SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 58
Downloaden Sie, um offline zu lesen
Bye-bye Management!
   So gestalten und führen Sie
   Unternehmen im
   Zeitalter der Dynamik

   Beratergruppe Neuwaldegg,
   Wien, 30.05.2011



[ Niels Pflaeging ]
BetaCodex Network wwwbetacodex.org
90%
 Peter Drucker
20%
 Gallup Engagement Index
Hohe Dynamik                  Trägheit                 Hohe Dynamik

dynamisch Handwerkliche                  Tayloristische             Globale Märkte
Mensch    Fertigung                      Industrie
                                                                        Outperformer


                                                                            Markt-
                                                                        anforderungen



                                                                        Konventionelle
Maschine                                                                Unternehmen
 formell

                1900                                      1980   2008                    t

Die Dominanz hoher Dynamik ist weder gut, noch schlecht.
Sie ist eine historische Tatsache.
Industriezeitalter am Ende:                  Wissensökonomie im Kommen:
  hoch „Anbieter an der Macht“,                     „Kunden an der Macht“,
       Entstehung von Massenmärkten:                starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
       Taylorismus als überlegenes Modell           Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!

                                                                                   Heute sind verschiedene
                                                                                   Erfolgsfaktoren wichtig!
                                                                                   Antwort: “Neue Führung”
                          Hier ging es allein um                                      Kritische
                          Effizienz!                                                  Erfolgsfaktoren
Dynamik
und                       Antwort: “Management”        1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität                                            2.  Kurze Lebenszyklen         - Innovation
                                                       3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
                  Merkmale:                            4.  Wenig loyale Kunden        - Kundennähe
                  •  Inkrementeller Wandel             5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
                  •  Lange Lebenszyklen                6.  Transparenzforderung,      -  Ethisches und soziales
                  •  Stabile Preise                        gesellschaftlicher Druck     Verhalten
                  •  Loyale Kunden                       Hohe finanzielle            -  Nachhaltige
                  •  Wählerische Arbeitgeber               Erwartungen                  Wertschöpfung
 gering           •  „Gemanagte“ Ergebnisse

          1890                              1980    1990        2000        2010         2020         2030


  Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
  maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
                                                                                           © BBTN – All rights reserved
Probleme:
•    zu zentralistisch
•    zu hierarchisch
•    zu funktionell
•    zu bürokratisch
•    zu kontrollorientiert
•    zu innengerichtet
•    zu langsam
•    zu demotivierend
•    ...




               © BBTN – All rights reserved
Der Beta-Kodex:
  Denken und Arbeiten
am Modell,
                  nicht
         im Modell.
Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung

                     „Beta“                „Alpha“
§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung         statt Abhängigkeit
§2 Verantwortung:    Zellen                statt Ab-teilungen
§3 Leadership:       Führung               statt Management
§4 Leistungsklima: Ergebniskultur          statt Pflichterfüllung
§5 Erfolg:           Passgenauigkeit       statt Maximierungswahn
§6 Transparenz:      Intelligenzfluss      statt Machtstau
§7 Orientierung:     Relative Ziele        statt Vorgabe
§8 Anerkennung:      Teilhabe              statt Anreizung
§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung          statt Planung
§10 Entscheidung:    Konsequenz            statt Bürokratie
§11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit   statt Statusgehabe
§12 Koordination:    Marktdynamik          statt Anweisung
Industrie



               Handel



        Dienstleistung



Regierungsorg.
   & NROs
Wissenschaften:                                                                           Praxis:
Führende Denker           Stafford Beer                                  Führende Organisationen
                          Margareth Wheatley                                              (Auswahl)
(Auswahl)                 Niklas Luhmann
                          W. Edwards Deming
                          Kevin Kelly
                          Ross Ashby
                          Joseph Bragdon
                          …
  Douglas McGregor
  Chris Argyris                  Komplexitäts-
  Jeffrey Pfeffer                  theorien
  Reinhard Sprenger                                 Industrie
  Stephen Covey
  Howard Gardner      Sozialwissen-
  Viktor Frankl       schaften und
  …                                                             Handel
                        Personal

  Peter Drucker
  Tom Peters           Leadership &                      Dienstleistung
  Charles Handy          change
  John Kotter
  Peter Senge                    Strategie &
  Thomas Davenport                               Regierungsorg.
  Peter Block                   Performance
  …                             management          & NROs
                          Henry Mintzberg
                          Gary Hamel
                          Jeremy Hope
                          Michael Hammer
                          Thomas Johnson
                          Charles Horngren
                          …
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation
sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
argumentiert.”
                          Niels Pfläging
                          Führen mit flexiblen Zielen




                                                       © BBTN – All rights reserved
Theorie X
     vs.
Theorie Y  Douglas McGregor
Theorie X                                              Theorie Y
                                    Einstellungen
Die Menschen arbeiten nicht gern, fin-        Menschen brauchen Arbeit und wollen
den Arbeit langweilig und werden versu-       sich für sie interessieren. Unter den
chen sie so weit möglich zu vermeiden         richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
                                     Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder                Menschen steuern und regulieren sich
besto-chen werden um die angemesse-           selbst in Richtung von Zielen, die sie
ne Anstrengung zu entwickeln                  akzeptieren.
                                    Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen             Menschen suchen und akzeptieren
zu werden, statt Verantwortung zu             Verantwortung, wenn die Bedingungen
übernehmen (die sie gern vermeiden)           dafür stimmen
                                       Motivation
Menschen werden im Wesentlichen                Unter den richtigen Umständen sind
durch Geld motiviert und haben Angst           Menschen durch den Wunsch motiviert,
um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes         ihr eigenes Potenzial zu entfalten
                                      Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig            Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
kreativ – außer wenn es darum geht             verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen                    angemessen ausgeschöpft

                           Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of BBTN – All rights 1960
                                                                                  © Enterprise’, reserved
Organigramme           Mitarbeiterbeurteilungen
        „Meritokratie“       Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden
                           Anreizung/Incentives
     Anwesenheitskontrollen
                                 Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
   Fachkarriere
       Kompetenzprofile       Gehaltsbänder
Vorschlagswesen Boni       Wissensmanagement

   Personalentwicklung   Trainingsbudgets
21
     Vortrag: Niels Pfläging
                               „Personalkosten“
§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
Peripherie


                                              Zentrum

                                        Entscheidung
                          Information

                                             Weisung


                    Impulse
                                  Reaktion
                                                          Zentralistische Steuerung
                                                               „kollabiert“ bei
                                                           zunehmender Dynamik.
                                                                 Die Lösung...

Quelle: Gerhard Wohland                                             © BBTN – All rights reserved
Erhaltung und Vertiefung
                                                                            des Beta-Kodex, über
                 Der Weg der Evolution                       Integration
                 innerhalb des Beta-Kodex, durch                            Generationen hinweg
                                                               (Beta)
                 „Weglassen“ der Differenzierungsphase


                                                  Der Weg der Transformation
                                                  durch Rückgriff auf den Beta-Kodex,
                                                  getrieben durch funktionale Integration,
                           Differenzierung        geteilte Werte und Prinzipien.
                               (Alpha)
                                                                     Stagnation
                                                                     innerhalb des Alpha-Kodex
                         Der Weg der Bürokratisierung
                         durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch
  Pionierphase           Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung;
     (Beta)              Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit



Gründung                    Zeitlinie: Alter der Organisation                  Mehrere Jahrzehnte alt
© BBTN – All rights reserved
© BBTN – All rights reserved
© BBTN – All rights reserved
© BBTN – All rights reserved
© BBTN – All rights reserved
Das vorrangige Ziel
                                                                                                         der Handelsbanken-Gruppe:
                                                                                                         “Höherer Return on Equity
                                                                                                         als der Durchschnitt der
                                                                                                         vergleichbaren Banken in der
                                                                                                         nordischen Region”

                                                                                                         Realisiert durch:
                                                                                                              •  Radikale Dezentralisierung
                                                                                                              •  Besten Kundenservice
                                                                                   Alexander V Dokukin
                                                                                                              •  Niedrigste Kosten

  Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken
   Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
   (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

                                                                                                                          © BBTN – All rights reserved
Strategische „Kaskade”
                                  Bank zu Bank
                              Return on Equity (RoE) Region zu Region
      Prinzipien
                              1.    Bank D      31%Return on Assets(RoA)u.a.
                              2.     Bank J    24%                              Filiale zu Filiale
                                                   1.        Region A   38%Kosten/Umsatz-Ratio u.a.
                              3.     Bank I    20%
Relative Ziele und rela-                           2.        Region C   27%
                              4.     Bank B    18%
tive variable Vergütung                            3.        Region H   20%1.     Filiale J 28%
                              5.     Bank E    15%
                                                   4.        Region B   17%2.     Filiale D 32%
                              6.     Bank F    13%5.         Region F   15%3.     Filiale E 37%
   Kontinuierliche
                              7.     Bank C    12%6.         Region E   12%4.     Filiale A 39%
  Planung/Kontrolle
                              8.     Bank H    10%7.         Region J   10%5.     Filiale I   41%
                              9.     Bank G     8% 8.        Region I    7% 6.    Filiale F 45%
 Bedarfsgesteuerter                                                      6% 7.    Filiale C 54%
                              10.    Bank A    (2%)9.        Region G
Ressourcenfluss/dyna-                              10.       Region D   (5%)8.    Filiale G 65%
 mische Koordination                                                        9.    Filiale H 72%
                                                                            10.  Filiale B 87%
                                     Ergebnis-/Wertbeitrag

                           Führt zu niedrigsten operativen Kosten

                                                                                                    35
                                                                                  © BBTN – All rights reserved
Prinzipien
                                             Kunden

    Kundennähe - ein Netzwerk
 selbstgesteuerter Teams mit voller
Verantwortung fürKundenergebnisse        560 Filialmanager
                                           (Profit Center)

Freiheit und Fähigkeit zu handeln
  „Sieger“-Kultur, gepaart mit der         11 Regional-
 Freiheit und Fähigkeit zu agieren
                                                                     Schnelle, offene
                                             manager                  Informations-
                                          (Invest Center)
                                                                         systeme
 Governance und Transparenz
    Entscheidungsrahmen mit               CEO, Produkt-
   relativen Zielen, Werten und              firmen, IT
 Begrenzungen, plus Transparenz           Treasury, usw.

                   Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit


                                                                      © BBTN – All rights reserved
Unternehmens-
                       zentrale/Region


                    Filialen erwerben Res-
                  sourcen über interne Märkte

Ressourcen (IT,                                   Kunden-
                             Filiale
Personal usw.)                                   nachfrage


   Filialen         Filialen sind alleine für      Filialen
 entscheiden        effiziente Ressourcen-       beobachten
über benötigte      nutzung verantwortlich!     Kundennach-
 Ressourcen-                                        frage
   niveaus

  Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!

                                                       © BBTN – All rights reserved
Unternehmen.
  Brauchen.
Keine.
   Planung.
Eine Konsequenz aus dem Kodex.
Strategie
                                                   “Fixierter” Leistungsvertrag
                          Strategischer            •  Bezugsperiode                     [Fix]
                           Lernzyklus              •  Ziel                              [Fix]
                                                   •  Vergütung                        [Fix]
                            Jahresplan
                              Fixierter
                            Leistungs-             •  Plan                              [Fix]
                              vertrag              •  Ressourcen                        [Fix]
                              Budget
                                                   •  Koordination                      [Fix]
                                                   •  Kontrolle                         [Fix]
                          Management-
                          Kontrollzyklus           •  Vereinbarung via   [Verhandlung]
                                                   •  Unterschrift   [Manager./Direktor]
                             Kontrolle

               So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
          Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
      Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging
                                           41
                                                                            © BBTN – All rights reserved
© BBTN – All rights reserved
“I will prepare
   myself and
my time
 must come.”
    Abraham Lincoln
© BBTN – All rights reserved
© BBTN – All rights reserved
Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!
Relative, selbst anpassende Ziele
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
      relativer ROCE in % (zum Markt)
     Plan
      Ziel            Realisiert

                     Vergleich:  wich-
           Vergleich:Markt-Ist
  Ziel: „ROCE                   tigster
 in % besser
           Plan-Ist
   als Markt-                  Wettbe-
                           Markt
Durchschnitt”
                  Ist     (25%) werber
    Plan                        (28%)
                  (21%)
    (15%)
    [unabhängig
     [erwarteter
    von erwartetem
    Markt-Ø] 13%]
     Markt-Ø:

•  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
              Ziel-Ist-Vergleich:
   Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung
   hinter Wettbewerb zurück! > negative >
•  Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine
   positive Wertung
   Rolle
•  Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
•  Ziele bleibenWettbewerber bleiben ausgeblendet!
   wichtigstem stets aktuell und relevant!

                                                   © BBTN – All rights reserved
§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
Bonus-      Variabler    Bonus-
     Gängige Praxis:                               Hürde       Bereich      Grenze       „Deckel”
     „Leistungsbezogenes“
     Vergütungsprofil bei
                             Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz:        Reduktionsanreiz II:
     fixierten Zielen und     Bonus Ergebnis noch          Ergebnis aus Folge-      Ergebnis in Folge-
     Leistungsvertrag:               weiter drücken        periode vorziehen        Periode verschieben
     Führt in jeder Situation
     zu schädlicher
                                        Grundgehalt
     Manipulation!
                                                    80%           100%:      120% Leistung als Grad der
                                                    des Ziels     Ziel       des Ziels Zielerreichg. (in %)


     Ein besseres Modell:             Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
     Ergebnisorientiertes             variable Vergütung unabhängig von
     Vergütungsprofil                 fixierten Zielen
     bei relativer
                           Gehalt/       Frei von
     Zielsetzung und
                            Bonus         Manipulationsanreizen
     Leistungsvertrag:
     Gibt keinerlei Anreiz
     zur Manipulation.

                                                 Realisiertes Realisiertes Realisiertes     Leistung in relat.
                                                 Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3        Bewertung (in %)
Vortrag: Niels Pfläging
   Quelle: nach Michael Jensen
                                          48                                              © BBTN – All rights reserved
1 ganz einfaches Prinzip:
Trenne Vergütung immer von Zielen.
Immer.
Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus,
   der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der,
   seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht
   auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen.
   Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind
   mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen
   gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen
   zu helfen, das Geld zu vergessen.
   Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht
   unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen,
   befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren
   Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau
   zu leisten.                        Alfie Kohn, Soziologe


1.  Bezahl Menschen gut.
2.  Bezahl Menschen fair.
3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
    machen müssen!
Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
                                                                  © BBTN – All rights reserved
1 ganz einfaches Prinzip:
Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.
Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der
Kapitalbeteiligung.
© BBTN – All rights reserved
“Ich weiss nicht, ob es möglich ist.
             Was ich aber weiss: Es ist nötig.“
                                              Tom Peters




Inzwischen wissen wir mehr: Transformation
  funktioniert.                                            © BBTN – All rights reserved
Wie lange
 wollen wir
eigentlich noch
warten?
© BBTN – All rights reserved
Neues
Paper
Make it real!




www.betacodex.org

Eine Auswahl von Associates:




Niels Pfläging                     Silke Hermann
MetaManagement Group               Insights Group Deutschland
Sao Paulo - New York - Wiesbaden   Wiesbaden – New York
niels@metamanagementgroup.com      silke.hermann@insights-group.de
Skype: npflaeging                  Skype: silkehermann
www.nielspflaeging.com             www.insights-group.de

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...Gebhard Borck
 
Keynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/Germany
Keynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/GermanyKeynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/Germany
Keynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/GermanyGebhard Borck
 
Bye-bye Management! - Vortrag von Niels Pfläging bei der Hypo Landesbank Vora...
Bye-bye Management! - Vortrag von Niels Pfläging bei der Hypo Landesbank Vora...Bye-bye Management! - Vortrag von Niels Pfläging bei der Hypo Landesbank Vora...
Bye-bye Management! - Vortrag von Niels Pfläging bei der Hypo Landesbank Vora...Niels Pflaeging
 
Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...
Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...
Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...Gebhard Borck
 
Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität - Keynote von Niels Pfläging, ...
Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität - Keynote von Niels Pfläging, ...Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität - Keynote von Niels Pfläging, ...
Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität - Keynote von Niels Pfläging, ...Niels Pflaeging
 
Keynote (DE): Beyond Budgeting - Führen mit Flexiblen Zielen, at University W...
Keynote (DE): Beyond Budgeting - Führen mit Flexiblen Zielen, at University W...Keynote (DE): Beyond Budgeting - Führen mit Flexiblen Zielen, at University W...
Keynote (DE): Beyond Budgeting - Führen mit Flexiblen Zielen, at University W...Gebhard Borck
 
Warum Management verzichtbar ist – und wie Führung wirklich funktionieren...
Warum Management verzichtbar ist – und wie Führung wirklich funktionieren...Warum Management verzichtbar ist – und wie Führung wirklich funktionieren...
Warum Management verzichtbar ist – und wie Führung wirklich funktionieren...Niels Pflaeging
 
[DE] "Warum Management verzichtbar ist", Workshop mit Niels Pfläging beim Sym...
[DE] "Warum Management verzichtbar ist", Workshop mit Niels Pfläging beim Sym...[DE] "Warum Management verzichtbar ist", Workshop mit Niels Pfläging beim Sym...
[DE] "Warum Management verzichtbar ist", Workshop mit Niels Pfläging beim Sym...Niels Pflaeging
 
Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?
Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?
Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?grow.up. Managementberatung GmbH
 
Organisation für Komplexität: ein Denkangebot (Vortrag)
Organisation für Komplexität: ein Denkangebot (Vortrag)Organisation für Komplexität: ein Denkangebot (Vortrag)
Organisation für Komplexität: ein Denkangebot (Vortrag)Niels Pflaeging
 
Führung der Zukunft - Keynote von Niels Pfläging bei den Eltviller Zkunftstag...
Führung der Zukunft - Keynote von Niels Pfläging bei den Eltviller Zkunftstag...Führung der Zukunft - Keynote von Niels Pfläging bei den Eltviller Zkunftstag...
Führung der Zukunft - Keynote von Niels Pfläging bei den Eltviller Zkunftstag...Niels Pflaeging
 
10 Antworten zu trends2move
10 Antworten zu trends2move10 Antworten zu trends2move
10 Antworten zu trends2moveDirk Hellmuth
 
71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machen71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machenICV_eV
 
Klip Flow Zone Hzd Entscheidungen 09 09 08 V01
Klip Flow Zone Hzd Entscheidungen 09 09 08 V01Klip Flow Zone Hzd Entscheidungen 09 09 08 V01
Klip Flow Zone Hzd Entscheidungen 09 09 08 V01thomas staehelin
 
[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...
[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...
[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...Gebhard Borck
 
Komplexithoden: Wie Unternehmen mit Komplexität umgehen und in der VUCA Welt ...
Komplexithoden: Wie Unternehmen mit Komplexität umgehen und in der VUCA Welt ...Komplexithoden: Wie Unternehmen mit Komplexität umgehen und in der VUCA Welt ...
Komplexithoden: Wie Unternehmen mit Komplexität umgehen und in der VUCA Welt ...Niels Pflaeging
 
[DE] "Bye-bye Management!! Warum Management verzichtbar ist", Keynote & open ...
[DE] "Bye-bye Management!! Warum Management verzichtbar ist", Keynote & open ...[DE] "Bye-bye Management!! Warum Management verzichtbar ist", Keynote & open ...
[DE] "Bye-bye Management!! Warum Management verzichtbar ist", Keynote & open ...Niels Pflaeging
 
Organisationen neu denken - Integrale Organisationsentwicklung
Organisationen neu denken - Integrale OrganisationsentwicklungOrganisationen neu denken - Integrale Organisationsentwicklung
Organisationen neu denken - Integrale OrganisationsentwicklungChristoph Schlachte
 
Am Berg kannst Du Dich nicht verstecken - Was Führung ausmacht
Am Berg kannst Du Dich nicht verstecken - Was Führung ausmachtAm Berg kannst Du Dich nicht verstecken - Was Führung ausmacht
Am Berg kannst Du Dich nicht verstecken - Was Führung ausmachtGerth Vogel
 

Was ist angesagt? (20)

Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
 
Keynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/Germany
Keynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/GermanyKeynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/Germany
Keynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/Germany
 
Betacodex2010 06-14
Betacodex2010 06-14Betacodex2010 06-14
Betacodex2010 06-14
 
Bye-bye Management! - Vortrag von Niels Pfläging bei der Hypo Landesbank Vora...
Bye-bye Management! - Vortrag von Niels Pfläging bei der Hypo Landesbank Vora...Bye-bye Management! - Vortrag von Niels Pfläging bei der Hypo Landesbank Vora...
Bye-bye Management! - Vortrag von Niels Pfläging bei der Hypo Landesbank Vora...
 
Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...
Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...
Keynote (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, at AK Unternehmensführung, Pfor...
 
Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität - Keynote von Niels Pfläging, ...
Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität - Keynote von Niels Pfläging, ...Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität - Keynote von Niels Pfläging, ...
Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität - Keynote von Niels Pfläging, ...
 
Keynote (DE): Beyond Budgeting - Führen mit Flexiblen Zielen, at University W...
Keynote (DE): Beyond Budgeting - Führen mit Flexiblen Zielen, at University W...Keynote (DE): Beyond Budgeting - Führen mit Flexiblen Zielen, at University W...
Keynote (DE): Beyond Budgeting - Führen mit Flexiblen Zielen, at University W...
 
Warum Management verzichtbar ist – und wie Führung wirklich funktionieren...
Warum Management verzichtbar ist – und wie Führung wirklich funktionieren...Warum Management verzichtbar ist – und wie Führung wirklich funktionieren...
Warum Management verzichtbar ist – und wie Führung wirklich funktionieren...
 
[DE] "Warum Management verzichtbar ist", Workshop mit Niels Pfläging beim Sym...
[DE] "Warum Management verzichtbar ist", Workshop mit Niels Pfläging beim Sym...[DE] "Warum Management verzichtbar ist", Workshop mit Niels Pfläging beim Sym...
[DE] "Warum Management verzichtbar ist", Workshop mit Niels Pfläging beim Sym...
 
Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?
Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?
Führung der Zukunft: Unternehmen bald ohne Chef und Boss?
 
Organisation für Komplexität: ein Denkangebot (Vortrag)
Organisation für Komplexität: ein Denkangebot (Vortrag)Organisation für Komplexität: ein Denkangebot (Vortrag)
Organisation für Komplexität: ein Denkangebot (Vortrag)
 
Führung der Zukunft - Keynote von Niels Pfläging bei den Eltviller Zkunftstag...
Führung der Zukunft - Keynote von Niels Pfläging bei den Eltviller Zkunftstag...Führung der Zukunft - Keynote von Niels Pfläging bei den Eltviller Zkunftstag...
Führung der Zukunft - Keynote von Niels Pfläging bei den Eltviller Zkunftstag...
 
10 Antworten zu trends2move
10 Antworten zu trends2move10 Antworten zu trends2move
10 Antworten zu trends2move
 
71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machen71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machen
 
Klip Flow Zone Hzd Entscheidungen 09 09 08 V01
Klip Flow Zone Hzd Entscheidungen 09 09 08 V01Klip Flow Zone Hzd Entscheidungen 09 09 08 V01
Klip Flow Zone Hzd Entscheidungen 09 09 08 V01
 
[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...
[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...
[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...
 
Komplexithoden: Wie Unternehmen mit Komplexität umgehen und in der VUCA Welt ...
Komplexithoden: Wie Unternehmen mit Komplexität umgehen und in der VUCA Welt ...Komplexithoden: Wie Unternehmen mit Komplexität umgehen und in der VUCA Welt ...
Komplexithoden: Wie Unternehmen mit Komplexität umgehen und in der VUCA Welt ...
 
[DE] "Bye-bye Management!! Warum Management verzichtbar ist", Keynote & open ...
[DE] "Bye-bye Management!! Warum Management verzichtbar ist", Keynote & open ...[DE] "Bye-bye Management!! Warum Management verzichtbar ist", Keynote & open ...
[DE] "Bye-bye Management!! Warum Management verzichtbar ist", Keynote & open ...
 
Organisationen neu denken - Integrale Organisationsentwicklung
Organisationen neu denken - Integrale OrganisationsentwicklungOrganisationen neu denken - Integrale Organisationsentwicklung
Organisationen neu denken - Integrale Organisationsentwicklung
 
Am Berg kannst Du Dich nicht verstecken - Was Führung ausmacht
Am Berg kannst Du Dich nicht verstecken - Was Führung ausmachtAm Berg kannst Du Dich nicht verstecken - Was Führung ausmacht
Am Berg kannst Du Dich nicht verstecken - Was Führung ausmacht
 

Andere mochten auch

Introducing Double Helix Transformation (BetaCodex 02) - Korean
Introducing Double Helix Transformation (BetaCodex 02) - KoreanIntroducing Double Helix Transformation (BetaCodex 02) - Korean
Introducing Double Helix Transformation (BetaCodex 02) - KoreanNiels Pflaeging
 
"Bye-bye Management! Why management is dispensable", keynote & workshop with ...
"Bye-bye Management! Why management is dispensable", keynote & workshop with ..."Bye-bye Management! Why management is dispensable", keynote & workshop with ...
"Bye-bye Management! Why management is dispensable", keynote & workshop with ...Niels Pflaeging
 
Using Real-Time Financial Benchmarks to Drive Dynamic Decision-Making and Act...
Using Real-Time Financial Benchmarks to Drive Dynamic Decision-Making and Act...Using Real-Time Financial Benchmarks to Drive Dynamic Decision-Making and Act...
Using Real-Time Financial Benchmarks to Drive Dynamic Decision-Making and Act...Niels Pflaeging
 
Organiseer Voor Complexiteit: Hoe maken we weer werk van werk - Special Edit...
Organiseer Voor Complexiteit: Hoe maken we weer werk van werk  - Special Edit...Organiseer Voor Complexiteit: Hoe maken we weer werk van werk  - Special Edit...
Organiseer Voor Complexiteit: Hoe maken we weer werk van werk - Special Edit...Niels Pflaeging
 
Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN
Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREANMaking Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN
Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREANNiels Pflaeging
 
Dynamic-Robust Problem Solving (BetaCodex07)
Dynamic-Robust Problem Solving (BetaCodex07)Dynamic-Robust Problem Solving (BetaCodex07)
Dynamic-Robust Problem Solving (BetaCodex07)Niels Pflaeging
 
Why Management is Dispensable - talk by Niels Pflaeging at Stoos Connect, org...
Why Management is Dispensable - talk by Niels Pflaeging at Stoos Connect, org...Why Management is Dispensable - talk by Niels Pflaeging at Stoos Connect, org...
Why Management is Dispensable - talk by Niels Pflaeging at Stoos Connect, org...Niels Pflaeging
 
Leading with Flexible Targets: How to Create the Performance Revolution - Key...
Leading with Flexible Targets: How to Create the Performance Revolution - Key...Leading with Flexible Targets: How to Create the Performance Revolution - Key...
Leading with Flexible Targets: How to Create the Performance Revolution - Key...Niels Pflaeging
 
Presenting the BetaCodex (BetaCodex06) - KOREAN
 Presenting the BetaCodex (BetaCodex06) - KOREAN Presenting the BetaCodex (BetaCodex06) - KOREAN
Presenting the BetaCodex (BetaCodex06) - KOREANNiels Pflaeging
 
(Who are these) Heroes - Trailer 2
(Who are these) Heroes - Trailer 2(Who are these) Heroes - Trailer 2
(Who are these) Heroes - Trailer 2Niels Pflaeging
 
Transformation as Social Movement (BetaCodex04)
Transformation as Social Movement (BetaCodex04)Transformation as Social Movement (BetaCodex04)
Transformation as Social Movement (BetaCodex04)Niels Pflaeging
 
From fixed to relative performance contracts - Keynote by Niels Pflaeging at ...
From fixed to relative performance contracts - Keynote by Niels Pflaeging at ...From fixed to relative performance contracts - Keynote by Niels Pflaeging at ...
From fixed to relative performance contracts - Keynote by Niels Pflaeging at ...Niels Pflaeging
 
Sustainable change
Sustainable changeSustainable change
Sustainable changePaul Boos
 
Organize for Complexity, part I (BetaCodex12)
 Organize for Complexity, part I (BetaCodex12)  Organize for Complexity, part I (BetaCodex12)
Organize for Complexity, part I (BetaCodex12) Niels Pflaeging
 
Organize for Complexity, part II (BetaCodex13)
Organize for Complexity, part II (BetaCodex13) Organize for Complexity, part II (BetaCodex13)
Organize for Complexity, part II (BetaCodex13) Niels Pflaeging
 
Beyond Budgeting - Creating High-Performance Organizations for Today’s Market...
Beyond Budgeting - Creating High-Performance Organizations for Today’s Market...Beyond Budgeting - Creating High-Performance Organizations for Today’s Market...
Beyond Budgeting - Creating High-Performance Organizations for Today’s Market...Niels Pflaeging
 
Independence at Work: Why management is dispensable. How complexity is causi...
Independence at Work:  Why management is dispensable. How complexity is causi...Independence at Work:  Why management is dispensable. How complexity is causi...
Independence at Work: Why management is dispensable. How complexity is causi...Niels Pflaeging
 
Introducing the BetaCodex Network (BetaCodex 03)
Introducing the BetaCodex Network (BetaCodex 03)Introducing the BetaCodex Network (BetaCodex 03)
Introducing the BetaCodex Network (BetaCodex 03)Niels Pflaeging
 
Bye-bye Management! - Impulse/Discussion with Niels Pflaeging, organized by n...
Bye-bye Management! - Impulse/Discussion with Niels Pflaeging, organized by n...Bye-bye Management! - Impulse/Discussion with Niels Pflaeging, organized by n...
Bye-bye Management! - Impulse/Discussion with Niels Pflaeging, organized by n...Niels Pflaeging
 

Andere mochten auch (20)

Introducing Double Helix Transformation (BetaCodex 02) - Korean
Introducing Double Helix Transformation (BetaCodex 02) - KoreanIntroducing Double Helix Transformation (BetaCodex 02) - Korean
Introducing Double Helix Transformation (BetaCodex 02) - Korean
 
"Bye-bye Management! Why management is dispensable", keynote & workshop with ...
"Bye-bye Management! Why management is dispensable", keynote & workshop with ..."Bye-bye Management! Why management is dispensable", keynote & workshop with ...
"Bye-bye Management! Why management is dispensable", keynote & workshop with ...
 
Using Real-Time Financial Benchmarks to Drive Dynamic Decision-Making and Act...
Using Real-Time Financial Benchmarks to Drive Dynamic Decision-Making and Act...Using Real-Time Financial Benchmarks to Drive Dynamic Decision-Making and Act...
Using Real-Time Financial Benchmarks to Drive Dynamic Decision-Making and Act...
 
Organiseer Voor Complexiteit: Hoe maken we weer werk van werk - Special Edit...
Organiseer Voor Complexiteit: Hoe maken we weer werk van werk  - Special Edit...Organiseer Voor Complexiteit: Hoe maken we weer werk van werk  - Special Edit...
Organiseer Voor Complexiteit: Hoe maken we weer werk van werk - Special Edit...
 
Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN
Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREANMaking Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN
Making Performance Work (BetaCodex10) - KOREAN
 
Dynamic-Robust Problem Solving (BetaCodex07)
Dynamic-Robust Problem Solving (BetaCodex07)Dynamic-Robust Problem Solving (BetaCodex07)
Dynamic-Robust Problem Solving (BetaCodex07)
 
Why Management is Dispensable - talk by Niels Pflaeging at Stoos Connect, org...
Why Management is Dispensable - talk by Niels Pflaeging at Stoos Connect, org...Why Management is Dispensable - talk by Niels Pflaeging at Stoos Connect, org...
Why Management is Dispensable - talk by Niels Pflaeging at Stoos Connect, org...
 
Leading with Flexible Targets: How to Create the Performance Revolution - Key...
Leading with Flexible Targets: How to Create the Performance Revolution - Key...Leading with Flexible Targets: How to Create the Performance Revolution - Key...
Leading with Flexible Targets: How to Create the Performance Revolution - Key...
 
Presenting the BetaCodex (BetaCodex06) - KOREAN
 Presenting the BetaCodex (BetaCodex06) - KOREAN Presenting the BetaCodex (BetaCodex06) - KOREAN
Presenting the BetaCodex (BetaCodex06) - KOREAN
 
(Who are these) Heroes - Trailer 2
(Who are these) Heroes - Trailer 2(Who are these) Heroes - Trailer 2
(Who are these) Heroes - Trailer 2
 
Transformation as Social Movement (BetaCodex04)
Transformation as Social Movement (BetaCodex04)Transformation as Social Movement (BetaCodex04)
Transformation as Social Movement (BetaCodex04)
 
From fixed to relative performance contracts - Keynote by Niels Pflaeging at ...
From fixed to relative performance contracts - Keynote by Niels Pflaeging at ...From fixed to relative performance contracts - Keynote by Niels Pflaeging at ...
From fixed to relative performance contracts - Keynote by Niels Pflaeging at ...
 
Sustainable change
Sustainable changeSustainable change
Sustainable change
 
Organize for Complexity, part I (BetaCodex12)
 Organize for Complexity, part I (BetaCodex12)  Organize for Complexity, part I (BetaCodex12)
Organize for Complexity, part I (BetaCodex12)
 
Organize for Complexity, part II (BetaCodex13)
Organize for Complexity, part II (BetaCodex13) Organize for Complexity, part II (BetaCodex13)
Organize for Complexity, part II (BetaCodex13)
 
Beyond Budgeting - Creating High-Performance Organizations for Today’s Market...
Beyond Budgeting - Creating High-Performance Organizations for Today’s Market...Beyond Budgeting - Creating High-Performance Organizations for Today’s Market...
Beyond Budgeting - Creating High-Performance Organizations for Today’s Market...
 
كيف تكون قائدا فعالا وناجحا وتحقق اهدافك
كيف تكون قائدا فعالا وناجحا وتحقق اهدافككيف تكون قائدا فعالا وناجحا وتحقق اهدافك
كيف تكون قائدا فعالا وناجحا وتحقق اهدافك
 
Independence at Work: Why management is dispensable. How complexity is causi...
Independence at Work:  Why management is dispensable. How complexity is causi...Independence at Work:  Why management is dispensable. How complexity is causi...
Independence at Work: Why management is dispensable. How complexity is causi...
 
Introducing the BetaCodex Network (BetaCodex 03)
Introducing the BetaCodex Network (BetaCodex 03)Introducing the BetaCodex Network (BetaCodex 03)
Introducing the BetaCodex Network (BetaCodex 03)
 
Bye-bye Management! - Impulse/Discussion with Niels Pflaeging, organized by n...
Bye-bye Management! - Impulse/Discussion with Niels Pflaeging, organized by n...Bye-bye Management! - Impulse/Discussion with Niels Pflaeging, organized by n...
Bye-bye Management! - Impulse/Discussion with Niels Pflaeging, organized by n...
 

Ähnlich wie [DE] "Bye-bye Management!", Workshop mit Niels Pfläging bei der Beratergruppe Neuwaldegg (Wien/A)

Wie der Traum vom Lean-Unternehmen doch noch Wirklichkeit werden kann.
Wie der Traum vom Lean-Unternehmen doch noch Wirklichkeit werden kann.Wie der Traum vom Lean-Unternehmen doch noch Wirklichkeit werden kann.
Wie der Traum vom Lean-Unternehmen doch noch Wirklichkeit werden kann.Lean Knowledge Base UG
 
Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei Lean Around the Clock 2022 (...
Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei Lean Around the Clock 2022 (...Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei Lean Around the Clock 2022 (...
Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei Lean Around the Clock 2022 (...Niels Pflaeging
 
71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machen71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machenICV_eV
 
Führung in der Digitalen Revolution: Leidenschaft als Treiber im Personalmana...
Führung in der Digitalen Revolution: Leidenschaft als Treiber im Personalmana...Führung in der Digitalen Revolution: Leidenschaft als Treiber im Personalmana...
Führung in der Digitalen Revolution: Leidenschaft als Treiber im Personalmana...marcus evans Network
 
Unternehmenspräsentation trends2move
Unternehmenspräsentation trends2moveUnternehmenspräsentation trends2move
Unternehmenspräsentation trends2moveDirk Hellmuth
 
Driving The Acceptance Of Change - German
Driving The Acceptance Of Change - GermanDriving The Acceptance Of Change - German
Driving The Acceptance Of Change - Germanmjames1
 
Management ist tot! - Keynote by Niels Pflaeging at DB Akademie (Potsdam/D)
Management ist tot! - Keynote by Niels Pflaeging at DB Akademie (Potsdam/D)Management ist tot! - Keynote by Niels Pflaeging at DB Akademie (Potsdam/D)
Management ist tot! - Keynote by Niels Pflaeging at DB Akademie (Potsdam/D)Niels Pflaeging
 
Wie kommen Lernen und Arbeiten zusammen? - Informare 2011
Wie kommen Lernen und Arbeiten zusammen? - Informare 2011Wie kommen Lernen und Arbeiten zusammen? - Informare 2011
Wie kommen Lernen und Arbeiten zusammen? - Informare 2011Torsten Fell
 
Management im 21. Jahrhundert
Management im 21. JahrhundertManagement im 21. Jahrhundert
Management im 21. JahrhundertMischa Ramseyer
 
Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...
Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...
Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...Niels Pflaeging
 
Generation Y, und wie sie die Arbeitswelt verändern wird
Generation Y, und wie sie die Arbeitswelt verändern wirdGeneration Y, und wie sie die Arbeitswelt verändern wird
Generation Y, und wie sie die Arbeitswelt verändern wirdCarl-Christoph Fellinger
 

Ähnlich wie [DE] "Bye-bye Management!", Workshop mit Niels Pfläging bei der Beratergruppe Neuwaldegg (Wien/A) (16)

Wie der Traum vom Lean-Unternehmen doch noch Wirklichkeit werden kann.
Wie der Traum vom Lean-Unternehmen doch noch Wirklichkeit werden kann.Wie der Traum vom Lean-Unternehmen doch noch Wirklichkeit werden kann.
Wie der Traum vom Lean-Unternehmen doch noch Wirklichkeit werden kann.
 
Vortrag zum Thema Issue Management
Vortrag zum Thema Issue ManagementVortrag zum Thema Issue Management
Vortrag zum Thema Issue Management
 
Vortrag zum Thema Issue Management
Vortrag zum Thema Issue ManagementVortrag zum Thema Issue Management
Vortrag zum Thema Issue Management
 
Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei Lean Around the Clock 2022 (...
Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei Lean Around the Clock 2022 (...Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei Lean Around the Clock 2022 (...
Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei Lean Around the Clock 2022 (...
 
71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machen71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machen
 
Führung in der Digitalen Revolution: Leidenschaft als Treiber im Personalmana...
Führung in der Digitalen Revolution: Leidenschaft als Treiber im Personalmana...Führung in der Digitalen Revolution: Leidenschaft als Treiber im Personalmana...
Führung in der Digitalen Revolution: Leidenschaft als Treiber im Personalmana...
 
Leadership & Management
Leadership & ManagementLeadership & Management
Leadership & Management
 
Unternehmenspräsentation trends2move
Unternehmenspräsentation trends2moveUnternehmenspräsentation trends2move
Unternehmenspräsentation trends2move
 
Driving The Acceptance Of Change - German
Driving The Acceptance Of Change - GermanDriving The Acceptance Of Change - German
Driving The Acceptance Of Change - German
 
Management ist tot! - Keynote by Niels Pflaeging at DB Akademie (Potsdam/D)
Management ist tot! - Keynote by Niels Pflaeging at DB Akademie (Potsdam/D)Management ist tot! - Keynote by Niels Pflaeging at DB Akademie (Potsdam/D)
Management ist tot! - Keynote by Niels Pflaeging at DB Akademie (Potsdam/D)
 
Wie kommen Lernen und Arbeiten zusammen? - Informare 2011
Wie kommen Lernen und Arbeiten zusammen? - Informare 2011Wie kommen Lernen und Arbeiten zusammen? - Informare 2011
Wie kommen Lernen und Arbeiten zusammen? - Informare 2011
 
Management im 21. Jahrhundert
Management im 21. JahrhundertManagement im 21. Jahrhundert
Management im 21. Jahrhundert
 
Management-im-21-Jahrhundert
Management-im-21-JahrhundertManagement-im-21-Jahrhundert
Management-im-21-Jahrhundert
 
Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...
Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...
Personalentwicklung: Eine gar nicht mehr so gute Idee - Keynote von Niels Pfl...
 
Generation Y, und wie sie die Arbeitswelt verändern wird
Generation Y, und wie sie die Arbeitswelt verändern wirdGeneration Y, und wie sie die Arbeitswelt verändern wird
Generation Y, und wie sie die Arbeitswelt verändern wird
 
Der kuehn agenturfuehrung 2 x
Der kuehn agenturfuehrung 2 xDer kuehn agenturfuehrung 2 x
Der kuehn agenturfuehrung 2 x
 

Mehr von Niels Pflaeging

Organize for Complexity - Keynote by Niels Pflaeging at Regional Scrum Gather...
Organize for Complexity - Keynote by Niels Pflaeging at Regional Scrum Gather...Organize for Complexity - Keynote by Niels Pflaeging at Regional Scrum Gather...
Organize for Complexity - Keynote by Niels Pflaeging at Regional Scrum Gather...Niels Pflaeging
 
The EdTech Triad: How tech, didactics & content interact. What this means for...
The EdTech Triad: How tech, didactics & content interact. What this means for...The EdTech Triad: How tech, didactics & content interact. What this means for...
The EdTech Triad: How tech, didactics & content interact. What this means for...Niels Pflaeging
 
Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei der Solutions: 2022 (Hamburg/D)
Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei der Solutions: 2022 (Hamburg/D)Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei der Solutions: 2022 (Hamburg/D)
Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei der Solutions: 2022 (Hamburg/D)Niels Pflaeging
 
Die Erfindung zweier Managements (BetaCodex17)
Die Erfindung zweier Managements (BetaCodex17)Die Erfindung zweier Managements (BetaCodex17)
Die Erfindung zweier Managements (BetaCodex17)Niels Pflaeging
 
The future of organizational learning is discursive & self-organized
The future of organizational learning is discursive & self-organizedThe future of organizational learning is discursive & self-organized
The future of organizational learning is discursive & self-organizedNiels Pflaeging
 
The small group miracle: Where learning & performance meet
The small group miracle: Where learning & performance meetThe small group miracle: Where learning & performance meet
The small group miracle: Where learning & performance meetNiels Pflaeging
 
Technology, didactics, content: The triad of discourse learning
Technology, didactics, content:  The triad of discourse learningTechnology, didactics, content:  The triad of discourse learning
Technology, didactics, content: The triad of discourse learningNiels Pflaeging
 
Wunderding Kleingruppe: Nahtstelle zwischen Lernen & Entwicklung
Wunderding Kleingruppe: Nahtstelle zwischen Lernen & EntwicklungWunderding Kleingruppe: Nahtstelle zwischen Lernen & Entwicklung
Wunderding Kleingruppe: Nahtstelle zwischen Lernen & EntwicklungNiels Pflaeging
 
Technologie, Didaktik, Content: Der Dreiklang des Diskurslernens
Technologie, Didaktik, Content: Der Dreiklang des DiskurslernensTechnologie, Didaktik, Content: Der Dreiklang des Diskurslernens
Technologie, Didaktik, Content: Der Dreiklang des DiskurslernensNiels Pflaeging
 
Die Zukunft des Organisationslernens ist diskursiv & selbstorganisiert
Die Zukunft des Organisationslernens ist diskursiv & selbstorganisiertDie Zukunft des Organisationslernens ist diskursiv & selbstorganisiert
Die Zukunft des Organisationslernens ist diskursiv & selbstorganisiertNiels Pflaeging
 
Work the System – keynote by Niels Pflaeging at Comeleon 2021 (Zagreb/HR)
Work the System – keynote by Niels Pflaeging at Comeleon 2021 (Zagreb/HR)Work the System – keynote by Niels Pflaeging at Comeleon 2021 (Zagreb/HR)
Work the System – keynote by Niels Pflaeging at Comeleon 2021 (Zagreb/HR)Niels Pflaeging
 
Die Macht der Ist-Zahlen - Keynote von Niels Pflaeging beim Candis Next Level...
Die Macht der Ist-Zahlen - Keynote von Niels Pflaeging beim Candis Next Level...Die Macht der Ist-Zahlen - Keynote von Niels Pflaeging beim Candis Next Level...
Die Macht der Ist-Zahlen - Keynote von Niels Pflaeging beim Candis Next Level...Niels Pflaeging
 
Organisationsphysik: Strukturen, Macht & Leaderships (BetaCodex 11)
Organisationsphysik: Strukturen, Macht & Leaderships (BetaCodex 11)Organisationsphysik: Strukturen, Macht & Leaderships (BetaCodex 11)
Organisationsphysik: Strukturen, Macht & Leaderships (BetaCodex 11)Niels Pflaeging
 
Org Physics in Follett's words (BetaCodex18)
Org Physics in Follett's words (BetaCodex18)Org Physics in Follett's words (BetaCodex18)
Org Physics in Follett's words (BetaCodex18)Niels Pflaeging
 
The Invention of Managements (BetaCodex17)
The Invention of Managements (BetaCodex17)The Invention of Managements (BetaCodex17)
The Invention of Managements (BetaCodex17)Niels Pflaeging
 
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)Niels Pflaeging
 
Niels Pflaeging speaker profile 02-2021
Niels Pflaeging speaker profile 02-2021Niels Pflaeging speaker profile 02-2021
Niels Pflaeging speaker profile 02-2021Niels Pflaeging
 
Von Hier nach Neu im Jetzt: Change als Flippen (BetaCodex16)
Von Hier nach Neu im Jetzt:Change als Flippen (BetaCodex16)Von Hier nach Neu im Jetzt:Change als Flippen (BetaCodex16)
Von Hier nach Neu im Jetzt: Change als Flippen (BetaCodex16)Niels Pflaeging
 
Organisation und Arbeit im Zeitalter der Komplexität
Organisation und Arbeit im Zeitalter der KomplexitätOrganisation und Arbeit im Zeitalter der Komplexität
Organisation und Arbeit im Zeitalter der KomplexitätNiels Pflaeging
 
Change is more like adding milk to coffee! - Niels Pflaeging at Remote Work 2...
Change is more like adding milk to coffee! - Niels Pflaeging at Remote Work 2...Change is more like adding milk to coffee! - Niels Pflaeging at Remote Work 2...
Change is more like adding milk to coffee! - Niels Pflaeging at Remote Work 2...Niels Pflaeging
 

Mehr von Niels Pflaeging (20)

Organize for Complexity - Keynote by Niels Pflaeging at Regional Scrum Gather...
Organize for Complexity - Keynote by Niels Pflaeging at Regional Scrum Gather...Organize for Complexity - Keynote by Niels Pflaeging at Regional Scrum Gather...
Organize for Complexity - Keynote by Niels Pflaeging at Regional Scrum Gather...
 
The EdTech Triad: How tech, didactics & content interact. What this means for...
The EdTech Triad: How tech, didactics & content interact. What this means for...The EdTech Triad: How tech, didactics & content interact. What this means for...
The EdTech Triad: How tech, didactics & content interact. What this means for...
 
Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei der Solutions: 2022 (Hamburg/D)
Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei der Solutions: 2022 (Hamburg/D)Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei der Solutions: 2022 (Hamburg/D)
Work the System - Keynote von Niels Pfläging bei der Solutions: 2022 (Hamburg/D)
 
Die Erfindung zweier Managements (BetaCodex17)
Die Erfindung zweier Managements (BetaCodex17)Die Erfindung zweier Managements (BetaCodex17)
Die Erfindung zweier Managements (BetaCodex17)
 
The future of organizational learning is discursive & self-organized
The future of organizational learning is discursive & self-organizedThe future of organizational learning is discursive & self-organized
The future of organizational learning is discursive & self-organized
 
The small group miracle: Where learning & performance meet
The small group miracle: Where learning & performance meetThe small group miracle: Where learning & performance meet
The small group miracle: Where learning & performance meet
 
Technology, didactics, content: The triad of discourse learning
Technology, didactics, content:  The triad of discourse learningTechnology, didactics, content:  The triad of discourse learning
Technology, didactics, content: The triad of discourse learning
 
Wunderding Kleingruppe: Nahtstelle zwischen Lernen & Entwicklung
Wunderding Kleingruppe: Nahtstelle zwischen Lernen & EntwicklungWunderding Kleingruppe: Nahtstelle zwischen Lernen & Entwicklung
Wunderding Kleingruppe: Nahtstelle zwischen Lernen & Entwicklung
 
Technologie, Didaktik, Content: Der Dreiklang des Diskurslernens
Technologie, Didaktik, Content: Der Dreiklang des DiskurslernensTechnologie, Didaktik, Content: Der Dreiklang des Diskurslernens
Technologie, Didaktik, Content: Der Dreiklang des Diskurslernens
 
Die Zukunft des Organisationslernens ist diskursiv & selbstorganisiert
Die Zukunft des Organisationslernens ist diskursiv & selbstorganisiertDie Zukunft des Organisationslernens ist diskursiv & selbstorganisiert
Die Zukunft des Organisationslernens ist diskursiv & selbstorganisiert
 
Work the System – keynote by Niels Pflaeging at Comeleon 2021 (Zagreb/HR)
Work the System – keynote by Niels Pflaeging at Comeleon 2021 (Zagreb/HR)Work the System – keynote by Niels Pflaeging at Comeleon 2021 (Zagreb/HR)
Work the System – keynote by Niels Pflaeging at Comeleon 2021 (Zagreb/HR)
 
Die Macht der Ist-Zahlen - Keynote von Niels Pflaeging beim Candis Next Level...
Die Macht der Ist-Zahlen - Keynote von Niels Pflaeging beim Candis Next Level...Die Macht der Ist-Zahlen - Keynote von Niels Pflaeging beim Candis Next Level...
Die Macht der Ist-Zahlen - Keynote von Niels Pflaeging beim Candis Next Level...
 
Organisationsphysik: Strukturen, Macht & Leaderships (BetaCodex 11)
Organisationsphysik: Strukturen, Macht & Leaderships (BetaCodex 11)Organisationsphysik: Strukturen, Macht & Leaderships (BetaCodex 11)
Organisationsphysik: Strukturen, Macht & Leaderships (BetaCodex 11)
 
Org Physics in Follett's words (BetaCodex18)
Org Physics in Follett's words (BetaCodex18)Org Physics in Follett's words (BetaCodex18)
Org Physics in Follett's words (BetaCodex18)
 
The Invention of Managements (BetaCodex17)
The Invention of Managements (BetaCodex17)The Invention of Managements (BetaCodex17)
The Invention of Managements (BetaCodex17)
 
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
 
Niels Pflaeging speaker profile 02-2021
Niels Pflaeging speaker profile 02-2021Niels Pflaeging speaker profile 02-2021
Niels Pflaeging speaker profile 02-2021
 
Von Hier nach Neu im Jetzt: Change als Flippen (BetaCodex16)
Von Hier nach Neu im Jetzt:Change als Flippen (BetaCodex16)Von Hier nach Neu im Jetzt:Change als Flippen (BetaCodex16)
Von Hier nach Neu im Jetzt: Change als Flippen (BetaCodex16)
 
Organisation und Arbeit im Zeitalter der Komplexität
Organisation und Arbeit im Zeitalter der KomplexitätOrganisation und Arbeit im Zeitalter der Komplexität
Organisation und Arbeit im Zeitalter der Komplexität
 
Change is more like adding milk to coffee! - Niels Pflaeging at Remote Work 2...
Change is more like adding milk to coffee! - Niels Pflaeging at Remote Work 2...Change is more like adding milk to coffee! - Niels Pflaeging at Remote Work 2...
Change is more like adding milk to coffee! - Niels Pflaeging at Remote Work 2...
 

Kürzlich hochgeladen

Das Experiment zu Gunsten der Metropol-Region Rhein-Neckar
Das Experiment zu Gunsten der Metropol-Region Rhein-NeckarDas Experiment zu Gunsten der Metropol-Region Rhein-Neckar
Das Experiment zu Gunsten der Metropol-Region Rhein-NeckarSpoontainable GmbH
 
PETAVIT LIM TZE.pdfasasasasasaaaaaaaaaaaaa
PETAVIT LIM TZE.pdfasasasasasaaaaaaaaaaaaaPETAVIT LIM TZE.pdfasasasasasaaaaaaaaaaaaa
PETAVIT LIM TZE.pdfasasasasasaaaaaaaaaaaaalawrenceads01
 
Typische Engpässe im Projektmanagement.pdf
Typische Engpässe im Projektmanagement.pdfTypische Engpässe im Projektmanagement.pdf
Typische Engpässe im Projektmanagement.pdfBettina Gawron
 
Die Rolle von Change Agents zwischen Schmuckeremiten und Rebellen
Die Rolle von Change Agents zwischen Schmuckeremiten und RebellenDie Rolle von Change Agents zwischen Schmuckeremiten und Rebellen
Die Rolle von Change Agents zwischen Schmuckeremiten und RebellenAlexander Kluge
 
"Team-Doing": Arbeiten, lernen, Spaß haben – alles gemeinsam und alles gleich...
"Team-Doing": Arbeiten, lernen, Spaß haben – alles gemeinsam und alles gleich..."Team-Doing": Arbeiten, lernen, Spaß haben – alles gemeinsam und alles gleich...
"Team-Doing": Arbeiten, lernen, Spaß haben – alles gemeinsam und alles gleich...Thomas Much
 
ICV Mediadaten 2024 - Ihre Möglichkeiten, auf den Plattformen des Internation...
ICV Mediadaten 2024 - Ihre Möglichkeiten, auf den Plattformen des Internation...ICV Mediadaten 2024 - Ihre Möglichkeiten, auf den Plattformen des Internation...
ICV Mediadaten 2024 - Ihre Möglichkeiten, auf den Plattformen des Internation...Brigitte73
 

Kürzlich hochgeladen (6)

Das Experiment zu Gunsten der Metropol-Region Rhein-Neckar
Das Experiment zu Gunsten der Metropol-Region Rhein-NeckarDas Experiment zu Gunsten der Metropol-Region Rhein-Neckar
Das Experiment zu Gunsten der Metropol-Region Rhein-Neckar
 
PETAVIT LIM TZE.pdfasasasasasaaaaaaaaaaaaa
PETAVIT LIM TZE.pdfasasasasasaaaaaaaaaaaaaPETAVIT LIM TZE.pdfasasasasasaaaaaaaaaaaaa
PETAVIT LIM TZE.pdfasasasasasaaaaaaaaaaaaa
 
Typische Engpässe im Projektmanagement.pdf
Typische Engpässe im Projektmanagement.pdfTypische Engpässe im Projektmanagement.pdf
Typische Engpässe im Projektmanagement.pdf
 
Die Rolle von Change Agents zwischen Schmuckeremiten und Rebellen
Die Rolle von Change Agents zwischen Schmuckeremiten und RebellenDie Rolle von Change Agents zwischen Schmuckeremiten und Rebellen
Die Rolle von Change Agents zwischen Schmuckeremiten und Rebellen
 
"Team-Doing": Arbeiten, lernen, Spaß haben – alles gemeinsam und alles gleich...
"Team-Doing": Arbeiten, lernen, Spaß haben – alles gemeinsam und alles gleich..."Team-Doing": Arbeiten, lernen, Spaß haben – alles gemeinsam und alles gleich...
"Team-Doing": Arbeiten, lernen, Spaß haben – alles gemeinsam und alles gleich...
 
ICV Mediadaten 2024 - Ihre Möglichkeiten, auf den Plattformen des Internation...
ICV Mediadaten 2024 - Ihre Möglichkeiten, auf den Plattformen des Internation...ICV Mediadaten 2024 - Ihre Möglichkeiten, auf den Plattformen des Internation...
ICV Mediadaten 2024 - Ihre Möglichkeiten, auf den Plattformen des Internation...
 

[DE] "Bye-bye Management!", Workshop mit Niels Pfläging bei der Beratergruppe Neuwaldegg (Wien/A)

  • 1. Bye-bye Management! So gestalten und führen Sie Unternehmen im Zeitalter der Dynamik Beratergruppe Neuwaldegg, Wien, 30.05.2011 [ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network wwwbetacodex.org
  • 4.
  • 5. Hohe Dynamik Trägheit Hohe Dynamik dynamisch Handwerkliche Tayloristische Globale Märkte Mensch Fertigung Industrie Outperformer Markt- anforderungen Konventionelle Maschine Unternehmen formell 1900 1980 2008 t Die Dominanz hoher Dynamik ist weder gut, noch schlecht. Sie ist eine historische Tatsache.
  • 6. Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Effizienz! Erfolgsfaktoren Dynamik und Antwort: “Management” 1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion Komplexität 2.  Kurze Lebenszyklen - Innovation 3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4.  Wenig loyale Kunden - Kundennähe •  Inkrementeller Wandel 5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams •  Lange Lebenszyklen 6.  Transparenzforderung, -  Ethisches und soziales •  Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten •  Loyale Kunden   Hohe finanzielle -  Nachhaltige •  Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering •  „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! © BBTN – All rights reserved
  • 7.
  • 8.
  • 9. Probleme: •  zu zentralistisch •  zu hierarchisch •  zu funktionell •  zu bürokratisch •  zu kontrollorientiert •  zu innengerichtet •  zu langsam •  zu demotivierend •  ... © BBTN – All rights reserved
  • 10. Der Beta-Kodex: Denken und Arbeiten am Modell, nicht im Modell.
  • 11.
  • 12.
  • 13. Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung „Beta“ „Alpha“ §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership: Führung statt Management §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
  • 14. Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. & NROs
  • 15. Wissenschaften: Praxis: Führende Denker Stafford Beer Führende Organisationen Margareth Wheatley (Auswahl) (Auswahl) Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und … Handel Personal Peter Drucker Tom Peters Leadership & Dienstleistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Strategie & Thomas Davenport Regierungsorg. Peter Block Performance … management & NROs Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren …
  • 16.
  • 17. “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen © BBTN – All rights reserved
  • 18. Theorie X vs. Theorie Y Douglas McGregor
  • 19. Theorie X Theorie Y Einstellungen Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen den Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter den chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß Orientierung Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich besto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. Verantwortung Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen Motivation Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert, um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of BBTN – All rights 1960 © Enterprise’, reserved
  • 20.
  • 21. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile Gehaltsbänder Vorschlagswesen Boni Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets 21 Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“
  • 22. §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
  • 23. Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impulse Reaktion Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Die Lösung... Quelle: Gerhard Wohland © BBTN – All rights reserved
  • 24. Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, über Der Weg der Evolution Integration innerhalb des Beta-Kodex, durch Generationen hinweg (Beta) „Weglassen“ der Differenzierungsphase Der Weg der Transformation durch Rückgriff auf den Beta-Kodex, getrieben durch funktionale Integration, Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien. (Alpha) Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex Der Weg der Bürokratisierung durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; (Beta) Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt
  • 25. © BBTN – All rights reserved
  • 26.
  • 27.
  • 28.
  • 29. © BBTN – All rights reserved
  • 30.
  • 31. © BBTN – All rights reserved
  • 32. © BBTN – All rights reserved
  • 33. © BBTN – All rights reserved
  • 34. Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: •  Radikale Dezentralisierung •  Besten Kundenservice Alexander V Dokukin •  Niedrigste Kosten   Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share © BBTN – All rights reserved
  • 35. Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Region zu Region Prinzipien 1.  Bank D 31%Return on Assets(RoA)u.a. 2.  Bank J 24% Filiale zu Filiale 1.  Region A 38%Kosten/Umsatz-Ratio u.a. 3.  Bank I 20% Relative Ziele und rela- 2.  Region C 27% 4.  Bank B 18% tive variable Vergütung 3.  Region H 20%1.  Filiale J 28% 5.  Bank E 15% 4.  Region B 17%2.  Filiale D 32% 6.  Bank F 13%5.  Region F 15%3.  Filiale E 37% Kontinuierliche 7.  Bank C 12%6.  Region E 12%4.  Filiale A 39% Planung/Kontrolle 8.  Bank H 10%7.  Region J 10%5.  Filiale I 41% 9.  Bank G 8% 8.  Region I 7% 6.  Filiale F 45% Bedarfsgesteuerter 6% 7.  Filiale C 54% 10.  Bank A (2%)9.  Region G Ressourcenfluss/dyna- 10.  Region D (5%)8.  Filiale G 65% mische Koordination 9.  Filiale H 72% 10.  Filiale B 87% Ergebnis-/Wertbeitrag Führt zu niedrigsten operativen Kosten 35 © BBTN – All rights reserved
  • 36. Prinzipien Kunden Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager (Profit Center) Freiheit und Fähigkeit zu handeln „Sieger“-Kultur, gepaart mit der 11 Regional- Freiheit und Fähigkeit zu agieren Schnelle, offene manager Informations- (Invest Center) systeme Governance und Transparenz Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt- relativen Zielen, Werten und firmen, IT Begrenzungen, plus Transparenz Treasury, usw. Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit © BBTN – All rights reserved
  • 37. Unternehmens- zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Kunden- Filiale Personal usw.) nachfrage Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! © BBTN – All rights reserved
  • 38.
  • 39. Unternehmen. Brauchen. Keine. Planung. Eine Konsequenz aus dem Kodex.
  • 40.
  • 41. Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer •  Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus •  Ziel [Fix] •  Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- •  Plan [Fix] vertrag •  Ressourcen [Fix] Budget •  Koordination [Fix] •  Kontrolle [Fix] Management- Kontrollzyklus •  Vereinbarung via [Verhandlung] •  Unterschrift [Manager./Direktor] Kontrolle So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 41 © BBTN – All rights reserved
  • 42. © BBTN – All rights reserved
  • 43. “I will prepare myself and my time must come.” Abraham Lincoln
  • 44. © BBTN – All rights reserved
  • 45. © BBTN – All rights reserved
  • 46. Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“! Relative, selbst anpassende Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Ziel Realisiert Vergleich: wich- Vergleich:Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster in % besser Plan-Ist als Markt- Wettbe- Markt Durchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø: •  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative > •  Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine positive Wertung Rolle •  Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und •  Ziele bleibenWettbewerber bleiben ausgeblendet! wichtigstem stets aktuell und relevant! © BBTN – All rights reserved
  • 47. §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
  • 48. Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Vortrag: Niels Pfläging Quelle: nach Michael Jensen 48 © BBTN – All rights reserved
  • 49. 1 ganz einfaches Prinzip: Trenne Vergütung immer von Zielen. Immer.
  • 50. Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe 1.  Bezahl Menschen gut. 2.  Bezahl Menschen fair. 3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen! Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! © BBTN – All rights reserved
  • 51. 1 ganz einfaches Prinzip: Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der Kapitalbeteiligung.
  • 52. © BBTN – All rights reserved
  • 53. “Ich weiss nicht, ob es möglich ist. Was ich aber weiss: Es ist nötig.“ Tom Peters Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert. © BBTN – All rights reserved
  • 54. Wie lange wollen wir eigentlich noch warten?
  • 55. © BBTN – All rights reserved
  • 56.
  • 58. Make it real! www.betacodex.org Eine Auswahl von Associates: Niels Pfläging Silke Hermann MetaManagement Group Insights Group Deutschland Sao Paulo - New York - Wiesbaden Wiesbaden – New York niels@metamanagementgroup.com silke.hermann@insights-group.de Skype: npflaeging Skype: silkehermann www.nielspflaeging.com www.insights-group.de