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„Agile“	
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  Welche	
  Rolle	
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  das	
  
Management?	
  
Agile	
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9.	
  Juli	
  2014	
  
Agile Executive Coach
hGp://www.management30.com	
  
Mischa Ramseyer
@ramsyman
2	
  
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Interdisziplinäres,	
  
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  Team	
  
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IteraOver	
  Prozess,	
  
Inkrementelles	
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Feedback	
  
Do	
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  Right	
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Do	
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  Right	
  
EffecOveness	
  
Efficiency	
  
Delivery	
  
Products	
  
	
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©	
  2012	
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  pragmaOc	
  soluOons	
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  PragmaOc	
  OrganisaOon	
  
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Welche	
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14	
  
Cynefin	
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The	
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  derived	
  from	
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  Italian	
  
maneggiare,	
  meaning	
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  handle	
  and	
  train	
  
horses.	
  […]	
  This	
  original	
  meaning	
  merged	
  
with	
  the	
  French	
  term	
  menage,	
  
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  household.	
  
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Cynthia	
  F.	
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  David	
  J.	
  Snowden,	
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  Bushes	
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Management	
  is	
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  2008	
  
Peter	
  F.	
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  braucht	
  einen	
  
Rahmen!	
  
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Jurgen	
  Appelo,	
  Management	
  3.0	
  
Erst	
  der	
  Bienenstock	
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  Bienen	
  einen	
  Grund	
  zusammen	
  zu	
  
arbeiten	
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  sich	
  selbst	
  zu	
  organisieren!	
  
SelbstorganisaOon	
  braucht	
  opOmale	
  
Rahmenbedingungen!	
  
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Nur	
  mit	
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  Rahmenbedingungen	
  kann	
  sich	
  der	
  
Bienenstock	
  gut	
  entwickeln!	
  
Jurgen	
  Appelo,	
  Management	
  3.0	
  
SelbstorganisaOon	
  braucht	
  Ziele!	
  
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Jurgen	
  Appelo,	
  Management	
  3.0	
  
Mit	
  den	
  richOgen	
  Zielen	
  wird	
  das	
  System	
  in	
  eine	
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gesteuert,	
  welche	
  für	
  das	
  Gesamtsystem	
  Wert	
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  sind	
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Systeme!	
  	
  
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Agile	
  Teams	
  sind	
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  wie	
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  –	
  Komplexe	
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Sie	
  haben	
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  Mitglieder,	
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  sich	
  selbst	
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  sich	
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Jurgen	
  Appelo,	
  Management	
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Welche	
  Aufgaben	
  hat	
  das	
  
Management?	
  
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Was	
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Business	
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Team	
  
Festlegen/entwickeln	
  
des	
  Rahmens	
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Rahmenbedingungen	
  
Individuelle	
  
Entwicklung	
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  Melly...	
  
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  Bert	
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  Commons	
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Warum	
  hasst	
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•  Der	
  Markt	
  ändert	
  sich	
  
•  vom	
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  zum	
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•  Das	
  Ziel	
  ändert	
  sich	
  
•  vom	
  DurchschniG	
  zur	
  
Begeisterung	
  
•  Der	
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  sich	
  
•  vom	
  Ausführen	
  der	
  Arbeit	
  zur	
  
konOnuierlichen	
  InnovaOon	
  
•  von	
  der	
  Handarbeit	
  zur	
  
Kopfarbeit	
  
•  Die	
  Mitarbeiter	
  ändern	
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•  von	
  halb-­‐wissenden	
  zu	
  gut	
  
ausgebildeten	
  
•  von	
  den	
  Grundbedürfnissen	
  zur	
  
Selbstverwirklichung	
  
Aber	
  das	
  
Management	
  
ändert	
  sich	
  
nicht!	
  
hGp://report.swissq.it/de/	
  	
   36	
  
Agile - Trends & Benchmarks in Software D
hoden
Fähigkeit erhöhen, mit sich
ändernden Prioritäten umzugehen
Beschleunigung der
Time-to-Market
Zusammenarbeit zwischen
Business und IT verbessern
Teammoral verbessern
Risiken minimieren
Produktivität erhöhen
Entwicklungsprozesse
vereinfachen
Wartbarkeit und Erweiterbarkeit
von Software erhöhen
Kosten reduzieren
58.0%
50.9%
50.0%
41.0%
34.4%
31.1%
28.3%
25.0%
17.5%
Trends & Benchmarks Report Schweiz
Wo stehen wir – wohin geht es?
Software Development 2014
In Kooperation mit
Agile
Requirements
Testing
Einführung
Gründe für agile Methoden
Fähigkeit erhöhen, mit sich
ändernden Prioritäten umzugehen
Beschleunigung der
Time-to-Market
Zusammenarbeit zwischen
Business und IT verbessern
Teammoral verbessern
Risiken minimieren
Produktivität erhöhen
Entwicklungsprozesse
vereinfachen
58%
sehen den grössten Vorteil
im einfacheren Umgang
mit sich ändernden
Prioritäten.
50.9%
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Grösste Hürden
Kontrollverlust
Widerstand im Management
Mangel an Dokumentation
Mangel an vorbereitender
Planung
Kunde (intern / extern) kann
nicht mithalten
Projekte zu gross oder
zu komplex
Mangel an Vorhersehbarkeit
Einhalten von regulatorischen
Vorgaben (Compliance)
Zu wenig Zeit für eine
nachhaltige Veränderung
39.2%
33.5%
32.1%
30.2%
27.8%
26.4%
22.2%
20.8%
17.9%
Die grössten Hürden bei der Einführung
Trends & Benchmarks Report Schweiz
Wo stehen wir – wohin geht es?
Software Development 2014
In Kooperation mit
Agile
Requirements
Testing
Grösste Hürden
Kontrollverlust
Widerstand im Management
Mangel an Dokumentation
Mangel an vorbereitender
Planung
Kunde (intern / extern) kann
nicht mithalten
Projekte zu gross oder
zu komplex
Mangel an Vorhersehbarkeit
Einhalten von regulatorischen
Vorgaben (Compliance)
Zu wenig Zeit für eine
nachhaltige Veränderung
39.2%
33.5%
32.1%
30.2%
27.8%
26.4%
22.2%
20.8%
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Die grössten Hürden bei der Einführung
3Ko
H
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M
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hGp://report.swissq.it/de/	
  	
  
Agile	
  AdopOon	
  
Unternehmen	
  planen	
  häufig	
  eine	
  
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Wer	
  entscheidet?	
  
hGp://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/11/	
  	
  
In	
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  der	
  Fälle	
  
wird	
  eine	
  Agile	
  
AdopOon	
  durch	
  
das	
  Management	
  
gestartet.	
  
40	
  
Wer	
  entscheidet?	
  
Leider	
  beissen	
  
viele	
  komplexe	
  
Systeme	
  zurück	
  
und	
  töten	
  die	
  
Veränderung.	
  
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Agile	
  TransformaOon	
  
Was	
  Unternehmen	
  brauchen	
  ist	
  aber	
  eine	
  
42	
  
Do	
  the	
  Right	
  Thing	
  
Do	
  the	
  Thing	
  Right	
  
Strategy	
  
OrganisaOon	
  
EffecOveness	
  
Efficiency	
  
Culture	
  
Context	
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Constraints	
  
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Products	
  
	
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©	
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  -­‐	
  2013	
  pragmaOc	
  soluOons	
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The	
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Network	
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Do	
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  Right	
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Do	
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The	
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Management	
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45	
  
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Menschen	
  sind	
  die	
  wichOgsten	
  
Bestandteile	
  der	
  OrganisaOon	
  und	
  
Manager	
  müssen	
  alles	
  tun,	
  um	
  
diese	
  akOv,	
  kreaOv	
  und	
  moOviert	
  	
  
zu	
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Example:	
  Kudo	
  Box	
  
IncenOvize	
  
people	
  to	
  give	
  
each	
  other	
  a	
  
compliment.	
  
47	
  
48	
  
Teams	
  können	
  sich	
  selbst	
  
organisieren,	
  das	
  benöOgt	
  
Erlaubnis,	
  ErmächOgung	
  und	
  
Vertrauen	
  vom	
  Management.	
  
	
  
Example:	
  Authority	
  Boards	
  
©	
  2012	
  Jürgen	
  de	
  Smet,	
  used	
  with	
  permission	
  
Visualize	
  the	
  level	
  of	
  delegaOon.	
  
49	
  
Selbst-­‐OrganisaOon	
  kann	
  zu	
  
allem	
  führen,	
  daher	
  ist	
  es	
  
nöOg,	
  Menschen	
  und	
  
geteilte	
  Ressourcen	
  zu	
  
schützen	
  …	
  
…	
  und	
  einen	
  klaren	
  Sinn	
  mit	
  	
  
definierten	
  Zielen	
  vor	
  zu	
  geben.	
   50	
  
Werte	
  &	
  Prinzipien	
  
•  Wer sind wir?
•  Lebenslang
Mission	
  
•  Warum existieren wir?
•  10 – 20 Jahre
Vision	
  
•  Wo wollen wir hin?
•  5 - 10 Jahre
Strategie	
  
•  Wie erreichen wir das Ziel?
•  1 - 3 Jahre
Alignment	
  
©	
  2012	
  -­‐	
  2013	
  pragmaOc	
  soluOons	
  gmbh	
  
51	
  
Teams	
  können	
  ihre	
  
Ziele	
  nicht	
  erreichen	
  
sofern	
  ihre	
  Mitglieder	
  
nicht	
  kompetent	
  genug	
  
sind,	
  daher	
  müssen	
  
Manager	
  zu	
  deren	
  
Kompetenz-­‐
Entwicklung	
  beitragen.	
   55	
  
56	
  
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Viele	
  Teams	
  agieren	
  in	
  komplexen	
  OrganisaOonen,	
  
deshalb	
  ist	
  es	
  wichOg	
  Strukturen	
  zu	
  schaffen,	
  welche	
  
die	
  KommunikaOon	
  unterstützen.	
  
58	
  
Menschen,	
  Teams	
  und	
  
OrganisaOonen	
  müssen	
  
sich	
  steOg	
  verbesseren	
  
um	
  das	
  Scheitern	
  so	
  
lange	
  wie	
  möglich	
  zu	
  
verhindern.	
  
59	
  
hGp://peerfeedbackapp.happymelly.com	
  	
  
Teams geben besseren Feedback!
60	
  
Management	
  3.0	
  
61	
  
Management	
  is	
  too	
  
important	
  to	
  be	
  lex	
  to	
  the	
  
managers.	
  We	
  all	
  parOcipate	
  
in	
  the	
  workout.	
  
Jurgen	
  Appelo	
  
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5.	
  September	
  2014:	
  Workout	
  
Workshop	
  mit	
  Jurgen	
  Appelo	
  in	
  Zürich	
  
63	
  
Anmeldung	
  unter	
  hGp://workout.management30.ch	
  
slideshare.net/pragmaticsolutions	
  
info@pragmatic-­‐solutions.ch	
  
@ramsyman	
  and/or	
  @pragsol	
  
facebook.com/PragmaticSolutionsGmbh	
  
plus.google.com/b/100642162720912501942	
  
www.pragmaOc-­‐soluOons.ch	
  	
  
Ich bin auch auf eure
Geschichten gespannt!
66	
  
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Agile! Welche Rolle spielt das Management

  • 1. agility  accelerates  ...   „Agile“  –  Welche  Rolle  spielt  das   Management?   Agile  Breakfast  Lake  Constance   9.  Juli  2014  
  • 2. Agile Executive Coach hGp://www.management30.com   Mischa Ramseyer @ramsyman 2  
  • 3. Was  bedeutet  ...     3   ?  
  • 4. DefiniOon  von  ...   5       „In  einem  sich  ständig  ändernden   Umfeld  erfolgreich  sein“  
  • 5. Was  macht  Agilität  aus?   6   Team   Interdisziplinäres,   befähigtes  Team   Wert-­‐getrieben   IteraOver  Prozess,   Inkrementelles  Produkt   Feedback  
  • 6. Do  the  Right  Thing   Do  the  Thing  Right   EffecOveness   Efficiency   Delivery   Products    Services   ©  2012  -­‐  2013  pragmaOc  soluOons  gmbh   The  PragmaOc  OrganisaOon   12  
  • 7. Welche  Aufgaben  hat  das   Management?   13   ?  
  • 9. Cynefin  Framework   15   Dave  Snowden,  hGp://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin    
  • 10. The  English  verb  “to  manage”   was  originally  derived  from  the  Italian   maneggiare,  meaning  to  handle  and  train   horses.  […]  This  original  meaning  merged   with  the  French  term  menage,   or  household.   hGp://cognia.com.au/Links%20and%20Vids/assets/52_Bramble_Bushes_in_a_Thicket.pdf     Cynthia  F.  Kurtz,  David  J.  Snowden,  “Bramble  Bushes  in  a  Thicket”   16  
  • 11. Management  is  about   human  beings.  Its  task  is  to   make  people  capable  of  joint   performance  […].  This  is  what   organizaOon  is  all  about,  and  it  is  the   reason  that  management  is  the   criOcal,  determining  factor.   Management:  Revised  EdiOon,  2008   Peter  F.  Drucker   17  
  • 12. SelbstorganisaOon  braucht  einen   Rahmen!   18   Jurgen  Appelo,  Management  3.0   Erst  der  Bienenstock  gibt  den  Bienen  einen  Grund  zusammen  zu   arbeiten  und  sich  selbst  zu  organisieren!  
  • 13. SelbstorganisaOon  braucht  opOmale   Rahmenbedingungen!   19   Nur  mit  opOmalen  Rahmenbedingungen  kann  sich  der   Bienenstock  gut  entwickeln!   Jurgen  Appelo,  Management  3.0  
  • 14. SelbstorganisaOon  braucht  Ziele!   20   Jurgen  Appelo,  Management  3.0   Mit  den  richOgen  Zielen  wird  das  System  in  eine  Richtung   gesteuert,  welche  für  das  Gesamtsystem  Wert  generiert!  
  • 15. Teams  sind  Komplexe  AdapOve   Systeme!     21   Agile  Teams  sind  –  wie  Bienenstöcke  –  Komplexe  AdapOve  Systeme.     Sie  haben  einen  Rahmen,  Mitglieder,  Beziehungen,  organisieren  sich  selbst  und   passen  sich  laufend  ihrem  Umfeld  an.   Jurgen  Appelo,  Management  3.0  
  • 16. Welche  Aufgaben  hat  das   Management?   22   ?  
  • 17. Was  macht  das  Management?   23   Definieren/anpassen   der  groben  Ziele  &   Business  Modelle   Team   Festlegen/entwickeln   des  Rahmens  &  der   Rahmenbedingungen   Individuelle   Entwicklung  fördern  &   begleiten  
  • 18. Do  the  Right  Thing   Do  the  Thing  Right   EffecOveness   Efficiency   Delivery   Products    Services   ©  2012  -­‐  2013  pragmaOc  soluOons  gmbh   The  PragmaOc  OrganisaOon   27  
  • 19. Network  &  Empowerment   Do  the  Right  Thing   Do  the  Thing  Right   OrganisaOon   EffecOveness   Efficiency   Culture   Context  &   Constraints   Delivery   Products    Services   ©  2012  -­‐  2013  pragmaOc  soluOons  gmbh   The  PragmaOc  OrganisaOon   28  
  • 20. Do  the  Right  Thing   Do  the  Thing  Right   Strategy   OrganisaOon   EffecOveness   Efficiency   Culture   Context  &   Constraints   Delivery   Products    Services   ©  2012  -­‐  2013  pragmaOc  soluOons  gmbh   The  PragmaOc  OrganisaOon   Network  &  Empowerment   29  
  • 23. Melly  is  not  happy...   hGp://www.flickr.com/photos/bertwerk/623288901/  ©  2007  Bert  Werk,  CreaOve  Commons  3.0   33  
  • 24. Warum  hasst  Melly  ihren  Job?   34   •  Der  Markt  ändert  sich   •  vom  Verkäufer-­‐  zum  Käufer   •  Das  Ziel  ändert  sich   •  vom  DurchschniG  zur   Begeisterung   •  Der  Arbeitsplatz  ändert  sich   •  vom  Ausführen  der  Arbeit  zur   konOnuierlichen  InnovaOon   •  von  der  Handarbeit  zur   Kopfarbeit   •  Die  Mitarbeiter  ändern  sich   •  von  halb-­‐wissenden  zu  gut   ausgebildeten   •  von  den  Grundbedürfnissen  zur   Selbstverwirklichung   Aber  das   Management   ändert  sich   nicht!  
  • 25. hGp://report.swissq.it/de/     36   Agile - Trends & Benchmarks in Software D hoden Fähigkeit erhöhen, mit sich ändernden Prioritäten umzugehen Beschleunigung der Time-to-Market Zusammenarbeit zwischen Business und IT verbessern Teammoral verbessern Risiken minimieren Produktivität erhöhen Entwicklungsprozesse vereinfachen Wartbarkeit und Erweiterbarkeit von Software erhöhen Kosten reduzieren 58.0% 50.9% 50.0% 41.0% 34.4% 31.1% 28.3% 25.0% 17.5% Trends & Benchmarks Report Schweiz Wo stehen wir – wohin geht es? Software Development 2014 In Kooperation mit Agile Requirements Testing Einführung Gründe für agile Methoden Fähigkeit erhöhen, mit sich ändernden Prioritäten umzugehen Beschleunigung der Time-to-Market Zusammenarbeit zwischen Business und IT verbessern Teammoral verbessern Risiken minimieren Produktivität erhöhen Entwicklungsprozesse vereinfachen 58% sehen den grössten Vorteil im einfacheren Umgang mit sich ändernden Prioritäten. 50.9%
  • 26. 38   Grösste Hürden Kontrollverlust Widerstand im Management Mangel an Dokumentation Mangel an vorbereitender Planung Kunde (intern / extern) kann nicht mithalten Projekte zu gross oder zu komplex Mangel an Vorhersehbarkeit Einhalten von regulatorischen Vorgaben (Compliance) Zu wenig Zeit für eine nachhaltige Veränderung 39.2% 33.5% 32.1% 30.2% 27.8% 26.4% 22.2% 20.8% 17.9% Die grössten Hürden bei der Einführung Trends & Benchmarks Report Schweiz Wo stehen wir – wohin geht es? Software Development 2014 In Kooperation mit Agile Requirements Testing Grösste Hürden Kontrollverlust Widerstand im Management Mangel an Dokumentation Mangel an vorbereitender Planung Kunde (intern / extern) kann nicht mithalten Projekte zu gross oder zu komplex Mangel an Vorhersehbarkeit Einhalten von regulatorischen Vorgaben (Compliance) Zu wenig Zeit für eine nachhaltige Veränderung 39.2% 33.5% 32.1% 30.2% 27.8% 26.4% 22.2% 20.8% 17.9% Die grössten Hürden bei der Einführung 3Ko H Ag 3se M Au st ei Sc hGp://report.swissq.it/de/    
  • 27. Agile  AdopOon   Unternehmen  planen  häufig  eine   39  
  • 28. Wer  entscheidet?   hGp://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/11/     In  77%  der  Fälle   wird  eine  Agile   AdopOon  durch   das  Management   gestartet.   40  
  • 29. Wer  entscheidet?   Leider  beissen   viele  komplexe   Systeme  zurück   und  töten  die   Veränderung.   41  
  • 30. Agile  TransformaOon   Was  Unternehmen  brauchen  ist  aber  eine   42  
  • 31. Do  the  Right  Thing   Do  the  Thing  Right   Strategy   OrganisaOon   EffecOveness   Efficiency   Culture   Context  &   Constraints   Delivery   Products    Services   ©  2012  -­‐  2013  pragmaOc  soluOons  gmbh   The  PragmaOc  OrganisaOon   Network  &  Empowerment   43  
  • 32. Do  the  Right  Thing   Do  the  Thing  Right   Strategy   OrganisaOon   EffecOveness   Efficiency   Culture   Context  &   Constraints   Delivery   Products    Services   ©  2012  -­‐  2013  pragmaOc  soluOons  gmbh   The  PragmaOc  OrganisaOon   44  
  • 34. 46   Menschen  sind  die  wichOgsten   Bestandteile  der  OrganisaOon  und   Manager  müssen  alles  tun,  um   diese  akOv,  kreaOv  und  moOviert     zu  halten.  
  • 35. Example:  Kudo  Box   IncenOvize   people  to  give   each  other  a   compliment.   47  
  • 36. 48   Teams  können  sich  selbst   organisieren,  das  benöOgt   Erlaubnis,  ErmächOgung  und   Vertrauen  vom  Management.    
  • 37. Example:  Authority  Boards   ©  2012  Jürgen  de  Smet,  used  with  permission   Visualize  the  level  of  delegaOon.   49  
  • 38. Selbst-­‐OrganisaOon  kann  zu   allem  führen,  daher  ist  es   nöOg,  Menschen  und   geteilte  Ressourcen  zu   schützen  …   …  und  einen  klaren  Sinn  mit     definierten  Zielen  vor  zu  geben.   50  
  • 39. Werte  &  Prinzipien   •  Wer sind wir? •  Lebenslang Mission   •  Warum existieren wir? •  10 – 20 Jahre Vision   •  Wo wollen wir hin? •  5 - 10 Jahre Strategie   •  Wie erreichen wir das Ziel? •  1 - 3 Jahre Alignment   ©  2012  -­‐  2013  pragmaOc  soluOons  gmbh   51  
  • 40. Teams  können  ihre   Ziele  nicht  erreichen   sofern  ihre  Mitglieder   nicht  kompetent  genug   sind,  daher  müssen   Manager  zu  deren   Kompetenz-­‐ Entwicklung  beitragen.   55  
  • 41. 56  
  • 42. 57   Viele  Teams  agieren  in  komplexen  OrganisaOonen,   deshalb  ist  es  wichOg  Strukturen  zu  schaffen,  welche   die  KommunikaOon  unterstützen.  
  • 43. 58  
  • 44. Menschen,  Teams  und   OrganisaOonen  müssen   sich  steOg  verbesseren   um  das  Scheitern  so   lange  wie  möglich  zu   verhindern.   59  
  • 45. hGp://peerfeedbackapp.happymelly.com     Teams geben besseren Feedback! 60  
  • 47. Management  is  too   important  to  be  lex  to  the   managers.  We  all  parOcipate   in  the  workout.   Jurgen  Appelo   62  
  • 48. 5.  September  2014:  Workout   Workshop  mit  Jurgen  Appelo  in  Zürich   63   Anmeldung  unter  hGp://workout.management30.ch  
  • 49. slideshare.net/pragmaticsolutions   info@pragmatic-­‐solutions.ch   @ramsyman  and/or  @pragsol   facebook.com/PragmaticSolutionsGmbh   plus.google.com/b/100642162720912501942   www.pragmaOc-­‐soluOons.ch    
  • 50. Ich bin auch auf eure Geschichten gespannt! 66