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Agile Produktentwicklung in B2B-Märkten

Was bedeutet Agilität- und wie gehen wir damit um? Komplexe Produktanforderungen führen dazu, dass in B2B-Märkten häufig auf das klassische Wasserfallmodell in Bezug auf die Produktentwicklung zurückgegriffen wird. Jedoch ist ein Paradigmenwechsel hin zu einer agilen Herangehensweise häufig von großem Vorteil, wenn nicht sogar notwendig. Dieser Point of View bietet, unter anderem unter Verwendung von praxisnahen Beispielen, einen kurzen Einblick in das Thema Agilität in der Produktentwicklung in B2B-Märkten.

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FAMILIENUNTERNEHMEN WERDEN AGIL!
AGILE PRODUKTENTWICKLUNG IN B2B-MÄRKTEN
Familienunternehmen werden agil! Agile Produktentwicklung in B2B-Märkten
WAS BEDEUTET EIGENTLICH AGILE PRODUKTENTWICKLUNG?
DEFINITION: AGIL, AGILITÄT, AGILE PRODUKTENTWICKLUNG
Quelle: W&Cie.-Research, Lindner (2016), Hag (2018), Haufe (2017)
Agil bedeutet beweglich, regsam und wendig
Agilität beschreibt eine moderne Form von Arbeitsorganisation, deren Ziel insbesondere Flexibilität, Anpassungsfähigkeit
und schnelle Entwicklung in kurzen iterativen Zyklen ist
Agile Produktentwicklung sind entwicklungsorientierte Innovationsmethoden mit folgenden Eigenschaften:
Ausrichtung der Aktivitäten anhand der Kundenbedürfnisse, schnelles Feedback vom Markt/Kunden, hohe Flexibilität und
Dynamik, Vertrauenskultur und Selbstorganisation
Seite 2
Kerneigenschaften von Gütern in B2B-Märkten
KOMPLEXE PRODUKTANFORDERUNGEN FÜHREN DAZU, DASS IN B2B-MÄRKTEN
HÄUFIG AUF DAS KLASSISCHE WASSERFALLMODELL ZURÜCKGEGRIFFEN WIRD …
Familienunternehmen werden agil! Agile Produktentwicklung in B2B-Märkten
Quelle: W&Cie.-Research, Herrmann et al. (2009)
Hohe Produktkomplexität
(technologisch, konstruktiv)
Umfassende Rahmenvorgaben
(Lastenhefte, …)
Hoher Individualisierungsgrad
der Produkte
Häufig einzelkundenorientierte
Marketing-/Vertriebspolitik
Systemgedanke (Einzelprodukte/Komponenten
häufig Teil eines umfangreichen Produktsystems)
1
2
3
4
5
Resultat: Klassisches Wasserfallmodell in der
Produktentwicklung
 Planung von Projekten in mehreren
aufeinander aufbauenden festgelegten
Phasen
 Späte Sichtbarkeit der Ergebnisse des Projekts
– meist erst zum Abschluss des Projekts
 Fehlerkorrektur im Nachgang: sehr teuer und
aufwendig
Seite 3
… WOBEI JEDOCH EIN PARADIGMENWECHSEL HIN ZU EINER AGILEN
PRODUKTENTWICKLUNG NOTWENDIG IST
Familienunternehmen werden agil! Agile Produktentwicklung in B2B-Märkten
Startphase Analyse … Produkteinführung
Testen
EntwicklungDesign
Einführung
Iteration 1
Testen
EntwicklungDesign
Einführung
Iteration 2
Schnelle Sichtbarkeit der Ergebnisse nach
jedem Sprint
Kontinuierliche Fehlerkorrektur und
Verbesserungen
Planung innerhalb kurzer Bearbeitungszyklen
(Sprints) in welchen jeweils ein oder mehrere
Themenbereiche bearbeitet, getestet und
abgeschlossen werden
Quelle: W&Cie.-Research
Seite 4
Familienunternehmen werden agil! Agile Produktentwicklung in B2B-Märkten
ZUM EINEN ERZWINGEN EXTERNE EINFLÜSSE EIN UMDENKEN IN DER B2B-
PRODUKTENTWICKLUNG
Technologischer
Wandel und
Digitalisierung
Verändertes
Kundenverhalten
Steigende
Innovations-
dynamik
Hoher
Wettbewerb
• Verkürzte Time-to-Market-Zeiten
• Steigende Innovationsraten
• Steigende Transparenz und
Vergleichbarkeit
• Auftreten neuer innovativer
Wettbewerber auf den Märkten
• Wettbewerber reagieren zeitnah auf
Veränderungen im Marktumfeld
• Veränderung von Prozessen, Objekten und
Ereignissen durch Nutzung digitaler Geräte
• Veränderung des Nutzungsverhalten durch
schnellere und verbesserte Technologien
• Steigende Entwicklungsgeschwindigkeit
neuer (digitaler) Produkttechnologien
• Erleichterter Informationszugang für
Kunden
• Einforderung von hochwertigen,
professionellen und individuellen
Produktlösungen
• Forderung von neuen Produkten/
Upgrades in kürzeren Zeitabständen
Quelle: W&Cie.-Research; W&Cie.-Studie „Agile Champions“; Häusling (2018)
Seite 5
Bürokratie und
geringer Output
Familienunternehmen werden agil! Agile Produktentwicklung in B2B-Märkten
ZUM ANDEREN ERHÖHEN ABER AUCH INTERNE GEGEBENHEITEN IN DER
PRODUKTENTWICKLUNG DEN VERÄNDERUNGSDRUCK
Fachkräftemangel/
Demografische Entwicklung
Unterschiedliche Kulturen in
einem Unternehmen
• Meist kein zufriedenstellender Output (Effizienz & Effektivität) in der Produktentwicklung
• Steigender Druck nach effektiven Alternativen zur Schaffung von besserem Kundennutzen
• Hohe Anzahl an Meetings, Reportings führen zu Fokussierung auf Organisation anstatt auf Kunden
• Konkurrenzdruck um gute Nachwuchskräfte
• Mangel an Expertise für neue Entwicklungen
• Notwendigkeit des Abkommens vom „One-Size-Fits-All“-Gedanken: Mitarbeiter sind keine homogene Masse
• Anerkennung von unterschiedlichen internen Arbeitsweisen und Bereichsstrukturen um schneller und zielgerechter
zu arbeiten
Quelle: W&Cie.-Research; W&Cie.-Studie „Agile Champions“; Häusling (2018)
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  • 3. Kerneigenschaften von Gütern in B2B-Märkten KOMPLEXE PRODUKTANFORDERUNGEN FÜHREN DAZU, DASS IN B2B-MÄRKTEN HÄUFIG AUF DAS KLASSISCHE WASSERFALLMODELL ZURÜCKGEGRIFFEN WIRD … Familienunternehmen werden agil! Agile Produktentwicklung in B2B-Märkten Quelle: W&Cie.-Research, Herrmann et al. (2009) Hohe Produktkomplexität (technologisch, konstruktiv) Umfassende Rahmenvorgaben (Lastenhefte, …) Hoher Individualisierungsgrad der Produkte Häufig einzelkundenorientierte Marketing-/Vertriebspolitik Systemgedanke (Einzelprodukte/Komponenten häufig Teil eines umfangreichen Produktsystems) 1 2 3 4 5 Resultat: Klassisches Wasserfallmodell in der Produktentwicklung  Planung von Projekten in mehreren aufeinander aufbauenden festgelegten Phasen  Späte Sichtbarkeit der Ergebnisse des Projekts – meist erst zum Abschluss des Projekts  Fehlerkorrektur im Nachgang: sehr teuer und aufwendig Seite 3
  • 4. … WOBEI JEDOCH EIN PARADIGMENWECHSEL HIN ZU EINER AGILEN PRODUKTENTWICKLUNG NOTWENDIG IST Familienunternehmen werden agil! Agile Produktentwicklung in B2B-Märkten Startphase Analyse … Produkteinführung Testen EntwicklungDesign Einführung Iteration 1 Testen EntwicklungDesign Einführung Iteration 2 Schnelle Sichtbarkeit der Ergebnisse nach jedem Sprint Kontinuierliche Fehlerkorrektur und Verbesserungen Planung innerhalb kurzer Bearbeitungszyklen (Sprints) in welchen jeweils ein oder mehrere Themenbereiche bearbeitet, getestet und abgeschlossen werden Quelle: W&Cie.-Research Seite 4
  • 5. Familienunternehmen werden agil! Agile Produktentwicklung in B2B-Märkten ZUM EINEN ERZWINGEN EXTERNE EINFLÜSSE EIN UMDENKEN IN DER B2B- PRODUKTENTWICKLUNG Technologischer Wandel und Digitalisierung Verändertes Kundenverhalten Steigende Innovations- dynamik Hoher Wettbewerb • Verkürzte Time-to-Market-Zeiten • Steigende Innovationsraten • Steigende Transparenz und Vergleichbarkeit • Auftreten neuer innovativer Wettbewerber auf den Märkten • Wettbewerber reagieren zeitnah auf Veränderungen im Marktumfeld • Veränderung von Prozessen, Objekten und Ereignissen durch Nutzung digitaler Geräte • Veränderung des Nutzungsverhalten durch schnellere und verbesserte Technologien • Steigende Entwicklungsgeschwindigkeit neuer (digitaler) Produkttechnologien • Erleichterter Informationszugang für Kunden • Einforderung von hochwertigen, professionellen und individuellen Produktlösungen • Forderung von neuen Produkten/ Upgrades in kürzeren Zeitabständen Quelle: W&Cie.-Research; W&Cie.-Studie „Agile Champions“; Häusling (2018) Seite 5
  • 6. Bürokratie und geringer Output Familienunternehmen werden agil! Agile Produktentwicklung in B2B-Märkten ZUM ANDEREN ERHÖHEN ABER AUCH INTERNE GEGEBENHEITEN IN DER PRODUKTENTWICKLUNG DEN VERÄNDERUNGSDRUCK Fachkräftemangel/ Demografische Entwicklung Unterschiedliche Kulturen in einem Unternehmen • Meist kein zufriedenstellender Output (Effizienz & Effektivität) in der Produktentwicklung • Steigender Druck nach effektiven Alternativen zur Schaffung von besserem Kundennutzen • Hohe Anzahl an Meetings, Reportings führen zu Fokussierung auf Organisation anstatt auf Kunden • Konkurrenzdruck um gute Nachwuchskräfte • Mangel an Expertise für neue Entwicklungen • Notwendigkeit des Abkommens vom „One-Size-Fits-All“-Gedanken: Mitarbeiter sind keine homogene Masse • Anerkennung von unterschiedlichen internen Arbeitsweisen und Bereichsstrukturen um schneller und zielgerechter zu arbeiten Quelle: W&Cie.-Research; W&Cie.-Studie „Agile Champions“; Häusling (2018) Seite 6
  • 7. ZUM ERREICHEN EINES AGILEN PRODUKTENTWICKLUNGSPROZESSES STEHEN INSGESAMT 8 HEBEL ZUR VERFÜGUNG Familienunternehmen werden agil! Agile Produktentwicklung in B2B-Märkten Agile Produkt- entwicklung Organisation Mitarbeiter/ Führung Methoden/ Technologien Unternehmensstruktur Unternehmenskultur Wenige Hierarchie-Stufen, kurze Kommunikationswege und hohe Entscheidungsautonomie der Mitarbeiter für schnelle Entscheidungsfindung Innovationskultur mit Akzeptanz einer Fehlerkultur Kooperation Enge Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten für schnelle & zielgerichtete Produktentwicklung Veränderungs- bereitschaft Offenheit der Mitarbeiter gegenüber neuen Ideen/Methoden als Basis für Veränderungen und Entwicklung von Produkten abseits des „Status Quo“ Wissensmanagement Weiterentwicklung der bestehenden Wissensbasis um Handlungsoptionen zu identifizieren. Dokumentation von Best Practices stützt Reaktionsfähigkeit Top-Management- Support Sichtbare und kontinuierliche Unterstützung agiler Veränderungsprozesse im Bereich Produktdesign/-entwicklung durch das Top-Management Informationen Funktionierender interner und externer Informationsfluss: Rechtzeitige und vollständige Weitergabe von wichtigen Informationen an alle Beteiligten Technologien Nutzung moderner Technologien & agiler Methoden im Bereich Design & Entwicklung Quelle: W&Cie.-Studie „Agile Champions“ Seite 7
  • 8. Familienunternehmen werden agil! Agile Produktentwicklung in B2B-Märkten WEISSMAN-STUDIE ZUR AGILITÄT VON FAMILIENUNTERNEHMEN ERGIBT, DASS ENTLANG DER 8 HEBEL NOCH ERHEBLICHES OPTIMIERUNGSPOTENTIAL BESTEHT Hebel Familienunternehmen geben an, dass sie…1 Ergebnisse W&Cie.-Studie „Agile Champions“ Unternehmensstruktur … über wenig Hierarchie-Stufen verfügen ... Mitarbeiter eine hohe Entscheidungsautonomie haben Unternehmenskultur … über eine Innovationskultur verfügen … eine Fehlerkultur leben Kooperation … schnell Kooperationen mit Kunden eingehen könnten … Kunden frühzeitig in die Produktentwicklung einbinden Veränderungsbereitschaft … über Mitarbeiter verfügen, die offen für neue Ideen/Methoden sind Wissensmanagement … über ein strukturiertes Wissensmanagement verfügen Top-Management- Support … die oberste Führungsebene Veränderungen aktiv vorantreibt … über Führungskräfte verfügen, die offen für Veränderungen sind Informationen … einen kontinuierlichen Austausch mit Lieferanten/Kunden pflegen … Informationen jeweils allen relevanten Mitarbeitern zugänglich machen Technologien … über moderne Technologien im Bereich Entwicklung/ Design verfügen 35% 13% 11% 4% 20% 39% 9% 4% 31% 25% 38%43%14% 5% 13% 5%32%37% 8% 36% 12% 15% 19%8% 17%39% 7% 30% 21% 43% 22% 35% 21% 28% 28%5% 6%53%3% 2%42% 25% 25%52%16%6% 15% 13%41%40% 3%45%18% 18%40%33% 26% Überhaupt nicht (1) Weniger (2) Teils (3) Überwiegend (4) Vollständig (5) Sehr hohes Optimierungspotential Quelle: W&Cie.-Studie „Agile Champions“; 1 Ausgewählte Ergebnisse der Studie Seite 8
  • 9. VON DEN BESTEN LERNEN… … AGILE PRODUKTENTWICKLUNG IM BEREICH WERKZEUGMASCHINEN Familienunternehmen werden agil! Agile Produktentwicklung in B2B-Märkten Branche Maschinenbau Geschäfts- modell  Familienunternehmen  Markt- und Technologieführer bei Werkzeugmaschinen und Lasern für die industrielle Fertigung Ziel Agile Entwicklung einer neuen Werkzeugmaschine Vorteile aus der Methode:  Fokussierung auf ein nahe gelegenes Ziel  Keine Verschleppung von Entscheidungen  Motivierende Arbeitsatmosphäre  Transparenz in jeglicher Hinsicht Vorgehensweise  Ab Tag 1: Integration aller wichtigen Teilnehmer und Abteilungen für standortübergreifendes Arbeiten  Fünftägige Workshop-Woche zur Vermittlung des notwendigen Wissens über agiles Arbeiten für alle Teammitglieder und Stakeholder  Begleitung durch externe Berater im Hinblick auf die Methodenvermittlung und Umsetzung der Methoden  Denken und Arbeiten in Prototypen brachte den Fortschritt  Aufteilen des Projekts in begeisternde Etappenziele, die alle erreichen wollten  Arbeiten mit sichtbaren Ergebnissen (digitale Boards) erleichterte die Zusammenarbeit und sorgt für eine hohe Transparenz und Kultur des Lernens Quelle: W&Cie.-Research Seite 9
  • 10. W&CIE.-VORGEHEN: AUF BASIS VON UMFRAGEN UND INTERVIEWS WIRD DER AGILE REIFEGRAD BESTIMMT UND EINE UMSETZUNGS-ROADMAP AUFGESETZT Familienunternehmen werden agil! Agile Produktentwicklung in B2B-Märkten ca. 1-2 Wochen 1 Persönliche Interviews & Online-Fragebögen • Fokus: Transparenz schaffen, Berücksichtigung der „Stimme der Produktentwicklung“ • Hierzu: • Persönliche Einzel-Gespräche mit Führungskräften und Projektbeteiligten • Mitarbeiterbefragung anhand des W&Cie.-Agilitäts-Index • Nutzen: Validierter Datensatz, (funktions-)übergreifendes Meinungsbild über den agilen Reifegrad in der Produktentwicklung ca. 1 Woche 2 Bestimmung des agilen Reifegrads der Produkt- entwicklung • Fokus: Bewertung des agilen Reifegrads der Produktent- wicklung einer Organisation entlang der 8 Hebel • Benchmarking der Ergebnisse mit 155 mittelständischen Unternehmen • Nutzen: Reifegradbestimmung in der Produktentwicklung und anschließender Vergleich mit anderen mittelständischen Unternehmen Ca. 1 Woche; Umsetzung individuell 4 Maßnahmenplanung & Umsetzung • Fokus: Detaillierte Umsetzungsplanung zur Erzielung nachhaltiger Verbesserungen in der Produktentwicklung • Ausarbeitung eines detaillierten Vorgehensmodells für die Umsetzung einer agilen Produkt- entwicklung • Nutzen: Long-List an Maßnahmen, zeitliche Priorisierung dieser ca. 1 Woche 3 Stärken/Schwächen- Analyse • Fokus: Identifizierung von internen Lücken und Stärken im Vergleich zur Peer-Group und zu den Best-Practices • Nutzen: Identifizierung von Schwächen und Stärken gegenüber vergleichbaren Unternehmen • Aufzeigen von Verbesserungs- potentialen Quelle: W&Cie. a b • Umsetzung des Konzepts für agile Produktentwicklung • Optionale Begleitung durch W&Cie. möglich Seite 10
  • 11. M: A: T: Weissman & Cie. GmbH & Co. KG Längenstraße 14 90491 Nürnberg www.weissman.de +49 151 46647476 beisl@weissman.de MAXIMILIAN BEISL BERATER