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Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität - Keynote von Niels Pfläging, Hochschule Heilbronnn (Heilbronn/D)

Niels Pflaeging
Niels Pflaeging
Niels PflaegingLeadership philosopher, management exorcist, speaker, author, advisor, convinced of democracy um nielspflaeging.

Slides zum Vortrag von Niels Pfläging an der Hochschule Heilbronn, im November 2012

Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität - Keynote von Niels Pfläging, Hochschule Heilbronnn (Heilbronn/D)

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Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität                   Niels Pfläging,
Warum Management verzichtbar ist.                                www.nielspflaeging.com
Was danach kommt.                                                www.betacodex.org

Keynote an der Hochschule Heilbronn                                     Heilbronn, 13 November 2012
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Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität - Keynote von Niels Pfläging, Hochschule Heilbronnn (Heilbronn/D)

  • 1. Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität Niels Pfläging, Warum Management verzichtbar ist. www.nielspflaeging.com Was danach kommt. www.betacodex.org Keynote an der Hochschule Heilbronn Heilbronn, 13 November 2012 Illustrationen mit freundlicher Genehmigung von Jurgen Appelo
  • 2. ?! Typische Fragen
  • 3. ?! Gemeinsam sind wir blöd. Aber warum?
  • 5. Schöne Bescherung. Das Abhängigkeits- modell, geboren im Industriezeitalter. Wir nennen es Management
  • 6. Unten in der Pyramide könnte intelligentes Leben stattfinden
  • 8. Komplizierte, viele Regeln: Dummes Verhalten. Einfache, wenige Prinzipien: Komplexes Verhalten. Tu nichts Böses.
  • 10. Wenn jeder einzeln erfolgreich sein soll...
  • 11. In Wirklichkeit... darauf kommen wir noch zu sprechen
  • 12. Komplexität und ihre Konsequenzen für Arbeit und Unternehmensführung
  • 13. Der Einfluss von Komplexität auf Arbeit: Wertschöpfung hat immer zwei Teile Dynamischer Teil – Lösung: Mensch Formaler Teil – Lösung: Maschine
  • 14. Hohe Dynamik Dynamischer Teil der Wert- schöpfung Lösung: Mensch Manufaktur- Zeitalter Lokale Märkte, hohe Kustomi- sierung Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine 1850/1900 t
  • 15. Hohe Dynamik Trägheit/Geringe Dynamik Dynamischer Teil der Wert- schöpfung Lösung: Mensch Manufaktur- Zeitalter tayloristischer Zeitalter Industrie Lokale Märkte, Weite Märkte, hohe Kustomi- wenig Wettbewerb sierung Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine 1850/1900 1970/80 t
  • 16. Hohe Dynamik Trägheit/Geringe Dynamik Hohe Dynamik Dynamischer Teil der Wert- schöpfung Lösung: Mensch Manufaktur- Zeitalter tayloristischer Zeitalter Zeitalter Industrie globaler Märkte Lokale Märkte, Outperformer üben Weite Märkte, Marktdruck auf hohe Kustomi- wenig Wettbewerb konventionelle Firmen aus sierung Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine 1850/1900 1970/80 heute t Die Dominanz hoher Dynamik und Komplexität ist weder gut, noch schlecht. Sie ist ein historischer Fakt.
  • 17. Hohe Dynamik Trägheit/Geringe Dynamik Hohe Dynamik Dynamischer Teil der Wert- schöpfung Lösung: Mensch Manufaktur- Zeitalter tayloristischer Zeitalter Zeitalter Industrie globaler Märkte Lokale Märkte, Outperformer üben Weite Märkte, Marktdruck auf hohe Kustomi- wenig Wettbewerb konventionelle Firmen aus sierung Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine 1850/1900 1970/80 today t Rate mal, wo in dieser “Zeitlinie als Taylor-Wanne” so etwas wie Interdependenz ins Spiel kommt!
  • 18. “Sozial dichte Markt-Organisation”. Geht das? Weisung, Radikale Transparenz, Probleme, Kontrolle Soziale Dichte, Info Gruppendruck Rahmen: Werte, Rahmen: Regeln, Prinzipien, Rollen, Verantwortlichkeiten, gemeinsame Ziele Stellenbeschreibungen
  • 19. Industrie Handel Es ist möglich Dienstleistung Regierung & NGOs
  • 20. Aber… Wir müssen zunächst einmal klären, ob so etwas mit “normalen Menschen” geht. Wie sind Menschen?
  • 21. McGregor's kritische Unterscheidung Theorie X Theorie Y Verhalten Menschen mögen Arbeit nicht, Menschen müssen zwar arbeiten, wollen sich aber finden sie langweilig und werden sie nach auch für die Arbeit interessieren. Unter den richtigen Möglichkeit vermeiden Bedingungen macht Arbeit Spaß Führung Menschen müssen angereizt werden, Menschen sind in der Lage sich selbst zu führen damit sie sich einsetzen und engagieren in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren Verantwortung Menschen werden am liebsten angeleitet und Unter den richtigen Umständen suchen und vermeiden die Übernahme von Verantwortung übernehmen Menschen Verantwortung Motivation Menschen sind hauptsächlich durch Geld Unter den richtigen Bedingungen sind Menschen durch und die Angst vor dem Jobverlust getrieben den Wunsch motiviert, eigenes Potential zu entfalten Kreativität Nur wenige Menschen sind zu Kreativität und Einfallsreichtum sind weit verbreitet, Kreativität fähig, außer wenn es darum geht, werden aber nur selten genutzt und ausgeschöpft Management-Regeln zu überlisten Quelle: Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  • 22. Verhalten Kontext Natur des Menschen Wir haben ein Beobachtungsproblem.
  • 23. Alle Macht den Teams
  • 24. Soziale Dichte, oder “Gruppendruck”
  • 25. Erfolg ist kein Nullsummenspiel Niedrige, durchschnittliche Leistung Hohe, überdurchschnittliche Leistung
  • 27. Produkt- Vertrieb Back-Office Management Business-Team 2 Business-Team 1 Eine Zelle ist keine Abteilung. Business-Team 3
  • 28. Diese Art von Struktur kennt jeder. Nachteil: Sie ist nicht wirklich „echt“.
  • 29. ?! Struktur No. 2 Struktur No. 1 ?! Struktur No. 3
  • 30. Kennt auch jeder. Deutlich “echter”.
  • 32. Das ist jetzt echt.
  • 33. 2 Informelle Struktur 1 Formelle Struktur 3 Wertschöpfungs-Struktur
  • 34. Markt Peripherie Zentrum
  • 35. Markt Peripherie Zentrum
  • 36. Markt Peripherie Zentrum
  • 37. Markt Peripherie ! Zentrum ! 2 2 Information Information ! 3 Entscheidung 4 Command 4 Weisung 1 Impuls 5 Reaktion Kunde
  • 38. Markt ! ! Peripherie ! Zentrum 2 Information Dient der Peripherie, ! falls nötig ! 4 Command ! 1 Impuls 2 Entscheidung 3 Reaktion Kunde
  • 39. Markt - Kunden - Eigentümer - Banken - Gesellschaft - Wettbewerber - Gewerkschaften - …. Organisation & Teams
  • 40. Sphäre der Geschäftstätigkeit -  (geteilte) Werte -  Prinzipien -  Positionierung -  Rituale -  Meme -  ... Organisation & Teams
  • 41. Markt (heutzutage sehr mächtig) Organisation & Teams
  • 42. Wenn Markt die Macht hat: Gut, wenn die Peripherie das Sagen hat
  • 43. Peripherie: Rollen, Einfluss…
  • 46. Was soll hier fließen? Und was nicht!
  • 49. Schön, eine Rolle zu spielen. Oder besser: gleich mehrere
  • 50. Schöne Illusion Alle dürfen denken. Müssen sie aber auch
  • 51. Transparenz & Verbesserung Teamvergleiche Vergleiche mit Vorperioden Dialog & Dissent Bezahlt nach Marktwert Erfolgsbeteiligung … Fixierte & individuelle Ziele Management by Objectives Budgets & Pläne Mitarbeiterbeurteilung Bezahlt nach Position “Pay for Performance” Anreize & Boni …
  • 52. Das 10.000-Stunden-Prinzip. Für Meisterschaft und Lernen. Nicht unwichtig.
  • 53. Gewinnen: immer nur gemeinsam. Ergebnisse feiern. Nicht Zielerreichung.
  • 54. Führung heisst: Am System arbeiten. Nicht an einzelnen Menschen
  • 55. Gesetze Vertrieb 2.0 (Beta) Vertrieb 1.0 (Alpha) §1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership Führung statt Management §4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung
  • 56. .!
  • 57. !! Niels Pfläging, www.nielspflaeging.com Alle Illustrationen: Jurgen Appelo www.noop.nl und Niels Pfläging www.betacodex.org