Steigende Komplexität stellt Organisationsformen vor wachsende strukturelle Herausforderungen. Traditionelle Modelle stoßen hierbei zunehmend an ihre Grenzen. Doch wie können Unternehmen ihr Maß an geforderter Flexibilität steigern? Dieser Point of View gibt eine kurze Zusammenfassung ebenso wie einige Denkanstöße zu dem damit zusammenhängenden Thema der Selbstorganisation.

1. ORGANISATIONSENTWICKLUNG UNTER
STEIGENDER KOMPLEXITÄT

2. DIE UMWELT SOWIE GESCHÄFTSMODELLE WERDEN ZUNEHMEND KOMPLEXER
KOMPLEXITÄT DER VUCA-WELT
Seite 2 Organisationsentwicklung unter steigender Komplexität
V
VOLATILITY – Volatilität. Flüchtigkeit.
Wir leben in einer Welt, die sich ständig verändert. Ereignisse
verlaufen völlig unerwartet und das Verstehen von Ursache
und Wirkung wird mitunter unmöglich.
U
UNCERTAINTY – Ungewissheit. Unsicherheit.
Vorhersehbarkeit und Berechenbarkeit von Ereignissen
nehmen rapide ab. Die Planung von Investitionen,
Entwicklungen und Wachstum wird fast unmöglich.
C
COMPLEXITY – Komplexität.
Probleme und deren Auswirkungen werden vielschichtiger und
schwerer zu verstehen. Entscheidungen werden zu einem nicht
mehr steuerbaren Geflecht aus Reaktion und Gegenreaktion.
A
AMBIGUITY – Mehrdeutigkeit.
Selten ist etwas ganz eindeutig oder exakt bestimmbar.
Die Anforderungen an Organisationen und Führung von heute
sind widersprüchlicher und paradoxer denn je.
“Während der heldenhafte Manager der Vergangenheit alles wusste,
alles tun und jedes Problem lösen konnte, fragt der postheroische
Manager, wie er die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter entwickeln kann,
sodass diese jedes Problem lösen können!”
- Charles Handy, Wirtschafts- und Sozialphilosoph
EIN MANAGER AN DER SPITZE EINES UNTERNEHMENS KANN DIE
KOMPLEXITÄT DER VUCA-WELT ALLEINE NICHT ERFASSEN!
Quelle: https://www.vuca-welt.de/

3. TRADITIONELLE ORG. MODELLE FÜHREN HÄUFIG ZU UNZUFRIEDENHEIT
HERAUSFORDERUNGEN TRADITIONELLER ORGANISATIONEN
Seite 3 Organisationsentwicklung unter steigender Komplexität
Eine Gallup-Umfrage aus dem Jahr
2013 zeigt, dass nur 13% aller
Arbeitnehmer mit vollem Engagement
bei der Arbeit sind. Alle weiteren sind
nur halbherzig anwesend oder haben
innerlich bereits gekündigt.
Mitarbeiter
Es scheint als wären Führungskräfte
die Sieger im Spiel des Erfolgs.
Tatsächlich sind sie häufig erschöpft.
Sie sind müde vom Druck es allen
recht machen zu müssen – gefangen
im Hamsterrad.
Führungskräfte
Organisationen sind Teil eines
Systems, das externe Effekte in ihrer
Wertschöpfung vernachlässigt. Sie
verschmutzen die Atmosphäre, das
Wasser & den Boden und gefährden
damit Ökosysteme und Tierarten.
Umwelt
Das Vertrauen der Kunden in
Unternehmen sinkt kontinuierlich und
das gilt auch für ihre Markentreue.
Der Preis ist schon lange nicht mehr
das eine entscheidende Kaufkriterium.
Die Kunden wollen überzeugt werden.
Kunden
Quelle: Reinventing Organizations – Frederic Laloux
Ausgangssituation
Organisationen in
unserer heutigen Form
werden dieser Kom-
plexität nicht gerecht.
Die Folgen sind lange
Abstimmungsschleifen,
langsame Entscheidungs-
prozesse, Überforderung
der Führungskräfte und
Überlastung der
Mitarbeiter.
Fazit
Unsere Management-
ansätze sind häufig auf
Wachstum und Profit
getrimmt. Diese Anreize
können schnell
entmutigend wirken.
Insbesondere für
Menschen, die ihre
Arbeit aus einem Gefühl
der Berufung gewählt
haben, geben häufig
desillusioniert auf.

4. WIR STEHEN KURZ VOR EINEM NEUEN ENTWICKLUNGSSPRUNG
ENTWICKLUNG IN SPRÜNGEN
Seite 4 Organisationsentwicklung unter steigender Komplexität
• Die Menschheit entwickelt sich nicht kontinuierlich, sondern durch
plötzliche Sprünge auf nächsthöhere Stufen
• Auf jeder Stufe ändert sich alles: Jede Stufe brachte einen
Durchbruch im Hinblick auf Technologie & Machtstrukturen
• Auf jeder Stufe gab es auch einen Durchbruch in der Form unserer
Zusammenarbeit: Jedes mal wurde ein weitaus wirkungsvolleres
Organisationsmodell erfunden
 Viele Anzeichen deuten daraufhin, dass wir vor einem neuen
Sprung stehen. Das Alte fängt langsam an auseinander zu fallen,
aber das Neue hat sich noch nicht geformt. Wir wissen nicht wie wir
mit den Herausforderungen umgehen sollen. Ein Sprung in eine
neue Perspektive hilft uns, Lösungen zu finden,die vorher nicht
zugänglich waren.
ENTWICKLUNG IN SPRÜNGEN
 Mit jeder weiteren Stufe kann ein höherer Grad an
Komplexität verarbeitet werden
 Heute sind die meisten Organisationen leistungsgetrieben
STUFEN UND DURCHBRÜCHE IN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG
Quelle: Reinventing Organizations – Frederic Laloux
IMPULSIVITÄT
Top-down
Autorität,
Arbeitsteilung
KONFORMISMUS
Wiederholbare
Prozesse, stabiles
Organigramm
ORGANISMUS
Empowerment,
Werte,
Integration
versch.
Stakeholder
LEISTUNG
Innovation,
Verlässlichkeit,
Leistungsprinzip

5. FRÜHERE ORG. MODELLE WERDEN DER HEUTIGEN KOMPLEXITÄT NICHT GERECHT
ORGANISATIONSENTWICKLUNG (I/III)
Seite 5 Organisationsentwicklung unter steigender Komplexität
IMPULSIVITÄT KONFORMISMUS
ORGANISATION:
Als sich vor ca. 10.000 Jahren die ersten
Gesellschaften entwickelten, entstand die Rolle
des Häuptlings. Durch Angst und Loyalität ggü.
diesem wurden die Organisationen zusammen-
gehalten. Zeigt der Häuptling eine Schwäche
oder wird zu gierig, dann ist es wahrscheinlich,
dass er gestürzt wird.
ORGANISATION:
Menschen auf dieser Stufe haben gelernt, die
Impulsivität der vorhergehenden Stufe durch
Regeln zu kontrollieren. Erste Ablauf- und Auf-
bauorganisationen entstanden. Diese Struktu-
ren folgen klaren Regeln und Rangordnungen,
denen die Menschen entsprechen möchten. Die
meisten erwachsenen Menschen leben auf
dieser Stufe.
Stärken:
• Unternehmerische
Orientierung
• Effektives Reagieren
in chaotischen Um-
gebungen
Schwächen:
• Impulsive & ego-
zentrische Führung
• Instabilität durch
fehlende Regeln
• Kaum skalierbar
Stärken:
• Stabilität &
Sicherheit
• Klare Rollen, Ver-
antwortlichkeiten &
Erwartungen
Schwächen:
• Schwierigkeit auf
Veränderung zu
reagieren & sich
anzupassen
• Kaum Innovation
Quelle: Reinventing Organizations – Frederic Laloux

6. LEISTUNGSORIENTIERTE ORGANISATIONEN STOßEN HÄUFIG AN IHRE GRENZEN
ORGANISATIONSENTWICKLUNG (II/III)
Seite 6 Organisationsentwicklung unter steigender Komplexität
Ungezügelte
Innovation
Weil unsere
Grundbedürfnisse
weitestgehend
erfüllt sind,
schaffen Unter-
nehmen neue
Bedürfnisse und
nähren die
Illusion, dass uns
mehr Dinge
glücklich machen.
Wachstum nur aus
Wachstumswillen
Oftmals stehen der
eigentliche Sinn
und somit die
Kunden eines
Unternehmens gar
nicht im Vorder-
grund. Führende
Ziele sind meist
steigende Um-
sätze, Gewinne
und Marktanteile.
Messung von
Erfolg an Geld &
Anerkennung
Wenn das Leben
nur noch aus
Zielen und Zahlen,
Meilensteinen und
Abgabeterminen
besteht, stellen
sich einige
Menschen die
Frage nach dem
Sinn ihrer Arbeit.
SCHATTENSEITEN DER LEISTUNGSORIENTIERTEN ORGANISATION
ORGANISATION:
Auf dieser Stufe wird die Welt nicht länger als
ein Fixum angesehen. Vielmehr setzt sich durch,
wer im Verstehen der Welt schneller, klüger und
innovativer ist als andere. Wachstum und
Profite sind die zentralen Treiber. Die meisten
Führungskräfte folgen heutzutage diesem Den-
ken. Organisationen werden als Maschinen
angesehen, die es zu optimieren gilt.
Leistung
Stärken:
• Hohe Effizienz
• Innovationen
• Wachstum und
Wohlstand
Schwächen:
• Übersättigung
durch Innovation &
Wachstum
• Pot. Überanstreng-
ung und Desillusion
bei Mitarbeitern
Quelle: Reinventing Organizations – Frederic Laloux

7. EIN ORGANISMUS REAGIERT FLEXIBEL AUF VERÄNDERUNG IN DER UMWELT
ORGANISATIONSENTWICKLUNG (III/III)
Seite 7 Organisationsentwicklung unter steigender Komplexität
ORGANISATION:
Auf dieser Stufe wird der reine Materialismus überwunden. Die Organisation wird als Organismus gesehen, in dem jeder seinen
Platz hat und das Glück der Mitglieder für den Erfolg wichtig ist. Es wird versucht Macht-Hierarchien zu vermindern, wodurch
natürliche Hierarchie entstehen. Entscheidungen werden auf die unterste Ebene verlegt („umgedrehte Pyramide“). Mitarbeiter
werden durch gemeinsame Werte dazu inspiriert, die richtigen Entscheidungen zu treffen und sich selbst zu organisieren.
Umfangreiche Vorgaben und Entscheidungsbefugnisse werden somit nicht mehr benötigt.
Organismus
Quelle: Reinventing Organizations – Frederic Laloux
Stärken:
• Reagiert flexibel auf
Komplexität der
Umwelt
• Übernimmt Ver-
antwortung für alle
Stakeholder
Schwächen:
• Hoher organisatio-
naler Reifegrad als
Voraussetzung
• Potentielle Effizienz-
und Synergie-
verluste
UMGANG MIT KOMPLEXITÄT DURCH SELBSTORGANISATION:
Als Organismus wird auf die Komplexität der Weltwirtschaft nicht
mit einem Planungskomitee reagiert. Die Organisation sieht sich
vielmehr als ein Ökosystem, das sich flexibel anpasst. Jeder
Mitarbeiter agiert als ein Sensor, um relevante Veränderungen zu
erkennen und anzugehen. So entscheiden diejenigen, die am
nächsten am Kunden bzw. an den relevanten Stakeholdern arbeiten
und die Probleme und Bedürfnisse dieser am ehesten erkennen.

8. HIERARCHIE KANN MIT
KOMPLEXITÄT NICHT UMGEHEN
HERAUSFORDERUNGEN BEIM ÜBERGANG ZUR SELBSTORGANISATION
WIDERSPRÜCHE POSTMODERNER ORGANISATIONEN
Seite 8 Organisationsentwicklung unter steigender Komplexität
KONSEQUENTE SELBSTFÜHRUNG
ALS ANTWORT AUF KOMPLEXITÄT
DER ÜBERGANG VON KLASSISCHEN HIERARCHIEN ZU SELBST-
ORGANISIERTEN UNTERNEHMEN IST HERAUSFORDERND
Viele Organisationen behalten
hierarchische Strukturen bei,
bitten aber das Management,
Macht und Entscheidungs-
gewalt abzugeben.
In der Praxis entsteht meist
Verwirrung darüber, wer Ent-
scheidungen treffen kann. Dies
führt schnell zur Lähmung der
gesamten Organisation.
Für das Management ist es nicht
einfach Macht abzugeben, wenn
sie weiterhin für gute Ergebnisse
& Leistung verantwortlich bzw.
darauf incentiviert sind.
• Führungskräfte sind häufig
überarbeitet, da sie alle
Entscheidungen genehmigen
müssen
• Führungskräfte fühlen sich bei
Entscheidungen oft unsicher,
da ihnen nur begrenzte
Informationen zur Verfügung
stehen
• Viele Entscheidungen werden
aus Zeitmangel nie getroffen
• Oftmals werden
Entscheidungen falsch
getroffen, da Manager die
Situation vor Ort nicht kennen
oder verstehen
Führung
• Selbstführung ist mehr als die
bloße Abschaffung von
Hierarchien
• Selbstorganisierte Teams
bilden die Struktur der
Organisation
• Entscheidungen werden
dezentral getroffen
• Mitarbeiter können sich selbst
verwirklichen und sind
intrinsisch motiviert

9. SELBSTORGANISATION ERFORDERT GÄNZLICH NEUE MANAGEMENTPRAKTIKEN
DIMENSIONEN DER SELBSTFÜHRUNG
Seite 9 Organisationsentwicklung unter steigender Komplexität
• Selbstgeführte Teams stellen das Kernelement der
Organisationsstruktur dar; auf sie wird die gesamte
Autorität übertragen
• In den Teams gibt es keinen Teamleiter; Aufgaben werden
nach Interessen und Kompetenzen im Team verteilt
• Die Teams werden falls notwendig durch Berater oder
zentrale Anlaufstellen unterstützt
• Oft wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter durch
„Druck von oben“ motiviert werden müssen
• In selbstorganisierten Organisationen sind Mitarbeiter
durch die Beziehung unter den Kollegen und die
Anforderungen des Marktes intrinsisch motiviert
• Mitarbeiter können ihre Talente in der Selbstorganisation
frei entfalten und Wünsche umsetzen
• Selbstgeführte Organisationen brauchen keine
individuellen Anreize oder Boni
• Entgegen der heutigen Annahme wird davon ausgegangen,
dass Mitarbeiter intrinsisch motiviert sind
• In vielen selbstorganisierten Unternehmen werden alle
Mitarbeiter am Gewinn des Unternehmens beteiligt
• Entscheidungen können über den sog. Beratungsprozess
von jedem einzelnen Mitarbeiter getroffen werden
• Bevor ein Mitarbeiter eine Entscheidung trifft, muss er Rat
von Kollegen einholen, die sich (1) mit dem Thema aus-
kennen und (2) von der Entscheidung betroffen sind
• Je größer die Entscheidung, desto mehr Leute müssen um
Rat gefragt werden
ORGANISATIONSSTRUKTUR ENTSCHEIDUNGSFINDUNG
ANREIZSYSTEMELEISTUNGSMANAGEMENT
Quelle: Reinventing Organizations – Frederic Laloux

10. FAVI ALS BEISPIEL FÜR EINE ERFOLGREICHE, SELBSTGEFÜHRTE ORGANISATION
BEISPIEL: SELBSTGEFÜHRTE ORGANISATION (I/II)
Seite 10 Organisationsentwicklung unter steigender Komplexität
FAVI (Gründung: 1957, ca. 400 Mitarbeiter) ist spezialisiert
im Bereich Druckguss aus Kupferlegierungen. Bekannteste
Kunden sind Industrie- und Automobilkonzerne.
ERGEBNISSE DER SELBSTORGANISATION IN TEAMS:
• FAVI hält einen Marktanteil von ca. 50%
• Keine verspätete Lieferung in den letzten 25 Jahren
• Gewinnbeteiligung bringt Mitarbeitern ca. 16-17
Monatsgehälter
• Keine Mitarbeiterfluktuation
• FAVI als einziger Produzent, der nicht nach China ab-
wandern musste, um niedrigere Lohnkosten abzuschöpfen
ORGANISATIONSSTRUKTUR:
• Früher: Traditionelle Führung
• Heute: 13 selbstführende
„Kleinfabriken“ mit einzelnen
Unterstützungsteams
• Keine Managementebene, kein
Leitungsgremium
BUDGETS/PLANUNG:
• Keine bzw. nur ganz einfache
Budgets wenn zwingend nötig
• „Unser Ziel ist es profitabel zu sein
ohne zu wissen wie, anstatt Geld zu
verlieren und genau zu wissen
warum!“ – CEO von FAVI
ENTSCHEIDUNGSFINDUNG:
• Jeder Mitarbeiter kann über den
Beratungsprozess jede
Entscheidung treffen (Rat von
Experten und Betroffenen
einholen)
• Je größer die Entscheidung umso
mehr Leute werden befragt
ANREIZSYSTEME:
• Keine Anreizsysteme (nicht einmal
im Vertrieb)
• Motivation der Vertriebsmitar-
beiter: Seine Kollegen glücklich
machen, denn vom Auftrags-
eingang hängen ihre Jobs ab
Quelle: http://www.favi.com/de/

11. BUURTZORG REVOLUTIONIERT MIT SELBSTFÜHRUNG DIE PFLEGEBRANCHE
BEISPIEL: SELBSTGEFÜHRTE ORGANISATION (II/II)
Seite 11 Organisationsentwicklung unter steigender Komplexität
ONION MODEL
ORGANISATIONSSTRUKTUR:
• Teams von 10-12 Personen
organisieren ihre Arbeit selbst
• Sie besitzen vollständige berufliche
Freiheit & Verantwortung
• Arbeiten in informellen Netzwerken
zusammen & erhalten
Unterstützung durch Berater
BUDGETS/PLANUNG:
• Die Teams entwerfen Jahrespläne
für Initiativen, die sie im Bereich
Pflege, Qualitätssicherung,
Fortbildung, Organisation usw.
durchführen möchten
• Ein typisches Budget über das
Gesamtunternehmen gibt es nicht
ENTSCHEIDUNGSFINDUNG:
• Wichtige Entscheidungen werden
kollektiv innerhalb der Teams
getroffen
• Es müssen nicht alle Team-
mitglieder für den Vorschlag sein,
es darf nur niemand dagegen sein
ANREIZSYSTEME:
• Die Pflegekräfte sehen es als Anreiz
den Patienten bestmöglich zu
versorgen
• Teamleistung wird gemessen &
auch an andere Teams
kommuniziert, so spornen sich die
Teams gegenseitig an
Buurtzorg (Gründung: 2006 von Jos de Blok in den
Niederlanden, heute mehr als 10.000 Mitarbeiter in 25
Ländern). Es handelt sich um ein ambulantes Pflegesystem, das
die ganzheitliche Versorgung der Klienten garantiert.
ERGEBNISSE DER SELBSTORGANISATION IN TEAMS:
• Eine Studie von Ernst & Young kam zu dem Ergebnis, dass
bei Buurtzorg im Durchschnitt 40% weniger Arbeits-
stunden pro Patient für die Pflege nötig sind als bei
herkömmlichen Pflegedienstleistern
• Die Abwesenheit wegen Krankheit liegt um 60 % und die
Fluktuation von Mitarbeitern um 33% unter denen von
herkömmlichen Pflegedienstleistern
• Das Konzept wurde in 24 weiteren Ländern, unter
anderem Deutschland, eingeführt
Quelle: Reinventing Organizations – Frederic Laloux

12. SELBSTORGANISATION ALS ANTWORT AUF STEIGENDE KOMPLEXITÄT
LEITSÄTZE ZUR ENTWICKLUNG EINES SELBSTORGANISIERTEN UNTERNEHMENS
Seite 12 Organisationsentwicklung unter steigender Komplexität
Wie geht Ihr Unternehmen mit
steigender Komplexität um?
Welchen Grad an Selbstorganisation
hat Ihr Unternehmen?
LEITSÄTZE ZUR STEIGERUNG DER SELBSTORGANISATION
1. Grundsätzlich gilt: Ein hoher Grad an Komplexität erfordert erhöhte
Selbstorganisation
2. Konzepte zur Selbstorganisation sind nicht allgemeingültig: Sie müssen
individuell auf das Unternehmen und seine Teams angepasst werden
3. Selbstorganisation setzt einen hohen Reifegrad der Organisation sowie
die nötigen Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte voraus
4. Selbstorganisation funktioniert nur dann, wenn das sie umgebende
Organisationssystem diese stützt
5. Transparenz und Vertrauenskultur sind die Grundlage für eine
erfolgreiche Implementierung

13. M:
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T:
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