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0 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
Sind Teams die
besseren
Führungskräfte?
1 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
Die Zeit der einsamen Managementhelden ist vorbei
2 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
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Sechs Schritte führen eine Managementrunde, die immer noch in
Ressortegoismen, Silodenken, Rivalität und Alpha-Tier Gehabe feststeckt,
zu einem wirksamen Führungsteam
1. Die Rollen professionell klären
2. Planen und entscheiden unter
Unsicherheit lernen
3. Unterschiede schätzen und Widerstand nutzen
4. Macht und Einfluss ausbalancieren können
5. Das Führungsteam verkaufen lernen
6. Regelmäßige Rüstzeiten etablieren
6 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
1. Die berufliche Rolle professionell klären
…und nicht glauben, Stellenbeschreibung + Organigramm + Organisationshandbuch
würden das schon hergeben.
1. Bestimmung der stakeholder
2. Ermittlung des Erwartungsgefüges
3. Entscheidung über die Bestandteile der Rolle (Rollenübernahme)
4. Kommunikation mit dem Umfeld über das Ergebnis der Rollenübernahme
Erwartungen
der Stakeholder
Meine
Vorstellungen
Private
authentische Rolle
zurückgewiesene
Erwartungen
Rollenspiel der
beruflichen Rolle Übernahme der
beruflichen Rolle
7 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
2. Planen und entscheiden unter Unsicherheit
hier die Risiko-
Managementtüte
aufreißen
und das rettende Tool nach der Beschreibung
auf der Rückseite anzurühren
The
best practice
benchmark
Risiko-
Management
SOLUTION
Statt nach Risikomanagement Tütensuppe zu greifen…
8 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
… lieber Führung unter Unsicherheit ausprobieren
Erfolgreiche Führungsteams beherzigen zwei Dinge:
• sie leben ein neues Verständnis von Planung und
• nutzen die Kraft der Unterschiede und der Dynamik in Team (Nancy Adler).
heterogenes
Team
heterogenes
Team
homogenes
Team
ineffektiv durchschnittlich effektiv sehr effektiv
9 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
…flexible Planung statt Planwirtschaft
• Das traditionelle Planungsverständnis gleicht einer Planwirtschaft und
drangsaliert jeden strategisch denkenden und wirtschaftlich handelnden
Mitarbeiter.
• Die Zukunft liegt im flexiblen Agieren auf der Grundlage einer soliden
Planung. Gute Pläne müssen sich ändern!
• Diese Pläne sind greifbar und beschreiben konkrete Handlungsabsichten. Sie
sind aber nur Korridore und nicht unantastbar!
• In unsicheren Zeiten ist wichtig, dass es verbindliche Prozesse der Planung
gibt, die Pläne selbst werden sich häufig ändern. Pläne erhalten also eine
neue Funktion.
Welcher Planungstyp sind Sie?
10 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
Welcher Planungstyp sind Sie?
11 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
4. Macht und Einfluss ausbalacieren
• Gerade Führungsteams zeichnen sich
dadurch aus, dass dort Personen mit einem
hohen Anspruch und starken Willen
zusammenkommen, ihre Interessen zur
Geltung zu bringen.
• Es versteht sich von selbst, dass in einem
solchen Umfeld nicht alles „fair“ geklärt,
sondern vieles „machtpolitisch“ in der
Schwebe gehalten werden muss.
• Doch damit ist nicht plumpes Vertagen von
heiklen Themen auf später oder in
Hinterzimmer gemeint, sondern ein
transparenter Umgang mit den
verschiedenen Interessen im Team.
• Dazu ist der Aufbau einer neuen Qualität
von Vertrauen notwendig, das den Mut
braucht, sich persönlich zu öffnen und
Vertrauensvorschuss einzuräumen.
12 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
Zur Selbstreflektion:
Die helle und die dunkle Seite der Macht
• Haben wir Torwächter, d.h. Teammitglieder, die über die Richtigkeit
einer Entscheidung abschließend befragt werden? Wer ist das und
warum?
• Kennen wir Menschen in unserer Organisation, die Angst vor uns oder
unseren Entscheidungen haben? Warum haben die wohl diese Angst?
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wie verhalten bzw. wie äußern?
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sofort erfolgreich ausfüllen? Wenn uns niemand einfällt, woran liegt
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13 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
Das Ziel: wirksame Kooperation
Kooperation
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sich informieren und
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Führungsteam
Kontextführung
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14 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
Das Ziel: den Kontext führen
Organisation
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− Personalentwicklung
− Arbeitszeit, -raum und Entlohnung
Kontextführung
Führung findet an der Grenze zwischen Organisation und Umwelt statt
15 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
zum Beispiel: ein neues Verständnis von Planung
Planwirtschaft:
Umfangreiche Jahresplanung mit Optimierungsschleifen Verabschiedung
Übersetzung in variable Vergütung Planrevision ist „Problem“ Belohnung der
Plan(über-)erfüllung
Flexible Planung
Planung von mehreren Szenarien Ankündigung eines Korridors Verabschiedung
eines verbindlichen Prozesses zur unterjährigen Planrevision Belohnung
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b) die untersuchten/ angepassten Planzahlen erreichen.
Wirksame Kooperation macht Schluss
mit der Planwirtschaft und nutzt Pläne als das,
was sie sind: Methoden der Unterstützung!
16 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
Es braucht keine heldenhafte Managementrunde
Managementhelden sind beliebt, denn sie organisieren, erledigen und bringen es
da zu Ende, wo andere längst nicht mehr weitergemacht hätten. Damit
kompensieren sie persönlich häufig Themen, die in der Struktur des Unternehmens
selbst nicht sinnvoll organisiert sind.
17 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
Es braucht keine heldenhafte Managementrunde
Managementhelden sind beliebt, denn sie organisieren, erledigen und
bringen es da zu Ende, wo andere längst nicht mehr weitergemacht
hätten. Damit kompensieren sie persönlich häufig Themen, die in der
Struktur des Unternehmens selbst nicht sinnvoll organisiert sind.
• Vorschnelles Commitment –
Widerstände werden meist gebrochen, Unterschiede eher
ausgeblendet und die Mannschaft schnell mit aller Macht
(„shut up and deliver“) auf die Aufgabenlösung angesetzt.
• Kontrollillusion,
d.h. die Abwesenheit von Alternativen und Szenarien, um das
klare Bild der richtigen Lösung nicht zu gefährden. Harte Pläne
und deren konsequente Kontrolle lassen keine Zweifel aufkommen,
welcher Weg der richtige ist, sei er auch noch so anspruchsvoll und steinig.
• Abwesenheit von Führung und Gruppendynamik –
In heldenhaften Managementrunden wird lieber einen halben Tag über
interne Verrechnungssätze gestritten, als in konkreten Szenarien über neue
Märkte nachzudenken.
18 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
Von der Managementrunde zum Führungsteam
19 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ?
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Statt die Stelle zu besetzen, lieber die Rolle professionell ausfüllen
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Statt die Dinge totzureden, lieber lebendige Ideen visualisieren
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Statt Gemeinsamkeiten zu betonen, lieber Unterschiede nutzen
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Statt vollständig und zu spät, lieber rasch und unvollständig kommunizieren
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Statt kompliziert zu führen, lieber durch die Komplexität navigieren
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Sind Teams die besseren Führungskräfte?

  • 1. 0 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? Sind Teams die besseren Führungskräfte?
  • 2. 1 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? Die Zeit der einsamen Managementhelden ist vorbei
  • 3. 2 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? Managementrunden sind auch nicht immer besser
  • 4. 3 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? Managementrunden sind auch nicht immer besser
  • 5. 4 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? Managementrunden sind auch nicht immer besser
  • 6. 5 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? Managementrunden tagen zwar, führen aber nicht Sechs Schritte führen eine Managementrunde, die immer noch in Ressortegoismen, Silodenken, Rivalität und Alpha-Tier Gehabe feststeckt, zu einem wirksamen Führungsteam 1. Die Rollen professionell klären 2. Planen und entscheiden unter Unsicherheit lernen 3. Unterschiede schätzen und Widerstand nutzen 4. Macht und Einfluss ausbalancieren können 5. Das Führungsteam verkaufen lernen 6. Regelmäßige Rüstzeiten etablieren
  • 7. 6 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? 1. Die berufliche Rolle professionell klären …und nicht glauben, Stellenbeschreibung + Organigramm + Organisationshandbuch würden das schon hergeben. 1. Bestimmung der stakeholder 2. Ermittlung des Erwartungsgefüges 3. Entscheidung über die Bestandteile der Rolle (Rollenübernahme) 4. Kommunikation mit dem Umfeld über das Ergebnis der Rollenübernahme Erwartungen der Stakeholder Meine Vorstellungen Private authentische Rolle zurückgewiesene Erwartungen Rollenspiel der beruflichen Rolle Übernahme der beruflichen Rolle
  • 8. 7 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? 2. Planen und entscheiden unter Unsicherheit hier die Risiko- Managementtüte aufreißen und das rettende Tool nach der Beschreibung auf der Rückseite anzurühren The best practice benchmark Risiko- Management SOLUTION Statt nach Risikomanagement Tütensuppe zu greifen…
  • 9. 8 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? … lieber Führung unter Unsicherheit ausprobieren Erfolgreiche Führungsteams beherzigen zwei Dinge: • sie leben ein neues Verständnis von Planung und • nutzen die Kraft der Unterschiede und der Dynamik in Team (Nancy Adler). heterogenes Team heterogenes Team homogenes Team ineffektiv durchschnittlich effektiv sehr effektiv
  • 10. 9 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? …flexible Planung statt Planwirtschaft • Das traditionelle Planungsverständnis gleicht einer Planwirtschaft und drangsaliert jeden strategisch denkenden und wirtschaftlich handelnden Mitarbeiter. • Die Zukunft liegt im flexiblen Agieren auf der Grundlage einer soliden Planung. Gute Pläne müssen sich ändern! • Diese Pläne sind greifbar und beschreiben konkrete Handlungsabsichten. Sie sind aber nur Korridore und nicht unantastbar! • In unsicheren Zeiten ist wichtig, dass es verbindliche Prozesse der Planung gibt, die Pläne selbst werden sich häufig ändern. Pläne erhalten also eine neue Funktion. Welcher Planungstyp sind Sie?
  • 11. 10 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? Welcher Planungstyp sind Sie?
  • 12. 11 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? 4. Macht und Einfluss ausbalacieren • Gerade Führungsteams zeichnen sich dadurch aus, dass dort Personen mit einem hohen Anspruch und starken Willen zusammenkommen, ihre Interessen zur Geltung zu bringen. • Es versteht sich von selbst, dass in einem solchen Umfeld nicht alles „fair“ geklärt, sondern vieles „machtpolitisch“ in der Schwebe gehalten werden muss. • Doch damit ist nicht plumpes Vertagen von heiklen Themen auf später oder in Hinterzimmer gemeint, sondern ein transparenter Umgang mit den verschiedenen Interessen im Team. • Dazu ist der Aufbau einer neuen Qualität von Vertrauen notwendig, das den Mut braucht, sich persönlich zu öffnen und Vertrauensvorschuss einzuräumen.
  • 13. 12 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? Zur Selbstreflektion: Die helle und die dunkle Seite der Macht • Haben wir Torwächter, d.h. Teammitglieder, die über die Richtigkeit einer Entscheidung abschließend befragt werden? Wer ist das und warum? • Kennen wir Menschen in unserer Organisation, die Angst vor uns oder unseren Entscheidungen haben? Warum haben die wohl diese Angst? • An welchen Stellen der Organisation sind Macht oder Einfluss konzentriert vorhanden? Ist das sinnvoll oder geht es auch anders? • Wie setzen wir unsere Initiativen in der Organisation durch? Welche Rolle spielen dann Einzelne, Untergruppen oder das ganze Führungsteam? • Wir achten darauf, dass wir unsere Mitarbeiter/unsere Organisation überzeugen und „mitnehmen“. Das merken wir woran? • Welche Funktionen bzw. Entscheidungen haben wir an einer Stelle zentralisiert? Warum gerade diese Entscheidung/Funktion und warum gerade hier? • Unsere Mitarbeiter haben immer dann Ärger mit uns, wenn sie sich wie verhalten bzw. wie äußern? • Sündenböcke und Schuldige gibt es bei uns eigentlich nie, oder? • Wenn wir morgen die Organisation verlassen, wer wird die Rolle sofort erfolgreich ausfüllen? Wenn uns niemand einfällt, woran liegt das? • Welchen „Knopf muss man drücken“, damit wir uns provoziert fühlen?
  • 14. 13 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? Das Ziel: wirksame Kooperation Kooperation Managementrunde sich informieren und abstimmen Führungsteam Kontextführung Manager laufend optimieren Alpha-Tier als Vorbild voran gehen Wirksamkeit
  • 15. 14 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? Das Ziel: den Kontext führen Organisation Umwelt − Ressourcen − Wissen, fachliches Können − wirtschaftliche Fakten Sach-Dimension − Reaktionszeiten − Innovationszyklen − Entscheidungsdauer − personenzentrierte Führung − Personalentwicklung − Arbeitszeit, -raum und Entlohnung Kontextführung Führung findet an der Grenze zwischen Organisation und Umwelt statt
  • 16. 15 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? zum Beispiel: ein neues Verständnis von Planung Planwirtschaft: Umfangreiche Jahresplanung mit Optimierungsschleifen Verabschiedung Übersetzung in variable Vergütung Planrevision ist „Problem“ Belohnung der Plan(über-)erfüllung Flexible Planung Planung von mehreren Szenarien Ankündigung eines Korridors Verabschiedung eines verbindlichen Prozesses zur unterjährigen Planrevision Belohnung derjenigen, die die Planung a) unterjährig untersuchen/ anpassen und dann b) die untersuchten/ angepassten Planzahlen erreichen. Wirksame Kooperation macht Schluss mit der Planwirtschaft und nutzt Pläne als das, was sie sind: Methoden der Unterstützung!
  • 17. 16 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? Es braucht keine heldenhafte Managementrunde Managementhelden sind beliebt, denn sie organisieren, erledigen und bringen es da zu Ende, wo andere längst nicht mehr weitergemacht hätten. Damit kompensieren sie persönlich häufig Themen, die in der Struktur des Unternehmens selbst nicht sinnvoll organisiert sind.
  • 18. 17 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? Es braucht keine heldenhafte Managementrunde Managementhelden sind beliebt, denn sie organisieren, erledigen und bringen es da zu Ende, wo andere längst nicht mehr weitergemacht hätten. Damit kompensieren sie persönlich häufig Themen, die in der Struktur des Unternehmens selbst nicht sinnvoll organisiert sind. • Vorschnelles Commitment – Widerstände werden meist gebrochen, Unterschiede eher ausgeblendet und die Mannschaft schnell mit aller Macht („shut up and deliver“) auf die Aufgabenlösung angesetzt. • Kontrollillusion, d.h. die Abwesenheit von Alternativen und Szenarien, um das klare Bild der richtigen Lösung nicht zu gefährden. Harte Pläne und deren konsequente Kontrolle lassen keine Zweifel aufkommen, welcher Weg der richtige ist, sei er auch noch so anspruchsvoll und steinig. • Abwesenheit von Führung und Gruppendynamik – In heldenhaften Managementrunden wird lieber einen halben Tag über interne Verrechnungssätze gestritten, als in konkreten Szenarien über neue Märkte nachzudenken.
  • 19. 18 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? Von der Managementrunde zum Führungsteam
  • 20. 19 HINZ-WIRKT.DESind Teams die besseren Führungskräfte ? "Digital image content © 1997-2007 Hemera Technologies Inc., eine 100-prozentige Tochtergesellschaft von Jupiter Images Corporation. Alle Rechte vorbehalten."