1. Agile Führungskultur entwickeln – Wie
bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?
Referenten:
Birgit Mallow
Dr. Andrea Maria Bokler

2. Birgit Mallow
Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie
Management Beratung seit ca. 20 Jahren
Organisationsentwicklerin mit den Schwerpunkten
• Agile Vorgehensweisen
(Zertifizierter Scrum Master, Product Owner, Agile Coach, SAFe-Berater …)
• Transformationsprozesse & Kulturveränderungen
(Cultural Transformation Tools (CTT) Consultant (Barrett Values Centre))
• Business Process Management, agiles BPM
Projekterfahrungen bspw.
• Internationale Bank – agile Bankproduktentwicklung, Interims-Scrum Master
• IT-Dienstleister – Konzeptionelle Vorbereitung agile Skalierung
• Auskunftei – Agile Skalierung
• Beratungsteam – agiler Beratungsprozess
• Versicherung – Change Facilitation
• Versicherung – IT-Service-Management, Business Process Management
• Fertigungsindustrie – konzernweit: Professionalisierung der IT, CIO-Organisation
• Fertigungsindustrie – Business Process Management
Trainerin und Themenentwicklung im Team der Consulting Werkstatt
Beraterin und Coach im Employee Assistance Program / BGM (Company Aid)
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3. Andrea Bokler
Dipl. Sozialökonomin, Dipl. Betriebswirtin (FH), Bankkauffrau
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Trainings- und Beratungsschwerpunkte
Beraterin und Facilitator in den Bereichen Change Management, Change
Communication, Cultural Change, Führungskräfteentwicklung und Coaching/
Projekt-Supervision
Berufliche Entwicklung
selbständige Managementberaterin www.changemanagement.biz (seit 2003)
2005-2010 Senior Consultant bei fgi Fischer Group International, Organizational
Change, Management Development und Großgruppenveranstaltungen
Bis 2003 Senior Consultant bei „Broeker + Partner”, bei “Mummert + Partner” im
Bereich Banking Structure, Personalreferentin bei der Hypo-Bank, Budapest
Weiterbildung und Qualifikation
Cultural Transformation Tools Training (CTT) Consultant und zertifizierte Trainerin (Barrett Values Centre)
Supervisionsausbildung bei Coaching Development (ICF), London
Coachingausbildung bei Coaching Development (ICF), London
Myers-Briggs-Type Indikator (MBTI) Step 1 + 2, Lizenzierung
Ausbildung in Großgruppenkonferenzen, Systemische Beratung, Systemischer Aufstellungsarbeit,
Train-the-Trainer (Kommunikations- und Verhaltenstrainer-Ausbildung)
Branchenerfahrung
Pharma, Telekommunikation, Chemie, Automotive, Finanzdienstleistung, Konsumgüterindustrie,
Unternehmensberatung, Energiewirtschaft, Logistik

4. Teilnehmer
Dialoge:
Mein Name:…
Und wenn Sie mich gut
kennen, dann wissen Sie,
dass mir X, Y … wichtig ist.
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5. Teilnehmer
Wer von Ihnen hätte gerne mehr
agile Führungskultur im
Unternehmen?
(linke Hand)
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6. Teilnehmer
Wer von Ihnen hätte gern mehr
Lebendigkeit im Unternehmen?
(rechte Hand)
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7. Barriers to Further Agile Adoption
7
Agilität als „Herausforderung“ für
Führung und Unternehmen
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44 %
Ability to change
organizational
culture
35 %
Not enough
personnel with
the necessary
agile experience
34 %
General
organizational
resistance
to change
22 %
Concerns about a
loss of mana-
gement control
32 %
Pre-existing
rigid/waterfall
framework
29 %
Management
support
24 %
Management
concerns about
lack of upfront
planning
23 %
Business/user/
customer
availability
16 %
No barriers
15 %
Confidence in
methods for
scaling agile
14 %
Concerns about
the ability to
scale agile
13 %
Development
team support
12 %
Perceived time
and cost to make
the transition
11 %
Regulatory
compliance
Quelle: State of Agile Survey, 2015

8. Eher leicht
• Agile Techniken nutzen
• Einzelne Scrum-Meetings durchführen
Herausfordernd
• Lernschleifen etablieren
• Team sukzessive selbst organisieren
• Macht-Balance der Scrum-Rollen bilden
Was klappt meist auf Teamebene
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9. • Management statt Leadership
• Funktionale Silos und Bereichs-Egoismen
• Führung durch Mikromanagement
• Individuelle Leistungen werden belohnt
• Geringe Fehlertoleranz und Schuldigensuche
• Transformationsparadoxon der Führungskräfte:
vorangehen wollen, aber selbst mitten drin stecken
• Ganz schwer: agiles Denken!
Häufige Knackpunkte
Magische Schwelle: Skalierung auf Organisations-Ebene
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10. Häufiges Vorgehen an dieser Schwelle
„Magische Schwelle“
Form und Techniken praktizieren, noch mehr Methoden,
wieder mehr Management, viel Anstrengung, Misstrauen …
Gefahren
 nur „niedrig hängende Früchte“ ernten
 inhaltsleer, Cargo-Kult
 „agil funktioniert bei uns nicht“
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11. Lebendige Organisation entwickeln, die echte Agilität lebt.
Und das bedeutet:
 Vertrauen
 Flow
 Kreativität
 Begeisterung
 Identifikation
 Leistung
Entwicklungs-Chance
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12. Nutzen echter Agilität
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Wertschöpfende Arbeit,
Produktteile in schneller
Taktung.
Qualitativ
hochwertige
Produkte, die die
Kunden begeistern.
Höhere Motivation und
Kreativität der
Mitarbeiter.

13. Eisberg Modell
Harte Faktoren
(Rationale Ebene)
Weiche Faktoren
(Emotionale Ebene)
Veränderungsgeschwindigkeit
HOCH
NIEDRIG
Prozesse
Unternehmensziele
Strukturen
Kennzahlen
Macht
Einfluss
Führung
Zusammenarbeit
Überzeugungen
Beziehungen
Wünsche
Emotionen
Ethik
Gewohnheiten
Privilegien
Produkte
• Organisation
• Leistung
• Infrastruktur
• Prozesse
 Mitarbeiter-/
Führungs-
beziehung
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14. Aktive Auseinandersetzung und Reflektion mit den Scrum-Werten
Verbreitete und bewährte Ansätze
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15. Moving Motivators
Reflektion und Teamentwicklung
Verbreitete Ansätze
Quelle: Management 3.0,
http://www.management30.com/
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16. Maslows Bedürfnispyramide und
Barretts Bewusstseinsmodell
Bewusstsein
1. Selbstverwirklichung findet auf
mehreren Ebenen statt
2. Die Hierarchie der Bedürfnisse wird
durch Bewusstseinszustände ersetzt
3. Jedem Bewusstseinszustand sind
bestimmte Werte und Verhalten
zugeordnet.
7
7
6
5
3
2
1
4
Bedürfnisse
DefizitbedürfnisseWachstumsbedürfnisse
PhysiologischeBedürfnisse
Sicherheit
Liebe, Zugehörigkeit
Anerkennung
Wissen, Verstehen
Selbst-
verwirklichung
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17. Service / Dienen
Einen Beitrag
leisten
Innerer
Zusammenhalt
Transformation
Selbstwertgefühl
Beziehungen
Überleben
Dienst an der Menschheit und dem
Allgemeinwohl
Soziale Verantwortung, an zukünftige Generationen
denken, Langzeitperspektive, Ethik, Mitgefühl, Demut
Strategische Allianzen und Partnerschaften
Umweltbewusstsein, sich im Umfeld engagieren,
Erfüllung für die Mitarbeiter, Coaching und Mentoring
Aufbau einer Mitarbeitergemeinschaft
Gemeinsame Werte /Vision, Einsatzbereitschaft,
Integrität, Vertrauen, Offenheit, Transparenz
Kontinuierliches Lernen/stetige Verbesserung
Verantwortlichkeit, Anpassungsvermögen, Ermächtigung,
Teamwork, Zielorientierung
Leistungsstärke
Effiziente Systeme und Prozesse, Qualität, Best-Practice,
Bürokratie, Selbstgefälligkeit
Mitarbeiter anerkennen und wertschätzen
Loyalität, offene Kommunikation, Freundschaft,
Kundenzufriedenheit,
Manipulation, Schuldzuweisung
Physisches Überleben und Sicherheit
Gesundheit, Ernährung, Finanzielle Stabilität,
Selbstverteidigung.
Gewalt, Gier, Korruption, Revierverhalten.
Positiver Fokus / Exzessiver Fokus
Kleine Exkursion: das Modell der 7
Bewusstseinsebenen von Richard Barrett
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18. Business Unit 2 (155)
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I = Einzelperson
R = Beziehung
Schwarze Unterstreichung = PV & CC
Orangefarben = PV, CC & DC
Orangefarben = CC & DC
Blau = PV & DC
P = Positiv
L = Potenziell limitierend (weiße Punkte)
O = Organisatorisch
S = Gesellschaftlich
Übereinstimmungen
PV - CC 2
CC - DC 3
PV - DC 5
Kulturelle Entropie:
Aktuelle Kultur
29%
Ergebnisverantwortung 57 4(R)
Hierarchie (L) 47 3(O)
Marken-Image 46 3(O)
Bürokratie (L) 44 3(O)
Kostenreduzierung (L) 38 1(O)
Professionalität 37 3(O)
Führungskräfteentwicklung 35 6(O)
Silodenken (L) 35 3(O)
Integrität 34 5(I)
Einhalten von Vorschriften und
Regeln
33 3(O)
Ergebnisverantwortung 104 4(R)
Integrität 48 5(I)
Vertrauen 45 5(R)
Führungskräfteentwicklung 42 6(O)
Offene Kommunikation 42 2(R)
Fördern und entwickeln 41 6(R)
Exzellenz / Herausragendes
leisten
39 3(I)
Ausgleich (Privat / Beruf) 36 4(O)
Ehrlichkeit 36 5(I)
Leistungsorientierung 35 3(I)
Ergebnisverantwortung 95 4(R)
Ehrlichkeit 76 5(I)
Integrität 66 5(I)
Respekt 59 2(R)
Einsatzbereitschaft/
Engagement
53 5(I)
Vertrauen 50 5(R)
Ausgleich (Privat / Beruf) 45 4(I)
Familie 41 2(R)
Verantwortung übernehmen 40 4(I)
Fairness 37 5(R)
Ebene Persönliche Werte (PV) Aktuelle kulturelle Werte (CC) Gewünschte kulturelle Werte (DC)
7
6
5
4
3
2
1

19. Vom Assessment zur Aktion
Von den Werten zur Aktion
Agile Führungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen? © Dr. Andrea Maria Bokler & Birgit Mallow 19

20. Agile Führungskultur und
Lebendigkeit für Unternehmen
• Kulturelle Sensibilität und Anschlussfähigkeit an die
Ausgangskultur.
• Werte sind der Dreh- und Angelpunkt.
Was man messen kann, kann man gestalten.
• Werte besprechbar machen und Unternehmenskultur
gestalten.
• Führungskräfte: Eine neue Kultur zu etablieren ist möglich.
Fangen Sie an und bleiben Sie dran!
Besuchen Sie unseren Workshop „WERTEvoll agieren – agile
Unternehmenskultur zum Leben erwecken“
Agile Führungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen? © Dr. Andrea Maria Bokler & Birgit Mallow 20

21. • Personal Values Assessment (PVA)
http://www.valuescentre.com/pva/
• eBook Get Connected
https://www.valuescentre.com/resources/get-connected
• Bokler, Andrea Maria, Dipper, Michael: Changemanagement mit Cultural Transformation Tools,
Springer Gabler 2015, ISBN 978-3-658-10921-9
• Simpleshow „Cultural Transformation Tool CTT Richard Barrett“ “
https://www.youtube.com/watch?v=82YcAje1kXQ
• Ausschnitt aus einem Interview mit Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda-Bank
München eG für das Filmprojekt AUGENHÖHEwege:
https://vimeo.com/141154332 - wertebasierte Organisation – Werte und Leitbildprozess
• Mario Neuer „Wer´s nicht probiert, wird´s nicht erleben“
https://www.youtube.com/watch?v=jxexqXg7K5Y&spfreload=10
• Management 3.0 - Moving Motivators
https://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdf
• Management 3.0 – Kudo Karten
https://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/kudo-cards-german-self-A4.pdf
21
Ressourcen
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22. SPRECHEN SIE UNS AN
BESUCHEN SIE UNSEREN WORKSHOP
„WERTEvoll agieren – agile Unternehmenskultur zum
Leben erwecken“
Agile Führungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen? © Dr. Andrea Maria Bokler & Birgit Mallow 22

23. BIRGIT MALLOW
Beraterin, Trainerin und Coach für agile Vorgehensweisen,
BPM und Transformationsprozesse
Birgit Mallow
Organisationsentwicklung
und Prozessberatung
Kontakt: E-Mail Birgit.Mallow@mallow-consulting.de | www.mallow-consulting.de
Phone +49 (0171) 276 42 61

24. DR. ANDREA MARIA BOKLER
changemanagement.biz
Beraterin und Coach mit dem Fokus
Strategie, Change und Kulturtransformation
Kontakt: E-Mail Andrea.Bokler@changemanagement.biz| www.changemanagement.biz
Phone +49 (69) 660 55 196 | Mobile +49 (179) 228 50 62