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wirksames Management braucht keine Helden
Das Dokument thematisiert die Problematik des 'Heldenmanagements' in Unternehmen, in dem einzelne Mitarbeiter für ihre außergewöhnlichen Leistungen übermäßig gelobt werden, während die strukturellen Defizite der Organisation ignoriert werden. Diese Heroisierung kann zu suboptimalen Bedingungen führen, da sie essentielle Themen der Unternehmensentwicklung verdeckt und die Abhängigkeit von 'Helden' fördert. Um wirksames Management zu erreichen, sollten Organisationen reifen, vielseitig denken und eine Kultur der Verantwortung und Zusammenarbeit etabliert werden.
wirksames Management braucht keine Helden
- 1. Wirksames Management braucht keine Helden 0 Helden HINZ-WIRKT.DE
- 2. Held sein… 1 Helden HINZ-WIRKT.DE
- 3. ..erfüllt sich fürviele im Job 2 Helden HINZ-WIRKT.DE
- 4. Heldengeschichten faszinieren… Heldenbetreten die Bühne … • immer wenn es schwierig wird, • immer wenn besondere Leistungen verlangt werden, • immer wenn etwas ganz Wichtiges passieren muss, • und verbringen große Taten oder wagen für andere sogar ihr Leben. Diese Heldengeschichten finden sich in neu - zeitlichen Organisationen besonders oft in der Führungs- und Projektarbeit wieder, denn hier gibt es die besonderen Anlässe und schwierige Situationen, auf die unsere Helden lauern 3 Helden HINZ-WIRKT.DE
- 5. Managementhelden leisten viel • „alle in der Woche auf Nacharbeit gesetzten Fahrzeuge konnten durch den hohen –auch zeitlichen- Einsatz des Teams bis Freitag 21.00 Uhr frei zum Versand gemeldet werden“ (Werksleiter auf Betriebsversammlung) • „unser besonderer Dank gilt der Task Force unter Herrn J., die es in einem – wie soll ich es ausdrücken- Gewaltmarsch, geschafft hat, die Qualitätsprobleme im Standort XY abzustellen“ (Vorstand in einer Mail an alle Führungskräfte) • „Auf den Einsatzwillen und flexible zeitliche Verfügbarkeit von Fr. X in ihrer Rolle als Projektleiterin SAP R3 Umstellung konnten wir uns immer verlassen. Sie hat Privates hinten an gestellt und so der Firma einen unschätzbaren Dienst erwiesen.“ (aus einem Arbeitszeugnis) • „Ohne Sie hätte ich es nicht geschafft“ (zu hören: Gestern, Heute, Morgen in jeder Firma) 4 Helden HINZ-WIRKT.DE
- 6. Managementhelden kompensieren viel • Sie opfern sich zum Wohle der Aufgabe an der Schnittstelle auf, in dem sie persönlich die Brücke bilden. Der Graben bleibt • Sie versuchen sich durch persönliche Kommunikation überall direkt abzusichern bzw. machen fast alles gleich selbst. Statt das Fehlen von Steuerungs- einfluss, Unterschriftenbefugnis, oder Entscheidungsmacht zu thematisieren • Sie erfinden das Rad neu Statt nicht funktionale Prozesse und Tools offenzulegen • Sie „machen“, organisieren, schaffen weg, bringen zu Ende 5 Helden HINZ-WIRKT.DE
- 7. Helden sind von„De-Motivatoren“ fasziniert: 1) Planwirtschaft statt Führung, d.h. die Herrschaft von einmal getroffenen Entscheidungen, auch wenn sich die Rahmendaten längst geändert haben Führung bedeutet, die unentscheidbaren Entscheidungen zu treffen; Pläne exekutieren können auch Maschinen 2) Motivation als Heldentat, d.h. die alleinige Zuweisung der Aufgabe „Mitarbeiter - Motivation“ an den Leiter Motivation ist aber Führungsaufgabe der gesamten Hierarchie bzw. Teil der gelebten Unternehmenskultur 3) Copy & Paste, d.h. historische Konzepte von Führung und Organisation (z.B. Harzburger Modell) werden ohne Anpassung übertragen Führung heute unterscheidet sich von Führung gestern. Steigende Komplexität, Vernetzung und zunehmende Unsicherheit braucht versiertes Führungsverhalten und kein Flüchten in alte Führungsmuster. 6 Helden HINZ-WIRKT.DE
- 8. Helden sind von„De-Motivatoren“ fasziniert: 4) „Abwesenheit“ des internen Kunden, d.h. keine Verantwortungsübernahme der direkten Führungskraft Es darf nicht „egal“ sein, wie meine Führungskraft performt. Dies muss in der Karriereentwicklung belohnt / sanktioniert werden. 5) „Feigheit vor dem Feind“, d.h. die Akzeptanz des Nicht-Mitmachens von zentralen Linienführungskräften, solange der Deckungsbeitrag stimmt Statt Ressortdenken im Fachbereich braucht es gruppendynamische Kompetenz und das bewusste Nutzen von Unterschieden 6) und als stärkster Treiber…. 7 Helden HINZ-WIRKT.DE
- 9. Das Schulterklopfen nachFeuerwehreinsätzen So lange ich innerhalb der Organisation positiv sichtbar werde, wenn ich - es in letzter Minute doch noch hinbekomme, - als einziger dieses Thema für den Kunden löse, ist es verständlich, wenn alle Feuerwehrmann werden wollen! Managementhelden werden von den Unternehmen angezogen, deren organisationale Kompetenz (Prozesse, Rollenmodelle und gelebte Führungskultur) unterentwickelt ist. Dort finden Helden die suboptimale Struktur, in der sie "Erfolge erringen". 8 Helden HINZ-WIRKT.DE
- 10. Das ist zwartapfer, aber nicht klug Organisationen können kein Interesse daran haben, Helden anzuziehen • wesentliche Themen der Unternehmensentwicklung bleiben im Dunkeln, weil sie durch Heldentaten verdeckt werden • es wird eine hohe Bindung von Fachkräften (des Typus Held) erreicht, aber keine Problemlösungsfähigkeit des Unternehmens selbst So entstehen schädliche Symbiosen und solche Organisationen werden vom Typus „Held“ abhängig… 9 Helden HINZ-WIRKT.DE
- 11. Es braucht reifeOrganisationen, damit Führung & Management wirksam sind Je größer der Reifegrad der Organisation ist, desto weniger braucht es den Typus des tapferen Helden! 10 Helden HINZ-WIRKT.DE
- 12. ..denn Heldentum denktin alten Kategorien • Führung & Management ist keine Ingenieurskunst, sondern ein sozialer Prozess. Gegenläufige Interessen sind zu erwarten! • Zu leiten bedeutet, „da kommt immer noch etwas nach“. Komplexität herrscht, d.h. Rückkopplungen und nicht vorhersehbare Ereignisse bestimmen das Feld mit! • Pläne sind wichtig und notwendig, um absichtsvolles Handeln zu strukturieren; ABER wer aber nur in linearen Kausalketten denkt, wird KONTEXTBLIND. 11 Helden HINZ-WIRKT.DE
- 13. So macht klugeUnternehmensführung Sinn… • Arbeiten mit Beschreibungen statt von einer „objektiven Wahrheit“ auszugehen. • Denken in Alternativen statt eindeutige Lösungen zu suchen. • auf Vernetzung statt auf lineare Kausalketten setzen. • Entscheiden unter Risiko, statt bei unerwarteten Situationen entscheidungsunfähig zu sein. • Achtsam gegenüber Vereinfachungen und der Logik des Misslingens sein … um dann mit seemännischer Gelassenheit reagieren zu können 12 Helden HINZ-WIRKT.DE
- 14. Kontakt Olaf Hinz Hinz. Wirkt! Poststraße 33, 20354 Hamburg Telefon: +49 40 35085889 Internet: www.hinz-wirkt.de Email: oh@hinz-wirkt.de 13 Helden HINZ-WIRKT.DE
- 15. …denn es drohtdie Verführung der Logik des Misslingens • vorgeprägte Einstellungen: es werden die Themen bearbeitet, die man sowieso schon kennt • Momentanextrapolation: Es wird von jetzt auf morgen geschlossen. „Die beste Prognose ist der Trend“ • Die Zentralidee: alles hängt von einer zentralen Variable ab! • Kurzfristigkeit: Aus der Beobachtung: es tut sich ja nichts wird die Feststellung: es wird nichts! • Mächtiger Friktionismus: Das haben wir schon oft versucht – das geht hier nicht! • magische Hypothesen: Das muss einfach funktionieren, das kann gar nicht anders sein! • Generalisierung lokaler Erfahrung: Wir haben das doch schon mit Erfolg gemacht! • ad hoc Aktivität: Es ist genug Arbeit da – lass uns anfangen, statt zu überlegen ... bloß keine Uneindeutigkeit aushalten müssen 14 Helden HINZ-WIRKT.DE