Die agile Organisation: Inhalt, Wege und Hürden aus Sicht eines CEO – der Fall STRATO AG

CEO Gipfel 02/2017 - Dr. Christian Böing - STRATOs Agile Achterbahnfahrt1
Die agile Organisation: Inhalt, Wege und Hürden aus Sicht
eines CEO – der Fall STRATO AG
20162006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
STRATOs Agile Achterbahnfahrt
1. Kurze Vorstellung: Dr. Christian Böing & STRATO AG
2. Grundlagen: Was sind „Agile Methoden“
3. Unsere Phasen auf dem Weg zur agilen Organisation
4. Next Steps: Produktzentrierte Teams

CEO Gipfel 02/2017 - Dr. Christian Böing - STRATOs Agile Achterbahnfahrt
Kurze Vorstellung1
2

Kurze Vorstellung
Dr. Christian Böing
CEO/Vorstandsvorsitzender
STRATO AG
Funktionen bei STRATO
CEO inkl.
 Produkt Management
 Marketing Kommunikation
 Performance Marketing
 Vertrieb
 Website Management
 International
 Customer care
 Projects, Operations and
Services (User Experience,
Quality Assurance, Product
Owner)
Stationen
 2012 STRATO AG: Vorstandsvorsitzender
 2011 Telegate AG: Executive Director
Media Business and Sales
 2008 1&1 Internet AG: Bereichsleiter
Produktmanagement
 2006 Vodafone: Leiter Mittelstandsvertrieb
 2004 Vodafone: Abteilungsleiter Business
Marketing
 2001 BBDO Consulting: Manager
 1996 Promotion bei Prof. Dr. Dr. h.c. mult.
Heribert Meffert in Münster
 1991 BWL Studium Universität Münster
 1971 Geb. in Bocholt (Westf.)

1997 bis 2017: Hostinganbieter seit 20 Jahren
 Gegründet durch den Escom-Vorstand Marc Alexander Ullrich und den ehemaligen
1&1-Geschäftsführer Norbert Stangl
 Inzwischen eines der weltgrößten Hostingunternehmen
 Aktiv in Deutschland (#2), Niederlande (#6) , Spanien (#10) sowie in Türkei, Frankreich,
England und Italien
 Dez. 2016: Verkauf von Deutsche Telekom AG an United Internet AG (vorbehaltlich
Kartellamtszustimmung)
Finanzzahlen
 Unternehmenswert 600 Mio. EUR (12/2016)
 127 Mio. EUR Umsatz in 2016, Umsatzwachstum 2016: 12%
 48,5 Mio. EUR EBITDA
 2 Mio. Verträge
Rund 530 Mitarbeiter
 Davon 160 im Call Center
Zwei lokal getrennte Rechenzentren in Berlin & Karlsruhe
 > 60.000 Server
STRATO im Überblick
44

Grundlagen: Was sind
agile Methoden?2
5

Ich: “Wann launchen wir das Produkt?”
“Christian, wir entwickeln
hier bei STRATO agil.
Und es ist eine Eigenheit
der agilen Entwicklung,
dass wir nicht sagen können,
wann es fertig ist.”
August 2012

Nachfragen, Nachhaken, Experte werden!
Als CEO muss ich das Prinzip
der agilen Organisation verstehen!
Learning Nr. 1

Klassisches Projektmanagement („Wasserfall-Methodik“)
Analyse Design Umsetzung Test
Einführung/
Wartung
Anfor-
derungen
Jan. Febr. März
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13
pqr
vwx
yz
Tätigkeit Verantwortlich Bemerkungen
abc
stu
Launch
31.01.2012
Hr. xyz
Text Text
def
ghi
jkl
mno

Dieses Bild kennt jeder …
„Zu spät“
„verschoben“
„das muss
anders“
„so können wir
nicht starten“
„Technik ist
schuld“
„Marketing ist
schuld“
„Chef ist
schuld“
„jetzt schon
veraltet“
„Hauptsache,
es kommt
irgendwann“
„das war teuer“

Wasserfallmethodik funktioniert (meistens) nicht mehr!
(Oder: Es hat noch nie richtig funktioniert, und wir hatten einfach nur genug Zeit,
weniger Wettbewerb und stabilere Bedingungen?)
Learning Nr. 2

Prominentes Beispiel

Willkommen in der Zeit von „Chaos und Geschwindigkeit“
 Kunde weiß nicht genau, was er
braucht, und er hat z.T.
widersprüchliche Anforderungen
 Nicht alle Anforderungen und
Stakeholder bekannt
 Auftragnehmer versteht nicht
genau, was der Kunde will
 Auftragnehmer
unterschätzt/überschätzt
Aufwände
 Änderungen in den Prioritäten,
Geschäftsprozessen etc.
während des Projektes
Typische Probleme
 Systeme werden immer
komplexer
 Entwicklung wird komplizierter
 Wartung wird schwieriger
 Schätzungen werden
unübersichtlich
 Überblick geht verloren
 immer kürzere Zeiträume
 immer mehr Anforderungen
 Anforderungen an Qualität
steigen dabei kontinuierlich
Gesteigerte AnforderungenGeänderte Rahmenbedingungen

Antworten „traditioneller“ Entwicklungsprozesse
Anforderungs-
management
Architektur-
management
Dokumenten-
management
 Am Anfang des Projekts vollständig abstimmen und genaue Spezifikation/Pflichtenheft erstellen
 Änderungen nur über ein definiertes Change Request Verfahren
 Ziele: genaues Verständnis der Anforderungen, Anforderungsstabilität, (Verfolgbarkeit)
 In früher Projektphase entwickeln (mindestens Grobarchitektur)
 Anforderungen späterer Phasen berücksichtigen
 Ziele: Architektur = stabiles Gerüst der Software
 Alles wird dokumentiert (Prinzip der Schriftlichkeit), z.B. mit Spezifikations- und Architekturdokumenten
 Für Offshore-Partner, Wartungsteam (wobei diese kaum lesen)
 Ziele: Klarheit, Review-Fähigkeit bzw. Abstimmbarkeit, Stabilität und Reduktion von Kommunikation
Risiko-
management
Pläne
Verträge
 Projekte werden in der Regel in (wenigen) Stufen (3-12 Monate) durchgeführt
 Aktiver (häufig unsystematischer) Umgang mit Risiken (Einzelmaßnahmen wie Risikoliste, …)
 Risiken häufig nur pauschal berücksichtigt (z.B. 20% „Risiko-Zuschlag“)
 Am Anfang des Projektes grobe Planung (auch zur Preisfindung), Feinplanung bei Bedarf
 Wenn‘s knapp wird: Weglassen/Verschieben unwichtiger Funktionen oder Qualitätseinbußen
 Ziele: (1) Einhaltung des Termins, (1) Einhaltung des Budgets, (3) Qualität, (4) Vollständige Funktionalität
 Meistens Festpreisprojekte
 Großkunden haben Einkauf der entscheidet nach Preis (Annahme: alle Anbieter sind gleichwertig,
Gegenargumentation schwer)

Pro und Contra des klassischen Projektmanagements
Contra
Pro
 Meinung/Anforderungen ändern verboten (teuer!)
 „Software-Bürokratie“: zu viele Dokumente
(Berichtswesen, Spezifikation, Architektur)
 Kunde bekommt nicht, was er will, sondern was im
Vertrag steht
 Zu spätes Feedback vom Kunden
 Zu spätes und damit teures Scheitern
 Fördert überkandideltes Design
(„Chef-Architekten-Denkmäler“)
 Macht keinen Spaß, nicht Menschen gerecht,
vernachlässigt Kompetenzen der Entwickler
 Hohe Effizienz, wenn das Umfeld stimmt
 Bei wiederkehrenden Aufgaben und Projekten
 Bei stabilen Umfeld Bedingungen
 Bei fehlendem Zeitdruck
 Ist einfach zu erlernen, kennt jeder
 Traditionelle Hierarchien, Berichtswege und
Prozesse werden eingehalten
 Wenig Änderungsbedarf, da gelebte Praxis

15 CEO Gipfel 02/2017 - Dr. Christian Böing - STRATOs Agile Achterbahnfahrt
Und jetzt kommt „AGILE“!?

Die Grundprinzipien der agilen Organisation sind
einfach zu verstehen.
(ganz vereinfacht
ist es eine andere Art
der Projektorganisation)
Learning Nr. 3

http://agilemanifesto.org
http://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2016/10/Agile-poster-2016-ver10.pdf

Agile Entwicklung: in kleinen Schritten zum Ergebnis
 Enge Zusammenarbeit zwischen Kunden
und Entwicklungsteams
 Funktionsübergreifende, selbst-
organisierende Entwicklungsteams
 Schnell kundenrelevante Releases auf
den Markt bringen mit frühem ROI
(alle 2-3 Monate)
 Kurze Iterationen gleichbleibender Länge
(2–4 Wochen bei Scrum)
 Priorisierung, Anpassung und
Verfeinerung von Anforderungen vor
jeder Iteration („inspect & adapt“)
 Review umgesetzter Anforderungen am
Ende jeder Iteration
 Regelmäßige Reflexion im Team,
Retrospektiven

Scrum Methodik: Rollen und Sprints
Product
backlog
Story 1
Story 2
Story 3
Story 4
Story 5
Story n
…
Product
owner
Sprint
Backlog
Story 1
Story 2
Daily
scrum
2 – 4 Wochen
Team
Feature 1
Feature 2
Timeboxed sprint
Sprint
review
Scrum
master
Product Owner (“Inputgeber”)
Ermittelt, entwickelt und priorisiert
Anforderungen des Product Backlogs. Gibt
den fachlichen Input und Ist für den ROI
verantwortlich.
Scrum Master (“Dirigent”)
Moderator und Team Coach. Verantwortlich
für die Einhaltung der Scrum Regeln und die
optimale Umsetzung des Scrum Prozesses.
Team (“Umsetzer”)
Eine interdisziplinäre Gruppe von 7+/-2
(Vollzeit-) Mitarbeitern, die sich selbst
organisieren, um jede Iteration ein fertiges
Inkrement zu liefern.
Führungskraft (“Unterstützer”)
Zieht sich aus dem Operativen zunehmend
zurück wird zum Coach und „Servant Leader“
und kümmert sich vor allem um die
Mitarbeiterentwicklung.

KANBAN versus SCRUM
- KANBAN - - SCRUM -
 schlank ("lean") und agil
 Durch das „Whiteboard“ entsteht Transparenz
 Anforderungen werden in kleine Einheiten
heruntergebrochen
 Pull-System
 begrenzen den WiP (work in progress)
 fokussieren darauf, möglichst schnell und
möglichst häufig releasefähige Software-
Inkremente auszuliefern
 basieren auf selbstorganisierenden Teams
- Gemeinsamkeiten -
weniger Regeln,
Zielsetzung ist der
gleichmäßige Fluss von
Aufgaben, Vermeidung
von Waste
kurze Entwicklungs-
zyklen mit festen
Regeln, Meetings,
Rollen und klaren
Zielsetzungen (sog.
Commitments)

Unsere Company Boards
(#company, #marketing, #finance, #personal, #callcenter, …)

Die Zeiten von „Big Bangs“ und „Mega-Launches“
sind vorbei
(… und es war hart, als eingefleischter
Marketing- und Vermarktungsexperte
sich diese Denkhaltung abzugewöhnen)
Learning Nr. 4

Wasserfall vs. Agile: Die MVP Denkhaltung …
Wasserfall
Agile
MVP
(minimum
viable
product)

Agile Methoden sind effektiver und effizienter!
(gilt auf jeden Fall für STRATO)
Learning Nr. 5

Auswirkungen agiler Organisation
Waterfall: long delivery circles
Agile: incremental delivery
ROI
Waterfall: boring
Agile: always on
Motivation
Unternehmen
 Mehr Output
 Früherer Output
 Höhere Effizienz
 Mehr Flexibilität
 Mehr Transparenz
Mitarbeiter
 Höhere Motivation
 Mehr Verständnis
 Mehr Verantwortung
 Mehr Teamwork
 Höherer Lieferdruck
Kunde
 Höhere Funktionalität
 Mehr Neuigkeiten

Unsere Phasen auf dem Weg
zur agilen Organisation3
26

Lass Deine Leute ausprobieren!
(irgendjemand wird das Thema treiben wollen)
Learning Nr. 6

Bitte anschnallen, los geht‘s – Rollercoaster First Drop …
2006
• „Irgendwann programmieren wir genau das, was sie vorgeben“
2008
• Wasserfall funktioniert nicht – Mist und was nun?
2009
• Ah, was Neues auf dem Markt: Scrum
• Erste Versuche das Management mit einzubeziehen:
„Du, wir würden da gerne mal was ausprobieren …“
2010
• Wir dürfen spielen, zumindest auf einer kleinen Wiese:
2 Scrum-Dev-Teams, 1 ProductOwner, 2 ScrumMaster
• „Was macht ihr denn da?“ Es regt sich was, aber wir haben die Kapitäne
nicht an Board, damn, zurück auf Los
• Die anderen Mitarbeiter nehmen wir später mit

… 2011: Fühlt sich doch alles super an …
2011
• Scrum ist super, dann wird die Technik jetzt agil. Das schreiben
wir zur Sicherheit gleich mal in die Zielvereinbarungen.
• Wir reden jetzt sogar serienmäßig miteinander - alle, die im
Hause STRATO AGIL arbeiten, dolles Ding
• Das Sahnehäubchen ist das für alle sichtbare Company Board
mit Daily aller POs um 9:58 Uhr jeden Morgen

Irgendwann musst Du als Vorstand offiziell zustimmen
und zum Treiber werden!
(… und auch den Betriebsrat ins Boot holen.
NEIN, es ist keine Betriebsänderung!)
Learning Nr. 7

… 2012 bis 2013: Der Vorstand greift ein …
2012
• Dann kommt auch noch eine ungefragte Vitaminspritze:
neuer CEO! Der redet auf einmal von ……
 Transparenz
 monatlich stattfindenden Mitarbeiterversammlungen
 Product & Project-Board
 Company-Backlog
2013
• Vorstand ist im Pilotboot und stimmt zu, ein cross-funktionales
Projekt-Team zu bilden – es klappt: in time und in budget…
• Der neue CEO fegt gut:
Wir räumen das Product & Project-Board nochmal auf
• Wir müssen reden: Workshop mit dem Vorstand. Wo sollen die
denn nun hängen, die POs?

Agile Organisation muss Bestandteil der
Aufbauorganisation werden!
(… zumindest sollten die Scrum Master und
die Product Owner irgendwo hingehören)
Learning Nr. 8

2014
• Servant Leadership Training für alle FK
• Vorstands-Workshop „Einführung ins agile Arbeiten“
• Leidensträger und Unverbesserliche auf der Agile HR Konferenz
• Wir rücken näher zusammen. Da bahnt sich was Größeres an, ein
Wort fällt häufiger „Transition“
• Wir sprechen beim Vorstand vor und vergessen das, was zählt:
die Zahlen und zahlen drauf, aber steter Tropfen, Saat gesät
2015
• Eine Abteilung macht noch keinen Change, aber immerhin, die
ScrumMaster werden ein eigenständiger Bereich
• Präsentation Vision + Leit(d?)kultur durch Vorstand an alle
Mitarbeiter
• Der CFO setzt noch einen oben drauf: sein gesamter Bereich soll
agil arbeiten - ausgerechnet die! Die Welt steht Kopf
… „Agil“ wird ganz offiziell Bestandteil der STRATO-
Unternehmenskultur …

… Sky drive „straight to heaven“
2016
• Kultur, Vision 2.0 – Inspect & adapt. We go for the extra mile.
• Alle für einen, einer für alle: alle Führungskräfte bekommen die
gleiche Zielvereinbarung, ob das gut geht?
• Wir schöpfen Hoffnung und Wert und denken Strukturen neu
• Wir machen vor nix Halt: Prämie und Leistungsbeurteilung
werden entkoppelt - für alle Mitarbeiter

Es geht auch „halbschwanger“ – wir setzen jetzt auf
produktzentrierte Teams
Learning Nr. 9

Von der Idee bis zum Livegang … (kann es heute lange dauern)
PM
Produkt
Management
PO
Product
Owner
UX
User
Experience
FE
Frontend
BE
Backend
QS
Qualitäts-
sicherung
Raum 1 Raum 2 Raum 3 Raum 4 Raum 5 Raum 6
Produkte werden vorne
eingekippt, und …
… der gemeinsame Austausch ist
sehr aufwändig (Meetings, Emails
etc.)
… alle müssen lange Wege gehen
(räumliche Distanz).
… Probleme fallen erst während der
Entwicklung auf.
… es entstehen Wartezeiten auf allen
Ebenen.
… Abhängigkeiten von anderen
Projekten blockieren die
Entwicklung.
… am Ende wurde Unnötiges
produziert, zu spät geliefert, viele
sind frustriert und es wird
nachgebessert.
… der Kunde ist zu wenig im Fokus.
36

Von der Idee bis zum Livegang … (bald eine gemeinsame Sache)
QS
PM
PO
UX
BE
Produktteam 1
FE
Kunde
SM
Produkte werden
gemeinsam entwickelt…
… in räumlicher Nähe.
… fokussiert auf ein
Kernprodukt.
… mit Austausch auf allen
Ebenen, zu jeder Zeit.
… und Abhängigkeiten werden
im Raum aufgelöst.
… und auf Kundenbedürfnisse
wird schnell reagiert.
Q
S
P
M
P
O
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UX
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F
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S
M
Produktteam 2
Q
S
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d
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S
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QS
PM
PO
UX
BE
FE
Kunde
SM
Produktteam 3
Produktteam 4
…
37

Die „Agile Organisation“ ist nie fertig,
sondern verändert sich,
muss angepasst werden,
benötigt Ihre Impulse
(und sollte daher NICHT die
Aufbauorganisation nicht wesentlich ändern)
Learning Nr. 10

Agile Organisation hilft
(nicht nur bei Softwareentwicklung und Startups)
Sie müssen sich als CEO verändern,
denn die Zeiten ändern sich auch!
Lieber aktiv gestalten als überrollt werden.
ZUSAMMENFASSUNG

Vielen
Dank!
Kontakt:
Dr. Christian Böing
boeing@strato.de
www.strato.de

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