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Driving The Acceptance Of Change - German

M
mjames1

Discover how to drive the acceptance of change with BMGIs 1-Day workshop on change leadership.

1 von 67
BMGI Workshop
Frankfurt 20. September 2012


Veränderungen im Unternehmen
erfolgreich führen


Dr. Michael Ohler, Principal bei BMGI

Michael.Ohler@bmgi.com
http://www.bmgi.com
Agenda

 Logistisches / Willkommen
 Veränderungen: eine Herausforderung!
 Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung
 Analyse und Steuerung aller Betroffenen
 Die ChangePro Simulation®
 Optional: Das Einmaleins der Kommunikation
 Zusammenfassung und Ausblick
Erwartungen der Teilnehmer(innen)


              … und wie sie durch
                diesen eintätigen
              Workshop getroffen
                       wurden …
Feedback
nach dem
Workshop
Blick aus unserem Meetingraum
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   Grundregeln für den Workshop
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Driving The Acceptance Of Change - German

  • 1. BMGI Workshop Frankfurt 20. September 2012 Veränderungen im Unternehmen erfolgreich führen Dr. Michael Ohler, Principal bei BMGI Michael.Ohler@bmgi.com http://www.bmgi.com
  • 2. Agenda  Logistisches / Willkommen  Veränderungen: eine Herausforderung!  Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung  Analyse und Steuerung aller Betroffenen  Die ChangePro Simulation®  Optional: Das Einmaleins der Kommunikation  Zusammenfassung und Ausblick
  • 3. Erwartungen der Teilnehmer(innen) … und wie sie durch diesen eintätigen Workshop getroffen wurden …
  • 5. Blick aus unserem Meetingraum
  • 6. Logistisches  Start  Kaffee  Mittag  Kaffee  Ende  Grundregeln für den Workshop  Andere wichtige Punkte?
  • 7. Wer ist hier? Welche Erwartungen bringen Sie mit? Bitte stellen Sie sich kurz vor:  Name, Firma, Aufgabe  Warum sind Sie hier? Welche Erwartungen an diese Veranstaltung bringen Sie mit? … …
  • 8. Agenda  Logistisches / Willkommen  Veränderungen: eine Herausforderung!  Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung  Analyse und Steuerung aller Betroffenen  Die ChangePro Simulation®  Das Einmaleins der Kommunikation  Zusammenfassung und Ausblick
  • 9. Was verstehen Sie unter “Change Management”? 2 Minuten 3-5 Post-Its je Teilnehmer/in Ein Gedanke je Post It. Wir finden drei Gruppen von Themen: • „Think first – act later“ • Menschen einbinden • Klarheit über Ziele.
  • 10. Die Herausforderung der Veränderung “Die Herausforderung des Wandels besteht darin, Paradoxien und Spannungen zu lenken. Es geht darum, - das Unvorhersehbare zu berücksichtigen - Veränderung auszulösen, bevor sie als notwendig erkannt wird - einen unsichtbaren Zielzustand wirkungsvoll zu beschreiben und - Individuen und Gruppen von Menschen dorthin zu bewegen, - auch wenn sie es nicht von selbst tun würden. Veränderung zu bewirken ist in der Tat eine der größten Herausforderungen, denen wir uns im Unternehmensalltag stellen können“. D. Silverstein, CEO von BMGI
  • 11. Veränderungsprogramme scheitern häufiger als sie glücken John Kotter, Harvard Business Review, März/April 1995 "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail" Erfolgsquote: ~30% Peter Senge "Dance of Change“, 1999: “Das Scheitern nachhaltiger Veränderung wiederholt sich immer und immer wieder und zwar trotz erheblichen Aufwands, der für die Veränderung betrieben wird”. Carolyn Aiken, Scott Keller, McKinsey Quarterly 2/2009: “The Irrational Side of Change Management”, Studie mit über 3000 Führungskräften: Nur eines in drei Veränderungsprogrammen gelingt.
  • 12. Wie ist der Erfolgsquote von Veränderungs- projekten in Ihrem Unternehmen? http://www.mutaree.com/downloads/changefitnessstudie2012overview.pdf
  • 13. Zwei Faktoren für Erfolg einer Veränderung Erfolg = Qualität * Akzeptanz
  • 14. Veränderungsprogramme scheitern, weil sie nicht 1) Die Dringlichkeit klar verdeutlichen 2) Eine starke Führungskoalition bilden 3) Eine klare Vision der Zukunft aufbauen 4) Diese Vision gut kommunizieren 5) Andere ermächtigen, im Sinne der Vision zu handeln 6) Schnelle Erfolge planen und schaffen 7) Diese verankern und mehr Veränderung bewirken 8) Die neue Herangehensweise institutionalisieren. J. Kotter, "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail" , HBR 1995
  • 15. Barrieren und Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprogrammen Top 10 Barrieren: Top 10 Erfolgsfaktoren: % von 500 befragten Unternehmen % von 500 befragten Unternehmen Streit um Ressourcen 48% Volle Unterstützung von ganz oben 82% Funktionale Silos 44% Faire Behandlung aller Beteiligten 82% Fähigkeiten für “Change” 43% Einbindung der Mitarbeiter(innen) 75% Die “mittlere Führungsebene” 38% Professionelle Kommunikation 70% IT braucht zu lange 35% Gutes Training 68% Schlechte Kommunikation 35% Klare Leistungskriterien 65% Die Angestellten sträuben sich 33% Aufbau der Teams nach Veränderung 62% HR (Training, Rollen, …) 33% Schwerpunkt Kultur / “Change-Skills” 62% Veränderungsmüdigkeit 32% Erfolg belohnen 60% Unrealistische Zeitpläne 31% Einsatz interner Vorreiter (Champions) 60% Source: Harvard Business Review
  • 16. BMGI-interne Untersuchung von ~200 Lean Six Sigma Einführungen Erfolgsfaktoren: 1) Sichtbares, volles Engagement der obersten Führungsebene 2) Aufbau einer unterstützenden Infrastruktur 3) Die besten Leute sind zu 100% abgestellt für die Veränderung.
  • 17. Der Umgang mit Widerstand Widerstand gegen Veränderung … …Ist zunächst einmal die gesunde Reaktion eines gesunden Organismus!
  • 18. Veränderung bedeutet Instabilität „Auftauen“ „Einfrieren“ Übergangsprozess Aktueller Zukünftiger Zustand Zustand Kurt Lewin, 1943
  • 19. Menschen brauchen Zeit um auf Veränderung zu reagieren Anfängliche Begeisterung Akzeptanz Akzeptanz- Niveau Zeit Erkundung „Tal der Tränen“
  • 20. Menschen “steigen aus” – scheinbar überraschend Ablehnung Akzeptanz Aktion Bewertung Verständnis Bewusstsein
  • 21. Übersehen Sie nicht den “Bruch” zwischen den Generationen”! Tendenz früher: Klare Organisationsstruktur. „Der Chef sagt an“. Tendenz heute: Vernetzte Strukturen. Alle reden bei allen Themen mit. Trotz „Tendenzen“ dürfen Sie keine Pauschalurteile fällen und müssen für alles gewappnet bleiben!
  • 22. Was ist die richtige Geschwindigkeit für Ihre Veränderung?
  • 23. Schwung ist schwer zu gewinnen und zu halten Es fängt ganz groß an: - Vollversammlung, geleitet durch die Geschäftsführung - Ganzseitige Artikel in Unternehmensbroschüren - Diskussionen in Kantine und Konferenztischen … Jedoch einen Monat später - Ist die Umsetzung an das mittlere Management deligiert - Controlling berichtet über den Erfolgsfortschritt … Und schon bald ist es einfach nur noch ein weiteres „Projekt aus der Zentrale“
  • 24. Die Geschichte von Imo: Der Durchbruch kommt überraschend Macaca Fuscata, Koshima Insel, Japan, 1952 - Wissenschaftler vergraben Süßkartoffeln im Sand - Die Affen mögen die Süßkartoffeln, der Sand stört aber - Die 18 Monate alte Imo lernt, den Sand abzuwaschen - Ihre Mutter, Spielkameraden und deren Mütter lernen es. Im Laufe der Jahre 1952-1958 - Lernt die gesamte Jugend, Kartoffeln zu waschen - Erwachsene lernen es vor allem von ihren Kindern - Im Herbst 1958: Der Durchbruch Mit einem Schlag lernen es alle!
  • 25. Was Sie als Führungskraft motiviert, motiviert nicht zwingend die anderen Kommunikation #1: „Unser historischer Vorteil ist uns abhanden gekommen. Wir müssen unsere Führungsposition zurück gewinnen“. Kommunikation #2: „Wir liegen unter dem Industriestandard. Wir werden uns ändern müssen – oder untergehen“. Führungskräfte müssen spezifischer sein. Und kreativer.
  • 26. Eine ansprechende Vision zu entwerfen ist schwerer als die meisten glauben “Vision ohne Aktion ist nichts als ein Traum. Aktion ohne Vision ist reiner Zeitvertreib. Vision plus Aktion kann die Welt verändern.” Joel Barker
  • 27. Veränderung beginnt mit Ihnen „Sei die Veränderung, die du in der Welt sehen willst“ M. Gandhi
  • 28. Fallstudien Möchten Sie ein Fallbeispiel mit der Gruppe teilen?
  • 29. Agenda  Logistisches / Willkommen  Veränderungen: eine Herausforderung!  Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung  Analyse und Steuerung aller Betroffenen  Die ChangePro Simulation®  Optional: Das Einmaleins der Kommunikation  Zusammenfassung und Ausblick
  • 30. Vorsicht Veränderung s prozess ! Veränderung institutionalisieren Geteilte Die Vision Dringlichkeit teilen erzeugen Mitstreiter gewinnen
  • 31. Menschen verstehen - Das Modell von Dr. W. M. Marston - Sieht sich selbst als einflussreicher D i Nimmt eine Nimmt eine unvorteilhafte vorteilhafte Umwelt wahr Umwelt wahr C S Dr. W. M. Marston (1893-1947) Hauptwerk zu diesem Thema: Emotions of normal people, London 1928 Sieht sich selbst als weniger einflussreich
  • 32. Menschen verstehen: DiSC Stile D Direct i Influencing Dominant Interactive Decisive Inspiring 3% of population 12% of population C Correct S Steady Cautious Stable Conscientious Secure 16% of population 69% of population
  • 33. Die fünf Elemente einer guten Vision 1. Geht von der Leitung aus Have reach piring d & detaile 2. Ist umfassend und detailliert & ins 3. Hat Reichweite d are hensive ive Sh Posit 4. Ist positiv und inspirierend Compre 5. ed t Wird von allen geteilt. tia I ni d er Lea Wir können mit einer gegebenen Formulierung der Vision starten (rechts) und dann Joel Barker‘s Ref- Joel Barker Kriterien anwenden, um Power of Vision eine gute Vision zu erarbeiten.
  • 34. Fördern Sie Ihre ersten Mitstreiter! https://www.youtube.com/watch?v=fW8 amMCVAJQ
  • 35. SYSTEM Faktoren erfolgreicher Veränderung Ohne sie entstehen unüberwindbare Barrieren Shared Vision S You are Accountable Y Stakeholder Involvement S Tools & Skills T Enabling Behavior E Measures & Processes M
  • 36. SYSTEM-Faktoren: Shared Vision Die von allen geteilte “Vision” Es ist Führungsaufgabe,  Eine ansprechende Sicht der Zukunft zu entwerfen  und sie überall zu verbreiten, sodass  alle dieser Zukunft entgegen streben. Menschen brauchen einen Entwurf der Zukunft. Ohne dieser Faktor ist jeder der folgenden hinfällig. Shared Vision S
  • 37. SYSTEM Faktoren: You are accountable Sie sind verantwortlich! Vom Scheitel der Organisation bis in die Fußspitzen, sind Führungskräfte  Rechenschaftspflichtig  Aktiv der Transformation verpflichtet  In Worten, Taten und Gesten. Menschen nehmen Veränderung „mit dem Bauch“ an. Ohne Führungsverantwortung gibt es keine Akzeptanz von Veränderung. Y You are Accountable
  • 38. SYSTEM Faktoren: Stakeholder involvement Einbindung aller Betroffenen Führungskräfte verstehen,  Wer von einer Veränderung betroffen ist  Wie Individuen und Gruppen sie sehen  Welchen Einfluss sie nehmen können. Einbindung von Betroffenen ist geplantes Handeln. Gute Analyse und zweigleisige Kommunikation entscheiden über Alles oder Nichts einer Transformation. Stakeholder S Involvement
  • 39. SYSTEM Faktoren: Tools and skills Werkzeuge und Fertigkeiten Veränderungen zu führen setzt handwerklich saubere Arbeit voraus,  „Rede einfach – aber denke kompliziert“  Die richtige Mischung aus Logos – Pathos - Ethos  „Auch Improvisationen halten sich an die Tonart“. Menschen erkennen sehr schnell „Stümpertum“. Sauberes Handwerk ist gekennzeichnet durch die fachmännische Verwendung der richtigen Werkzeuge. T Tools & Skills
  • 40. SYSTEM Faktoren – Enabling Behavior Ermöglichen Sie das richtige Verhalten! In Zeiten der Veränderung brauchen Menschen eine Richtschnur  Neue Arbeits- und Rollenbeschreibungen  Führungskräfte sind Coaches und Trainer  Feiern Sie auch kleine Erfolge! Veränderung findet auf der Verhaltensebene statt. Nachhaltige Veränderungen geschehen in vielen kleinen Schritten – fokussieren Sie auf Verhalten! E Enabling Behavior
  • 41. SYSTEM Faktoren – Measures & Processes Messungen, Maßnahmen und Abläufe Erlauben Sie dem alten System nicht, dem neuen “auf den Füßen zu stehen”!  Leistungsbewertung nach NEUEN Vorgaben  Achten Sie auf alte, „liebgewonnene“ Routinen!  Alte Netzwerke untergraben den Aufbau des Neuen. Füllen Sie nicht „neuen Wein in alte Schläuche“. Neben jedem offiziellen Werte- und Ablaufsystem besteht ein inoffizielles und oft stärkeres… Measures & M Process
  • 42. Agenda  Logistisches / Willkommen  Veränderungen: eine Herausforderung!  Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung  Analyse und Steuerung aller Betroffenen  Die ChangePro Simulation®  Das Einmaleins der Kommunikation  Zusammenfassung und Ausblick
  • 43. „Stakeholder Management“: Ein Prozess – kein einmaliges Ereignis! Betroffene identifizieren 3. Implementierung 1. Analyse Maßnahmen steuern, um die Unterstützung sicher Informationen über zu stellen Betroffene sammeln und analysieren Ziele entwickeln für die Arbeit mit den Betroffenen Aktionen einleiten, um Unterstützung zu gewinnen 2. Plan
  • 44. Ein Betroffener ist … … von der Veränderung beeinflusst oder kann die Veränderung beeinflussen …
  • 45. Analyse der Betroffenen … Ermöglicht, Betroffene zu identifizieren und zu verstehen Ist wichtig, da ohne deren Unterstützung der Erfolg von Veränderung dramatisch sinkt Beginnt früh in einer Veränderung und geht in ein ständiges „Monitoring“ über Muss geführt werden von der verantwortlichen Leitung der Veränderung.
  • 46. Planungsphase: Ergebnisse und Methoden Erwünschte Ergebnisse: Mögliche Methoden (“Taktiken”):  Leitungskreis steht voll hinter der  Einzelgespräche Veränderung  Arbeitskreise  Aktive Teilnahme der  Fortbildungsveranstaltungen Geschäftsführerin an einem  Fortschrittsberichte entscheidenden Workshop  Massenkommunikation  Nominierung von Vollzeit-Resourcen  Telefongespräche für neue Aufgaben  Fragen & Antworten  Sichtbare Unterstützung der  Mittagsessenstermine Führungskräfte in  Aktivierung persönlicher Netzwerke Abteilungsversammlungen  Rundschreiben  Breite Kommunikation der  Er- oder Abmahnungen Veränderung in dem monatlichen  Anschlag am schwarzen Brett Rundschreiben  …  …
  • 47. Agenda  Logistisches / Willkommen  Veränderungen: eine Herausforderung!  Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung  Analyse und Steuerung aller Betroffenen  Die ChangePro Simulation®  Optional: Das Einmaleins der Kommunikation  Zusammenfassung und Ausblick
  • 49. Teams Team 1: ___________________________ Team 2 : ___________________________ Team 3 : ___________________________
  • 50. Starten Sie die Simulation 1. Ton an 2. Bildschirmschoner aus 3. Öffnen Sie den ChangePro Ordner 4. Doppelklick auf “ChangePro.exe”.
  • 52. Vier Stufen der Akzeptanz 0 – 20 % “Ich habe davon gehört” 25 – 45 % “Ich bin daran interessiert” 50 – 95% “Ich bewerte den Nutzen” 100% “Ich bin voll dabei” 0 bis 25 bis 50 bis 100% 20% 45% 95%
  • 53. Machen Sie sich mit der Simulation vertraut Entwickeln Sie Ihre Strategie der Veränderung. Machen Sie sich mit dem System vertraut. (15 Minuten) Hinweis: Handeln Sie so, als ginge es um das “echte Leben”. Sie werden von der Zentrale an eine Außenstation entsandt, um dort Veränderung zu bewirken. Am Ende der 15 Minuten werden wir die Simulation von vorne starten.
  • 54. Durchführung der Simulation Sie haben 90 Minuten Zeit, um alle 24 Betroffenen Führungskräfte vollständig “an Bord zu holen”. Sobald Sie die ersten 60 der 120 Tage “verbraucht” haben (nach ca. 45 Minuten): - Teilen Sie dies mit - Gönnen Sie sich eine 10-minütige Pause. Falls Sie unsicher sind, dann fragen Sie sich: Was würde ich „im echten Leben“ tun?
  • 55. Abschlussbesprechung  Speichern Sie Ihr Ergebnis-File ab  Füllen Sie das Flipchart Ihres Teams aus  Bereiten Sie daran eine Kurzpräsentation vor  Seien Sie bitte prägnant. Vorbereitungszeit: 15 Minuten.
  • 57. Unsere Ergebnisse & Erkenntnisse
  • 58. Agenda  Logistisches / Willkommen  Veränderungen: eine Herausforderung!  Das Einmaleins der erfolgreichen Veränderung  Analyse und Steuerung aller Betroffenen  Die ChangePro Simulation®  Optional: Das Einmaleins der Kommunikation  Zusammenfassung und Ausblick
  • 59. Wir hören: „es wird zu wenig und zu schlecht kommuniziert. Warum eigentich?
  • 60. „Was“ - Kernelemente einer Kommunikationsstrategie Ziele Was wollen Sie durch Ihr eigenes Tun erreichen? Was soll Ihrer Vorstellung darüber hinaus noch geschehen? Umgebung In welcher Umgebung findet all dies statt? Wie sehen die Betroffenen die Veränderung? Empfänger(innen) Wen möchten Sie wie erreichen? Welche Wichtigkeit haben für Sie verschiedene Gruppen?
  • 61. „Wie“ - Kernelemente einer Kommunikationsstrategie Achten Sie auf Handeln und Verhalten Was sollen die Menschen tun, wie sollen sie sich verhalten? Was würde das erleichtern, ermöglichen? Seien Sie spezifisch! Identifizieren Sie Kernbotschaften Welche Botschaften wollen Sie “rüberbringen”? Welche Botschaften bestärken das gewünschte Verhalten? Nutzen Sie Tonlage und Körpersprache Welche Qualitäten Ihrer Stimme können Sie nutzen? Mit welcher Körpersprache unterstreichen Sie die Botschaft?
  • 62. „Umsetzungs-“ Kernelemente einer Kommunikationsstrategie Bewerten Sie Risiken, Alternativen, Szenarien Welche Risiken tun sich bei (gewissen) Mitteln und Methoden auf? Zählen Sie ALLE Mittel der Kommunikation auf Die Anzahl der möglichen Mittel wird meist weit unterschätzt! Terminieren Sie die Kommunikation Wenn wird was wie kommuniziert? Beachten Sie andere Ereignisse in Ihrem Unternehmen! Messen Sie schnell, wie gut Sie waren! Wie können Sie schnell feststellen, wie erfolgreich die Kommunikation war?
  • 63. Effektive Kommunikationsplanung setzt bei der Analyse der Betroffenen an Audience Message(s) Media / Vehicle Frequency Timing Responsibility Feedback Mechanism Finance • High return • Newsletter Quarterly 2Q Finance 6 monthly • Provides better response representative survey times and project • Quick wins manager IT Managers • Demands high IT support • Presentation Monthly 2Q IT representative By informal • Your role • Workshop with line manager interview (kick-off) Warehouse • Some automation will • Team One-off 2Q Warehouse manager Verbal following Personnel make life easier briefing and direct reports 1 to 1 • Job redeployment cascade • Who will be affected • 1 to 1 meeting • Business case Board • Need • Rate
  • 64. Einige hart gelernte Lektionen – Lernen Sie es besser nicht am eigenen Leib!  Kein “großer Knall” – und dann nichts mehr  Stimmen Sie Ton, Verhalten und Inhalt auf einander ab  Binden Sie die Organisation ein – in Wort und Tat  Kommunizieren Sie lieber zu früh als zu spät  Passen Sie Ihre Kommunikation den Zuhörer(innen) an  Seien Sie möglichst der Dirigent – und andere machen Musik  Je näher eine Implementierung, desto mehr Direktgespräche  Versichern Sie sich, dass Sie verstanden wurden  Ermutern Sie Menschen zu Fragen und zu Kritik  Lassen Sie Führungskräfte selbst die Veänderung erklären  Versorgen Sie diese aber mit ausreichend Information  Halten Sie Ihre Botschaften immer klar und einfach.
  • 65. Einige der üblichen Methoden der Kommunikation • Persönliche Zwigespräche • Themen-spezifische Zeitung • Vollversammlungen • Telefon-Hotline • Memos “an alle” • E-mail •Präsentation vor dem Führungskreis • Meilenstein-Feiern •Präsentation vor der Belegschaft • Vorschlagswesen •Videobotschaften • Fragen- und Kummerkasten •Fragen & Antworten • Mitarbeiterumfrage •Flugblätter • Quiz, Rätsel oder Puzzle •Intranet-Seite • Poster •Columne in der Unternehmenszeitung • Tag der offenen Tür
  • 66. Kreative Methoden der Kommunikation • Sekt-oder anderer Empfang • Veröffentlichung eines Buches • Popcorn und ein Film • Zeitschriftenartikel • Fußballtournier zum Thema • Wettbewerb • Spielkarten zum Thema • Poster an Toilettentüren • Thematische (Gruppen)übungen • Simulationen, Modelle • Fernseher in Kantinen • Gastredner • Bilder von “Mitstreitern” • Pizza & Info Mittagessen • Intranet-Werbung • T-Shirts • Facebook-Seite • Fortschrittssäule im Foyer • Vorher-Nachher Doku • Schokolade mit Thema • “Power-Breakfast” • Roadshow • Lustige Videoclips • Konferenzen • Interviews mit Betroffenen • Unternehmens-Fernsehen Podcasts • Vollversammlung draußen • Karikaturen • Cartoons
  • 67. Wie ein Unternehmen seine Kommunikation geplant hat …