Virtuelles Arbeiten und Führen - Erfahrungen, Empfehlungen, Parxisbeispiele

1. HLP entwicklungspartner GbR . Voltastraße 31 . D-60486 Frankfurt . info@hlp-entwicklungspartner.de
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Virtual Collaboration - Virtual Leadership
- Erkenntnisse, Empfehlungen, Praxisbeispiele -
Andrea Griesinger
Thomas Schmitt

2. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
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Inhalt
Kontext:
 Virtual Collaboration
 Virtual Leadership
Virtual Collaboration:
 Mögliche Ausgangssituationen und damit einhergehende Herausforderungen
 Welche Interaktionsmöglichkeiten gibt es im Rahmen der virtuellen Zusammenarbeit?
 Gibt es Abstufungen in der Qualität der virtuellen Interaktionen?
 Was ist das „Handwerkszeug“ virtueller Zusammenarbeit?
Virtual Leadership
 Was ist anders in der Führungsarbeit?
 Welche Fähigkeiten werden (mehr) benötigt?
Praxisbeispiele:
 Virtuelle Ansätze in der Team-Entwicklung
 Virtuelle Zusammenarbeit bei Trainings
 Virtuelles Team-Building
 Virtuelles Transformationsdesign
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3. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Kontext
Virtual Collaboration
 Zusammenarbeit,
die Grenzen überwinden kann:
 Standorte
 Unternehmensgrenzen
 Ländergrenzen
 Kulturelle Grenzen
 Zeitzonen
Virtual Leadership
 Führungsverantwortung für verteilte Teams
 Virtuose Kombination der Interaktionsformen,
unterstützt durch das richtige „Handwerkszeug“
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Gemeinsame
Aufgabe
bewältigen
Kultur-
Unterschiede
berücksichtigen
Geographische
Entfernung
überbrücken
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4. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Virtual C 2 ollaboration – Ausgangssituationen und Herausforderungen
Sprache
Kultur
Zeitzone
Arbeits-umgebung
Arbeits-zeiten
Arbeits-verträge
Daten-schutz
Infra-struktur
Ausgangssituationen Herausforderungen
 Projektteams, deren Mitarbeiter an
verschiedenen Standorten tätig sind
 Mitarbeiter einer organisatorischen
Einheit, die an verschiedenen
Standorten ansässig sind
 Management-Teams, die sich über
geographische Grenzen und
Zeitzonen hinweg regelmäßig
austauschen müssen
 Experten-Teams, die sich zu einem
Thema austauschen
(Fach-Communities, Key User,
Change Agents, …)
Ausgelöst durch Unternehmenszusammenschlüsse, Outsourcing, internationale Vernetzung und begleitet
durch die rasante Technologie-Entwicklung ist virtuelle Zusammenarbeit in vielen Organisationen gelebte
Realität
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5. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Virtual Collaboration – Formen der Interaktion
Persönliches Treffen
 Die Team-Mitglieder treffen
sich persönlich an einem
Ort
Kombination persönliches und
virtuelles Treffen
 Team-Mitglieder, die räumlich
beieinander ansässig sind, treffen
sich persönlich in Gruppen
 Die Gruppen treffen sich in einem
virtuellen Arbeitsraum (bspw.
Webmeeting oder Videokonferenz)
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Rein virtuelles Treffen
 Alle Team-Mitglieder treffen
sich in einem virtuellen
Arbeitsraum (bspw.
Webmeeting)
Physischer Raum
Jede Interaktionsform hat ihre besonderen Vor- und Nachteile – die Kunst liegt in einer klugen Kombination,
um die jeweiligen Nutzen voll ausschöpfen zu können!
Virtueller Raum
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6. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Information
Virtual Collaboration – Abstufungen virtueller Interaktion
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Diskussion /
Austausch
Gemeinsamer
Prozess /
Kollaboration
Abstufungskriterien
(Auswahl):
Beteiligungsgrad
(Involvement) der
Teilnehmer
Schaffung eines
gemeinsamen
Ergebnisses
Qualität und
Komplexität des
Ergebnisses
Kognitive UND
emotionale
Bestandteile
Die Nutzung virtueller Interaktionen zur reinen Informationsweitergabe sind bereits weit verbreitet. Die
Potentiale wirklicher Zusammenarbeit bleiben im virtuellen Raum dagegen häufig noch ungenutzt.
Beispiel:
Projekt-Statusbericht im
virtuellen Team-Meeting
Beispiel:
Virtuelles Sounding
Board im Rahmen eines
Transformations-programms
Beispiel:
Virtueller Transformation
Design Workshop

7. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
2 Virtual Collaboration – „Handwerkszeug“ (Beispiele)
Audio-Konferenz
Web-Meeting-
Instant Messaging Plattformen
„Chat“
Knowledge
Management
Collaboration-
Plattformen
Video-Konferenz
„a fool with a tool is still a fool“ gilt auch hier – beim virtuellen Arbeiten ist neben der Auswahl der richtigen
Werkzeuge vor allem auf deren optimale Handhabung zu achten.
(unternehmensinterne)
soziale Netzwerke
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8. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Virtual Leadership
Was ist anders
im virtuellen Arbeitsumfeld?
• Zufällige Gespräche / Treffen finden
nicht statt
• Wenig Raum für „small talk“
• Wenig Raum für persönliche Themen
der Mitarbeiter
• Im globalen Kontext: 24/7
„Tages“geschäft
• Volle Terminkalender – wenig Freiraum
für „Rüstzeiten“ des Kopfes
• Unterschiedliche (räumliche)
Infrastruktur und Ausstattung der
Mitarbeiter
• Unterschiedliche Lebensumstände der
Mitarbeiter
Welche Fähigkeiten
werden (mehr) benötigt?
Aktives Zuhören
Sprachfertigkeit (Sprache – i.d.R.
englisch und Sprechen)
Konzentration (nicht: Multitasking)
Zeitmanagement
Meeting Effizienz
Verbindlichkeit
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Nicht jede gute Führungskraft ist automatisch eine gute Führungskraft für virtuelle Teams – entscheidend ist
die Haltung: Das Führen des virtuellen Teams wird als Zugewinn betrachtet und nicht als Zumutung.
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9. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Praxisbeispiele
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Virtual Team Building Sessions:
Virtual Transformation Canvas Workshop:
Transformations- Unterstützung:
Team Kick-off Event:
+
Lessons Learned Sessions:
Blended Learning:
+ Rein virtuelle Kollaboration ist nicht generell besser oder schlechter als das persönliche Zusammentreffen an einem Ort – es ist in jedem Fall anders und muss daher in anderer Weise vorbereitet und durch- geführt werden. Virtuelle Führung ist eine Grundhaltung und entfaltet ihren Erfolg durch den gezielten Aufbau bestimmter Fähigkeiten
Onsite- Trainingsveranstaltungen werden ergänzt durch:
•Virtuelle Meetings (synchrones Arbeiten)
• Diskussionsforen (asynchrones Arbeiten)
Ein Onsite Team Kick-off wird vorbereitet durch
•Virtuelle Meetings, in denen vorbereitende Inhalte und Erwartungen vorab erarbeitet werden.
Ein global verteiltes Projektteam führt in jeder Region zeitgleich einen lessons-learned Workshop durch: Die Regionen sind alle in einer Videokonferenz miteinander verbunden.
Eine Unternehmens- transformation wird unterstützt durch ein rein virtuelles interaktives Format, in dem Mitarbeiter sich interaktiv zum Umgang mit der Veränderung austauschen.
Eine global verteilte Organisationseinheit macht eine gemeinsame rein virtuelle Team- Building Erfahrung, um sich besser kennen zu lernen und optimal für die weitere virtuelle Zusammenarbeit gerüstet zu sein
Manager eines globalen Transformationsprogramms erarbeiten in einer virtuellen Workshop-Reihe eine gemeinsame Sicht auf Transformationselemente und gemeinsame Vorgehensweise.

10. HLP entwicklungspartner GbR . Voltastraße 31 . D-60486 Frankfurt . info@hlp-entwicklungspartner.de
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HLP entwicklungspartner – Wir über uns
Unsere Leidenschaft
„Wie lassen sich Organisationen als vitale Orte gestalten, wo Menschen ihre Fähigkeiten entfalten
können und dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile für die Unternehmung erreicht werden?“

11. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
HLP entwicklungspartner
Dr. Jens-Peter Abresch
Fabian Berg
Jörg Eigenbrodt
Clemens Frowein
Dr. Werner Jung
Andreas Pöchhacker
Thomas Schmitt
Andreas Schneider
Wir unterstützen das Management und die Mitarbeiter von
Unternehmen und Organisationen in deren Prozessen der
Ausrichtung und Entwicklung dieser.
Unser Maßstab guter Beratung ist ein wirkungsvoller und
nachhaltiger Beitrag zum Nutzen und zur Leistungsfähigkeit der
durch uns beratenen Unternehmen und Organisationen.
Als Berater verbinden wir immer Kompetenz im Thema mit der
Fähigkeit komplexe soziale Veränderungsprozesse zu
moderieren und zu steuern. Die Beratung ist getragen von der
Mitverantwortung für das Gelingen der gemeinsamen Arbeit.
Überblick:
• Gründung 1. Januar 2011
• 8 Partner + Netzwerkpartner
• „Community of Professionals“
• Organisationsberatung und Coaching
• Ziel: „High Impact“ Beratung
Die Gesellschafter
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12. Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Unser Beratungsverständnis
HLP entwicklungspartner beraten Unternehmen der privaten
Wirtschaft, öffentliche Institutionen und kirchliche Organisationen.
Zu unserem Team gehören derzeit 8 Partner. Alle Kollegen
verfügen über langjährige Erfahrungen in der
Managementberatung. Bei HLP gibt es weder Junior- noch
Nachwuchsberater.
Unser offenes Geschäftsmodell bedeutet, dass wir unsere
Leistung mit einem starken Netzwerk an Beratern und Partner
erbringen können. Dies ermöglicht uns, für unsere Kunden
maßgeschneiderte Beratung und Teams anzubieten. Wir haben
kein Interesse an möglichst großen Beratungsinterventionen –
unser Geschäftsmodell richtet sich nur auf die Qualität der
Beratung.
Unsere Unternehmensphilosophie zielt auf langfristige, partner-schaftliche
Kundenbeziehungen mit einer hohen Vertrauenskultur
zwischen Beratern und Kunden ab. Wir verkaufen keine Beratungs-produkte;
wir werden vielmehr von unseren Kunden in ihre
Entwicklungsprozesse einbezogen. Unser Geschäft entsteht
weniger durch klassische Akquisition als vielmehr durch
persönliche Weiterempfehlung.
Unser Antrieb ist echtes, immer auch persönliches Interesse, die
Managementkompetenzen und Organisation unserer Kunden
weiterzuentwickeln, mit allen ihren Besonderheiten, ihrer Kultur
und Geschichte, ihrer Ausrichtung.
Als Erfolgsmaßstab unserer Arbeit gilt uns die langfristige Stabilität
der Kundenorganisation. Unsere Kunden schätzen uns als Impuls-geber
und Ratgeber bei der Ausrichtung, der Gestaltung ihrer
Prozesse, der Professionalisierung ihrer Projektarbeit, der Ver-besserung
der Führung und Zusammenarbeit. Unser Beratungs-ansatz
beruht auf nachhaltiger, auch mühevoller Entwicklung und
Veränderung.
Wir sind weder bessere Fachleute noch bessere Manager als
unsere Kunden. Wir unterstützen Organisationsentwicklung aus
der Rolle des externen Partners, mit Respekt vor den Fähigkeiten
und Kenntnissen unserer Kunden. Dazu gehören gleiche Augen-höhe
mit unseren Auftraggebern, Mut zu kritischen Rück-meldungen,
angemessene Konfrontation sowie offener Umgang
mit unseren eigenen beraterischen Möglichkeiten und Grenzen.
Unsere Erfahrungen zeigen, dass wir in Organisationen erfolgreich
sind, die eine solche Art von Beratung suchen: Kunden also, die
sich verändern wollen und dabei eine echte
Entwicklungspartnerschaft wünschen.
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