TRANSFORMATION DESIGN deutsch

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Dr. Jens-Peter Abresch
Fabian Berg
Clemens Frowein
TRANSFORMATION DESIGN
Ein Ansatz für Organisations-Beweger
und Unternehmens-Veränderer
STAND: 6. August 2013

ep TRANSFORMATION CANVAS
TRANSFORMATION DESIGN
2
Wir haben gelernt, dass Unternehmen und
Organisationen, ebenso selbstverständlich und intensiv,
wie sie über Geschäftsmodelle nachdenken, auch
Transformations-Designs entwickeln sollten. Die
notwendige Rückseite von intelligenten Business
Modellen sind bei bestehenden Unternehmen wirksame
Transformation-Designs:
Wissen, wie man künftig Werte schafft und eben auch
Wissen, wie man das Unternehmen, die Organisation in
Bewegung bringt, wie man die neuen Fähigkeiten schnell
und nachhaltig aufbaut. Auf beides kommt es an!
Die Intelligenz, mit der Organisations-Beweger und
Unternehmens-Veränderer ein einzigartiges
Transformations-Design erschaffen, bringt die zunächst
„potentiellen“ Wettbewerbsvorteil e durch intellektuell
überlegene Geschäftsmodelle praktisch „zum fliegen“.
Wir schlagen vor, Transformation mit sieben Feldern zu
beschreiben, die zeigen, aufgrund welcher Logik die
Menschen den Wandel ihrer Organisation gestalten
können.
Erfolgreiche Wandlung und Weiterentwicklung von
Unternehmen braucht ein gemeinsames Verständnis,
was Transformation ist, wie man sie gestalten und
schaffen kann.
Wir brauchen eine Sprache, den jeder versteht, die die
komplexen Dynamiken der Organisationsentwicklung
einfach und pragmatisch „aufschließt“ und die
Diskussion erleichtert.
Herausforderung ist, eine Balance zu finden zwischen a.)
möglichst simpel, intuitiv & leicht verständlich und b.) die
Komplikationen bei der Wandlung von Organisationen
dennoch angemessen abbildend.
Wir schlagen ein Konzept vor, mit dessen Hilfe Sie
Transformations-Designs für ihre Organisation
entwickeln können und mit dem man Transformations-
Modelle von Unternehmen besser „lesen“ , verstehen
und nutzbar machen kann.
Wir haben das Konzept in der Praxis getestet. Es wird in
verschiedenen Organisationen eingesetzt.

TRANSFORMATION CANVAS
3
Die 7 Felder auf einen Blick nennen wir, in
Anlehnung an die vitale Debatte zu Business Model
Generation (Osterwalder/Pigneur, 2010)
Transformation-Canvas.
Die Transformation-Canvas ist ein einfaches,
zugleich universelles, Muster mit dem Sie komplexe
Transformationen präzise, schnell, konkret und
handlungsorientiert angehen können.
Die Canvas kann zu einer gemeinsamen Grammatik
werden, mit der, der einzelne Mitarbeitenden bis
zum CEO und von allen inneren Strukturen der
Organisation (Teams, Abteilungen, Divisionen etc.)
die Kern-Frage beantworten wird:
Wie gelingt (meine) unsere Transformation konkret?
Transformations-Design bedeutet:
Maßgeschneiderte Antworten entlang der
Transformation-Canvas, in intelligentem Bezug der
sieben Felder zueinander, maßgeschneidert für ihre
Organisation, finden.

Vision & AmbitionenVision & AmbitionenVision & AmbitionenVision & Ambitionen
Identität & FundamenteIdentität & FundamenteIdentität & FundamenteIdentität & Fundamente
Neue PerformanceNeue PerformanceNeue PerformanceNeue Performance Menschen & BeziehungenMenschen & BeziehungenMenschen & BeziehungenMenschen & Beziehungen
Neue FähigkeitenNeue FähigkeitenNeue FähigkeitenNeue Fähigkeiten
Hebel derHebel derHebel derHebel der
TransformationTransformationTransformationTransformation
Fahrpläne & SetupsFahrpläne & SetupsFahrpläne & SetupsFahrpläne & Setups
copyright

„Klarheit“ wo wir hin wollen
… welche Gründe und Motive wir haben, was unser Ehrgeiz
und unser Antrieb ist, was wir besser machen wollen, welche
„ungehobenen Schätze“ wir heben wollen. Und was unsere
Wettbewerbsvorteile in Zukunft sein werden wo und wie wir
künftig Geld verdienen werden (neue Business Modelle).
Wo wir hin wollen, der Antrieb und Ambition für die Transformation …
• Antrieb und Motivation: Was sind die Gründe für die Transformation? Wieso gehen wir neue Wege?
• Attraktive Visionen, wo wir kurz, mittel und langfristig sein wollen? Welche Schätz wollen wir heben?
• Was ist unsere professionellen Leidenschaften aus denen wir Kraft für das Ziel und den Weg schöpfen?
• Wenn wir heute schon am Ziel wären, wie sähe das aus; wie führt sich das an?
?
1/7 Vision & Ambitionen
5

„Erdung“ beim Blick auf Identität & Fundamente
… die Historie und Ausgangslage der Organisation würdigen,
verstehen wer wir sind und was wir besonders gut können
und was (noch) nicht.
Wo wir herkommen? Worauf wir bauen können? Wo wir heute stehen ?
• Gelassene, wertschätzende und gleichzeitig ungeschminkt, ehrliche Selbstbetrachtung?
• Über welche Fähigkeiten und (günstigen/ungünstigen) kulturellen Muster verfügen wir heute?
• Was fällt uns schwer?
• Wo liegen unsere „ungehobenen Schätze“? Mit welchen Stärken und Schwächen arbeiten wir?
?
2/7 Identität & Fundamente
6

Konzentration auf konkrete „Resultate“
… woran wir konkret erkennen, dass wir unseren Visionen &
Ambitionen näher kommen. Was sind die Key Performance
Indikatoren unserer Entwicklung und Wandlung – und wie
wollen wir sie messen.
Resultate, die besser werden …
• Konkrete Verbesserungsziele in Finanzen, am Markt, in Prozessen, im Verhalten benennen
Woran (und wie) wir die Ergebnisse der Transformation messen …
• Welche konkret messbaren wirtschaftlichen Ergebnisse (z.B. EBITDA, Wachstum, Kostensenkung etc.)?
• Welche Verbesserungen in der Prozess Performance (z.B. Time2Market, Liefertreue/-geschwindigkeit
etc.)?
• Welche sinnvollen Transformations-KPI‘s (Kosten, Qualität, Zeiten)?
• Welche mitarbeiterbezogenen Resultate und Veränderungen des Verhaltens wünschen wir uns?
• An welchen Mustern und mit welchen „Vital Signs“ beobachten das Gelingen der Veränderung?
?
3/7 Neue Performance
7

Veränderungen gelingen nur mit neuen Fähigkeiten
… die wir aufbauen werden, um die Ambition und Neue
Performance zu erreichen. Gewohnheiten und Fähigkeiten,
die wir gezielt verlernen wollen und solche die wir auf keinen
Fall verlieren dürfen. Bezogen vor allem auf Menschen und
Zusammenarbeit, aber auch Prozesse und (IT-) Systeme.
Was wer, wie konkret, mehr, weniger, anders, besser tun wird …
• Was genau wollen/müssen wir lernen um Ziele und Resultate zu erreichen?
• Wie unterscheiden sich zukünftige Fähigkeiten im Vergleich zu unseren heutigen Fähigkeiten?
• Was wollen wir dabei nicht verlernen?
• Welches fachliches Wissen und Erfahrung ist neu erforderlich)
• Welche neuen Führungsfähigkeiten (Haltung & Handwerk) brauchen wir?
• Welche neuen Fähigkeiten in Prozessen und Systemen sind erforderlich?
• Welche neuen Kooperationsfähigkeiten (Prozesse, Projekte, Linien) erfordert die Transformation?
?
4/7 Neue Fähigkeiten
8

„Gedacht & Gestaltet“ um den Menschen in Organisationen
… mentale Rahmen und Bedingungen kennend, die emotionalen
Energien & Hürden nutzend, auf dem Herzblut der Mitspieler
fußend, die Werte und Haltungen dahinter verstehend. Klarheit
über das „System“ der Veränderung – die Betroffenen, die
Beteiligten, die Stakeholder, die Beförderer und die Verhinderer.
Betroffene und Stakeholder der Transformation
• Bei wem wird sich etwas verändern? Wer ist betroffen/berührt, wer nicht? Wo ziehen wir die Grenzen?
• Wer sind die Stakeholder der Veränderung?
Mentale Rahmen, Gefühle und Intuitionen die unser handeln formen und mit
denen wir gezielt arbeiten …
• Wer trägt die Veränderung? Wo ist die Energie?
• Welche gemischten Gefühle und Widerstände erwarten wir? Was löst welche Emotionen aus?
• Wo liegen die Grenzen des kurzfristig erreichbaren?
• Wo werden persönliche Gewinne bzw. Chancen gesehen? Und wo die möglichen Verluste?
• Wer sind die Multiplikatoren und Meinungsführer? Wie liegen die informellen Machtverhältnisse?
?
5/7 Menschen & Beziehungen
9

„Kristallisiert“ an möglichst wenigen Interventionen
… die wirksame Druck-/ Sogpunkte bilden, an/mit denen die
neuen Fähigkeiten konkret aufgebaut werden. Interventionen
beziehen sich auf drei Ebenen: Individuum, Gruppe,
Organisation. Konkret geht es um Hebel wie Veränderung bei
Aufbauorganisation, Prozessen, Technologien/Systemen,
Wissen und Erfahrung, Verhalten etc.
Hebel, Treiber und Schlüsselinterventionen die wir auswählen …
• Was sind die klügsten Druck/Sogpunkte für Lern- und Veränderungsprozesse?
• Womit bringen wir konkrete Bewegung in Menschen und Organisation, um neuen Fähigkeiten für
neue Performance zu erreichen?
• Auf welcher Ebene setzen wir die Interventionen an – Individuum, Gruppen, Organisation?
• Welche konkreten Handlungen und Maßnehmen werden mit den Interventionen verbunden sein?
Strukturen, Prozesse, Systeme, Normen, Regeln, Wissen, Verhalten, etc.
• Welche Wirkung wollen wir konkret mit welchen Hebeln erzielen?
?
6/7 Hebel der Transformation
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„Geführt“ entlang schlanker, operativer Fahrpläne
… damit der Wandel auch wirklich passiert (Disziplin), im
Gegenwind der täglichen Praxis, zäh dran bleibend, trotz aller
Lasten und Verlockungen bei laufendem Routine-Betrieb und
turbulentem Geschäft . Mit den geeigneten Programmen und
Projekten, Roadmaps, Rollen & Verantwortungen,
Steuerungsstrukturen und Kooperationsformen.
Setup, Steuerung und Architektur, mit der wir die Hebel realisieren ...
• Wie sieht der Weg der Transformation aus – dargestellt in Phasen, Roadmap, Architektur?
• Welche Schlüsselinterventionen werden wie und wann realisiert?
• Welche Schwerpunkte und Foki legen wir auf welche Phase?
• Wie sieht die Steuerungsstruktur aus? Welche Projekte oder Programme sind erforderlich?
• Wie beziehen wir ein? Wie multiplizieren wir? Wie unterstützen wir?
• Wie kommunizieren wir und über welche Kanäle? Welchen „Titel“ hat unsere Transformation?
• Welche Prototypen bauen wir? Mit welchen Methoden arbeiten wir?
?
7/7 Fahrpläne und Setups
11

Resultate, die besser werden …
• Konkrete Verbesserungsziele in Finanzen,
am Markt, in Prozessen, im Verhalten
Woran (und wie) wir die Ergebnisse der
Transformation messen …
• Ergebnisse (z.B. EBITDA´)
• Prozess Performance (z.B. Time2Market)
• KPI‘s (Kosten, Qualität, Zeiten)
• Mitarbeiterbezogene Resultate etc.
• Musterveränderung; Vital Signs
Betroffene und Stakeholder der Transformation
• Bei wem wird sich etwas verändern?
• Wer ist betroffen/berührt, wer nicht?
• Wo ziehen wir die Grenzen?
• Wer sind die Stakeholder der Veränderung?
Mentale Rahmen, Gefühle und Intuitionen die
unser handeln formen und mit denen wir gezielt
arbeiten …
• Wer trägt die Veränderung?
• Wo ist die Energie?
• Welche gemischten Gefühle und Widerstände
erwarten wir?
• Was löst welche Emotionen aus?
• Wo liegen die Grenzen des kurzfristig
erreichbaren?
• Wo werden persönliche Gewinne bzw. Chancen
gesehen?
• Wer sind die Multiplikatoren und
Meinungsführer?
• Wie liegen die informellen Machtverhältnisse?
Treiber und Schlüsselinterventionen die wir
auswählen …
• Was sind die klügsten Druck / Sogpunkte für
Lernprozesse?
• Womit bringen wir konkrete Bewegung in
Menschen & Organisation, um neuen Fähigkeiten
für neue Performance zu erreichen?
• Wo setzen wir an? (Hebel: Menschen, Strukturen,
Prozesse, Systeme, Regeln etc.)
Setup, Steuerung und Architektur,
mit der wir die Hebel realisieren ...
• Welche Schlüsselinterventionen werden
wie/wann realisiert? (Architektur/Roadmap)
• Welchen Fokus in welcher Phase?
• Wie beziehen wir ein? Wie multiplizieren wir?
• Welche Prototypen bauen wir?
• Mit welchen Methoden arbeiten wir?
• Wie steuern wir? Wie unterstützen wir?
Wo wir hin wollen, der Antrieb und Ambition für die Transformation…
• Antrieb und Motivation: Was sind die Gründe für die Transformation? Wieso gehen wir neue Wege?
• Attraktive Visionen, wo wir kurz, mittel und langfristig sein wollen? Welche Schätz wollen wir heben?
• Was ist unsere professionellen Leidenschaften aus denen wir Kraft für das Ziel und den Weg schöpfen?
• Wenn wir heute schon am Ziel wären, wie sähe das aus; wie führt sich das an?
Wo wir herkommen? Worauf wir bauen können? Wo wir heute stehen?
• Gelassene, wertschätzende und gleichzeitig ungeschminkt, ehrliche Selbstbetrachtung?
• Über welche Fähigkeiten und (günstigen/ungünstigen) kulturellen Muster verfügen wir heute? Was fällt uns schwer?
• Wo liegen unsere „ungehobenen Schätze“? Mit welchen Stärken und Schwächen arbeiten wir?
Was wer, wie konkret, mehr, weniger, anders,
besser tun wird …
• Was genau wollen/müssen wir lernen?
• Was wir dabei nicht verlernen wollen!
u.a. bezogen auf …
• Führungsfähigkeiten (Haltung & Handwerk)
• Systemfähigkeiten (IT-Supportsysteme)
• Kooperationsfähigkeiten (Prozesse, Projekte,
Linien)

DER PROZESS TRANSFORMATION DESIGN
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Besondere Bedeutung kommt dem Prozess zu. Wir
machen Mitarbeiter und Manager zu Designern der
Transformation.
Unsere Philosophie: Betroffene und Beteiligte sind Teil
der Gestaltung ihrer Veränderung. Das schafft tiefes
Verständnis, Energie und Bewegung.
Grundlage der Arbeit ist Design Thinking. Das bedeutet
Exploration und Kreativität – mit Methoden und
Techniken wie Visualisierung, Gamification etc. wird die
Entwicklung von Transformationsmodellen zu einem
spannenden Erlebnis.
Kollaborative Zusammenarbeit – der Arbeitsprozess lebt
von der gegenseitigen Befruchtung und gemeinsamen
Debatte.
Der Mensch im Mittelpunkt: Wir stellen den Menschen
in den Mittelpunkt der Transformationsarbeit. Die
Bereitschaft und Motivation zur Veränderung entsteht
mit der inspirierenden Auseinandersetzung im Prozess.
Systemisch: Das Transformation Design Konzept ist
insgesamt systemisch angelegt – Beteiligte gewinnen
eine befördernde Grundhaltung.
collaborativecollaborativecollaborativecollaborative
systemicsystemicsystemicsystemic
eeeexplorativexplorativexplorativexplorative
& creative& creative& creative& creative
hhhhuman centricuman centricuman centricuman centric
Transformation
Design

HLP entwicklungspartner – Wir über uns
Unsere Leidenschaft
„Wie lassen sich Organisationen als vitale Orte gestalten, wo Menschen ihre
Fähigkeiten entfalten können und dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile
für die Unternehmung erreicht werden?“

HLP entwicklungspartner - Überblick
Dr. Jens-Peter Abresch
Fabian Berg
Jörg Eigenbrodt
Clemens Frowein
Dr. Werner Jung
Andreas Pöchhacker
Thomas Schmitt
Wir unterstützen das Management und die Mitarbeiter von
Unternehmen und Organisationen in Prozessen der Ausrichtung und
Entwicklung.
Unser Maßstab guter Beratung ist ein wirkungsvoller und nachhaltiger
Beitrag zum Nutzen und zur Leistungsfähigkeit der durch uns
beratenen Unternehmen und Organisationen.
Als Berater verbinden wir immer Kompetenz im Thema mit der
Fähigkeit komplexe , soziale Veränderungsprozesse zu moderieren und
zu steuern. Die Beratung ist getragen von der Mitverantwortung für
das Gelingen der gemeinsamen Arbeit.
Überblick:
• Gründung 1. Januar 2011
• 7 Partner; Partnerschaft mit HLP Swiss
• Assoziierte Berater und umfassendes Partnernetzwerk
• Gemeinschaftsunternehmen HLP Swiss
• „Community of Professionals“
• Organisationsberatung und Coaching
• Ziel: „High Impact“ Beratung
Die Gesellschafter
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Unser Beratungsverständnis
HLP entwicklungspartner beraten Unternehmen der privaten Wirtschaft, öffentliche Institutionen und kirchliche Organisationen. Zu
unserem Team gehören derzeit 7 Partner. Alle Kollegen verfügen über langjährige Erfahrungen in der Managementberatung.
Unser offenes Geschäftsmodell bedeutet, dass wir unsere Leistung mit einem starken Netzwerk an Beratern und Partner erbringen
können. Dies ermöglicht uns, für unsere Kunden maßgeschneiderte Beratung und Teams anzubieten. Wir haben kein Interesse an
möglichst großen Beratungsinterventionen – unser Geschäftsmodell richtet sich nur auf die Qualität der Beratung.
Unsere Unternehmensphilosophie zielt auf langfristige, partnerschaftliche Kundenbeziehungen mit einer hohen Vertrauenskultur
zwischen Beratern und Kunden ab. Wir verkaufen keine Beratungs-produkte; wir werden vielmehr von unseren Kunden in ihre
Entwicklungsprozesse einbezogen. Unser Geschäft entsteht weniger durch klassische Akquisition als vielmehr durch persönliche
Weiterempfehlung.
Unser Antrieb ist echtes, immer auch persönliches Interesse, die Managementkompetenzen und Organisation unserer Kunden
weiterzuentwickeln, mit allen ihren Besonderheiten, ihrer Kultur und Geschichte, ihrer Ausrichtung.
Als Erfolgsmaßstab unserer Arbeit gilt uns die langfristige Stabilität der Kundenorganisation. Unsere Kunden schätzen uns als
Impulsgeber und Ratgeber bei der Ausrichtung, der Gestaltung ihrer Prozesse, der Professionalisierung ihrer Projektarbeit, der
Verbesserung der Führung und der Zusammenarbeit. Unser Beratungsansatz beruht auf nachhaltiger, auch mühevoller Entwicklung
und Veränderung.
Wir sind weder bessere Fachleute noch bessere Manager als unsere Kunden. Wir unterstützen Organisationsentwicklung aus der
Rolle des externen Partners, mit Respekt vor den Fähigkeiten und Kenntnissen unserer Kunden. Dazu gehören gleiche Augenhöhe mit
unseren Auftraggebern, Mut zu kritischen Rückmeldungen, angemessene Konfrontation sowie offener Umgang mit unseren eigenen
beraterischen Möglichkeiten und Grenzen.
Unsere Erfahrungen zeigen, dass wir in Organisationen erfolgreich sind, die eine solche Art von Beratung suchen: Kunden also, die
sich verändern wollen und dabei eine echte Entwicklungspartnerschaft wünschen.
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HLP Swiss Managementberatung GmbH · Wankdorffeldstrasse 102 · Postfach 261 · CH-3000 Bern 22
Telefon: +41 31 972 06 12 · post@hlp-swiss.ch · www.hlp-swiss.ch
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