Discover how to drive the acceptance of change with BMGIs 1-Day workshop on change leadership.

1. BMGI Workshop
Frankfurt 20. September 2012
Veränderungen im Unternehmen
erfolgreich führen
Dr. Michael Ohler, Principal bei BMGI
Michael.Ohler@bmgi.com
http://www.bmgi.com

2. Agenda
 Logistisches / Willkommen
 Veränderungen: eine Herausforderung!
 Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung
 Analyse und Steuerung aller Betroffenen
 Die ChangePro Simulation®
 Optional: Das Einmaleins der Kommunikation
 Zusammenfassung und Ausblick

3. Erwartungen der Teilnehmer(innen)
… und wie sie durch
diesen eintätigen
Workshop getroffen
wurden …

4. Feedback
nach dem
Workshop

5. Blick aus unserem Meetingraum

6. Logistisches
 Start
 Kaffee
 Mittag
 Kaffee
 Ende
 Grundregeln für den Workshop
 Andere wichtige Punkte?

7. Wer ist hier?
Welche Erwartungen bringen Sie mit?
Bitte stellen Sie sich kurz vor:
 Name, Firma, Aufgabe
 Warum sind Sie hier?
Welche Erwartungen an diese
Veranstaltung bringen Sie mit?
…
…

8. Agenda
 Logistisches / Willkommen
 Veränderungen: eine Herausforderung!
 Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung
 Analyse und Steuerung aller Betroffenen
 Die ChangePro Simulation®
 Das Einmaleins der Kommunikation
 Zusammenfassung und Ausblick

9. Was verstehen Sie unter
“Change Management”?
2 Minuten
3-5 Post-Its je Teilnehmer/in
Ein Gedanke je Post It.
Wir finden drei
Gruppen von Themen:
• „Think first – act later“
• Menschen einbinden
• Klarheit über Ziele.

10. Die Herausforderung der
Veränderung
“Die Herausforderung des Wandels besteht darin,
Paradoxien und Spannungen zu lenken. Es geht darum,
- das Unvorhersehbare zu berücksichtigen
- Veränderung auszulösen, bevor sie als notwendig erkannt wird
- einen unsichtbaren Zielzustand wirkungsvoll zu beschreiben und
- Individuen und Gruppen von Menschen dorthin zu bewegen,
- auch wenn sie es nicht von selbst tun würden.
Veränderung zu bewirken ist in der Tat eine der größten
Herausforderungen, denen wir uns im Unternehmensalltag stellen
können“.
D. Silverstein, CEO von BMGI

11. Veränderungsprogramme scheitern
häufiger als sie glücken
John Kotter, Harvard Business Review, März/April 1995
"Leading Change: Why Transformation Efforts Fail"
Erfolgsquote: ~30%
Peter Senge "Dance of Change“, 1999:
“Das Scheitern nachhaltiger Veränderung wiederholt sich immer
und immer wieder und zwar trotz erheblichen Aufwands, der für
die Veränderung betrieben wird”.
Carolyn Aiken, Scott Keller, McKinsey Quarterly 2/2009:
“The Irrational Side of Change Management”, Studie mit über 3000 Führungskräften:
Nur eines in drei Veränderungsprogrammen gelingt.

12. Wie ist der Erfolgsquote von Veränderungs-
projekten in Ihrem Unternehmen?
http://www.mutaree.com/downloads/changefitnessstudie2012overview.pdf

13. Zwei Faktoren für Erfolg
einer Veränderung
Erfolg =
Qualität * Akzeptanz

14. Veränderungsprogramme scheitern,
weil sie nicht
1) Die Dringlichkeit klar verdeutlichen
2) Eine starke Führungskoalition bilden
3) Eine klare Vision der Zukunft aufbauen
4) Diese Vision gut kommunizieren
5) Andere ermächtigen, im Sinne der Vision zu handeln
6) Schnelle Erfolge planen und schaffen
7) Diese verankern und mehr Veränderung bewirken
8) Die neue Herangehensweise institutionalisieren.
J. Kotter, "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail" , HBR 1995

15. Barrieren und Erfolgsfaktoren bei
Veränderungsprogrammen
Top 10 Barrieren: Top 10 Erfolgsfaktoren:
% von 500 befragten Unternehmen % von 500 befragten Unternehmen
Streit um Ressourcen 48% Volle Unterstützung von ganz oben 82%
Funktionale Silos 44% Faire Behandlung aller Beteiligten 82%
Fähigkeiten für “Change” 43% Einbindung der Mitarbeiter(innen) 75%
Die “mittlere Führungsebene” 38% Professionelle Kommunikation 70%
IT braucht zu lange 35% Gutes Training 68%
Schlechte Kommunikation 35% Klare Leistungskriterien 65%
Die Angestellten sträuben sich 33% Aufbau der Teams nach Veränderung 62%
HR (Training, Rollen, …) 33% Schwerpunkt Kultur / “Change-Skills” 62%
Veränderungsmüdigkeit 32% Erfolg belohnen 60%
Unrealistische Zeitpläne 31% Einsatz interner Vorreiter (Champions) 60%
Source: Harvard Business Review

16. BMGI-interne Untersuchung von
~200 Lean Six Sigma Einführungen
Erfolgsfaktoren:
1) Sichtbares, volles Engagement
der obersten Führungsebene
2) Aufbau einer unterstützenden
Infrastruktur
3) Die besten Leute sind
zu 100% abgestellt für die
Veränderung.

17. Der Umgang mit
Widerstand
Widerstand gegen Veränderung …
…Ist zunächst einmal
die gesunde Reaktion
eines gesunden Organismus!

18. Veränderung bedeutet Instabilität
„Auftauen“ „Einfrieren“
Übergangsprozess
Aktueller Zukünftiger
Zustand Zustand
Kurt Lewin, 1943

19. Menschen brauchen Zeit
um auf Veränderung zu reagieren
Anfängliche
Begeisterung Akzeptanz
Akzeptanz-
Niveau
Zeit
Erkundung
„Tal der
Tränen“

20. Menschen “steigen aus” –
scheinbar überraschend
Ablehnung Akzeptanz
Aktion
Bewertung
Verständnis
Bewusstsein

21. Übersehen Sie nicht den “Bruch”
zwischen den Generationen”!
Tendenz früher:
Klare Organisationsstruktur.
„Der Chef sagt an“.
Tendenz heute:
Vernetzte Strukturen.
Alle reden bei allen Themen mit.
Trotz „Tendenzen“ dürfen Sie keine
Pauschalurteile fällen und müssen für
alles gewappnet bleiben!

22. Was ist die richtige Geschwindigkeit
für Ihre Veränderung?

23. Schwung ist schwer
zu gewinnen und zu halten
Es fängt ganz groß an:
- Vollversammlung, geleitet durch die Geschäftsführung
- Ganzseitige Artikel in Unternehmensbroschüren
- Diskussionen in Kantine und Konferenztischen …
Jedoch einen Monat später
- Ist die Umsetzung an das mittlere Management deligiert
- Controlling berichtet über den Erfolgsfortschritt …
Und schon bald ist es einfach nur noch ein weiteres
„Projekt aus der Zentrale“

24. Die Geschichte von Imo:
Der Durchbruch kommt überraschend
Macaca Fuscata, Koshima Insel, Japan, 1952
- Wissenschaftler vergraben Süßkartoffeln im Sand
- Die Affen mögen die Süßkartoffeln, der Sand stört aber
- Die 18 Monate alte Imo lernt, den Sand abzuwaschen
- Ihre Mutter, Spielkameraden und deren Mütter lernen es.
Im Laufe der Jahre 1952-1958
- Lernt die gesamte Jugend, Kartoffeln zu waschen
- Erwachsene lernen es vor allem von ihren Kindern
- Im Herbst 1958: Der Durchbruch
Mit einem Schlag lernen es alle!

25. Was Sie als Führungskraft motiviert,
motiviert nicht zwingend die anderen
Kommunikation #1:
„Unser historischer Vorteil ist uns abhanden gekommen.
Wir müssen unsere Führungsposition zurück gewinnen“.
Kommunikation #2:
„Wir liegen unter dem Industriestandard.
Wir werden uns ändern müssen – oder untergehen“.
Führungskräfte müssen spezifischer sein.
Und kreativer.

26. Eine ansprechende Vision zu entwerfen
ist schwerer als die meisten glauben
“Vision ohne Aktion ist
nichts als ein Traum.
Aktion ohne Vision ist
reiner Zeitvertreib.
Vision plus Aktion kann
die Welt verändern.”
Joel Barker

27. Veränderung beginnt mit Ihnen
„Sei die Veränderung,
die du in der Welt sehen willst“
M. Gandhi

28. Fallstudien
Möchten Sie ein Fallbeispiel
mit der Gruppe teilen?

29. Agenda
 Logistisches / Willkommen
 Veränderungen: eine Herausforderung!
 Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung
 Analyse und Steuerung aller Betroffenen
 Die ChangePro Simulation®
 Optional: Das Einmaleins der Kommunikation
 Zusammenfassung und Ausblick

30. Vorsicht Veränderung s prozess !
Veränderung
institutionalisieren
Geteilte
Die Vision Dringlichkeit
teilen erzeugen
Mitstreiter
gewinnen

31. Menschen verstehen
- Das Modell von Dr. W. M. Marston -
Sieht sich selbst als
einflussreicher
D i
Nimmt eine Nimmt eine
unvorteilhafte vorteilhafte
Umwelt wahr Umwelt wahr
C S
Dr. W. M. Marston (1893-1947)
Hauptwerk zu diesem Thema:
Emotions of normal people,
London 1928 Sieht sich selbst als
weniger einflussreich

32. Menschen verstehen:
DiSC Stile
D Direct i Influencing
Dominant Interactive
Decisive Inspiring
3% of population 12% of population
C Correct S Steady
Cautious Stable
Conscientious Secure
16% of population 69% of population

33. Die fünf Elemente einer guten Vision
1. Geht von der Leitung aus
Have reach
piring
d
& detaile
2. Ist umfassend und detailliert
& ins
3. Hat Reichweite
d
are
hensive
ive
Sh
Posit
4. Ist positiv und inspirierend
Compre
5.
ed
t
Wird von allen geteilt.
tia
I ni
d er
Lea
Wir können mit einer
gegebenen Formulierung
der Vision starten (rechts)
und dann Joel Barker‘s
Ref- Joel Barker Kriterien anwenden, um
Power of Vision eine gute Vision zu
erarbeiten.

34. Fördern Sie
Ihre ersten Mitstreiter!
https://www.youtube.com/watch?v=fW8
amMCVAJQ

35. SYSTEM Faktoren erfolgreicher Veränderung
Ohne sie entstehen unüberwindbare Barrieren
Shared Vision
S
You are Accountable
Y
Stakeholder Involvement
S Tools & Skills
T Enabling Behavior
E Measures &
Processes
M

36. SYSTEM-Faktoren: Shared Vision
Die von allen geteilte “Vision”
Es ist Führungsaufgabe,
 Eine ansprechende Sicht der Zukunft zu entwerfen
 und sie überall zu verbreiten, sodass
 alle dieser Zukunft entgegen streben.
Menschen brauchen einen Entwurf der Zukunft.
Ohne dieser Faktor ist jeder der folgenden hinfällig.
Shared Vision
S

37. SYSTEM Faktoren: You are accountable
Sie sind verantwortlich!
Vom Scheitel der Organisation bis in die
Fußspitzen, sind Führungskräfte
 Rechenschaftspflichtig
 Aktiv der Transformation verpflichtet
 In Worten, Taten und Gesten.
Menschen nehmen Veränderung „mit dem Bauch“ an.
Ohne Führungsverantwortung gibt es keine Akzeptanz
von Veränderung.
Y You are Accountable

38. SYSTEM Faktoren: Stakeholder involvement
Einbindung aller Betroffenen
Führungskräfte verstehen,
 Wer von einer Veränderung betroffen ist
 Wie Individuen und Gruppen sie sehen
 Welchen Einfluss sie nehmen können.
Einbindung von Betroffenen ist geplantes Handeln.
Gute Analyse und zweigleisige Kommunikation
entscheiden über Alles oder Nichts einer Transformation.
Stakeholder
S Involvement

39. SYSTEM Faktoren: Tools and skills
Werkzeuge und Fertigkeiten
Veränderungen zu führen setzt
handwerklich saubere Arbeit voraus,
 „Rede einfach – aber denke kompliziert“
 Die richtige Mischung aus Logos – Pathos - Ethos
 „Auch Improvisationen halten sich an die Tonart“.
Menschen erkennen sehr schnell „Stümpertum“.
Sauberes Handwerk ist gekennzeichnet durch die
fachmännische Verwendung der richtigen Werkzeuge.
T Tools & Skills

40. SYSTEM Faktoren – Enabling Behavior
Ermöglichen Sie das richtige Verhalten!
In Zeiten der Veränderung brauchen
Menschen eine Richtschnur
 Neue Arbeits- und Rollenbeschreibungen
 Führungskräfte sind Coaches und Trainer
 Feiern Sie auch kleine Erfolge!
Veränderung findet auf der Verhaltensebene statt.
Nachhaltige Veränderungen geschehen in vielen
kleinen Schritten – fokussieren Sie auf Verhalten!
E Enabling Behavior

41. SYSTEM Faktoren – Measures & Processes
Messungen, Maßnahmen und Abläufe
Erlauben Sie dem alten System nicht,
dem neuen “auf den Füßen zu stehen”!
 Leistungsbewertung nach NEUEN Vorgaben
 Achten Sie auf alte, „liebgewonnene“ Routinen!
 Alte Netzwerke untergraben den Aufbau des Neuen.
Füllen Sie nicht „neuen Wein in alte Schläuche“.
Neben jedem offiziellen Werte- und Ablaufsystem
besteht ein inoffizielles und oft stärkeres…
Measures &
M Process

42. Agenda
 Logistisches / Willkommen
 Veränderungen: eine Herausforderung!
 Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung
 Analyse und Steuerung aller Betroffenen
 Die ChangePro Simulation®
 Das Einmaleins der Kommunikation
 Zusammenfassung und Ausblick

43. „Stakeholder Management“:
Ein Prozess – kein einmaliges Ereignis!
Betroffene
identifizieren
3. Implementierung
1. Analyse
Maßnahmen steuern, um
die Unterstützung sicher Informationen über
zu stellen Betroffene sammeln
und analysieren
Ziele entwickeln für
die Arbeit mit
den Betroffenen
Aktionen einleiten, um
Unterstützung zu
gewinnen 2. Plan

44. Ein Betroffener ist …
… von der Veränderung
beeinflusst
oder
kann die Veränderung
beeinflussen …

45. Analyse der Betroffenen …
Ermöglicht, Betroffene zu identifizieren und
zu verstehen
Ist wichtig, da ohne deren Unterstützung der
Erfolg von Veränderung dramatisch sinkt
Beginnt früh in einer Veränderung und geht in
ein ständiges „Monitoring“ über
Muss geführt werden von der verantwortlichen
Leitung der Veränderung.

46. Planungsphase:
Ergebnisse und Methoden
Erwünschte Ergebnisse: Mögliche Methoden (“Taktiken”):
 Leitungskreis steht voll hinter der  Einzelgespräche
Veränderung  Arbeitskreise
 Aktive Teilnahme der  Fortbildungsveranstaltungen
Geschäftsführerin an einem  Fortschrittsberichte
entscheidenden Workshop  Massenkommunikation
 Nominierung von Vollzeit-Resourcen  Telefongespräche
für neue Aufgaben  Fragen & Antworten
 Sichtbare Unterstützung der  Mittagsessenstermine
Führungskräfte in  Aktivierung persönlicher Netzwerke
Abteilungsversammlungen  Rundschreiben
 Breite Kommunikation der  Er- oder Abmahnungen
Veränderung in dem monatlichen  Anschlag am schwarzen Brett
Rundschreiben  …
 …

47. Agenda
 Logistisches / Willkommen
 Veränderungen: eine Herausforderung!
 Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung
 Analyse und Steuerung aller Betroffenen
 Die ChangePro Simulation®
 Optional: Das Einmaleins der Kommunikation
 Zusammenfassung und Ausblick

48. Willkommen zu Change Pro!

49. Teams
Team 1: ___________________________
Team 2 : ___________________________
Team 3 : ___________________________

50. Starten Sie die Simulation
1. Ton an
2. Bildschirmschoner aus
3. Öffnen Sie den ChangePro Ordner
4. Doppelklick auf “ChangePro.exe”.

51. Change Pro Überblick

52. Vier Stufen der Akzeptanz
0 – 20 % “Ich habe davon gehört”
25 – 45 % “Ich bin daran interessiert”
50 – 95% “Ich bewerte den Nutzen”
100% “Ich bin voll dabei”
0 bis 25 bis 50 bis 100%
20% 45% 95%

53. Machen Sie sich mit der
Simulation vertraut
Entwickeln Sie Ihre Strategie der Veränderung.
Machen Sie sich mit dem System vertraut.
(15 Minuten)
Hinweis:
Handeln Sie so, als ginge es um das “echte
Leben”. Sie werden von der Zentrale an eine
Außenstation entsandt, um dort Veränderung
zu bewirken.
Am Ende der 15 Minuten werden wir die
Simulation von vorne starten.

54. Durchführung der Simulation
Sie haben 90 Minuten Zeit, um alle 24 Betroffenen
Führungskräfte vollständig “an Bord zu holen”.
Sobald Sie die ersten 60 der 120 Tage “verbraucht”
haben (nach ca. 45 Minuten):
- Teilen Sie dies mit
- Gönnen Sie sich eine 10-minütige Pause.
Falls Sie unsicher sind, dann fragen Sie sich:
Was würde ich „im echten Leben“ tun?

55. Abschlussbesprechung
 Speichern Sie Ihr
Ergebnis-File ab
 Füllen Sie das Flipchart
Ihres Teams aus
 Bereiten Sie daran eine
Kurzpräsentation vor
 Seien Sie bitte
prägnant.
Vorbereitungszeit:
15 Minuten.

56. Bisheriger
Rekord

57. Unsere Ergebnisse
& Erkenntnisse

58. Agenda
 Logistisches / Willkommen
 Veränderungen: eine Herausforderung!
 Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung
 Analyse und Steuerung aller Betroffenen
 Die ChangePro Simulation®
 Optional: Das Einmaleins der Kommunikation
 Zusammenfassung und Ausblick

59. Wir hören: „es wird zu wenig und zu
schlecht kommuniziert. Warum eigentich?

60. „Was“ - Kernelemente einer
Kommunikationsstrategie
Ziele
Was wollen Sie durch Ihr eigenes Tun erreichen?
Was soll Ihrer Vorstellung darüber hinaus noch geschehen?
Umgebung
In welcher Umgebung findet all dies statt?
Wie sehen die Betroffenen die Veränderung?
Empfänger(innen)
Wen möchten Sie wie erreichen?
Welche Wichtigkeit haben für Sie verschiedene Gruppen?

61. „Wie“ - Kernelemente einer
Kommunikationsstrategie
Achten Sie auf Handeln und Verhalten
Was sollen die Menschen tun, wie sollen sie sich verhalten?
Was würde das erleichtern, ermöglichen? Seien Sie spezifisch!
Identifizieren Sie Kernbotschaften
Welche Botschaften wollen Sie “rüberbringen”?
Welche Botschaften bestärken das gewünschte Verhalten?
Nutzen Sie Tonlage und Körpersprache
Welche Qualitäten Ihrer Stimme können Sie nutzen?
Mit welcher Körpersprache unterstreichen Sie die Botschaft?

62. „Umsetzungs-“ Kernelemente einer
Kommunikationsstrategie
Bewerten Sie Risiken, Alternativen, Szenarien
Welche Risiken tun sich bei (gewissen) Mitteln und Methoden auf?
Zählen Sie ALLE Mittel der Kommunikation auf
Die Anzahl der möglichen Mittel wird meist weit unterschätzt!
Terminieren Sie die Kommunikation
Wenn wird was wie kommuniziert?
Beachten Sie andere Ereignisse in Ihrem Unternehmen!
Messen Sie schnell, wie gut Sie waren!
Wie können Sie schnell feststellen, wie erfolgreich die
Kommunikation war?

63. Effektive Kommunikationsplanung
setzt bei der Analyse der Betroffenen an
Audience Message(s) Media / Vehicle Frequency Timing Responsibility Feedback Mechanism
Finance • High return • Newsletter Quarterly 2Q Finance 6 monthly
• Provides better response representative survey
times and project
• Quick wins manager
IT Managers • Demands high IT support • Presentation Monthly 2Q IT representative By informal
• Your role • Workshop with line manager interview
(kick-off)
Warehouse • Some automation will • Team One-off 2Q Warehouse manager Verbal following
Personnel make life easier briefing and direct reports 1 to 1
• Job redeployment cascade
• Who will be affected • 1 to 1
meeting
• Business case
Board • Need
• Rate

64. Einige hart gelernte Lektionen –
Lernen Sie es besser nicht am eigenen Leib!
 Kein “großer Knall” – und dann nichts mehr
 Stimmen Sie Ton, Verhalten und Inhalt auf einander ab
 Binden Sie die Organisation ein – in Wort und Tat
 Kommunizieren Sie lieber zu früh als zu spät
 Passen Sie Ihre Kommunikation den Zuhörer(innen) an
 Seien Sie möglichst der Dirigent – und andere machen Musik
 Je näher eine Implementierung, desto mehr Direktgespräche
 Versichern Sie sich, dass Sie verstanden wurden
 Ermutern Sie Menschen zu Fragen und zu Kritik
 Lassen Sie Führungskräfte selbst die Veänderung erklären
 Versorgen Sie diese aber mit ausreichend Information
 Halten Sie Ihre Botschaften immer klar und einfach.

65. Einige der üblichen Methoden
der Kommunikation
• Persönliche Zwigespräche • Themen-spezifische Zeitung
• Vollversammlungen • Telefon-Hotline
• Memos “an alle” • E-mail
•Präsentation vor dem Führungskreis • Meilenstein-Feiern
•Präsentation vor der Belegschaft • Vorschlagswesen
•Videobotschaften • Fragen- und Kummerkasten
•Fragen & Antworten • Mitarbeiterumfrage
•Flugblätter • Quiz, Rätsel oder Puzzle
•Intranet-Seite • Poster
•Columne in der Unternehmenszeitung • Tag der offenen Tür

66. Kreative Methoden
der Kommunikation
• Sekt-oder anderer Empfang
• Veröffentlichung eines Buches • Popcorn und ein Film
• Zeitschriftenartikel • Fußballtournier zum Thema
• Wettbewerb • Spielkarten zum Thema
• Poster an Toilettentüren • Thematische (Gruppen)übungen
• Simulationen, Modelle • Fernseher in Kantinen
• Gastredner • Bilder von “Mitstreitern”
• Pizza & Info Mittagessen • Intranet-Werbung
• T-Shirts • Facebook-Seite
• Fortschrittssäule im Foyer • Vorher-Nachher Doku
• Schokolade mit Thema • “Power-Breakfast”
• Roadshow • Lustige Videoclips
• Konferenzen • Interviews mit Betroffenen
• Unternehmens-Fernsehen Podcasts
• Vollversammlung draußen • Karikaturen
• Cartoons

67. Wie ein Unternehmen seine
Kommunikation geplant hat …