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Warum Management verzichtbar ist –
und wie Führung wirklich
funktionieren kann


Tiroler Wirtschaftsforum, 07.11.2012
90%
 Peter Drucker
McKinsey




4
Industriezeitalter („Die gute alte Zeit“):   Wissensökonomie:
  hoch „Anbieter an der Macht“,                        „Kunden an der Macht“,
       Entstehung von Massenmärkten:                   starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
       Taylorismus als überlegenes Modell              Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!

                                                                                       Heute sind verschiedene
                                                                                       Erfolgsfaktoren wichtig!
                                                                                       Antwort: “Neue Führung”
                           Hier ging es allein um                                         Kritische
                           Effizienz!                                                     Erfolgsfaktoren
Dynamik
und                        Antwort: “Management”           1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität                                                2.  Kurze Lebenszyklen         - Innovation
                                                           3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
                   Merkmale:                               4.  Wenig loyale Kunden        - Kundennähe
                   •  Inkrementeller Wandel                5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
                   •  Lange Lebenszyklen                   6.  Transparenzforderung,      -  Ethisches und soziales
                   •  Stabile Preise                           gesellschaftlicher Druck     Verhalten
                   •  Loyale Kunden                          Hohe finanzielle            -  Nachhaltige
                   •  Wählerische Arbeitgeber                  Erwartungen                  Wertschöpfung
 gering            •  „Gemanagte“ Ergebnisse

          1890                              1980       1990         2000        2010         2020       2030


  Die meisten Organisationen wenden ein Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert –
  dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
                                                       6
Eine schlechte Idee.




Aber was ist die Alternative?
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation
sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
argumentiert.”
                          Niels Pfläging
                          Führen mit flexiblen Zielen




                            9
Theorie X
    vs.
Theorie Y Douglas McGregor
Theorie X                                            Theorie Y
                                    Einstellungen
Die Menschen arbeiten nicht gern, fin-        Menschen brauchen Arbeit und wollen
den Arbeit langweilig und werden versu-       sich für sie interessieren. Unter den
chen sie so weit möglich zu vermeiden         richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
                                     Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder                Menschen steuern und regulieren sich
bestochen werden um die angemesse-            selbst in Richtung von Zielen, die sie
ne Anstrengung zu entwickeln                  akzeptieren.
                                    Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen             Menschen suchen und akzeptieren
zu werden, statt Verantwortung zu             Verantwortung, wenn die Bedingungen
übernehmen (die sie gern vermeiden)           dafür stimmen
                                       Motivation
Menschen werden im Wesentlichen                Unter den richtigen Umständen sind
durch Geld motiviert und haben Angst           Menschen durch den Wunsch motiviert,
um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes         ihr eigenes Potenzial zu entfalten
                                      Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig            Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
kreativ – außer wenn es darum geht             verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen                    angemessen ausgeschöpft

                           Quelle: angelehnt an11
                                                Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
12
Theorie X                                            Theorie Y
                                    Einstellungen
Die Menschen arbeiten nicht gern, fin-        Menschen brauchen Arbeit und wollen
den Arbeit langweilig und werden versu-       sich für sie interessieren. Unter den




                                                                        ?
chen sie so weit möglich zu vermeiden         richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
                                     Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder                Menschen steuern und regulieren sich
bestochen werden um die angemesse-            selbst in Richtung von Zielen, die sie
ne Anstrengung zu entwickeln                  akzeptieren.
                                    Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen             Menschen suchen und akzeptieren
zu werden, statt Verantwortung zu             Verantwortung, wenn die Bedingungen
übernehmen (die sie gern vermeiden)           dafür stimmen
                                       Motivation
Menschen werden im Wesentlichen                Unter den richtigen Umständen sind
durch Geld motiviert und haben Angst           Menschen durch den Wunsch motiviert,
um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes         ihr eigenes Potenzial zu entfalten
                                      Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig            Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
kreativ – außer wenn es darum geht             verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen                    angemessen ausgeschöpft

                           Quelle: angelehnt an13
                                                Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Organigramme           Mitarbeiterbeurteilungen
        „Meritokratie“       Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden
                           Anreizung/Incentives
     Anwesenheitskontrollen
                                 Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
   Fachkarrieren
       Kompetenzprofile       Gehaltsbänder
Vorschlagswesen Boni       Wissensmanagement

   Personalentwicklung   Trainingsbudgets
14
                               „Personalkosten“
 Assessment Center
     Vortrag: Niels Pfläging
Peripherie


                                              Zentrum

                                        Entscheidung
                          Information

                                             Weisung


                    Impuls
                                  Reaktion
                                                          Zentralistische Steuerung
                                                               „kollabiert“ bei
                                                           zunehmender Dynamik.
                                                                 Die Lösung...

Quelle: Gerhard Wohland                            16
Unternehmen.
  Brauchen.
Keine.
   Planung.
Eine Konsequenz aus dem Kodex.
                                 Punkt.
Apertura




                                               20
           20   © BBTN – All rights reserved
“I will prepare
   myself and
my time
 must come.”
    Abraham Lincoln
Wissenschaften:                                                                      Praxis:
                        Stafford Beer
Führende Denker         Margareth Wheatley                          Führende Organisationen
(Auswahl)               Niklas Luhmann                                           (Auswahl)
                        W. Edwards Deming




                                                                    ?
                        Kevin Kelly
                        Ross Ashby
                        Joseph Bragdon
                        …
Douglas McGregor
Chris Argyris                 Komplexitäts-
Jeffrey Pfeffer                 theorien           Industrie
Reinhard Sprenger
Stephen Covey       Sozialwissen-
Howard Gardner
Viktor Frankl       schaften & HR
                                                           Handel
…
Peter Drucker
Tom Peters           Leadership &                       Dienstleistung
Charles Handy          Change
John Kotter
Peter Senge                   Strategie &     Regierungsorg.
Thomas Davenport             Performance
Peter Block                                   & Not-for-Profit
…                            Management
                        Henry Mintzberg
                        Gary Hamel
                        Jeremy Hope
                        Michael Hammer
                        Thomas Johnson
                        Charles Horngren
                        …
                                              22
Praxis:
                                    Führende Organisationen
                                                 (Auswahl)




  Industrie



              Handel


              Dienstleistung



Regierungsorg.
& Not-for-profits




                               23
Der Beta-Kodex: Grundgesetz zur Führung echter Menschen
und in heutigen Märkten
                          „Beta“              „Alpha“
§1    Handlungsfreiheit   Sinnkopplung        statt Abhängigkeit
§2    Verantwortung       Zellen              statt Ab-teilungen
§3    Leadership          Führung             statt Management
§4    Leistungsklima      Ergebniskultur      statt Pflichterfüllung
§5    Erfolg              Passgenauigkeit     statt Maximierungswahn
§6    Transparenz         Intelligenzfluss    statt Machtstau
§7    Orientierung        Relative Ziele      statt Vorgabe
§8    Anerkennung         Teilhabe            statt Anreizung
§9    Geistesgegenwart    Vorbereitung        statt Planung
§10   Entscheidung        Konsequenz          statt Bürokratie
§11   Ressourceneinsatz   Zweckdienlichkeit   statt Statusgehabe
§12   Koordination        Marktdynamik        statt Anweisung


                                   24
Erhaltung und Vertiefung
                                                                        des Beta-Kodex, über
               Der Weg der Evolution                    Integration     Generationen hinweg
               innerhalb des Beta-Kodex, durch             (Beta)
               „Weglassen“ der Differenzierungsphase


                                                 Der Weg der Transformation
                                                 durch Rückgriff auf den Beta-Kodex,
                            Differen-            getrieben durch funktionale
                            zierung              Integration, geteilte Werte und
                             (Alpha)             Prinzipien.     Stagnation
                                                                 innerhalb des Alpha-Kodex
                       Der Weg der Bürokratisierung
    Pionier-           durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch
     phase             Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung;
     (Beta)            Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit


Gründung              Zeitlinie: Alter der Organisation                    Mehrere Jahrzehnte alt


                                            25
26
Apertura




                                               29
           29   © BBTN – All rights reserved
Apertura




                                               30
           30   © BBTN – All rights reserved
Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!
Relative, selbst anpassende Ziele
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
      relativer ROCE in % (zum Markt)
     Plan
      Ziel            Realisiert

                     Vergleich:  wich-
           Vergleich:Markt-Ist
  Ziel: „ROCE                   tigster
 in % besser
           Plan-Ist
   als Markt-                  Wettbe-
                           Markt
Durchschnitt”
                  Ist     (25%) werber
    Plan                        (28%)
                  (21%)
    (15%)
    [unabhängig
     [erwarteter
    von erwartetem
    Markt-Ø] 13%]
     Markt-Ø:

•  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
              Ziel-Ist-Vergleich:
   Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung
   hinter Wettbewerb zurück! > negative >
•  positive Wertung
   Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine
•  Rolle
   Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
•  wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!
   Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
Bonus-     Variabler     Bonus-
 Gängige Praxis:                              Hürde      Bereich       Grenze      „Deckel”
 „Leistungsbezogenes“
 Vergütungsprofil bei
                               Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz:        Reduktionsanreiz II:
 fixierten Zielen und Gehalt/ Ergebnis noch          Ergebnis aus Folge-
                         Bonus                                                Ergebnis in Folge-
 Leistungsvertrag:             weiter drücken        periode vorziehen        Periode verschieben
 Führt in jeder Situation
 zu schädlicher
                                 Grundgehalt
 Manipulation!
                                              80%           100%:      120% Leistung als Grad der
                                              des Ziels     Ziel       des Ziels Zielerreichg. (in %)


 Ein besseres Modell:            Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
 Ergebnisorientiertes            variable Vergütung unabhängig von
 Vergütungsprofil                fixierten Zielen
 bei relativer
 Zielsetzung und       Gehalt/       Frei von
                        Bonus         Manipulationsanreizen
 Leistungsvertrag:
 Gibt keinerlei Anreiz
 zur Manipulation.

                                            Realisiertes Realisiertes Realisiertes   Leistung in relat.
                                            Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3      Bewertung (in %)
Quelle: nach Michael Jensen
                                                 33
1 ganz einfaches Prinzip:
Trennen Sie Vergütung immer von Zielen.
Immer.
Verwenden Sie niemals Boni. Verzichten Sie auf Anreize.




                               34
Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus,
   der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der,
   seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht
   auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen.
   Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind
   mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen
   gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen
   zu helfen, das Geld zu vergessen.
   Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht
   unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen,
   befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren
   Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau
   zu leisten.                        Alfie Kohn, Soziologe


1.  Bezahl Menschen gut.
2.  Bezahl Menschen fair.
3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
    machen müssen!
Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
                                    35
1 ganz einfaches Prinzip:
Bezahlen Sie Menschen. Nicht Positionen.
Gerechtigkeit heisst: Wir sind eben nicht alle gleich.




                                 36
Führung der Zukunft:
  Denken und Arbeiten
am Modell,
                  nicht
         im Modell.
39
42
43
Worauf
  warten
 wir
dann noch?
Make it real!




www.betacodex.org
Eine Auswahl von Associates:

                               Silke Hermann               Niels Pflaeging          Lars Vollmer
                               silke.hermann@              niels@betacodex.org      vollmer@v-und-s.de
                               insights-group.de           nielspflaeging.com       www.lars-vollmer.com
                               Wiesbaden–Berlin-New York   New York-Wiesbaden       Hannover-Stuttgart




                               Walter Larralde             Valérya Carvalho         Chris Catto
                               wlarralde@                  valeria@betacodex.org    christopher.catto@
                               on-strategy.com.mx          Betaleadership.com       putneybreeze.com.au
                               Mexico City                 São Paulo                Melbourne

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Warum Management verzichtbar ist – und wie Führung wirklich funktionieren kann . Vortrag von Niels Pfläging beim Tiroler Wirtschaftsforum

  • 1. Warum Management verzichtbar ist – und wie Führung wirklich funktionieren kann Tiroler Wirtschaftsforum, 07.11.2012
  • 2.
  • 5.
  • 6. Industriezeitalter („Die gute alte Zeit“): Wissensökonomie: hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Effizienz! Erfolgsfaktoren Dynamik und Antwort: “Management” 1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion Komplexität 2.  Kurze Lebenszyklen - Innovation 3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4.  Wenig loyale Kunden - Kundennähe •  Inkrementeller Wandel 5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams •  Lange Lebenszyklen 6.  Transparenzforderung, -  Ethisches und soziales •  Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten •  Loyale Kunden   Hohe finanzielle -  Nachhaltige •  Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering •  „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden ein Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! 6
  • 7.
  • 8. Eine schlechte Idee. Aber was ist die Alternative?
  • 9. “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen 9
  • 10. Theorie X vs. Theorie Y Douglas McGregor
  • 11. Theorie X Theorie Y Einstellungen Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen den Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter den chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß Orientierung Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich bestochen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. Verantwortung Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen Motivation Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert, um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an11 Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  • 12. 12
  • 13. Theorie X Theorie Y Einstellungen Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen den Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter den ? chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß Orientierung Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich bestochen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. Verantwortung Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen Motivation Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert, um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an13 Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  • 14. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarrieren Kompetenzprofile Gehaltsbänder Vorschlagswesen Boni Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets 14 „Personalkosten“ Assessment Center Vortrag: Niels Pfläging
  • 15.
  • 16. Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impuls Reaktion Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Die Lösung... Quelle: Gerhard Wohland 16
  • 17.
  • 18. Unternehmen. Brauchen. Keine. Planung. Eine Konsequenz aus dem Kodex. Punkt.
  • 19.
  • 20. Apertura 20 20 © BBTN – All rights reserved
  • 21. “I will prepare myself and my time must come.” Abraham Lincoln
  • 22. Wissenschaften: Praxis: Stafford Beer Führende Denker Margareth Wheatley Führende Organisationen (Auswahl) Niklas Luhmann (Auswahl) W. Edwards Deming ? Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Industrie Reinhard Sprenger Stephen Covey Sozialwissen- Howard Gardner Viktor Frankl schaften & HR Handel … Peter Drucker Tom Peters Leadership & Dienstleistung Charles Handy Change John Kotter Peter Senge Strategie & Regierungsorg. Thomas Davenport Performance Peter Block & Not-for-Profit … Management Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … 22
  • 23. Praxis: Führende Organisationen (Auswahl) Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. & Not-for-profits 23
  • 24. Der Beta-Kodex: Grundgesetz zur Führung echter Menschen und in heutigen Märkten „Beta“ „Alpha“ §1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership Führung statt Management §4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung 24
  • 25. Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, über Der Weg der Evolution Integration Generationen hinweg innerhalb des Beta-Kodex, durch (Beta) „Weglassen“ der Differenzierungsphase Der Weg der Transformation durch Rückgriff auf den Beta-Kodex, Differen- getrieben durch funktionale zierung Integration, geteilte Werte und (Alpha) Prinzipien. Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex Der Weg der Bürokratisierung Pionier- durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch phase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; (Beta) Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt 25
  • 26. 26
  • 27.
  • 28.
  • 29. Apertura 29 29 © BBTN – All rights reserved
  • 30. Apertura 30 30 © BBTN – All rights reserved
  • 31. Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“! Relative, selbst anpassende Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Ziel Realisiert Vergleich: wich- Vergleich:Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster in % besser Plan-Ist als Markt- Wettbe- Markt Durchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø: •  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative > •  positive Wertung Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine •  Rolle Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und •  wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet! Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
  • 32.
  • 33. Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Gehalt/ Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Bonus Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Zielsetzung und Gehalt/ Frei von Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Quelle: nach Michael Jensen 33
  • 34. 1 ganz einfaches Prinzip: Trennen Sie Vergütung immer von Zielen. Immer. Verwenden Sie niemals Boni. Verzichten Sie auf Anreize. 34
  • 35. Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe 1.  Bezahl Menschen gut. 2.  Bezahl Menschen fair. 3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen! Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! 35
  • 36. 1 ganz einfaches Prinzip: Bezahlen Sie Menschen. Nicht Positionen. Gerechtigkeit heisst: Wir sind eben nicht alle gleich. 36
  • 37. Führung der Zukunft: Denken und Arbeiten am Modell, nicht im Modell.
  • 38.
  • 39. 39
  • 40.
  • 41.
  • 42. 42
  • 43. 43
  • 44. Worauf warten wir dann noch?
  • 45. Make it real! www.betacodex.org Eine Auswahl von Associates: Silke Hermann Niels Pflaeging Lars Vollmer silke.hermann@ niels@betacodex.org vollmer@v-und-s.de insights-group.de nielspflaeging.com www.lars-vollmer.com Wiesbaden–Berlin-New York New York-Wiesbaden Hannover-Stuttgart Walter Larralde Valérya Carvalho Chris Catto wlarralde@ valeria@betacodex.org christopher.catto@ on-strategy.com.mx Betaleadership.com putneybreeze.com.au Mexico City São Paulo Melbourne