Das Dokument behandelt die Herausforderungen und Möglichkeiten der agilen Verwaltung in einem zunehmend komplexen und unbeständigen Umfeld. Es hebt hervor, dass die traditionelle Planung und Stabilität im öffentlichen Sektor durch dynamische und sich schnell verändernde Anforderungen ersetzt werden müssen, wobei der Umgang mit Unsicherheit und Komplexität als Schlüsselkompetenz gilt. Zudem werden die Grundsätze des agilen Manifests und die Bedeutung von Anpassungsfähigkeit in verwaltungstechnischen Prozessen thematisiert.

1. 1
VUCA
VERWALTUNG
AGIL
– ein Spagat mit drei Beinen?

2. INHALT
∙ Hintergründe
∙ Agiles
∙ Spielräume
∙ Fazit
2

3. „Alles wird immer komplexer… .“
„Unsere Leitung verlangt, dass wir mehr leisten.
Aber mehr von dem, was schon jetzt nicht gut
funktioniert, hilft uns nicht weiter.“
„Es geht alles so schnell.
Wir können kaum noch planen.“
3

4. 4
→ eine grössere Zahl Flüchtlinge
→ eine neu Einfluss gewinnende
politische / pädagogische / …
Strömung
→ wieder einmal eine neue
Technologie / Didaktik / Reform
→ neue alte Eltern und
ihre Ansprüche an das
Gemeinwesen
→ Spagat zwischen hoheitlichen
Aufgaben und 'service public'
ANFORDERUNGEN…
→ schnell, neu, fremd, instabil, komplex …………
→ neue junge Alte und
ihre Ansprüche an das
Gemeinwesen

5. Gekommen, um
zu bleiben
ßà
im Rahmen der
Organisation,
wie sie ist, kaum
zu bewältigen
5
?
→ kaum vorher
abzusehen
→ ‚zusätzlich‘, ‘Ausnahme’
,nicht zur Aufgabe gehörend‘,
'speziell' oder gar 'störend‘
→ will einfach nicht in die
gewohnten Strukturen
und Zuständigkeiten
passen
→ Ruf nach Projekten,
Entlastung, mehr Ressourcen….
→ „mehr vom Gleichen“

6. EINE NEUE TECHNOLOGIE
Vorteile:
• benutzerfreundlich
• auch unterwegs verfügbar
• schneller gezielter Zugriff auf Information
• kann synchron von mehreren genutzt werden
• erlaubt Dialog und Verbreitung
• ermöglicht und vergrössert die Community
Probleme:
• erhöht die Ablenkung, Fokus schwindet
• Kontrollverlust über Informationsverteilung
• verlangt neue Organisationssysteme und
Zugriffsmöglichkeiten
• macht alte Systeme obsolet, bedroht Berufsgruppen
• Informationsüberflussfrei nach Bill Rankin

7. «VUCA …?»Wer war 1997 Bundeskanzler?
GUTENBERG MOMENT…
Volatility – Unbeständigkeit,
immer höhere
Innovations- und
Änderungsgeschwindigkeit
Uncertainty – Unsicherheit,
unplanbare Wellen
und Einflüsse
Complexity – Komplexität,
stark vernetzte Einflüsse,
wenig Ursache-Wirkung
Ambiguity – Mehrfachlesbarkeit,
Neues ist noch nicht interpretiert,
der gemeinsame Kanon schrumpft

8. „Ab Sommer könnten einige Bundesländer die
Anwesenheitspflicht [für Studierende] wieder einführen.
Der Erfolg für echte Bildung?
Oder eine reine Simulation von Ordnung?1“
1 «Die Zeit,» zitiert nach
https://agile-verwaltung.org/2018/01/11/realitaets-virtualitaets-kontinuum-was-ist-wie-echt-ponyhof-oder-echte-welt/
BEISPIEL…

9. • „Wir befinden uns in einer dieser Übergangsperioden,
wo das Alte langsam auseinanderfällt,
aber sich das Neue noch nicht geformt hat.„
F. Laloux ‚Reinventing Organizations Visuell‘
• AAAAaber, so wie es aussieht….:
Das Neue wird sich kaum durch statische
Verlässlichkeit auszeichnen. Die Dynamik bleibt … .
• Der professionelle Umgang mit dem Nicht-Planbaren
und dem Nicht-Wissen wird zur Schlüsselkompetenz.
nach: Prof. H. Willke, Kontextsteuerung
GUTENBERG MOMENT…

10. «Selbst wenn die Prozesse sichtlich nicht wirklich dem
entsprechen, was da vor uns auf dem Tisch liegt.
Sie geben uns nämlich die Sicherheit und die Rechtfertigung,
sicher nichts falsch gemacht zu haben.
Denn wir haben uns ja an Fachstandards
und Vorgaben gehalten.
Man kann uns also zumindest nichts vorwerfen… .»
• Berufen auf erlernte (Fach-)Theorie oder
auf geregelte Abläufe und Prozesse
• Anwenden des bekanntesten Status Quo
PRAXISREAKTION

11. KULTURPRÄGENDE
SOZIALISATION:
Planung, Stabilität,
solide standardisierte Prozesse, Nachvollziehbarkeit
und bekannte Erfolgsrezepte wie nachgewiesene Fachlichkeit
(„best practice“-Logiken)
sind Garant für Erfolg, stetiges Wachstum und Wohlstand.
Das hat lange so gestimmt und funktioniert ……..

12. 3 Dinge, mit denen wir leben müssen…
→ Der findet unterwegs genauer heraus, was er wirklich benötigt.
→ Der entdeckt Schritt für Schritt, was wie möglich ist.
→ Vieles ändert sich im -verlauf.
3 Dinge, bei denen wir so tun, als wären sie so…
• Der Auftraggeber weiss, was er will.
• Der Realisierer weiss, wie es zu tun ist.
• Nichts ändert sich im -verlauf.
HINTERGRUNDGEDANKEN

13. ÖFFENTLICHER SEKTOR
«branchenspezifische» Schwierigkeiten
1. Grundauftrag und Existenzberechtigung:
• Hüter von Stabilität, Verbindlichkeit, Rechtstreue, Verlässlichkeit, Gemeinwohl,
Ausgewogenheit, Sicherheit
Alles Aspekte, die besonders unter Veränderungsprozessen leiden.

14. ÖFFENTLICHER SEKTOR
«branchenspezifische» Schwierigkeiten
2. «Mischauftrag»
• Hoheit / Fachexpertise / Service Public (z.B. öffentliche Schule…)
Ansprüche an die Verwaltung sind gegenseitig widersprüchlich:
- das Geltende schützen ßà politische Entwicklungen, die davon abweichen, begleiten
- Individuelle Ansprüche, kundenorientiert ßà dem Gemeinwohl verantwortlich

15. ÖFFENTLICHER SEKTOR
«branchenspezifische» Schwierigkeiten
3. Traditionelle «Übungsfelder» von Unternehmen fehlen:
• kaum Innovationsdruck für neuere, bessere, andere Produkte
• wenig sich verändernde Kundenanforderungen, variables Kaufverhalten,
• selten Konkurrenzkämpfe von/mit Mitanbietern
Für VUCA wenig Erfahrung, Routine, Selbstverständlichkeit, Instrumentarien.

16. 17
AGILE PRINZIPIEN
mit Übersetzung …

17. AM ANFANG …
DAS „AGILE MANIFEST“ 2001
„Wir finden die Werte auf der rechten Seite wichtig,
schätzen die Werte auf der linken Seite aber höher ein:
• Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge,
• Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation,
• Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung,
• Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans.“

18. „Wir finden die Werte auf der rechten Seite wichtig,
schätzen die Werte auf der linken Seite aber höher ein:
• Dass Individuen und Interaktion noch höher gewichtet werden
als (standardisierte) Prozesse und Tools.
• Dass dem aktiven Lösen eines gegebenen Problems noch mehr Wert
zukommt als der lückenlosen Rechtfertigungsdokumentation des
Aktenvorgangs.
• Dass Zusammenarbeit eine noch grössere Rolle spielt
als Verträge und Standards.
• Und dass das Reagieren auf Veränderung noch mehr Power und
Legitimation hat als das Befolgen eines Plans.“
DAS „AGILE MANIFEST“ adaptiert

19. Analyse
Studie
Konzept
Vorprojekt
Projektplanung
Initialisierung
Forschung / Abklärung
Frei-
gabe
Arbeitsaufnahme
Planverfolgung und -umsetzung
MVP MVP MVP MVP
Planungsphase /
Vorbereitung
KompassPlanungKompassAnpassung

20. FORUM
AGILE
VERWALTUNG
Spielräume
für agiles Arbeiten
in nicht-agilen
Umwelten

21. Das Ganze in den Blick nehmen,
cross-funktionale verantwortliche Teams bilden
und Nutzer / Anspruchsgruppen dabei haben.
Mit Änderungen & Teilergebnissen experimentieren,
regelmässiges Feedback von innen und aussen einholen,
das System immer wieder angemessener machen.
26
KURZ UND KNAPPagile Prinzipien

22. Vorteil:
Endergebnis bekannt
Nachteil:
nur bedingt realistisch, statisch
Gemeinsames Aufgabenverständnis...

23. Gemeinsames Aufgabenverständnis...
Vorteil:
Endergebnis bekannt
Nachteil:
nur bedingt realistisch,
statisch

24. Nachteil:
Endergebnis nur bedingt bekannt
Vorteil:
adaptiv, realitätsnah, kombiniert KnowHow
und Erfahrung von mehreren Wissenden…
Gemeinsames Aufgabenverständnis...
Frau vor
Landschaft

25. Nachteil:
Endergebnis nur bedingt bekannt
Vorteil:
adaptiv, realitätsnah, kombiniert KnowHow
und Erfahrung von mehreren Wissenden…
Gemeinsames
Aufgabenverständnis...
Frau vor
Landschaft

26. Politischer Prozess - querschnittsstark - Amt BC
Realisierung - umsetzungsstark - Dienststelle D
32
ETAPPIERTER LEAD
Adaptierte definierte Leitung
mit Bezug zu Etappe und Produkt
IST-Analyse - analysestark - Stab X
Redaktion - schreibstark - Fachbereich XY
Modellentwicklung - fachstark - Abteilung A
Beispielsweise…

27. Verlaufsteam aus Stäben und Linie
• Die Zusammenarbeitsform wechselt, alle sind beteiligt -
mal als Teammitglieder, mal im koordinierenden Lead
• Verantwortung liegt im Verlaufsteam
• Hierarchie nicht komplett in Frage gestellt, aber adaptiert
• Bei Teamzusammenstellung einplanen
à IG QUALITÄT
ETAPPIERTER LEAD
Beispielsweise…

28. 35
adaptive ROLLEN
Adaptierte definierte Rollen
mit Bezug zu Situation und Ziel
"Machbarkeitswächterin"
"Verbindungsoffizier"
"Zukunftszeichner"
"Mitnahmehüterin"
"Übergangsmoderator"
"Fachlichkeitspate"
"Praxismeisterin"
Beispielsweise…
klassische
harte
weiche
situative
personbezogene

29. REIZ …
• Setzen wir uns mit der jetzt realen Situation auseinander?
Passt das, was und wie wir es tun zur realen Situation?
• Berufe ich mich auf Dinge, von denen ich wünsche,
dass sie wahr wären, damit meine Theorien, Standards und
erlernten Vorgehensweisen passen?
• Schärfen wir unsere Handlungsmöglichkeiten
entlang der vorhandenen Ressourcen und schrittweise
erworbenen Erkenntnisse zugunsten des Produkts / Ziels?

30. ZUSAMMENGEFASST....
• Ständig neue Anforderungen ist das neue Normal ….
das ist ein Musterbruch.
• Theorie und Praxis ähneln sich immer weniger automatisch,
Ausgangslage und Ziel auch nicht - sie müssen immer wieder aktiv
zueinander in Beziehung gesetzt werden. Das ist Handwerk…
• Komplexität lässt sich nicht sinnvoll reduzieren,
die Realität ist komplex.
Sie kann aber von verschiedenen Fachpersonen, Blickwinkeln und
Ebenen aus erfasst und adaptiv bearbeitet werden.
• Ausprobieren ist nicht unprofessionell - es stellt Praxistauglichkeit
und bewusste Priorisierung in den Vordergrund.
• "Alles anders alles neu" ist nicht der allein seligmachende Weg …
39

31. FORUM
AGILE
VERWALTUNG
40
ALLES ANDERS, ALLES NEU?

32. FORUM
AGILE
VERWALTUNG
41
ALLES ANDERS, ALLES NEU?

33. F. Laloux – Reinventing Organizations

34. Forum Agile Verwaltung e.V.
www.agile-verwaltung.org
• Blog mit mind. wöchentlichen Artikeln:
Methoden, Beispiele, Erfahrungen, Entwicklungen …
• 3. Konferenz „Agile Verwaltung“ am 21. Feb. 2019
• CoP‘s, Meetups, Treffen aller Art
• Buch: Praxishandbuch Agile Verwaltung
veronika.levesque@agile-verwaltung.org veronika.levesque@iafob.ch