
 Wie ist die Moral?
 Ist die Organisation offen, authentisch?
 Klima des internen Wettbewerbs,
Spannung, Konfrontation, Stress,
Risikofreude?
 Freiheit, Transparenz?
 …
 …
 Kunden? Lieferanten? Partner?
 Mitbewerber?
 Professionelle Verbände, Behörden, ...?
 Kapitalgeber, Kapitalvertreter, …?
 …
Werte
Vision
Struktur
Klima
Umwelt
*culture [ˈkʌltʃə(r)]: the self-sustaining patterns of behaving, feeling, thinking, and believing.
CULTURE* EATS STRATEGY FOR BREAKFAST,
OPERATIONAL EXCELLENCE FOR LUNCH
AND EVERYTHING ELSE FOR DINNER.
Nr. 11
Wer schnell zur Sache will, sollte mit Kultur anfangen.
CC-by-Lizenz: Bernd Schmid für isb-w.eu, Systemische Professionalität2013
Nr. 12
Laterale Führung
(Führung ohne Positionsmacht)
„Managing
the boss“
sich selbst
führen
Personen
führen
Teams
führen
Veränderungen (herbei)führen
Perspektive: Führung
Nr. 13
innere
Landkarten
Perception is reality!
Perspektive: Führung
Nr. 14
Laterale Führung
(Führung ohne Positionsmacht)
„Managing
the boss“
sich selbst
führen
Personen
führen
Teams
führen
Veränderungen (herbei)führen
Perspektive: Personen
Nr. 15
Laterale Führung
(Führung ohne Positionsmacht)
„Managing
the boss“
sich selbst
führen
Personen
führen
Teams
führen
Veränderungen (herbei)führen
Feedback
aus allen Richtungen
(90° - 360°)
Perspektive: Personen
Nr. 16
Feedback aus allen Richtungen
Nr. 17
Change-
Prozess
Zukunftskonzept
Vision
Handlungs-
erfordernisse
Ausgangslage
Bildquelle: ICG, www.integratedconsulting.at
Perspektive: Change
Nr. 18
Neugier, Interesse,
Aufbruchs-stimmung
Trauer, Abschied,
Enttäuschung
Ärger, Wut,
Aggression
Angst, Unsicherheit,
Sorge
Ausgangslage
Schock/
Schmerz
Verleugnen
Widerstand
Loslassen
Zeit
Erproben
Verinnerlichung
Bejahung
mit
Leben füllen
Leistung
Gefühlskategorien in Change-Prozessen
Nr. 19
Was hat sich (schon) verändert? Wo stehen wir? Was wirkt? etc.
Change Monitoring
Nr. 20
Perspektive: Kunde
company
perception
customer
perception
satisfaction
Nr. 21
(Management-)
Workshops
Dialogprozesse
Maßnahmen
Initiativen
Ergebnisse & FolgeaktivitätenAnamnese & Aufbereitung
Ansätze & Vorgehen
Modelle & Methoden
das Ergebnis vorwegnehmen
Wirkungsgrad
Warum & wozu?
Interpretation„Check“
(Befragung,
Feedback, Analyse,
Assessment, …)
Nr. 22
MORE THAN CHECKS ist eine Plattform, wo das Know-how
qualifizierter Berater und intelligente Technik zusammentreffen.
Profitieren Sie von einem durch jahrelange Erfahrung in der
Gestaltung von Prozessen und Abläufen in kleinen und großen
Unternehmen erworbenen Organisationsverständnis:
Wo müssen die wesentlichen Hebel zur nachhaltigen
Steigerung Ihrer Performance angesetzt werden?
Welche Maßnahmen sind daraus abzuleiten?
Wie sind die Prozesse und die Unternehmenskultur
dafür zu gestalten?
Wissen Sie, was relevante Personen über
Ihre Organisation denken?
Fragen Sie. Einfach.
Nr. 23
Unternehmen sind sehr komplexe Systeme. Sie lassen sich nicht auf
Zahlen reduzieren oder auf Interaktionen zwischen Menschen
beschränken.
Aber durch Konzentration auf ausgewählte Dimensionen Ihrer
Organisation und Fokussierung auf wenige Faktoren lassen sich in der
Strategie-umsetzung jene Punkte identifizieren, an denen es sich
anzusetzen lohnt.
Einfachheit als Prinzip.
Einfachheit aus Prinzip.
Less is more (more or less …)
Die Dinge so einfach wie möglich machen.
Aber nicht einfacher.
Nr. 24
Eine Frage der Perspektive.
Schauen Sie in Ihr Unternehmen wohin Sie
wollen.
Auch dorthin, wo es unbequem wird.
Es ist nicht unerheblich zu wissen, worum sich
die Gedanken Ihrer Kunden, Geschäftspartner,
Mitarbeiter und Führungsmannschaft drehen.
Davon hängt schließlich die Performance Ihrer
Organisation ab.
Fokussieren Sie sowohl auf das Offensichtliche als auch auf das
Wertvolle in möglicherweise weniger beachteten Winkel.
Zuerst ein klares Bild Ihrer aktuellen Organisation,
dann Verbesserungsmaßnahmen und nachhaltiger Erfolg als
Konsequenz.
Nr. 25
Nobody is perfect. Zum Glück.
Aber es ist hilfreich zu wissen, wo die Schwachpunkte liegen.
Produktivitätsreserven, Redundanzen, ineffiziente Meetings,
falsch eingesetzte Mitarbeiter, ungenügende Qualifikationen,
holprige Prozesse, mangelnde Qualität in der Führung, etc.
Als Entscheidungsträger wollen Sie wissen, wo die
neuralgischen Punkte im Unternehmen sind.
Mit spüren Sie wie mit einer Wärmebildkamera einfach
auf, wo es Reibungsverluste gibt, wo Ihr Motor ins Stottern
kommt.
So können Sie die wichtigsten Hebel im Unternehmen
identifizieren und auf Strategietauglichkeit überprüfen.
Nr. 26
Missverständnisse:
 Soft facts sind gar nicht so weich, wie ihr Name vermuten
lässt.
 Sie sind zu wichtig, als dass man sie ignorieren sollte.
 Und man kann sie sehr wohl nachvollziehbar darstellen.
In welcher BSC sehen Sie die empfundene Führungsleistung?
Wie sie ist und wie sie sein sollte?
Wie wirken Ihre KPIs, die sich auf Ihre Unternehmenskultur beziehen?
Wie erfahren Sie, was die Mitarbeiter gerade gedanklich beschäftigt?
Was läuft heute – und was brauchen Sie morgen?
Wo setzen Sie an, um neues Denken ins Unternehmen zu bringen?
Die künftigen Kernkompetenzen sind in Ihrer Strategie festgehalten.
Wie schaut‘s mit der Umsetzung aus?
Das Dashboard.
Monitoring über rein finanzwirtschaftliche
und budgetäre Kennzahlen hinaus.
Nr. 27
Professionelles Organisations-Know-how
trifft intelligente Technik.
Anwendungsbeispiele
 Mitarbeiterbefragungen
 Organisationsdiagnosen (Stärken/Schwächen/Potenziale, …)
 Wirksamkeit von Führung, 360GRAD Feedback
 Kundenzufriedenheitsanalysen
 Change Monitoring (Wirksamkeitsmessungen von Veränderungsprozessen)
 u.a.m.
Features:
 KISS – keep it simple and short
 Mehrsprachigkeit
 Trends und Benchmarking
 Usability – Intuition in der Bedienung und Anwendung
 Web-basierte Online-Lösung | Responsive Design
 Hohe Sicherheit und Datenschutz
 Plattform-unabhängig
Nr. 28
Mehr und mehr Kunden vertrauen uns und unseren
Lizenzberatern bereits ....
Nr. 29
More Than Checks – Entwicklungspartner
25th-floor GmbH Operating Custom Solutions
UID–Nummer: ATU68645255
FN: 409170 x
FB-Gericht: Wien
Sitz: Neubaugasse 36/19, 1070 Wien
Telefon: +43 1 5128289 - 0
email: office@25th-floor.com
Homepage: www.25th-floor.com

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More Than Checks - Organisationales Feedback

  • 1. Nr. 1 THE ART OF SEEING ORGANIZATIONS Relevante Antworten auf alle Ihre Fragen. Online, in Echtzeit, fokussiert und leistbar.
  • 2. Nr. 2 Unternehmen sind mit der Leistung, die sie erwirtschaften, unzufrieden … … aber auch die Menschen, die diese Arbeit im Unternehmen leisten (müssen/dürfen/sollen…). Herausforderungen
  • 3.
  • 4. Nr. 4 Wirklichkeitskonstruktionen Unsere Wirklichkeitskonstruktionen sind die entscheidende Steuerungsgröße unseres Handelns. Landkarte und Verhalten stehen in einem Regelkreis und beeinflussen einander. Sinneseindrücke Verhalten, Handeln unterscheiden, verknüpfen innere Landkarten
  • 5. Nr. 5 Mit-teilen innere Landkarten  Beschreibungen  Erklärungen  Bewertungen VerhaltenVerhalten innere Landkarten Beschreibungen ▪ Erklärungen ▪ Bewertungen ▪ Mitteilung: Auswahl aus der Landkarte und Übersetzung in Verhalten Verhalten wird zur Mitteilung, wenn es auf der einen Seite eine Intention und auf der anderen Seite eine Interpretation gibt. Feedback
  • 6. Nr. 6 Blinde Piloten Die Hilfsgemeinschaft der Blinden und Sehschwachen Österreichs hat einen sehr interessanten Kurzfilm gedreht – dabei handelt es sich um die Verfilmung eines Witzes: Zwei Piloten spazieren in das Cockpit ihres Flugzeuges in Begleitung ihres Blindenhundes. Die Maschine startet, beschleunigt und erreicht das Ende der Startbahn kurz vor einem Steilabbruch ins Meer. Gleich wird es ins Wasser stürzen, fürchten die Passagiere, und fangen laut an zu schreien. In diesem Moment zieht der blinde Pilot seinen Steuerknüppel zu sich und das Flugzeug hebt ab. Zu seinem – ebenfalls blinden – Co-Piloten seufzt er: „Irgendwann werden die Leute zu spät schreien, und dann werden wir alle sterben!“ und fängt an zu lachen … ( http://www.youtube.com/watch?v=nTEkC4NP9es )
  • 8. Nr. 8 The map is not the territory. Die Landkarte ist nicht das Land. Perspektive: Organisation
  • 9. Nr. 9 Organizational Universe  Wie wird miteinander kommuniziert?  Wer berichtet an wen?  Wie werden Entscheidungen getroffen?  Welche Regeln gibt es?  Welche Belohnungssysteme gibt es?  Formale & informale Strukturen  … Vision – ein Bild der Zukunft in rd. 5 Jahren, das aussagt, wie das Unternehmen anders sein wird:  anders, als es jetzt ist  anders, als die Anderen heute sind  anders, als die Anderen in der Zukunft sein werden  anders durch das Brechen von Regeln  anders durch das Neuerfinden der Branche oder zumindest durch das Regenerieren der Strategie PVP – Purpose-Values-Principles …  Warum existiert unsere Organisation?  Was ist der Unternehmenszweck?  Wofür setzen wir uns ein?  Was sind unsere Gene? Unsere DNA?  …  Wie ist die Moral?  Ist die Organisation offen, authentisch?  Klima des internen Wettbewerbs, Spannung, Konfrontation, Stress, Risikofreude?  Freiheit, Transparenz?  …  …  Kunden? Lieferanten? Partner?  Mitbewerber?  Professionelle Verbände, Behörden, ...?  Kapitalgeber, Kapitalvertreter, …?  … Werte Vision Struktur Klima Umwelt
  • 10. *culture [ˈkʌltʃə(r)]: the self-sustaining patterns of behaving, feeling, thinking, and believing. CULTURE* EATS STRATEGY FOR BREAKFAST, OPERATIONAL EXCELLENCE FOR LUNCH AND EVERYTHING ELSE FOR DINNER.
  • 11. Nr. 11 Wer schnell zur Sache will, sollte mit Kultur anfangen. CC-by-Lizenz: Bernd Schmid für isb-w.eu, Systemische Professionalität2013
  • 12. Nr. 12 Laterale Führung (Führung ohne Positionsmacht) „Managing the boss“ sich selbst führen Personen führen Teams führen Veränderungen (herbei)führen Perspektive: Führung
  • 13. Nr. 13 innere Landkarten Perception is reality! Perspektive: Führung
  • 14. Nr. 14 Laterale Führung (Führung ohne Positionsmacht) „Managing the boss“ sich selbst führen Personen führen Teams führen Veränderungen (herbei)führen Perspektive: Personen
  • 15. Nr. 15 Laterale Führung (Führung ohne Positionsmacht) „Managing the boss“ sich selbst führen Personen führen Teams führen Veränderungen (herbei)führen Feedback aus allen Richtungen (90° - 360°) Perspektive: Personen
  • 16. Nr. 16 Feedback aus allen Richtungen
  • 18. Nr. 18 Neugier, Interesse, Aufbruchs-stimmung Trauer, Abschied, Enttäuschung Ärger, Wut, Aggression Angst, Unsicherheit, Sorge Ausgangslage Schock/ Schmerz Verleugnen Widerstand Loslassen Zeit Erproben Verinnerlichung Bejahung mit Leben füllen Leistung Gefühlskategorien in Change-Prozessen
  • 19. Nr. 19 Was hat sich (schon) verändert? Wo stehen wir? Was wirkt? etc. Change Monitoring
  • 21. Nr. 21 (Management-) Workshops Dialogprozesse Maßnahmen Initiativen Ergebnisse & FolgeaktivitätenAnamnese & Aufbereitung Ansätze & Vorgehen Modelle & Methoden das Ergebnis vorwegnehmen Wirkungsgrad Warum & wozu? Interpretation„Check“ (Befragung, Feedback, Analyse, Assessment, …)
  • 22. Nr. 22 MORE THAN CHECKS ist eine Plattform, wo das Know-how qualifizierter Berater und intelligente Technik zusammentreffen. Profitieren Sie von einem durch jahrelange Erfahrung in der Gestaltung von Prozessen und Abläufen in kleinen und großen Unternehmen erworbenen Organisationsverständnis: Wo müssen die wesentlichen Hebel zur nachhaltigen Steigerung Ihrer Performance angesetzt werden? Welche Maßnahmen sind daraus abzuleiten? Wie sind die Prozesse und die Unternehmenskultur dafür zu gestalten? Wissen Sie, was relevante Personen über Ihre Organisation denken? Fragen Sie. Einfach.
  • 23. Nr. 23 Unternehmen sind sehr komplexe Systeme. Sie lassen sich nicht auf Zahlen reduzieren oder auf Interaktionen zwischen Menschen beschränken. Aber durch Konzentration auf ausgewählte Dimensionen Ihrer Organisation und Fokussierung auf wenige Faktoren lassen sich in der Strategie-umsetzung jene Punkte identifizieren, an denen es sich anzusetzen lohnt. Einfachheit als Prinzip. Einfachheit aus Prinzip. Less is more (more or less …) Die Dinge so einfach wie möglich machen. Aber nicht einfacher.
  • 24. Nr. 24 Eine Frage der Perspektive. Schauen Sie in Ihr Unternehmen wohin Sie wollen. Auch dorthin, wo es unbequem wird. Es ist nicht unerheblich zu wissen, worum sich die Gedanken Ihrer Kunden, Geschäftspartner, Mitarbeiter und Führungsmannschaft drehen. Davon hängt schließlich die Performance Ihrer Organisation ab. Fokussieren Sie sowohl auf das Offensichtliche als auch auf das Wertvolle in möglicherweise weniger beachteten Winkel. Zuerst ein klares Bild Ihrer aktuellen Organisation, dann Verbesserungsmaßnahmen und nachhaltiger Erfolg als Konsequenz.
  • 25. Nr. 25 Nobody is perfect. Zum Glück. Aber es ist hilfreich zu wissen, wo die Schwachpunkte liegen. Produktivitätsreserven, Redundanzen, ineffiziente Meetings, falsch eingesetzte Mitarbeiter, ungenügende Qualifikationen, holprige Prozesse, mangelnde Qualität in der Führung, etc. Als Entscheidungsträger wollen Sie wissen, wo die neuralgischen Punkte im Unternehmen sind. Mit spüren Sie wie mit einer Wärmebildkamera einfach auf, wo es Reibungsverluste gibt, wo Ihr Motor ins Stottern kommt. So können Sie die wichtigsten Hebel im Unternehmen identifizieren und auf Strategietauglichkeit überprüfen.
  • 26. Nr. 26 Missverständnisse:  Soft facts sind gar nicht so weich, wie ihr Name vermuten lässt.  Sie sind zu wichtig, als dass man sie ignorieren sollte.  Und man kann sie sehr wohl nachvollziehbar darstellen. In welcher BSC sehen Sie die empfundene Führungsleistung? Wie sie ist und wie sie sein sollte? Wie wirken Ihre KPIs, die sich auf Ihre Unternehmenskultur beziehen? Wie erfahren Sie, was die Mitarbeiter gerade gedanklich beschäftigt? Was läuft heute – und was brauchen Sie morgen? Wo setzen Sie an, um neues Denken ins Unternehmen zu bringen? Die künftigen Kernkompetenzen sind in Ihrer Strategie festgehalten. Wie schaut‘s mit der Umsetzung aus? Das Dashboard. Monitoring über rein finanzwirtschaftliche und budgetäre Kennzahlen hinaus.
  • 27. Nr. 27 Professionelles Organisations-Know-how trifft intelligente Technik. Anwendungsbeispiele  Mitarbeiterbefragungen  Organisationsdiagnosen (Stärken/Schwächen/Potenziale, …)  Wirksamkeit von Führung, 360GRAD Feedback  Kundenzufriedenheitsanalysen  Change Monitoring (Wirksamkeitsmessungen von Veränderungsprozessen)  u.a.m. Features:  KISS – keep it simple and short  Mehrsprachigkeit  Trends und Benchmarking  Usability – Intuition in der Bedienung und Anwendung  Web-basierte Online-Lösung | Responsive Design  Hohe Sicherheit und Datenschutz  Plattform-unabhängig
  • 28. Nr. 28 Mehr und mehr Kunden vertrauen uns und unseren Lizenzberatern bereits ....
  • 29. Nr. 29 More Than Checks – Entwicklungspartner 25th-floor GmbH Operating Custom Solutions UID–Nummer: ATU68645255 FN: 409170 x FB-Gericht: Wien Sitz: Neubaugasse 36/19, 1070 Wien Telefon: +43 1 5128289 - 0 email: office@25th-floor.com Homepage: www.25th-floor.com

Hinweis der Redaktion

  1. Zu viele Menschen aller Hierarchiestufen, Branchen und Unternehmen haben entweder innerlich gekündigt – oder hüpfen irritiert von Job zu Job Sowohl Unternehmen sind mit der Leistung, die sie erwirtschaften, unzufrieden als auch die Menschen, die diese Arbeit im Unternehmen leisten (müssen/dürfen/sollen…) – ein Teufelskreis
  2. Bei diesem Vorgang handelt es sich um echtes Feedback: Das Schreien ist eine Auskunft aus dem Milieu der Passagiere - vielleicht kein sonderlich qualifiziertes, aber ein wirksames Feedback. Es handelt sich dabei keinesfalls um ein Fremdbild über die Piloten. Zu messen, wie blind ein Pilot ist, ist sinnvoll, wenn man entscheiden muss, ob er ins Cockpit darf oder nicht. Diese Entscheidung sollte ihm auch mitgeteilt werden. Dem Piloten zu sagen, dass er blind ist - oder wie blind er ist - ist ein davon zu unterscheidender Vorgang. Vollkommen unnötig ist dieser Vorgang, wenn der Pilot bereits im Cockpit sitzt und fliegt. Wenn wir Kooperationspartner über Effekte, die ihr Handeln in unserem eigenen Milieu auslöst, informieren, werden sie darin unterstützt, sich selbst zu steuern. Dazu ist es in manchen Fällen auch nötig, ihr Handeln zu beschreiben und mit den Effekten in Verbindung zu bringen. Den Kooperationspartner in diesem Kontext zu bewerten, ist jedoch etwas Anderes und nicht sinnvoll. Die Bewertung des Andern muss - wo es um Lösungen geht - zurückgedrängt werden. Bedarf und Ergebnisse gegeneinander abzugleichen, inhaltlich zu optimieren und Lösungen zu entwickeln, erfordert kontinuierliche unterstellungsfreie Information, möglichst in der Annahme der guten Absicht des jeweils Andern. Die Bewertung ist bestenfalls geeignet, der Information eine affektive, emotionale Farbe zu geben: Sie bringt mehr oder weniger stark zum Ausdruck, für wie problematisch ich die Auswirkung auf mein Milieu halte. Inhaltlich trägt die Bewertung zur Prozesssteuerung und zur Qualität der Ergebnisse nichts bei.