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Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität                   Niels Pfläging,
Warum Management verzichtbar ist.                                www.nielspflaeging.com
Was danach kommt.                                                www.betacodex.org

Keynote an der Hochschule Heilbronn                                     Heilbronn, 13 November 2012
                                      Illustrationen mit freundlicher Genehmigung von Jurgen Appelo
?!
     Typische Fragen
?!
     Gemeinsam sind wir blöd.

     Aber warum?
Denken




Machen
Schöne Bescherung.

Das Abhängigkeits-
modell, geboren im
Industriezeitalter. Wir
nennen es Management
Unten in der Pyramide
könnte intelligentes Leben
stattfinden
Trichter und Pfützen:
Wer ist was?
Komplizierte, viele Regeln:
                 Dummes Verhalten.




Einfache, wenige Prinzipien:
Komplexes Verhalten.




           Tu nichts Böses.
Eine Organisation
Wenn jeder einzeln erfolgreich sein soll...
In Wirklichkeit... darauf kommen wir noch zu sprechen
Komplexität und ihre Konsequenzen
für Arbeit und Unternehmensführung
Der Einfluss von Komplexität auf Arbeit:
Wertschöpfung hat immer zwei Teile
                                           Dynamischer Teil –
                                            Lösung: Mensch




                                            Formaler Teil –
                                           Lösung: Maschine
Hohe Dynamik
 Dynamischer
 Teil der Wert-
  schöpfung
Lösung: Mensch

                     Manufaktur-
                      Zeitalter


                    Lokale Märkte,
                    hohe Kustomi-
                       sierung
Formaler Teil der
 Wertschöpfung
    Lösung:
   Maschine
                             1850/1900   t
Hohe Dynamik         Trägheit/Geringe Dynamik
 Dynamischer
 Teil der Wert-
  schöpfung
Lösung: Mensch

                     Manufaktur-         Zeitalter tayloristischer
                      Zeitalter                  Industrie


                    Lokale Märkte,
                                             Weite Märkte,
                    hohe Kustomi-
                                           wenig Wettbewerb
                       sierung
Formaler Teil der
 Wertschöpfung
    Lösung:
   Maschine
                             1850/1900                               1970/80   t
Hohe Dynamik         Trägheit/Geringe Dynamik              Hohe Dynamik
 Dynamischer
 Teil der Wert-
  schöpfung
Lösung: Mensch

                     Manufaktur-         Zeitalter tayloristischer                 Zeitalter
                      Zeitalter                  Industrie                     globaler Märkte


                    Lokale Märkte,                                          Outperformer üben
                                             Weite Märkte,                    Marktdruck auf
                    hohe Kustomi-
                                           wenig Wettbewerb              konventionelle Firmen aus
                       sierung
Formaler Teil der
 Wertschöpfung
    Lösung:
   Maschine
                             1850/1900                               1970/80   heute                 t



    Die Dominanz hoher Dynamik und Komplexität ist weder gut, noch schlecht.
    Sie ist ein historischer Fakt.
Hohe Dynamik         Trägheit/Geringe Dynamik              Hohe Dynamik
 Dynamischer
 Teil der Wert-
  schöpfung
Lösung: Mensch

                     Manufaktur-         Zeitalter tayloristischer                 Zeitalter
                      Zeitalter                  Industrie                     globaler Märkte


                    Lokale Märkte,                                          Outperformer üben
                                             Weite Märkte,                    Marktdruck auf
                    hohe Kustomi-
                                           wenig Wettbewerb              konventionelle Firmen aus
                       sierung
Formaler Teil der
 Wertschöpfung
    Lösung:
   Maschine
                             1850/1900                               1970/80   today                 t


   Rate mal, wo in dieser “Zeitlinie als Taylor-Wanne” so etwas wie
   Interdependenz ins Spiel kommt!
“Sozial dichte Markt-Organisation”. Geht das?




            Weisung,                                Radikale Transparenz,
Probleme,
            Kontrolle                               Soziale Dichte,
Info
                                                    Gruppendruck


                                                       Rahmen: Werte,
               Rahmen: Regeln,
                                                       Prinzipien, Rollen,
               Verantwortlichkeiten,
                                                       gemeinsame Ziele
               Stellenbeschreibungen
Industrie


                             Handel
Es ist möglich
                              Dienstleistung



                  Regierung
                   & NGOs
Aber…




Wir müssen zunächst einmal klären, ob so etwas
mit “normalen Menschen” geht.

Wie sind Menschen?
McGregor's kritische Unterscheidung

                                     Theorie X                         Theorie Y
                                                        Verhalten
                 Menschen mögen Arbeit nicht,                    Menschen müssen zwar arbeiten, wollen sich aber
       finden sie langweilig und werden sie nach                 auch für die Arbeit interessieren. Unter den richtigen
                           Möglichkeit vermeiden                 Bedingungen macht Arbeit Spaß
                                                        Führung
         Menschen müssen angereizt werden,                       Menschen sind in der Lage sich selbst zu führen
         damit sie sich einsetzen und engagieren                 in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren
                                                    Verantwortung
   Menschen werden am liebsten angeleitet und                    Unter den richtigen Umständen suchen und
vermeiden die Übernahme von Verantwortung                        übernehmen Menschen Verantwortung
                                                       Motivation
      Menschen sind hauptsächlich durch Geld                     Unter den richtigen Bedingungen sind Menschen durch
  und die Angst vor dem Jobverlust getrieben                     den Wunsch motiviert, eigenes Potential zu entfalten
                                                       Kreativität
                Nur wenige Menschen sind zu
                                                                 Kreativität und Einfallsreichtum sind weit verbreitet,
  Kreativität fähig, außer wenn es darum geht,
                                                                 werden aber nur selten genutzt und ausgeschöpft
              Management-Regeln zu überlisten

Quelle: Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Verhalten


                                                 Kontext
                                     Natur des
                                     Menschen



Wir haben ein Beobachtungsproblem.
Alle Macht den Teams
Soziale Dichte, oder “Gruppendruck”
Erfolg ist kein Nullsummenspiel




Niedrige, durchschnittliche Leistung   Hohe, überdurchschnittliche Leistung
Zentrale Koordination: ein Luxus.
Produkt-
                                  Vertrieb        Back-Office   Management




                                                                 Business-Team 2
                                             Business-Team 1




Eine Zelle ist keine Abteilung.

                                                                    Business-Team 3
Diese Art von Struktur kennt jeder.
Nachteil: Sie ist nicht wirklich „echt“.
?!
                                  Struktur No. 2


Struktur No. 1




                       ?!
                 Struktur No. 3
Kennt auch jeder. Deutlich “echter”.
Und das?
Das ist jetzt echt.
2 Informelle Struktur



1 Formelle Struktur




                      3 Wertschöpfungs-Struktur
Markt


     Peripherie


Zentrum
Markt


     Peripherie


Zentrum
Markt


     Peripherie


Zentrum
Markt


                                                 Peripherie

                                 !
                                            Zentrum
                                                       !
        2 2 Information
          Information                 !
                                      3 Entscheidung


                          4 Command
                          4 Weisung
1 Impuls


           5 Reaktion
Kunde
Markt

                                             !

                           !                         Peripherie
                                                                     !

                                             Zentrum


           2 Information               Dient der
                                       Peripherie,                        !
                                       falls nötig


                      !    4 Command                  !
1 Impuls
                     2 Entscheidung

           3 Reaktion
Kunde
Markt
                       - Kunden
                       - Eigentümer
                       - Banken
                       - Gesellschaft
                       - Wettbewerber
                       - Gewerkschaften
                       - ….



Organisation & Teams
Sphäre der
                       Geschäftstätigkeit
                       -  (geteilte) Werte
                       -  Prinzipien
                       -  Positionierung
                       -  Rituale
                       -  Meme
                       -  ...




Organisation & Teams
Markt (heutzutage sehr mächtig)




Organisation & Teams
Wenn Markt die Macht hat:
Gut, wenn die Peripherie das Sagen hat
Peripherie: Rollen,
    Einfluss…
Zentrum:Rollen,
  Einfluss…
Wertschöpfung fließt
Was soll hier fließen?
Und was nicht!
“Der Zentrale die
Arroganz austreiben”
Üben. Üben. Üben.
Schön, eine Rolle zu spielen.
Oder besser: gleich mehrere
Schöne Illusion   Alle dürfen denken.
                  Müssen sie aber auch
Transparenz & Verbesserung
Teamvergleiche
Vergleiche mit Vorperioden
Dialog & Dissent
Bezahlt nach Marktwert
Erfolgsbeteiligung
…




Fixierte & individuelle Ziele
Management by Objectives
Budgets & Pläne
Mitarbeiterbeurteilung
Bezahlt nach Position
“Pay for Performance”
Anreize & Boni
…
Das 10.000-Stunden-Prinzip.




Für Meisterschaft und Lernen.
Nicht unwichtig.
Gewinnen: immer nur gemeinsam.




Ergebnisse feiern. Nicht Zielerreichung.
Führung heisst: Am System arbeiten.
Nicht an einzelnen Menschen
Gesetze                 Vertrieb 2.0 (Beta)   Vertrieb 1.0 (Alpha)
§1 Handlungsfreiheit    Sinnkopplung          statt Abhängigkeit
§2 Verantwortung        Zellen                statt Ab-teilungen
§3 Leadership           Führung               statt Management
§4 Leistungsklima       Ergebniskultur        statt Pflichterfüllung
§5 Erfolg               Passgenauigkeit       statt Maximierungswahn
§6 Transparenz          Intelligenzfluss      statt Machtstau
§7 Orientierung         Relative Ziele        statt Vorgabe
§8 Anerkennung          Teilhabe              statt Anreizung
§9 Geistesgegenwart     Vorbereitung          statt Planung
§10 Entscheidung        Konsequenz            statt Bürokratie
§11 Ressourceneinsatz   Zweckdienlichkeit     statt Statusgehabe
§12 Koordination        Marktdynamik          statt Anweisung
.!
!!



                                                                         Niels Pfläging,
                                                                         www.nielspflaeging.com
Alle Illustrationen: Jurgen Appelo www.noop.nl und Niels Pfläging        www.betacodex.org

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Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität - Keynote von Niels Pfläging, Hochschule Heilbronnn (Heilbronn/D)

  • 1. Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität Niels Pfläging, Warum Management verzichtbar ist. www.nielspflaeging.com Was danach kommt. www.betacodex.org Keynote an der Hochschule Heilbronn Heilbronn, 13 November 2012 Illustrationen mit freundlicher Genehmigung von Jurgen Appelo
  • 2. ?! Typische Fragen
  • 3. ?! Gemeinsam sind wir blöd. Aber warum?
  • 5. Schöne Bescherung. Das Abhängigkeits- modell, geboren im Industriezeitalter. Wir nennen es Management
  • 6. Unten in der Pyramide könnte intelligentes Leben stattfinden
  • 8. Komplizierte, viele Regeln: Dummes Verhalten. Einfache, wenige Prinzipien: Komplexes Verhalten. Tu nichts Böses.
  • 10. Wenn jeder einzeln erfolgreich sein soll...
  • 11. In Wirklichkeit... darauf kommen wir noch zu sprechen
  • 12. Komplexität und ihre Konsequenzen für Arbeit und Unternehmensführung
  • 13. Der Einfluss von Komplexität auf Arbeit: Wertschöpfung hat immer zwei Teile Dynamischer Teil – Lösung: Mensch Formaler Teil – Lösung: Maschine
  • 14. Hohe Dynamik Dynamischer Teil der Wert- schöpfung Lösung: Mensch Manufaktur- Zeitalter Lokale Märkte, hohe Kustomi- sierung Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine 1850/1900 t
  • 15. Hohe Dynamik Trägheit/Geringe Dynamik Dynamischer Teil der Wert- schöpfung Lösung: Mensch Manufaktur- Zeitalter tayloristischer Zeitalter Industrie Lokale Märkte, Weite Märkte, hohe Kustomi- wenig Wettbewerb sierung Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine 1850/1900 1970/80 t
  • 16. Hohe Dynamik Trägheit/Geringe Dynamik Hohe Dynamik Dynamischer Teil der Wert- schöpfung Lösung: Mensch Manufaktur- Zeitalter tayloristischer Zeitalter Zeitalter Industrie globaler Märkte Lokale Märkte, Outperformer üben Weite Märkte, Marktdruck auf hohe Kustomi- wenig Wettbewerb konventionelle Firmen aus sierung Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine 1850/1900 1970/80 heute t Die Dominanz hoher Dynamik und Komplexität ist weder gut, noch schlecht. Sie ist ein historischer Fakt.
  • 17. Hohe Dynamik Trägheit/Geringe Dynamik Hohe Dynamik Dynamischer Teil der Wert- schöpfung Lösung: Mensch Manufaktur- Zeitalter tayloristischer Zeitalter Zeitalter Industrie globaler Märkte Lokale Märkte, Outperformer üben Weite Märkte, Marktdruck auf hohe Kustomi- wenig Wettbewerb konventionelle Firmen aus sierung Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine 1850/1900 1970/80 today t Rate mal, wo in dieser “Zeitlinie als Taylor-Wanne” so etwas wie Interdependenz ins Spiel kommt!
  • 18. “Sozial dichte Markt-Organisation”. Geht das? Weisung, Radikale Transparenz, Probleme, Kontrolle Soziale Dichte, Info Gruppendruck Rahmen: Werte, Rahmen: Regeln, Prinzipien, Rollen, Verantwortlichkeiten, gemeinsame Ziele Stellenbeschreibungen
  • 19. Industrie Handel Es ist möglich Dienstleistung Regierung & NGOs
  • 20. Aber… Wir müssen zunächst einmal klären, ob so etwas mit “normalen Menschen” geht. Wie sind Menschen?
  • 21. McGregor's kritische Unterscheidung Theorie X Theorie Y Verhalten Menschen mögen Arbeit nicht, Menschen müssen zwar arbeiten, wollen sich aber finden sie langweilig und werden sie nach auch für die Arbeit interessieren. Unter den richtigen Möglichkeit vermeiden Bedingungen macht Arbeit Spaß Führung Menschen müssen angereizt werden, Menschen sind in der Lage sich selbst zu führen damit sie sich einsetzen und engagieren in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren Verantwortung Menschen werden am liebsten angeleitet und Unter den richtigen Umständen suchen und vermeiden die Übernahme von Verantwortung übernehmen Menschen Verantwortung Motivation Menschen sind hauptsächlich durch Geld Unter den richtigen Bedingungen sind Menschen durch und die Angst vor dem Jobverlust getrieben den Wunsch motiviert, eigenes Potential zu entfalten Kreativität Nur wenige Menschen sind zu Kreativität und Einfallsreichtum sind weit verbreitet, Kreativität fähig, außer wenn es darum geht, werden aber nur selten genutzt und ausgeschöpft Management-Regeln zu überlisten Quelle: Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  • 22. Verhalten Kontext Natur des Menschen Wir haben ein Beobachtungsproblem.
  • 23. Alle Macht den Teams
  • 24. Soziale Dichte, oder “Gruppendruck”
  • 25. Erfolg ist kein Nullsummenspiel Niedrige, durchschnittliche Leistung Hohe, überdurchschnittliche Leistung
  • 27. Produkt- Vertrieb Back-Office Management Business-Team 2 Business-Team 1 Eine Zelle ist keine Abteilung. Business-Team 3
  • 28. Diese Art von Struktur kennt jeder. Nachteil: Sie ist nicht wirklich „echt“.
  • 29. ?! Struktur No. 2 Struktur No. 1 ?! Struktur No. 3
  • 30. Kennt auch jeder. Deutlich “echter”.
  • 32. Das ist jetzt echt.
  • 33. 2 Informelle Struktur 1 Formelle Struktur 3 Wertschöpfungs-Struktur
  • 34. Markt Peripherie Zentrum
  • 35. Markt Peripherie Zentrum
  • 36. Markt Peripherie Zentrum
  • 37. Markt Peripherie ! Zentrum ! 2 2 Information Information ! 3 Entscheidung 4 Command 4 Weisung 1 Impuls 5 Reaktion Kunde
  • 38. Markt ! ! Peripherie ! Zentrum 2 Information Dient der Peripherie, ! falls nötig ! 4 Command ! 1 Impuls 2 Entscheidung 3 Reaktion Kunde
  • 39. Markt - Kunden - Eigentümer - Banken - Gesellschaft - Wettbewerber - Gewerkschaften - …. Organisation & Teams
  • 40. Sphäre der Geschäftstätigkeit -  (geteilte) Werte -  Prinzipien -  Positionierung -  Rituale -  Meme -  ... Organisation & Teams
  • 41. Markt (heutzutage sehr mächtig) Organisation & Teams
  • 42. Wenn Markt die Macht hat: Gut, wenn die Peripherie das Sagen hat
  • 43. Peripherie: Rollen, Einfluss…
  • 46. Was soll hier fließen? Und was nicht!
  • 49. Schön, eine Rolle zu spielen. Oder besser: gleich mehrere
  • 50. Schöne Illusion Alle dürfen denken. Müssen sie aber auch
  • 51. Transparenz & Verbesserung Teamvergleiche Vergleiche mit Vorperioden Dialog & Dissent Bezahlt nach Marktwert Erfolgsbeteiligung … Fixierte & individuelle Ziele Management by Objectives Budgets & Pläne Mitarbeiterbeurteilung Bezahlt nach Position “Pay for Performance” Anreize & Boni …
  • 52. Das 10.000-Stunden-Prinzip. Für Meisterschaft und Lernen. Nicht unwichtig.
  • 53. Gewinnen: immer nur gemeinsam. Ergebnisse feiern. Nicht Zielerreichung.
  • 54. Führung heisst: Am System arbeiten. Nicht an einzelnen Menschen
  • 55. Gesetze Vertrieb 2.0 (Beta) Vertrieb 1.0 (Alpha) §1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership Führung statt Management §4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung
  • 56. .!
  • 57. !! Niels Pfläging, www.nielspflaeging.com Alle Illustrationen: Jurgen Appelo www.noop.nl und Niels Pfläging www.betacodex.org