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1
Willkommen zu
Psychologie kompakt – online
Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW
2
MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie
Ihr Referent: Dr. Joël Krapf
 Head Lean Portfolio & Agile Transformation, Migros
 Referent & Autor zu Agilität, Digitale Transformation &
Lernende Organisation
 10+ Jahre Erfahrung in der Begleitung von
Transformationen
 https://joel-krapf.com/
 www.linkedin.com/in/joelkrapf
 Dozent im MAS Business Psychology an der
Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW
3
MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie
 Ein umfassendes Weiterbildungsprogramm zur Psychologie im Arbeits- und
Wirtschaftsleben
 Unsere Überzeugung: Erfolgreiches Beraten, Entscheiden und Handeln in
Unternehmen ist ohne das Verständnis psychologischer Mechanismen auf den
Ebenen Mensch, Team, Organisation und Markt nicht möglich
 Der MAS vermittelt diese Kenntnisse:
praxisorientiert und an konkreten Beispielen
Was ist der MAS Business Psychology?
4
MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie
Aufbau des MAS Business Psychology
5
MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie
… auf unserer Webseite: https://www.fhnw.ch/de/weiterbildung/psychologie/mas-business-psychology
… an der Online-Infoveranstaltung Weiterbildung am Mittwoch 20. Oktober 2021
… von der Programmleitung
Prof. Dr. Anne Herrmann
+41 62 957 27 46
anne.herrmann@fhnw.ch
Weitere Informationen zum MAS Business Psychology bekommen Sie
Agilität in der Praxis
Psychologie kompakt
Dr. Joël Krapf
www.joel-krapf.com
| 7
Welche Firma hatte einer der ersten grossen «Erfolgsgeschichten»
zur Einführung von «skalierter Agilität»?
1070 0626
Menti.com
| 8
Welche Firma hatte einer der ersten grossen «Erfolgsgeschichten»
zur Einführung von «skalierter Agilität»?
ca. 2013
ca. 2012
ca. 2009
| 9
Januar 2009 $8.9
Juli 2012 $1.7
| 10
1
2
3
4
Warum braucht es Agilität?
Was braucht es zur Agilität?
Agilität in der Praxis - Fallbeispiel
Hindernisse und Schattenseiten
| 11
Warum braucht es
Agilität?
| 12
Wir alle kennen es …
| 13
… Push-Prinzip ohne Priorisierung
Mitarbeitende & Budget
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
Anforderung, etc.
Idee, Projekt,
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| 14
Wie wir Arbeit heute organisieren
Wie
Wert
generiert
wird
| 15
Die «Digitale Welt» ist ein Musterbeispiel von einer VUCA-Situation:
Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität (Mehrdeutigkeit)
| 16
Die Auswirkungen der VUCA-Welt können nur verstanden werden,
wenn der Unterschied zwischen kompliziert & komplex klar ist
Kompliziert
 Ursache-Wirkung nicht
offensichtlich, aber vorhanden
 Good Practices hilfreich
 Typische Problemlösestrategien:
Mehr Daten, Zeit, Ressourcen,
Experten
Komplex
 Ursache-Wirkung nicht
vorhanden oder unklar
 Emergent-Practices hilfreich
 Typische Problemlösestrategien:
(viele) verschiedene Leute
zusammenbringen
vs.
| 17
Nach einer Phase von Effizienzdruck sind wir wieder in einem
Zeitalter mit hohem Innovationsdruck
Oesterreich, B. & Schröder, C. (2016). Das kollegial geführte Unternehmen. München: Vahlen
Anteil an «komplizierten» Problemen
Anteil an «komplexen»
Problemen
| 18
Agilität richtig eingesetzt hat einen hohen Business Nutzen
Nutzenversprechen von agilen Organisationen:
Kunden-Lösungen besser, früher, sicherer & glücklicher ausliefern
Nutzen für das Management
Transparenz aller Initiativen, deren
Status und Priorisierung für die
Mitarbeitende
Kontrolle über Kosten, Priorisierung
und Abstimmung durch klare Prozesse
Alignierung mit der Strategie um
sicherzustellen, dass die richtigen
Personen an den richtigen Dingen
arbeiten
Flow der Vorhaben transparent machen,
messen und aktiv verbessern können
Business Potenzial
(vgl. SAFe (2021), Smart, J. (2020), McKinsey (2021))
Kundenzufriedenheit
Verbesserung um ca. 20-50%
Time-2-Market
Verbesserung um ca. 30-200%
Zuverlässigkeit & weniger Defekte
Verbesserung um ca. 25-75%
Mitarbeiter Engagement
Verbesserung um ca. 10-50%
| 19
Was braucht es zur
Agilität?
| 20
Agilität ist ein
Mindset!
Wirklich?
| 21
Ist Tennis-
spielen ein
Mindset?
| 22
Ist Autofahren
ein Mindset?
| 23
Ist eine
Sinfonie ein
Mindset?
| 24
Agiles Mindset ist nicht genug
Methoden-
kompetenz
Fach-
kompetenz
Selbst-
kompetenz
Führungs-
kompetenz
Wissen Einstellung Fertigkeiten
Mindset
&
Werte
Agile
Kompetenz
Rahmen-
bedingungen
+
Agile
Performanz
=
Prinzipien
&
Theorien
Praktiken
&
Tools
| 25
3 Konsequenzen, wenn Agilität mehr als ein Mindset ist
Agile Kompetenz von Individuum, Teams & Organisation systemisch entwickeln
Direkt bei der Rekrutierung einsetzen und «Hiring for Culture Fit»
Die «richtigen» Rahmenbedingungen fördern
| 26
Vier Gestaltungsfelder, um die geeigneten Rahmenbedingungen zu
schaffen
 Agile Prinzipien
 Management 3.0
 Growth Mindset
 u.v.m.
 Scrum & Kanban
 Design Thinking
 OKR
 u.v.m.
 SAFe
 Holacracy
 Soziokratie 3.0
 u.v.m.
 Lose gekoppelte Architektur
 CI/CD, DevSecOps
 Cloud & andere Technologien
 u.v.m.
| 27
Agilität in der Praxis
| 28
Erster Agile Release Train (ART) der Migros Gruppe – bestehend
aus Management & Transformations-Teams
ART Leadership
Agile Teams
PM RTE
Management
Team
Lukas Ruf
Security
&
Risk
Risk & Security Mgmt
PO
SM
Security Architecture
PO
SM
Security Operations
PO
SM
Enterprise
Architecture
Enterprise Architecture
PO
SM
Management
&
Transformation
Functions
Financial Operations
PO
SM
Lean Agile Center of Excellence (LACE)
PO
SM
Strategic Sourcing & Contract Mgmt
PO
SM
Lean Portfolio Management (LPM)
PO
SM
Strategic Provider & Lieferanten Mgmt.
PO
SM
Service Portfolio & Service Mgmt.
PO
SM
J.G.
CISO
CTO
Joël Krapf
Head OCIO
«Business
Owner»
CFO
Operations
| 29
Gemeinsame Führung durch verschiedene Rollen
Klassischer Linien-VG Aufteilung der Verantwortung innerhalb der Rollen in den Teams
Mitarbeiterführung
Fachliche Führung
Teamführung
Selbstführung
Lead
 Priorisierung der Arbeitspakete & Erstellung der Roadmap
 Stakeholder Management
 Fach-Inhaltliches Coaching Product Owner
 «Servant Leader» für das Team – hilft dem Team täglich besser zu werden
 Führt das Team methodisch & stellt Teamentwicklung sicher Scrum Master /
Lean-Agile Master
 Setzt die Prioritäten des Fach-Leads selbstorganisiert um
 Eigene Themenführung in unterschiedlichen (Teil-)Gebieten
Team/Teammitglied
 Unterstützt Mitarbeitende in ihrer Entwicklung («Coaching»)
 Fördert die Kompetenzentwicklung einer «Funktionsgruppe»
 «Administrative» Führung (Ferien, Überzeit, Löhne etc.) People Developer
| 30
Iteratives Arbeiten in Zyklen erhöht unseren Fokus und unsere
Agilität
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 Innovation &
Planning
Sprint
Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag
Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag
Donnerstag
Montag Dienstag Mittwoch Freitag
Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag
Sprint Sprint
Sprint
Planning
Demo /
Review &
Retro Sprint
Sprint
Sprint
Sprint
Sprint
Sprint
Sprint Sprint
Sprint
PI Planning
Lernen,
Innovation
& Puffer
PI-Planning PI-Planning
2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen
Lernen,
Innovation
& Puffer
Lernen,
Innovation
& Puffer
Lernen,
Innovation
& Puffer
Planning
Readiness,
Pre-Planning
Inspect
and Adapt
Sprint
Puffer
| 31
Rund 1’000 Mitarbeitende von Business & Technology arbeiten in
skalierten agilen Organisationen
In Abklärung Im Aufbau Etabliert
No Line Portfolio
(Sep 20)
Core Technology Solutions
(Jun 20)
Corporate Solutions
Finance Solutions
(Mrz 21)
Dept. 0 + 1, QM, Gesundheit, Kultur & Soziales, Nachhaltigkeit,
Kommunikation & Medien, Freizeit, Klubschulen & Stiftungen
HR Solutions
(Jan 21)
Industry / Production Solutions
(Mai 21)
In Abklärung Im Aufbau Etabliert
Lean Portfolios Agile Release Trains
Kein ART geplant.
Einzelne agile Teams
ART M-Hub (Okt 20)
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ART Customer & Product (Mrz 21)
ART M-Transform (Jun 20)
ART Core Technology (Mrz 22)
ART Digital Workplace & Collaboration (Mrz 21)
ART Retail POS (Mrz 21)
ART Finanzen (Dez 21)
Einzelne agile Teams
| 32
Hindernisse &
Schattenseiten
| 33
5 Typische Hindernisse und Schattenseite von Agilität
Unverändert
Zu wenig
Ownership
 Agilität lebt von
selbst-
organisierten
Teams, die
Verantwortung für
ihre Themen
übernehmen
 Schwierigkeiten
zeigen sich
sowohl in der
Abgabe als auch
in der Übernahme
von
Verantwortung
Schlechter
Praxistransfer
 Überall kann die
Zusammenarbeit
verbessert
werden. Aber
nicht überall ist
Agilität bzw. der
gleiche Ansatz
erfolgreich
 Agilität gelingt nur,
wenn der Kontext
entsprechend
berücksichtigt
wird
Reise als
Zwang
 Agilität bedingt
eine grundlegend
neue Art zu
arbeiten
 Diese Reise der
Kulturveränderung
gelingt nur, wenn
sie von der
Organisation
mitgetragen wird
Agilität als
Selbstzweck
 Agilität ist ein
Mittel zum
Zweck, nicht ein
Selbstzweck
 Bevor Agilität als
Ziel bestimmt wird,
muss klar sein,
was damit für die
Organisation
besser werden
soll
Fehlende
Lernkapazität
 Die Lern-
geschwindigkeit
der Organisation
bestimmt das
Veränderungs-
tempo.
 Veränderung
gelingt nur mit
kleinen Schritten
und genügend
Lernzeit
| 34
If you want to do an Agile Transformation –
Don’t!
Jon Smart (2020)
| 35
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Agilität in der Praxis - FHNW Psychologie kompakt

  • 1. 1 Willkommen zu Psychologie kompakt – online Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW
  • 2. 2 MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie Ihr Referent: Dr. Joël Krapf  Head Lean Portfolio & Agile Transformation, Migros  Referent & Autor zu Agilität, Digitale Transformation & Lernende Organisation  10+ Jahre Erfahrung in der Begleitung von Transformationen  https://joel-krapf.com/  www.linkedin.com/in/joelkrapf  Dozent im MAS Business Psychology an der Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW
  • 3. 3 MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie  Ein umfassendes Weiterbildungsprogramm zur Psychologie im Arbeits- und Wirtschaftsleben  Unsere Überzeugung: Erfolgreiches Beraten, Entscheiden und Handeln in Unternehmen ist ohne das Verständnis psychologischer Mechanismen auf den Ebenen Mensch, Team, Organisation und Markt nicht möglich  Der MAS vermittelt diese Kenntnisse: praxisorientiert und an konkreten Beispielen Was ist der MAS Business Psychology?
  • 4. 4 MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie Aufbau des MAS Business Psychology
  • 5. 5 MAS in Business Psychology FHNW www.fhnw.ch/psychologie … auf unserer Webseite: https://www.fhnw.ch/de/weiterbildung/psychologie/mas-business-psychology … an der Online-Infoveranstaltung Weiterbildung am Mittwoch 20. Oktober 2021 … von der Programmleitung Prof. Dr. Anne Herrmann +41 62 957 27 46 anne.herrmann@fhnw.ch Weitere Informationen zum MAS Business Psychology bekommen Sie
  • 6. Agilität in der Praxis Psychologie kompakt Dr. Joël Krapf www.joel-krapf.com
  • 7. | 7 Welche Firma hatte einer der ersten grossen «Erfolgsgeschichten» zur Einführung von «skalierter Agilität»? 1070 0626 Menti.com
  • 8. | 8 Welche Firma hatte einer der ersten grossen «Erfolgsgeschichten» zur Einführung von «skalierter Agilität»? ca. 2013 ca. 2012 ca. 2009
  • 9. | 9 Januar 2009 $8.9 Juli 2012 $1.7
  • 10. | 10 1 2 3 4 Warum braucht es Agilität? Was braucht es zur Agilität? Agilität in der Praxis - Fallbeispiel Hindernisse und Schattenseiten
  • 11. | 11 Warum braucht es Agilität?
  • 12. | 12 Wir alle kennen es …
  • 13. | 13 … Push-Prinzip ohne Priorisierung Mitarbeitende & Budget Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc. Idee, Projekt, Anforderung, etc.
  • 14. | 14 Wie wir Arbeit heute organisieren Wie Wert generiert wird
  • 15. | 15 Die «Digitale Welt» ist ein Musterbeispiel von einer VUCA-Situation: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität (Mehrdeutigkeit)
  • 16. | 16 Die Auswirkungen der VUCA-Welt können nur verstanden werden, wenn der Unterschied zwischen kompliziert & komplex klar ist Kompliziert  Ursache-Wirkung nicht offensichtlich, aber vorhanden  Good Practices hilfreich  Typische Problemlösestrategien: Mehr Daten, Zeit, Ressourcen, Experten Komplex  Ursache-Wirkung nicht vorhanden oder unklar  Emergent-Practices hilfreich  Typische Problemlösestrategien: (viele) verschiedene Leute zusammenbringen vs.
  • 17. | 17 Nach einer Phase von Effizienzdruck sind wir wieder in einem Zeitalter mit hohem Innovationsdruck Oesterreich, B. & Schröder, C. (2016). Das kollegial geführte Unternehmen. München: Vahlen Anteil an «komplizierten» Problemen Anteil an «komplexen» Problemen
  • 18. | 18 Agilität richtig eingesetzt hat einen hohen Business Nutzen Nutzenversprechen von agilen Organisationen: Kunden-Lösungen besser, früher, sicherer & glücklicher ausliefern Nutzen für das Management Transparenz aller Initiativen, deren Status und Priorisierung für die Mitarbeitende Kontrolle über Kosten, Priorisierung und Abstimmung durch klare Prozesse Alignierung mit der Strategie um sicherzustellen, dass die richtigen Personen an den richtigen Dingen arbeiten Flow der Vorhaben transparent machen, messen und aktiv verbessern können Business Potenzial (vgl. SAFe (2021), Smart, J. (2020), McKinsey (2021)) Kundenzufriedenheit Verbesserung um ca. 20-50% Time-2-Market Verbesserung um ca. 30-200% Zuverlässigkeit & weniger Defekte Verbesserung um ca. 25-75% Mitarbeiter Engagement Verbesserung um ca. 10-50%
  • 19. | 19 Was braucht es zur Agilität?
  • 20. | 20 Agilität ist ein Mindset! Wirklich?
  • 21. | 21 Ist Tennis- spielen ein Mindset?
  • 23. | 23 Ist eine Sinfonie ein Mindset?
  • 24. | 24 Agiles Mindset ist nicht genug Methoden- kompetenz Fach- kompetenz Selbst- kompetenz Führungs- kompetenz Wissen Einstellung Fertigkeiten Mindset & Werte Agile Kompetenz Rahmen- bedingungen + Agile Performanz = Prinzipien & Theorien Praktiken & Tools
  • 25. | 25 3 Konsequenzen, wenn Agilität mehr als ein Mindset ist Agile Kompetenz von Individuum, Teams & Organisation systemisch entwickeln Direkt bei der Rekrutierung einsetzen und «Hiring for Culture Fit» Die «richtigen» Rahmenbedingungen fördern
  • 26. | 26 Vier Gestaltungsfelder, um die geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen  Agile Prinzipien  Management 3.0  Growth Mindset  u.v.m.  Scrum & Kanban  Design Thinking  OKR  u.v.m.  SAFe  Holacracy  Soziokratie 3.0  u.v.m.  Lose gekoppelte Architektur  CI/CD, DevSecOps  Cloud & andere Technologien  u.v.m.
  • 27. | 27 Agilität in der Praxis
  • 28. | 28 Erster Agile Release Train (ART) der Migros Gruppe – bestehend aus Management & Transformations-Teams ART Leadership Agile Teams PM RTE Management Team Lukas Ruf Security & Risk Risk & Security Mgmt PO SM Security Architecture PO SM Security Operations PO SM Enterprise Architecture Enterprise Architecture PO SM Management & Transformation Functions Financial Operations PO SM Lean Agile Center of Excellence (LACE) PO SM Strategic Sourcing & Contract Mgmt PO SM Lean Portfolio Management (LPM) PO SM Strategic Provider & Lieferanten Mgmt. PO SM Service Portfolio & Service Mgmt. PO SM J.G. CISO CTO Joël Krapf Head OCIO «Business Owner» CFO Operations
  • 29. | 29 Gemeinsame Führung durch verschiedene Rollen Klassischer Linien-VG Aufteilung der Verantwortung innerhalb der Rollen in den Teams Mitarbeiterführung Fachliche Führung Teamführung Selbstführung Lead  Priorisierung der Arbeitspakete & Erstellung der Roadmap  Stakeholder Management  Fach-Inhaltliches Coaching Product Owner  «Servant Leader» für das Team – hilft dem Team täglich besser zu werden  Führt das Team methodisch & stellt Teamentwicklung sicher Scrum Master / Lean-Agile Master  Setzt die Prioritäten des Fach-Leads selbstorganisiert um  Eigene Themenführung in unterschiedlichen (Teil-)Gebieten Team/Teammitglied  Unterstützt Mitarbeitende in ihrer Entwicklung («Coaching»)  Fördert die Kompetenzentwicklung einer «Funktionsgruppe»  «Administrative» Führung (Ferien, Überzeit, Löhne etc.) People Developer
  • 30. | 30 Iteratives Arbeiten in Zyklen erhöht unseren Fokus und unsere Agilität Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 Innovation & Planning Sprint Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Donnerstag Montag Dienstag Mittwoch Freitag Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Sprint Sprint Sprint Planning Demo / Review & Retro Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint PI Planning Lernen, Innovation & Puffer PI-Planning PI-Planning 2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen 2 Wochen Lernen, Innovation & Puffer Lernen, Innovation & Puffer Lernen, Innovation & Puffer Planning Readiness, Pre-Planning Inspect and Adapt Sprint Puffer
  • 31. | 31 Rund 1’000 Mitarbeitende von Business & Technology arbeiten in skalierten agilen Organisationen In Abklärung Im Aufbau Etabliert No Line Portfolio (Sep 20) Core Technology Solutions (Jun 20) Corporate Solutions Finance Solutions (Mrz 21) Dept. 0 + 1, QM, Gesundheit, Kultur & Soziales, Nachhaltigkeit, Kommunikation & Medien, Freizeit, Klubschulen & Stiftungen HR Solutions (Jan 21) Industry / Production Solutions (Mai 21) In Abklärung Im Aufbau Etabliert Lean Portfolios Agile Release Trains Kein ART geplant. Einzelne agile Teams ART M-Hub (Okt 20) ART Retail Core (Mrz 21) ART Customer & Product (Mrz 21) ART M-Transform (Jun 20) ART Core Technology (Mrz 22) ART Digital Workplace & Collaboration (Mrz 21) ART Retail POS (Mrz 21) ART Finanzen (Dez 21) Einzelne agile Teams
  • 33. | 33 5 Typische Hindernisse und Schattenseite von Agilität Unverändert Zu wenig Ownership  Agilität lebt von selbst- organisierten Teams, die Verantwortung für ihre Themen übernehmen  Schwierigkeiten zeigen sich sowohl in der Abgabe als auch in der Übernahme von Verantwortung Schlechter Praxistransfer  Überall kann die Zusammenarbeit verbessert werden. Aber nicht überall ist Agilität bzw. der gleiche Ansatz erfolgreich  Agilität gelingt nur, wenn der Kontext entsprechend berücksichtigt wird Reise als Zwang  Agilität bedingt eine grundlegend neue Art zu arbeiten  Diese Reise der Kulturveränderung gelingt nur, wenn sie von der Organisation mitgetragen wird Agilität als Selbstzweck  Agilität ist ein Mittel zum Zweck, nicht ein Selbstzweck  Bevor Agilität als Ziel bestimmt wird, muss klar sein, was damit für die Organisation besser werden soll Fehlende Lernkapazität  Die Lern- geschwindigkeit der Organisation bestimmt das Veränderungs- tempo.  Veränderung gelingt nur mit kleinen Schritten und genügend Lernzeit
  • 34. | 34 If you want to do an Agile Transformation – Don’t! Jon Smart (2020)
  • 35. | 35 Focus on Outcome Jon Smart (2020)

Hinweis der Redaktion

  1. Teilnehmende kommen aus allen möglichen Branchen: Detailhandel, Banken, Versicherungen, Bau, Verwaltung, Logistik, Produktion Unterschiedliche Rollen: Projektleiter, Marketingleiter, Ausbildungsverantwortliche, HR-Verantwortliche, Geschäftsführer, Selbstständige Altersspanne: Anfang 30 bis Mitte 50 Von jüngeren, die erste Führungserfahrung sammeln und sich dort qualifizieren wollen Bis zu älteren, die z.T. schon andere umfangreiche WB absolviert haben; nun in Rollen sind, wo Soft Skills wichtiger sind als Expertenwissen Fast ausgeglichener Anteil Männer und Frauen Aufgrund der zentralen Lage aus vielen Regionen rund um Olten Immer sehr guter Gruppenzusammenhalt und guter Austausch in der Gruppe, viel Input durch die Vielfalt
  2. Ablauf zeitlich von unten nach oben dargestellt. Wird nun nachfolgend im Detail erläutert