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• Einführung agiler Entwicklung in
  großen Organisationen –

• ein Paradox?




  Dr. Thorsten Janning

  Januar 2012

  KEGON 2012
Agilität und Prozesse: Alternative, Tabubruch, oder was?




•     Über Jahre haben wir Vorgehens- und Prozessmodelle propagiert,
                  jetzt soll alles agil werden, aber wie?
                                                                  Quelle: SQS


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Gründe/Motivation (1)

•Es ist empirisch belegt, dass Projekte und Prozesse mit
 agilen Verfahren – teilweise erheblich – effektiver und
 effizienter umgesetzt werden.
  • Regelmäßige, kurze Plan- und Umsetzungsperioden (Iterationen)
  • Feedback durch Auftraggeber nach jeder Iteration
  • Frühe Auslieferung von funktionsfähigen Software-Inkrementen sorgen
     für ebenso frühe Ergebniskontrolle
  ...gestützt durch die etablierten Methodenframeworks führen zu:
  • Risikominimierung durch permanente Ausrichtung am Ziel
  • Flexibilität im Umgang insbesondere mit (neuen) Anforderungen
  • Höherer Qualität durch frühzeitiges Testen
  • Höherer Mitarbeitermotivation durch aktivere Mitgestaltung an Prozess
     und Produkt




KEGON 2012                                                                  Seite 3
Gründe/Motivation (2)
Die Regel sagt:
„Je länger ein Projekt läuft, desto höher ist das Einsparpotential bei Kosten für
Änderungen innerhalb des Projekts!“


                                                               Konventionelle
                                                                 Verfahren
  für Änderungen




                                                                    Agile
                                                                  Verfahren
  Kosten




                       Zeit


KEGON 2012                                                                          Seite 4
Agile Grundsätze
             Kundenbedürfnis hat höchste Priorität


             Flexible Handhabung von Anforderungen


             Zeitnahe Ergebniskontrolle


             Enge Zusammenarbeit von Fachbereichen und IT


             Mitarbeitermotivation durch Vertrauen


             Selbst-organisierende Teams


             Kontinuierlicheres Arbeiten durch Eliminierung von
             Arbeitsspitzen


             Mut zum Trivialen


             Permanentes Lernen durch Selbstreflektion


KEGON 2012                                                        Seite 5
Lebenszyklus einer Iteration nach agilen Methoden
                         Anforderung                                    Flexibilität in
                                                      Planung &
                                                     Realisierung
                                                                      der Priorisierung


                                   Feedback                              Analyse
  Kontinuierlich lernende                                                                   Minimierung von
Organisation, Verbesserungs-                                                                   Durchlauf-
           prozess                                                                          und Rüstzeiten

                                              Iteration max. 4 Wochen

                         Go Life                                                   Design




                                                                                       Verringerung von
    Schnelle Resultate
                                                                                         Verteilzeiten
    Feedback kann
      sofort wirken            Auslieferung
                                                                        Codierung



                                                       Test
                                                                    Hohes Automatisierungs-
                                                                           potential


   KEGON 2012                                                                                                 Seite 6
Themenliste aus dem echten Leben…

• Mehrere Teams in einer agilen Organisation
• Koordination von Anforderungen für mehrere Teams
• Daten- und Prozessmodelle in einer agilen Organisation
• Releaseplanung in einer agilen Organisation
• Qualitätssicherung und Qualitätsplanung in einer agilen
  Organisation
• Architektur in einer agilen Organisation
• Agile Organisation und mittleres Management
• Vertrieb und Kundenbetreuung in einer agilen Organisation
• Kann man agile Teams managen?
• Veränderungshindernisse und ihre Ursachen



KEGON 2012                                                    Seite 7
Vorgehensmodell agile@enterprise

 Projekt-      Bestandsaufnahme und                  Definition
                                                                         Umsetzung                   Change
  phase               Analyse                         Zielbild

              Bestandsaufnahme der      Auswahl der agilen         Auswahl und Definition    Dauerhafte Änderung von
              vorhandenen Prozesse      Praktiken (z.B. Scrum,     der Umsetzungsstrategie   Werten und Strukturen
              und Verfahren             Kanban etc.)
                                                                   Pilotierung/Referenz-     Aufsetzen eines
              Identifikation von        Ausgestaltung der agilen   implementierung           Prozesscontrolling
              Schwachstellen in den     Prozesse                   ausgewählter Prozesse
              Prozessen/Verfahren                                                            Retrospektive der
                                           Rollen
                                                                   Rollout-Planung           gelebten agilen Prozesse
Aktivitäten   Identifikation von           Prozessabläufe
              Potential zur                Abhängigkeiten und     Umsetzung/Einführung      Kontinuierliche
              „Agilisierung“                Schnittstellen         der agilen Prozesse       Veränderung

              Ermittlung der            Einbettung in die          Qualitätssicherung
              Abhängigkeiten/           bestehenden Prozess-
              Schnittstellen/           und Organisations-
              Rahmenbedingungen         strukturen



              Erhebung des Status Quo   Agiles Zielbild            Lessons-learned aus       Optimierte Prozess-
                                                                   Pilotprojekt              landschaft
              Maßnahmenkatalog          Rollen und Prozess-
                                        beschreibungen             Umsetzungsplanung         Agile Organisation
Ergebnis-     Grobe Kosten/Nutzen-
              Analyse sowie Risiko-     Implikationen auf die      Passende                  Neue Kultur der
  typen       bewertung                 Organisation und           Kennzahlensysteme         Eigenverantwortung
                                        Prozesse
              Gemeinsames Ver-
              ständnis der Prozesse     Detaillierte
              und Verfahren             Kosten/Nutzen-Analyse
                                        sowie Risikobewertung



KEGON 2012                                                                                                              Seite 8
Projektphase I: Bestandsaufnahme und Analyse

 Projekt-    Bestandsaufnahme und       Definition
                                                             Umsetzung           Change
  phase             Analyse              Zielbild




Erhebung des Status Quo der Prozess- und Verfahrenslandschaft mittels standardisierter
Verfahren
 Befüllung der Datenerfassungstemplates
 Durchführen von Interviews und/oder Workshops mit den Prozessverantwortlichen
 Konsolidierung der gesammelten Ergebnisse
Analyse der erhobenen Prozesse/Verfahren und Ableitung von Maßnahmen
 Identifikation von Schwachstellen in den Prozessen/Verfahren
 Ermittlung des Potentials zur „Agilisierung“ der Organisation
 Erkennen von relevanten Abhängigkeiten und Schnittstellen innerhalb der Organisation sowie
  von zusätzlichen Rahmenbedingungen
 Grobe Kosten/Nutzen-Analyse zur Quantifizierung des Einspar- bzw. Verbesserungspotentials
 Grobe Analyse und Bewertung der Risiken

                Gemeinsames Verständnis der Prozesse und Verfahren in
                                 der Organisation


KEGON 2012                                                                                     Seite 9
Die Management-Theorie: Duale Prozess-Sicht
                                  Überraschung, Prinzip
                                  Person,
             dynamisch            Entscheidung, Verantwortung

                                  Wiederholung, Regel
             strukturiert         Skillprofil
                                  Automatisierung       Quelle:
                                                        Dr. Gerhard Wohland
                                                        Matthias Wiemeyer
                                                        Denkwerkzeuge
               Problem                                  für dynamische
              (z.B. Kunden-                             Märkte

              Anforderung)                              Verlagshaus Monsenstein und
                                                        Vannerdat OHG Münster
                                                        www.mv-wissenschaft.com

• Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und
  durch seine Lösung beendet.
• Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch
  Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil
  überraschender Probleme ist gering.
• Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken.


KEGON 2012                                                                      Seite 10
Software-Entwicklung als dynamisches Problem

                                  Überraschung
                                  Prinzip
                                  Person
                                  Entscheidung
                                                    Dynamischer Teil
                                  Verantwortung

                                  Wiederholung
             1   2   3   4        Regel
                                  Skillprofil
                                                    Strukturierter Teil
                                  Automatisierung


• Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch
  überraschende Ereignisse getriggert.
• Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis
  von Prinzipien.
• Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit
  Überraschungen sinnvoll umgehen.




KEGON 2012                                                                Seite 11
Agile Management-Werkzeuge

                                       dynamisch         Arbeitsbereich
                             komplex                   der Projektführung
                            Trend
    strukturiert                                         Arbeitsbereich
                                                      des Projektverwaltens




  Strukturierte Werkzeuge        Komplexe Werkzeuge
  • Methode                      • Theorie
  • Regeln                       • Prinzipien
  • Fleiß                        • Idee
  • Verhalten                    • Werte
  • Steuerung                    • Führung


 • Jedes Problem ist eine Mischung aus strukturierten und dynamischen
   Anteilen.
 • Dynamik steigert den dynamischen Anteil vieler Projekte und sie ist heute
   eine der häufigsten Havarie-Ursachen für die Überlastung von methodisch
   geführten Projekten.
 • Die bewährten Methoden für strukturierte Projekte sind für dynamische
   Probleme keine Lösungen und wenn sie als Ersatz für dynamische Lösungen
   fungieren sollen, schaden sie sogar, weil sie wertvolle Zeit verschwenden.

KEGON 2012                                                                    Seite 12
„Kulturarbeit“ als Management-Aufgabe

               Verhaltens-Kultur                        Werte-Kultur
              (tayloristisch, strukturiert)       (post-tayloristisch, dynamisch)




                 Verhalten (Tun)                             Werte
                                              ≠
besteht aus:    Vereinbarung, Pünktlichkeit,          Vertrauen/Misstrauen
                 Höflichkeit, Korrektheit,...         Achtung/Missachtung
                                                          Liebe/Hass,…

                    Steuerung
                   (strukturiert)             ≠             Führung

wird erzeugt Argument, Anweisung,                   Idee, Erkenntnis, Ereignis
   durch:   Drohung, Belohnung, Strafe,…              Erfahrung, Vorbild,…



    • Für tayloristische Organisationen reicht eine Verhaltens-Kultur.
    • Für einen Erfolg in dynamischer Umgebung ist eine Werte-Kultur
      die unverzichtbare Basis.

 KEGON 2012                                                                         Seite 13
Projektphase II: Definition des agilen Zielbilds

 Projekt-    Bestandsaufnahme und      Definition
                                                           Umsetzung             Change
  phase             Analyse             Zielbild




Auswahl der einzuführenden agilen Praktiken an Hand zu definierender Kriterien und Best
Practices
 Scrum, Kanban, XP, etc.
Ausgestaltung der agilen Prozesse und Verfahren
 Beschreibung der in den Prozessen/Verfahren benötigten Rollen
 Definition der Prozess- bzw. Verfahrensabläufe
 Festlegungen von Prozessverantwortlichkeiten
 Beschreibung der Schnittstellen und Abhängigkeiten zu anderen Prozessen
Einbettung der agilen Prozesse in die bestehenden Prozess- und Organisationsstrukturen unter
Berücksichtigung der bekannten Rahmenbedingungen
 Anpassung der bestehen Prozesse an den betroffenen Prozessschnittstellen
Überarbeitung und Detailierung der Kosten/Nutzen-Analyse und Risikobewertung

                   Vollständige Dokumentation der zukünftigen agilen
                                   Prozesslandschaft


KEGON 2012                                                                                     Seite 14
Der Gegenentwurf: SCRUM - Übersicht




KEGON 2012                            Seite 15
Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation




                                                        Architektur-Board
             Team 1




                                        Release-Board
             Team 2
                        Produkt-Board
             ………..


             Team n




 • Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur aufgesetzt
 • Man kann die Querschnittsfunktionen als Prozess oder als Scrum of
   Scrum organisieren
KEGON 2012                                                                  Seite 16
Einbindung von Vertrieb/Kundenbetreuung


                                          •Definiton Standard
                     Produktstrategie     •Defintion Zielbild
                                          •Roadmap



                                          •Aufnahme von Marktbedürfnissen
                 Anforderungsmanagement   •Aufnahme und Steuerung von
                                           Kundenanforderungen



                     Durchsetzen von
                                          •Notwendige Beratungskompetenz
                  Produktstandard und -   •Systemintegrationsstrategie
                        strategie


                                          •Integration des First Level Support
                      Professionelle       des Kunden
                    Fehlerbearbeitung     •SLA-Vereinbarungen




KEGON 2012                                                                 Seite 17
Modelle und Architektur als Rahmen

                                                              Generische Prozesse
           Gesudh   Workflow-          Vers.-             Deckungs-
             eit                                                             Beratung        Abrechnung
                      Konfig        Identifikation         prüfung
     Hausr
      at /        Workflow-         Vers.-             Deckungs-
     Wohn                                                                 Beratung       Abrechnung
                   Konfig        Identifikation         prüfung
     geb.




                                                      KFZ-          Personen-
      Durchstich       KFZ-Schaden                Rücktransport    Rücktransport
                                                                                        ….

     GUI-Design          GUI-Design
     GUI-Impl.       GUI-Implementierung
       Modell          Modell-Schicht             Software-Architektur
      Zugriffe         Zugriffs-Schicht




 Daten- und
Prozessmodell
 KEGON 2012                                                                                               Seite 18
Projektphase III: Umsetzung des agilen Zielbilds

 Projekt-    Bestandsaufnahme und      Definition
                                                             Umsetzung          Change
  phase             Analyse             Zielbild




Festlegung und Ausarbeitung der Umsetzungsstrategie (inkl. Risikobewertung)
 Iterative Einführung (Einführung in mehreren, kleineren Schritten)
 Big Bang (Vollständige Umsetzung zu einem definierten Zeitpunkt)
Pilotierung bzw. Referenzimplementierung ausgewählter Prozesse
 Erprobung des agilen Zielbilds anhand ausgewählter Prozesse oder Prozessfragmente
 Ggf. Anpassung des Zielbilds aufgrund neu gewonnener Erkenntnisse
 Verifikation von Kosten und Nutzen
Erarbeitung einer abgestimmten Detailplanung für den Rollout
Umsetzung/Einführung der agilen Prozesse
 Rollout der agilen Prozesse gemäß der definierten Umsetzungsstrategie und Rollout-Planung
 Kontinuierliche umsetzungsbegleitende Qualitätssicherung

                  Das vorgeschlagene Vorgehen stellt eine kontrollierte
                         Einführung der agilen Prozesse sicher


KEGON 2012                                                                                    Seite 19
Release-Planung in einer agilen Organisation

• Der Releaseplan wird vom Product Owner erstellt und
  aktualisiert. Er bietet eine Übersicht zum Zeit- und
  Kostenrahmen und zu Terminen für Zwischenergebnisse
  und der Fertigstellung des Produktes.
  Zudem enthält er die grobe Reihenfolge der Umsetzung
  der Anforderungen und die erwartete Anzahl von Sprints.
• Um in Scrum einen Releaseplan erstellen zu können,
  müssen zwei wichtige Größen ermittelt werden:
  ·   Aufwand, der zur Umsetzung aller Anforderungen
       notwendig ist
  ·   Entwicklungsgeschwindigkeit des Teams




KEGON 2012                                            Seite 20
Releaseplanung und Sprintziele



 Sprint            1             2   3
 Sprint-Ziel
 Einträge
 Product Backlog



 Geschwindigkeit

 Kommentare




KEGON 2012                               Seite 21
Release Burndown Chart




KEGON 2012               Seite 22
Releases in einer agilen Organisation
     4 Wochen               4 Wochen           2w          4 Wochen
              Potenziell                                   Real.Zyklus1 Real.Zyklus 2
R2     X
             auslieferbar                                             1           2        3   4
       Y     Auslieferung in                                  Neue Funktionen
               Produktion
                                                            Neues Release          Hochziehaufträge

             Real.Zyklus1 Real.Zyklus 22                                                        1
R1                      1                      3       4       5      6     7      8       9    0
                   Neue Funktionen         Stabilis.        Abnahme                Wartung

             Neues Release                 Hochziehaufträge
                                           1        1         1       1
R0    5        6      7        8     9     0        1         2       3
                                     Wartung                                 End of Life




  Die Entwicklung im Realisierungszyklus ist vor Produktionsänderungen
   geschützt
  Das Wartungsteam übernimmt zur Abnahmephase
  Die zwei Versionen im Wartungsteam während der Abnahmephase werden
   durch Kanban-Mechanismen zusammengehalten
KEGON 2012                                                                                          Seite 23
Agile Entwicklungs- und Wartungsprozesse (2)
   „normale“ interne Fehlerbeseitigungen                 KANBAN Steuerung

    Bestellte Fehlerbeseitigungen                        Timebox, geschützter Raum
                                                                            Abnahmetests
     Hochziehtracker
                                       Produkttest/Systemtest

                     Integration
                         1                           2                4         5              6

                                                                             Abnahme
                  Neue Funktionen

                                                          Stabilis.
                                                                                           1
    4            5                 6           7                8           9              0

                                             Wartung

 Zum Ende der Realisierungszyklen werden die Änderungen aus der
  Wartung hochgezogen
 Danach geschieht regelmäßiges Hochziehen
 Aus den Abnahmetests werden nur bestellte Fehler beseitigt
KEGON 2012                                                                                     Seite 24
Projektphase IV: Kont. Verbesserungsprozess (KVP)

  Projekt-    Bestandsaufnahme und             Definition
                                                                  Umsetzung              Change
   phase             Analyse                    Zielbild




 Erarbeitung eines Kennzahlensystems zur Erfolgsmessung
  Definition von KPIs (z.B. Time-to-market, Einhaltung des Budgets, Fehlerrate, etc.)
 Aufsetzen eines Prozesscontrollings zur ganzheitlichen Steuerung der Prozesse
  Automatisierte Messung der definierten KPIs
  Integration der KPIs in ein Managementcockpit
 Kontinuierliche Retrospektive der gelebten agilen Prozesse
  Reflektion der bisher in der Praxis gemachten Erfahrungen
  Identifikation von Verbesserungspotential
 Ggf. Durchführung dedizierter Prozessanalysen
  Anwendung standardisierter Verfahren zur Identifikation weiterer Schwachstellen und
   Verbesserungsmöglichkeiten



                      Etablierung eines Kennzahlensystems zur stetigen
                            Qualitätssicherung und -verbesserung


 KEGON 2012                                                                                       Seite 25
Problemfelder/Schwierigkeiten

  • Old-Fashioned Prozesse rund um die Entwicklungsteams
  • „Kulturschock“
  • Man möchte zu schnell zu viel -> notwendige Ordnung geht
    verloren, es entstehen parallele Strukturen (agil vs. nicht-agil)
  • Fehlendes Coaching des Teams im agilen Methodenframework
  • Agile Verfahren können mangelnde Disziplin nicht ausgleichen
  • Flexibilität der Mitarbeiter wird unterschätzt
  • Mitarbeiter fühlen sich durch neuen Prozess überfordert
  • „Loslassen“ & Vertrauen des Managements in das Projekt
  • Nicht jedes Thema und jede Organisation sind gleichermaßen für
    agile Methoden und Verfahren prädestiniert
  • Fehlender Rückhalt durch das Management




KEGON 2012                                                              Seite 26
Änderungswiderstände in großen Organisationen   Symptome




KEGON 2012                                          Seite 27
Barrieren für motivierte Mitarbeiter




KEGON 2012                             Seite 28
Strukturprobleme




KEGON 2012         Seite 29
Widerstandsgründe für Mitarbeiter




KEGON 2012                          Seite 30
Widerstandgründe für Manager




KEGON 2012                     Seite 31
Veränderung auf die weiche oder die harte Tour?
                     Nach Günther Dueck:
                     Neurotic Leadership




•   Die Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen
    Organisation in der Regel im Weg!
•   Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu
    machen?
•   Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke
    Halt machen!
KEGON 2012                                                     Seite 32
Chancen/Risiken

•Chancen und Risiken beim Einsatz von agilen Methoden und
 Verfahren




             Pro                         Contra
             • „Time to Market“          •„Kulturschock“
             • Transparenz               • Beim Umstieg ggfs.
             • Flexibilität                unbequem und
             • Hohe Motivation durch       kraftraubend
               Eigenverantwortung        • Hierarchische
             • Steigende Produktivität     Führungsstrukturen
               in Prozessen und            behindern die
               Ergebnissen                 Veränderung




KEGON 2012                                                      Seite 33
Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation




•   Definition der Kommunikationswege
•   Definition der Eskalations- und Entscheidungswege
•   Klärung von fachlicher Führung und Personalführung
•   Definition von Karrierepfaden




KEGON 2012                                               Seite 34
KEGON 2012   Seite 35
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KEGON 2012                                           Seite 36

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KEGON agile entwicklung in großen Organisationen

  • 1. • Einführung agiler Entwicklung in großen Organisationen – • ein Paradox? Dr. Thorsten Janning Januar 2012 KEGON 2012
  • 2. Agilität und Prozesse: Alternative, Tabubruch, oder was? • Über Jahre haben wir Vorgehens- und Prozessmodelle propagiert, jetzt soll alles agil werden, aber wie? Quelle: SQS KEGON 2012 Seite 2
  • 3. Gründe/Motivation (1) •Es ist empirisch belegt, dass Projekte und Prozesse mit agilen Verfahren – teilweise erheblich – effektiver und effizienter umgesetzt werden. • Regelmäßige, kurze Plan- und Umsetzungsperioden (Iterationen) • Feedback durch Auftraggeber nach jeder Iteration • Frühe Auslieferung von funktionsfähigen Software-Inkrementen sorgen für ebenso frühe Ergebniskontrolle ...gestützt durch die etablierten Methodenframeworks führen zu: • Risikominimierung durch permanente Ausrichtung am Ziel • Flexibilität im Umgang insbesondere mit (neuen) Anforderungen • Höherer Qualität durch frühzeitiges Testen • Höherer Mitarbeitermotivation durch aktivere Mitgestaltung an Prozess und Produkt KEGON 2012 Seite 3
  • 4. Gründe/Motivation (2) Die Regel sagt: „Je länger ein Projekt läuft, desto höher ist das Einsparpotential bei Kosten für Änderungen innerhalb des Projekts!“ Konventionelle Verfahren für Änderungen Agile Verfahren Kosten Zeit KEGON 2012 Seite 4
  • 5. Agile Grundsätze Kundenbedürfnis hat höchste Priorität Flexible Handhabung von Anforderungen Zeitnahe Ergebniskontrolle Enge Zusammenarbeit von Fachbereichen und IT Mitarbeitermotivation durch Vertrauen Selbst-organisierende Teams Kontinuierlicheres Arbeiten durch Eliminierung von Arbeitsspitzen Mut zum Trivialen Permanentes Lernen durch Selbstreflektion KEGON 2012 Seite 5
  • 6. Lebenszyklus einer Iteration nach agilen Methoden Anforderung Flexibilität in Planung & Realisierung der Priorisierung Feedback Analyse Kontinuierlich lernende Minimierung von Organisation, Verbesserungs- Durchlauf- prozess und Rüstzeiten Iteration max. 4 Wochen Go Life Design Verringerung von Schnelle Resultate Verteilzeiten Feedback kann sofort wirken Auslieferung Codierung Test Hohes Automatisierungs- potential KEGON 2012 Seite 6
  • 7. Themenliste aus dem echten Leben… • Mehrere Teams in einer agilen Organisation • Koordination von Anforderungen für mehrere Teams • Daten- und Prozessmodelle in einer agilen Organisation • Releaseplanung in einer agilen Organisation • Qualitätssicherung und Qualitätsplanung in einer agilen Organisation • Architektur in einer agilen Organisation • Agile Organisation und mittleres Management • Vertrieb und Kundenbetreuung in einer agilen Organisation • Kann man agile Teams managen? • Veränderungshindernisse und ihre Ursachen KEGON 2012 Seite 7
  • 8. Vorgehensmodell agile@enterprise Projekt- Bestandsaufnahme und Definition Umsetzung Change phase Analyse Zielbild Bestandsaufnahme der Auswahl der agilen Auswahl und Definition Dauerhafte Änderung von vorhandenen Prozesse Praktiken (z.B. Scrum, der Umsetzungsstrategie Werten und Strukturen und Verfahren Kanban etc.) Pilotierung/Referenz- Aufsetzen eines Identifikation von Ausgestaltung der agilen implementierung Prozesscontrolling Schwachstellen in den Prozesse ausgewählter Prozesse Prozessen/Verfahren Retrospektive der  Rollen Rollout-Planung gelebten agilen Prozesse Aktivitäten Identifikation von  Prozessabläufe Potential zur  Abhängigkeiten und Umsetzung/Einführung Kontinuierliche „Agilisierung“ Schnittstellen der agilen Prozesse Veränderung Ermittlung der Einbettung in die Qualitätssicherung Abhängigkeiten/ bestehenden Prozess- Schnittstellen/ und Organisations- Rahmenbedingungen strukturen Erhebung des Status Quo Agiles Zielbild Lessons-learned aus Optimierte Prozess- Pilotprojekt landschaft Maßnahmenkatalog Rollen und Prozess- beschreibungen Umsetzungsplanung Agile Organisation Ergebnis- Grobe Kosten/Nutzen- Analyse sowie Risiko- Implikationen auf die Passende Neue Kultur der typen bewertung Organisation und Kennzahlensysteme Eigenverantwortung Prozesse Gemeinsames Ver- ständnis der Prozesse Detaillierte und Verfahren Kosten/Nutzen-Analyse sowie Risikobewertung KEGON 2012 Seite 8
  • 9. Projektphase I: Bestandsaufnahme und Analyse Projekt- Bestandsaufnahme und Definition Umsetzung Change phase Analyse Zielbild Erhebung des Status Quo der Prozess- und Verfahrenslandschaft mittels standardisierter Verfahren  Befüllung der Datenerfassungstemplates  Durchführen von Interviews und/oder Workshops mit den Prozessverantwortlichen  Konsolidierung der gesammelten Ergebnisse Analyse der erhobenen Prozesse/Verfahren und Ableitung von Maßnahmen  Identifikation von Schwachstellen in den Prozessen/Verfahren  Ermittlung des Potentials zur „Agilisierung“ der Organisation  Erkennen von relevanten Abhängigkeiten und Schnittstellen innerhalb der Organisation sowie von zusätzlichen Rahmenbedingungen  Grobe Kosten/Nutzen-Analyse zur Quantifizierung des Einspar- bzw. Verbesserungspotentials  Grobe Analyse und Bewertung der Risiken Gemeinsames Verständnis der Prozesse und Verfahren in der Organisation KEGON 2012 Seite 9
  • 10. Die Management-Theorie: Duale Prozess-Sicht Überraschung, Prinzip Person, dynamisch Entscheidung, Verantwortung Wiederholung, Regel strukturiert Skillprofil Automatisierung Quelle: Dr. Gerhard Wohland Matthias Wiemeyer Denkwerkzeuge Problem für dynamische (z.B. Kunden- Märkte Anforderung) Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münster www.mv-wissenschaft.com • Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet. • Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering. • Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken. KEGON 2012 Seite 10
  • 11. Software-Entwicklung als dynamisches Problem Überraschung Prinzip Person Entscheidung Dynamischer Teil Verantwortung Wiederholung 1 2 3 4 Regel Skillprofil Strukturierter Teil Automatisierung • Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert. • Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien. • Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen. KEGON 2012 Seite 11
  • 12. Agile Management-Werkzeuge dynamisch Arbeitsbereich komplex der Projektführung Trend strukturiert Arbeitsbereich des Projektverwaltens Strukturierte Werkzeuge Komplexe Werkzeuge • Methode • Theorie • Regeln • Prinzipien • Fleiß • Idee • Verhalten • Werte • Steuerung • Führung • Jedes Problem ist eine Mischung aus strukturierten und dynamischen Anteilen. • Dynamik steigert den dynamischen Anteil vieler Projekte und sie ist heute eine der häufigsten Havarie-Ursachen für die Überlastung von methodisch geführten Projekten. • Die bewährten Methoden für strukturierte Projekte sind für dynamische Probleme keine Lösungen und wenn sie als Ersatz für dynamische Lösungen fungieren sollen, schaden sie sogar, weil sie wertvolle Zeit verschwenden. KEGON 2012 Seite 12
  • 13. „Kulturarbeit“ als Management-Aufgabe Verhaltens-Kultur Werte-Kultur (tayloristisch, strukturiert) (post-tayloristisch, dynamisch) Verhalten (Tun) Werte ≠ besteht aus: Vereinbarung, Pünktlichkeit, Vertrauen/Misstrauen Höflichkeit, Korrektheit,... Achtung/Missachtung Liebe/Hass,… Steuerung (strukturiert) ≠ Führung wird erzeugt Argument, Anweisung, Idee, Erkenntnis, Ereignis durch: Drohung, Belohnung, Strafe,… Erfahrung, Vorbild,… • Für tayloristische Organisationen reicht eine Verhaltens-Kultur. • Für einen Erfolg in dynamischer Umgebung ist eine Werte-Kultur die unverzichtbare Basis. KEGON 2012 Seite 13
  • 14. Projektphase II: Definition des agilen Zielbilds Projekt- Bestandsaufnahme und Definition Umsetzung Change phase Analyse Zielbild Auswahl der einzuführenden agilen Praktiken an Hand zu definierender Kriterien und Best Practices  Scrum, Kanban, XP, etc. Ausgestaltung der agilen Prozesse und Verfahren  Beschreibung der in den Prozessen/Verfahren benötigten Rollen  Definition der Prozess- bzw. Verfahrensabläufe  Festlegungen von Prozessverantwortlichkeiten  Beschreibung der Schnittstellen und Abhängigkeiten zu anderen Prozessen Einbettung der agilen Prozesse in die bestehenden Prozess- und Organisationsstrukturen unter Berücksichtigung der bekannten Rahmenbedingungen  Anpassung der bestehen Prozesse an den betroffenen Prozessschnittstellen Überarbeitung und Detailierung der Kosten/Nutzen-Analyse und Risikobewertung Vollständige Dokumentation der zukünftigen agilen Prozesslandschaft KEGON 2012 Seite 14
  • 15. Der Gegenentwurf: SCRUM - Übersicht KEGON 2012 Seite 15
  • 16. Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation Architektur-Board Team 1 Release-Board Team 2 Produkt-Board ……….. Team n • Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur aufgesetzt • Man kann die Querschnittsfunktionen als Prozess oder als Scrum of Scrum organisieren KEGON 2012 Seite 16
  • 17. Einbindung von Vertrieb/Kundenbetreuung •Definiton Standard Produktstrategie •Defintion Zielbild •Roadmap •Aufnahme von Marktbedürfnissen Anforderungsmanagement •Aufnahme und Steuerung von Kundenanforderungen Durchsetzen von •Notwendige Beratungskompetenz Produktstandard und - •Systemintegrationsstrategie strategie •Integration des First Level Support Professionelle des Kunden Fehlerbearbeitung •SLA-Vereinbarungen KEGON 2012 Seite 17
  • 18. Modelle und Architektur als Rahmen Generische Prozesse Gesudh Workflow- Vers.- Deckungs- eit Beratung Abrechnung Konfig Identifikation prüfung Hausr at / Workflow- Vers.- Deckungs- Wohn Beratung Abrechnung Konfig Identifikation prüfung geb. KFZ- Personen- Durchstich KFZ-Schaden Rücktransport Rücktransport …. GUI-Design GUI-Design GUI-Impl. GUI-Implementierung Modell Modell-Schicht Software-Architektur Zugriffe Zugriffs-Schicht Daten- und Prozessmodell KEGON 2012 Seite 18
  • 19. Projektphase III: Umsetzung des agilen Zielbilds Projekt- Bestandsaufnahme und Definition Umsetzung Change phase Analyse Zielbild Festlegung und Ausarbeitung der Umsetzungsstrategie (inkl. Risikobewertung)  Iterative Einführung (Einführung in mehreren, kleineren Schritten)  Big Bang (Vollständige Umsetzung zu einem definierten Zeitpunkt) Pilotierung bzw. Referenzimplementierung ausgewählter Prozesse  Erprobung des agilen Zielbilds anhand ausgewählter Prozesse oder Prozessfragmente  Ggf. Anpassung des Zielbilds aufgrund neu gewonnener Erkenntnisse  Verifikation von Kosten und Nutzen Erarbeitung einer abgestimmten Detailplanung für den Rollout Umsetzung/Einführung der agilen Prozesse  Rollout der agilen Prozesse gemäß der definierten Umsetzungsstrategie und Rollout-Planung  Kontinuierliche umsetzungsbegleitende Qualitätssicherung Das vorgeschlagene Vorgehen stellt eine kontrollierte Einführung der agilen Prozesse sicher KEGON 2012 Seite 19
  • 20. Release-Planung in einer agilen Organisation • Der Releaseplan wird vom Product Owner erstellt und aktualisiert. Er bietet eine Übersicht zum Zeit- und Kostenrahmen und zu Terminen für Zwischenergebnisse und der Fertigstellung des Produktes. Zudem enthält er die grobe Reihenfolge der Umsetzung der Anforderungen und die erwartete Anzahl von Sprints. • Um in Scrum einen Releaseplan erstellen zu können, müssen zwei wichtige Größen ermittelt werden: · Aufwand, der zur Umsetzung aller Anforderungen notwendig ist · Entwicklungsgeschwindigkeit des Teams KEGON 2012 Seite 20
  • 21. Releaseplanung und Sprintziele Sprint 1 2 3 Sprint-Ziel Einträge Product Backlog Geschwindigkeit Kommentare KEGON 2012 Seite 21
  • 23. Releases in einer agilen Organisation 4 Wochen 4 Wochen 2w 4 Wochen Potenziell Real.Zyklus1 Real.Zyklus 2 R2 X auslieferbar 1 2 3 4 Y Auslieferung in Neue Funktionen Produktion Neues Release Hochziehaufträge Real.Zyklus1 Real.Zyklus 22 1 R1 1 3 4 5 6 7 8 9 0 Neue Funktionen Stabilis. Abnahme Wartung Neues Release Hochziehaufträge 1 1 1 1 R0 5 6 7 8 9 0 1 2 3 Wartung End of Life  Die Entwicklung im Realisierungszyklus ist vor Produktionsänderungen geschützt  Das Wartungsteam übernimmt zur Abnahmephase  Die zwei Versionen im Wartungsteam während der Abnahmephase werden durch Kanban-Mechanismen zusammengehalten KEGON 2012 Seite 23
  • 24. Agile Entwicklungs- und Wartungsprozesse (2) „normale“ interne Fehlerbeseitigungen KANBAN Steuerung Bestellte Fehlerbeseitigungen Timebox, geschützter Raum Abnahmetests Hochziehtracker Produkttest/Systemtest Integration 1 2 4 5 6 Abnahme Neue Funktionen Stabilis. 1 4 5 6 7 8 9 0 Wartung  Zum Ende der Realisierungszyklen werden die Änderungen aus der Wartung hochgezogen  Danach geschieht regelmäßiges Hochziehen  Aus den Abnahmetests werden nur bestellte Fehler beseitigt KEGON 2012 Seite 24
  • 25. Projektphase IV: Kont. Verbesserungsprozess (KVP) Projekt- Bestandsaufnahme und Definition Umsetzung Change phase Analyse Zielbild Erarbeitung eines Kennzahlensystems zur Erfolgsmessung  Definition von KPIs (z.B. Time-to-market, Einhaltung des Budgets, Fehlerrate, etc.) Aufsetzen eines Prozesscontrollings zur ganzheitlichen Steuerung der Prozesse  Automatisierte Messung der definierten KPIs  Integration der KPIs in ein Managementcockpit Kontinuierliche Retrospektive der gelebten agilen Prozesse  Reflektion der bisher in der Praxis gemachten Erfahrungen  Identifikation von Verbesserungspotential Ggf. Durchführung dedizierter Prozessanalysen  Anwendung standardisierter Verfahren zur Identifikation weiterer Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten Etablierung eines Kennzahlensystems zur stetigen Qualitätssicherung und -verbesserung KEGON 2012 Seite 25
  • 26. Problemfelder/Schwierigkeiten • Old-Fashioned Prozesse rund um die Entwicklungsteams • „Kulturschock“ • Man möchte zu schnell zu viel -> notwendige Ordnung geht verloren, es entstehen parallele Strukturen (agil vs. nicht-agil) • Fehlendes Coaching des Teams im agilen Methodenframework • Agile Verfahren können mangelnde Disziplin nicht ausgleichen • Flexibilität der Mitarbeiter wird unterschätzt • Mitarbeiter fühlen sich durch neuen Prozess überfordert • „Loslassen“ & Vertrauen des Managements in das Projekt • Nicht jedes Thema und jede Organisation sind gleichermaßen für agile Methoden und Verfahren prädestiniert • Fehlender Rückhalt durch das Management KEGON 2012 Seite 26
  • 27. Änderungswiderstände in großen Organisationen Symptome KEGON 2012 Seite 27
  • 28. Barrieren für motivierte Mitarbeiter KEGON 2012 Seite 28
  • 32. Veränderung auf die weiche oder die harte Tour? Nach Günther Dueck: Neurotic Leadership • Die Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen Organisation in der Regel im Weg! • Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu machen? • Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke Halt machen! KEGON 2012 Seite 32
  • 33. Chancen/Risiken •Chancen und Risiken beim Einsatz von agilen Methoden und Verfahren Pro Contra • „Time to Market“ •„Kulturschock“ • Transparenz • Beim Umstieg ggfs. • Flexibilität unbequem und • Hohe Motivation durch kraftraubend Eigenverantwortung • Hierarchische • Steigende Produktivität Führungsstrukturen in Prozessen und behindern die Ergebnissen Veränderung KEGON 2012 Seite 33
  • 34. Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation • Definition der Kommunikationswege • Definition der Eskalations- und Entscheidungswege • Klärung von fachlicher Führung und Personalführung • Definition von Karrierepfaden KEGON 2012 Seite 34
  • 35. KEGON 2012 Seite 35
  • 36. Kontakt Noch Fragen offen? Schauen Sie doch mal ins Web unter www.kegon.de Oder fragen Sie einfach bei mir nach: thorsten.janning@kegon.de KEGON 2012 Seite 36