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S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
So baust du dein eigenes agiles
Skalierungsframework!
Carsten Rasche & Christoph Schmiedinger
02.08.2021
borisgloger consulting GmbH
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
2 Aug-21
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Agenda
1 Warum Skalierung?
2 Unsere Skalierungsphilosophie + BOS
3
Unser Ansatz zur Entwicklung und Einführung eines
Frameworks + BOS
4 Wrap-Up, Angebot und Q&A
4 Aug-21 borisgloger consulting
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
5 borisgloger consulting
| myScaled Agile
Toolbox |
Warum Skalierung?
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
6 Aug-21 borisgloger consulting
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
8 borisgloger consulting
| myScaled Agile
Toolbox |
Kleine Teams haben eine dramatisch höhere
Effizenz als größere Teams oder Projekte* !!!
Warum überhaupt skalieren?
https://spin.atomicobject.com/2012/01/11/small-teams-are-dramatically-more-efficient-than-large-teams/
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
9 borisgloger consulting
| myScaled Agile
Toolbox |
Skalierung ist Mittel zum Zweck, um
größere/komplexere Produkte zu liefern
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
10 borisgloger consulting
| myScaled Agile
Toolbox |
Unsere Skalierungsphilosophie
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Vorgehen Entwicklung Framework
Der maßgeschneiderte Weg zur agilen Organisation
13 Aug-21 borisgloger consulting
Führungsrollen
Definieren,
identifizieren und
Trainings-konzepte
entwickeln
Priorisierungs-,
Portfolio-,
Budgetverteil-
ungsprozesse
Mgmt. Frameworks
und Prozess
entwickeln, wie es
abläuft (bspw.
Portfolio Kanban;
QBR)
Synchronisations
mechanismen
Zwischen Teams,
ScrumMasters,
Product Owner, Rest
der Organisation.
Zielmanagement
Übersetzung/
Übertragung der
Strategie und Vision
in die Bereiche und
zu den Teams (bspw.
OKRs)
Organisations-
und Team-
ausschnitte
sowie benötigte
Skills
Orientiert an Value
Streams, Produkten
oder Kunden sowie
Identifikation der
benötigten Skills für
die Teams
Status Quo
Worin ist die
Organisation gut?
Wo gibt es die
größten
Herausforderungen?
Design Prinzipien
Als Leitplanken für
Framework-
entwicklung
abgelehnt aus
Analyse & Vorgaben
des Top Mgmt
Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur
Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild
Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation)
Implement-
ierungs-
roadmap
Ein iterativer
Plan, wie das
neue Modell
einführt wird.
Strategie
und Vision
Wo möchte ich
in meinem
Business und
meinem Bereich
hin?
Iterative
Implementier-
ung
Umsetzung der
Roadmap
Beispielsweise in
MVP's
Skalierungstoolbox
MANAGEMENT-FRAMEWORKS
FÜHRUNG UND WERTE
KUNDENORIENTIERUNG
SKILLS UND EXPERTISE
INFRASTRUKTUR
ARCHITEKTUR
Ziel & Portfoliomanagement
Priorisieren
Kundenanalyse
Planung innerhalb eines Tribes/Bereichs
Organisations-
modelle
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Orientierung an den sechs Faktoren erfolgreicher agiler Skalierung
MANAGEMENT-
FRAMEWORKS
KUNDENORIENTIERUNG
SKILLS & EXPERTISE
INFRASTRUKTUR
ARCHITEKTUR
FÜHRUNG
& WERTE
Partizipative Kultur
des Gelingens
Moderne
Führungsprinzipien
Selbstorganisation &
Eigenverantwortung
(Skalierungs-)Frameworks
(Scrum, Kanban, LeSS, …)
Agiles Ziel- &
Portfoliomanagement
Fokussierung und
Ergebnisorientierung
Zusammenarbeit mit
Kunde und Endnutzer
Kontinuierliche
iterative Verbesserung
Nutzerzentrierte
Methoden (Design
Thinking, Personas, …)
Fachliches Domain- &
Technologie Know-How
“Soft Skills“
(Konfliktlösung, etc.)
Methodisches Know-How
(Entwicklungsmethoden,
etc.)
Testautomatisierung
(Unit, Integration,
Akzeptanz)
Räumlichkeiten &
Tools für Kollaboration
Entwicklungs-
Toolchain für CI/CD
Entkopplung der
Abhängigkeiten
Geeignete
Kommunikations- und
Organisationsstrukturen
Modularität &
Flexibilität der Lösung
Generieren wir durch Führung Wert oder verhindern wir durch Führung
Wertgenerierung?
14 Aug-21 borisgloger consulting
Machen wir die Dinge richtig?
Machen wir die richtigen Dinge?
Haben wir das notwendige Können, um die richtigen Dinge richtig zu
machen?
Haben wir die Arbeitsbedingungen und –umgebungen, damit wir die
richtigen Dinge richtig machen können?
Kommunizieren wir in der Art und Weise, dass wir die richtigen Dinge
richtig machen können?
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Orientierung an den sechs Faktoren erfolgreicher agiler Skalierung
MANAGEMENT-
FRAMEWORKS
KUNDENORIENTIERUNG
SKILLS & EXPERTISE
INFRASTRUKTUR
ARCHITEKTUR
FÜHRUNG
& WERTE
Partizipative Kultur
des Gelingens
Moderne
Führungsprinzipien
Selbstorganisation &
Eigenverantwortung
(Skalierungs-)Frameworks
(Scrum, Kanban, LeSS, …)
Agiles Ziel- &
Portfoliomanagement
Fokussierung und
Ergebnisorientierung
Zusammenarbeit mit
Kunde und Endnutzer
Kontinuierliche
iterative Verbesserung
Nutzerzentrierte
Methoden (Design
Thinking, Personas, …)
Fachliches Domain- &
Technologie Know-How
“Soft Skills“
(Konfliktlösung, etc.)
Methodisches Know-How
(Entwicklungsmethoden,
etc.)
Testautomatisierung
(Unit, Integration,
Akzeptanz)
Räumlichkeiten &
Tools für Kollaboration
Entwicklungs-
Toolchain für CI/CD
Entkopplung der
Abhängigkeiten
Geeignete
Kommunikations- und
Organisationsstrukturen
Modularität &
Flexibilität der Lösung
15 Aug-21 borisgloger consulting
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Ein gutes Skalierungs-Framework besteht aus diese 4 Bestandteilen
16 Aug-21 borisgloger consulting
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
17 borisgloger consulting
| myScaled Agile
Toolbox |
Fragen & Break-out Sessions
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Break-out Sessions
18 Aug-21 borisgloger consulting
https://bit.ly/3f7C6QK
BOS 1 BOS 2 BOS 3 BOS 4 BOS 5
BOS 6
BOS 11
BOS 7 BOS 8 BOS 9 BOS 10
BOS 12 BOS 13 BOS 14 BOS 15
Bitte nutzt die nächsten 12 Minuten für die Einordnung der verschiedenen Frameworks und Methoden in unser Meta-Modell!
Wie seht ihr die Zuordnung? Kennt ihr weitere Methoden und Frameworks? Macht das alles Sinn?
individuelles 
SAFe = SAVe
Ablauf-
Organisation 
und Aufbau-
Organisation
Flight Levels - 
JEDER hat 
seinen Anteil 
an Strategie
OKRs als 
Verbindung! 
zwischen den 
"EBENEN"
ist nicht agil.
Gab es in Realität 3 Monate.
Gibt es nicht wirklich, und ist in Essenz eine Matrizen Orga
lean 
portfolio 
mgmt
Ein Kunde hat
3 Frameworks
gleichzeitig:
obeya 
rooms
Kommun 
ikation !!!
Für uns 
kommen 
die Werte 
zuerst
Organisation 
ist ja schon da!
Wie ändern 
wir effektiv?
Differenzierung 
zw. AM System 
arbeiten und IM 
System arbeiten
bis 3 Teams läuft super, ab 3 Teams müssen wir dran 
arbeiten
erfordert eigenes Denken und eigene Lösungen
Oft wollen nur 
Teile der 
Organisationen 
Transformieren
Type something
BOS 1
individuelles 
SAFe = SAVe
Ein Kunde hat
3 Frameworks
gleichzeitig:
Für uns 
kommen 
die Werte 
zuerst
Organisation 
ist ja schon da!
Wie ändern 
wir effektiv?
Oft wollen nur 
Teile der 
Organisationen 
Transformieren
BOS 7
ist nicht agil.
Gab es in Realität 3 Monate.
Gibt es nicht wirklich, und ist in Essenz eine Matrizen Orga
bis 3 Teams läuft super, ab 3 Teams müssen wir dran 
arbeiten
erfordert eigenes Denken und eigene Lösungen
BOS 9
Ablauf-
Organisation 
und Aufbau-
Organisation
Flight Levels - 
JEDER hat 
seinen Anteil 
an Strategie
OKRs als 
Verbindung! 
zwischen den 
"EBENEN"
Kommun 
ikation !!!
Differenzierung 
zw. AM System 
arbeiten und IM 
System arbeiten
BOS 14
lean 
portfolio 
mgmt
obeya 
rooms
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Unser Ansatz zur Entwicklung und
Einführung eines Frameworks
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
myScaled Agile Vorgehen
20 Aug-21 borisgloger consulting
Führungsrollen
Definieren,
identifizieren und
Trainings-konzepte
entwickeln
Priorisierungs-,
Portfolio-,
Budgetverteil-
ungsprozesse
Mgmt. Frameworks
und Prozess
entwickeln, wie es
abläuft (bspw.
Portfolio Kanban;
QBR)
Synchronisations
mechanismen
Zwischen Teams,
ScrumMasters,
Product Owner, Rest
der Organisation.
Zielmanagement
Übersetzung/
Übertragung der
Strategie und Vision
in die Bereiche und
zu den Teams (bspw.
OKRs)
Organisations-
und Team-
ausschnitte
sowie benötigte
Skills
Orientiert an Value
Streams, Produkten
oder Kunden sowie
Identifikation der
benötigten Skills für
die Teams
Status Quo
Worin ist die
Organisation gut?
Wo gibt es die
größten
Herausforderungen?
Design Prinzipien
Als Leitplanken für
Framework-
entwicklung
abgelehnt aus
Analyse & Vorgaben
des Top Mgmt
Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur
Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild
Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation)
Implement-
ierungs-
roadmap
Ein iterativer
Plan, wie das
neue Modell
einführt wird.
Strategie
und Vision
Wo möchte ich
in meinem
Business und
meinem Bereich
hin?
Iterative
Implementier-
ung
Umsetzung der
Roadmap
Beispielsweise in
MVP's
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
myScaled Agile Vorgehen
21 Aug-21 borisgloger consulting
Führungsrollen
Definieren,
identifizieren und
Trainings-konzepte
entwickeln
Priorisierungs-,
Portfolio-,
Budgetverteil-
ungsprozesse
Mgmt. Frameworks
und Prozess
entwickeln, wie es
abläuft (bspw.
Portfolio Kanban;
QBR)
Synchronisations
mechanismen
Zwischen Teams,
ScrumMasters,
Product Owner, Rest
der Organisation.
Zielmanagement
Übersetzung/
Übertragung der
Strategie und Vision
in die Bereiche und
zu den Teams (bspw.
OKRs)
Organisations-
und Team-
ausschnitte
sowie benötigte
Skills
Orientiert an Value
Streams, Produkten
oder Kunden sowie
Identifikation der
benötigten Skills für
die Teams
Status Quo
Worin ist die
Organisation gut?
Wo gibt es die
größten
Herausforderungen?
Design Prinzipien
Als Leitplanken für
Framework-
entwicklung
abgelehnt aus
Analyse & Vorgaben
des Top Mgmt
Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur
Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild
Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation)
Implement-
ierungs-
roadmap
Ein iterativer
Plan, wie das
neue Modell
einführt wird.
Strategie
und Vision
Wo möchte ich
in meinem
Business und
meinem Bereich
hin?
Iterative
Implementier-
ung
Umsetzung der
Roadmap
Beispielsweise in
MVP's
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Status Quo Analyse
Vision, Status Quo Analyse & Designprinzipien
22 Aug-21 borisgloger consulting
Vision
Designprinzipien
“Die erste Agile Bank
Deutschlands”
“Die erste komplett
digitale Bank”
Angepasstes Spotify Modell
aus Holland: Tribes, Squads
etc.
Deutschland
Deutschland
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
myScaled Agile Vorgehen
23 Aug-21 borisgloger consulting
Führungsrollen
Definieren,
identifizieren und
Trainings-konzepte
entwickeln
Priorisierungs-,
Portfolio-,
Budgetverteil-
ungsprozesse
Mgmt. Frameworks
und Prozess
entwickeln, wie es
abläuft (bspw.
Portfolio Kanban;
QBR)
Synchronisations
mechanismen
Zwischen Teams,
ScrumMasters,
Product Owner, Rest
der Organisation.
Zielmanagement
Übersetzung/
Übertragung der
Strategie und Vision
in die Bereiche und
zu den Teams (bspw.
OKRs)
Organisations-
und Team-
ausschnitte
sowie benötigte
Skills
Orientiert an Value
Streams, Produkten
oder Kunden sowie
Identifikation der
benötigten Skills für
die Teams
Status Quo
Worin ist die
Organisation gut?
Wo gibt es die
größten
Herausforderungen?
Design Prinzipien
Als Leitplanken für
Framework-
entwicklung
abgelehnt aus
Analyse & Vorgaben
des Top Mgmt
Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur
Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild
Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation)
Implement-
ierungs-
roadmap
Ein iterativer
Plan, wie das
neue Modell
einführt wird.
Strategie
und Vision
Wo möchte ich
in meinem
Business und
meinem Bereich
hin?
Iterative
Implementier-
ung
Umsetzung der
Roadmap
Beispielsweise in
MVP's
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Benötigte Skills identifizieren
Value Stream Mapping
Organisations- und Teamschnitte sowie Skills
24 Aug-21 borisgloger consulting
Achtung: Nicht aktuell vorhandene Personen
auf Teams mappen im ersten Schritt
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
myScaled Agile Vorgehen
25 Aug-21 borisgloger consulting
Führungsrollen
Definieren,
identifizieren und
Trainings-konzepte
entwickeln
Priorisierungs-,
Portfolio-,
Budgetverteil-
ungsprozesse
Mgmt. Frameworks
und Prozess
entwickeln, wie es
abläuft (bspw.
Portfolio Kanban;
QBR)
Synchronisations
mechanismen
Zwischen Teams,
ScrumMasters,
Product Owner, Rest
der Organisation.
Zielmanagement
Übersetzung/
Übertragung der
Strategie und Vision
in die Bereiche und
zu den Teams (bspw.
OKRs)
Organisations-
und Team-
ausschnitte
sowie benötigte
Skills
Orientiert an Value
Streams, Produkten
oder Kunden sowie
Identifikation der
benötigten Skills für
die Teams
Status Quo
Worin ist die
Organisation gut?
Wo gibt es die
größten
Herausforderungen?
Design Prinzipien
Als Leitplanken für
Framework-
entwicklung
abgelehnt aus
Analyse & Vorgaben
des Top Mgmt
Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur
Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild
Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation)
Implement-
ierungs-
roadmap
Ein iterativer
Plan, wie das
neue Modell
einführt wird.
Strategie
und Vision
Wo möchte ich
in meinem
Business und
meinem Bereich
hin?
Iterative
Implementier-
ung
Umsetzung der
Roadmap
Beispielsweise in
MVP's
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Ziel- und Portfoliomanagement
OKRs
Management-System
zur zielgerichteten
und modernen
Mitarbeiterführung.
Zielsetzung
(Objectives) und die
Messung von
Ergebniskennzahlen
(Key Results) werden
in Iterationen
Bottom-Up und Top-
Down entwickelt und
evaluiert.
Lean Portfolio Mgmt
/ Porfolio Kanban
Aus den Product Development
Principles von Don Reinertsen
abgeleitete Modelle zur flow-
basierten Steuerung eines
Portfolios mit Hilfe von Kanban
(z.B. WiP-Limits) und Boards.
Magic Portfolio Prioritization
Big Room/ PI Planning
Strategische
Ebene
QBR & Obeya Rooms
Ein auf Quartale aufgebauter strategischer PDCA-Zyklus, der sich
Großgruppenformaten in Räumen mit riesigen Visualisierungen
(Obeya Rooms) bedient. Im Zentrum stehen neben der
Portfolioplanung auch die Zielmessung mittels KPIs und das
Impediment Management.
Beyond
Budgeting
Modell und
Denkweise, die auf
Prinzipien fußt, die
beschreiben wie
Organisationen zu
"radikal
dezentralisierten",
funktional
integrierten
Netzwerkstrukturen
gelangen können.
Investment Horizons
SAFe®-Modell um Investitionen in
einem Bereich/Valuestream zu
kategorisieren. Ziel ist ein
balanciertes Portfolio zwischen
Cashcows & neuen Produkten.
Koordinative
Ebene
Venture Capital Driven Funding
Flight
Levels
Einfaches
Kommunikations-
instrument, um die
Einsatzmöglich-
keiten von
Lean/Agile auf
verschiedenen
Leveln im
Unternehmen
darzustellen sowie
auf deren
Zusammenhänge
und spezifische
Bedürfnisse
einzugehen.
Priorisierungsmethode, mit der kleine und
mittelgroße Gruppen auf der Grundlage von
WSJF interaktiv in kurzer Zeit große Portfolios
(>100 Items) priorisieren können.
1-2 tägiges Planungsmeeting mit
allen Beteiligten/Vertretern von
mehreren Teams oder Bereichen,
um eine gemeinsame Planung
inkl. Abhängigkeitenmanagement
zu erstellen.
Stage Gate-orientierter Budgetierungs-
prozess, welcher sich aus der Risikokapital-
finanzierung über schrittweise Erhöhung der
Finanzierung über mehrere Runden inspiriert.
… und wir kreieren gemeinsam mit Ihnen den Prozess, der zu Ihnen passt
26 Aug-21 borisgloger consulting
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
myScaled Agile Vorgehen
27 Aug-21 borisgloger consulting
Führungsrollen
Definieren,
identifizieren und
Trainings-konzepte
entwickeln
Priorisierungs-,
Portfolio-,
Budgetverteil-
ungsprozesse
Mgmt. Frameworks
und Prozess
entwickeln, wie es
abläuft (bspw.
Portfolio Kanban;
QBR)
Synchronisations
mechanismen
Zwischen Teams,
ScrumMasters,
Product Owner, Rest
der Organisation.
Zielmanagement
Übersetzung/
Übertragung der
Strategie und Vision
in die Bereiche und
zu den Teams (bspw.
OKRs)
Organisations-
und Team-
ausschnitte
sowie benötigte
Skills
Orientiert an Value
Streams, Produkten
oder Kunden sowie
Identifikation der
benötigten Skills für
die Teams
Status Quo
Worin ist die
Organisation gut?
Wo gibt es die
größten
Herausforderungen?
Design Prinzipien
Als Leitplanken für
Framework-
entwicklung
abgelehnt aus
Analyse & Vorgaben
des Top Mgmt
Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur
Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild
Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation)
Implement-
ierungs-
roadmap
Ein iterativer
Plan, wie das
neue Modell
einführt wird.
Strategie
und Vision
Wo möchte ich
in meinem
Business und
meinem Bereich
hin?
Iterative
Implementier-
ung
Umsetzung der
Roadmap
Beispielsweise in
MVP's
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Synchronisierung – start simple
28 Aug-21 borisgloger consulting
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
myScaled Agile Vorgehen
29 Aug-21 borisgloger consulting
Führungsrollen
Definieren,
identifizieren und
Trainings-konzepte
entwickeln
Priorisierungs-,
Portfolio-,
Budgetverteil-
ungsprozesse
Mgmt. Frameworks
und Prozess
entwickeln, wie es
abläuft (bspw.
Portfolio Kanban;
QBR)
Synchronisations
mechanismen
Zwischen Teams,
ScrumMasters,
Product Owner, Rest
der Organisation.
Zielmanagement
Übersetzung/
Übertragung der
Strategie und Vision
in die Bereiche und
zu den Teams (bspw.
OKRs)
Organisations-
und Team-
ausschnitte
sowie benötigte
Skills
Orientiert an Value
Streams, Produkten
oder Kunden sowie
Identifikation der
benötigten Skills für
die Teams
Status Quo
Worin ist die
Organisation gut?
Wo gibt es die
größten
Herausforderungen?
Design Prinzipien
Als Leitplanken für
Framework-
entwicklung
abgelehnt aus
Analyse & Vorgaben
des Top Mgmt
Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur
Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild
Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation)
Implement-
ierungs-
roadmap
Ein iterativer
Plan, wie das
neue Modell
einführt wird.
Strategie
und Vision
Wo möchte ich
in meinem
Business und
meinem Bereich
hin?
Iterative
Implementier-
ung
Umsetzung der
Roadmap
Beispielsweise in
MVP's
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Implementierungsroadmap
30 Aug-21 borisgloger consulting
Organisations MVP Pilothaft einführen Transition Team Modell als Begleiter des Wandels
Whitepaper – Der Fahrplan zur Kundenzentrierten agilen Organisation Buch – Agile Transformation: Der Praxisguide zum Change abseits
des Happy Path
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
31 borisgloger consulting
| myScaled Agile
Toolbox |
Fragen & Break-out Sessions
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Break-out Sessions
32 Aug-21 borisgloger consulting
https://bit.ly/3f7C6QK
BOS 1 BOS 2 BOS 3 BOS 4 BOS 5
BOS 6
BOS 11
BOS 16
BOS 21
BOS 7 BOS 8 BOS 9 BOS 10
BOS 12 BOS 13 BOS 14 BOS 15
BOS 17 BOS 18 BOS 19 BOS 20
BOS 22 BOS 23 BOS 24 BOS 25
Bitte nutzt die nächsten 10 Minuten um darüber zu diskutieren, ob der vorgestellte Weg für euch stimmig ist?
Fehlt etwas oder würdet ihr etwas anders machen?
Schritt-für-
Schritt Ansatz 
& Design 
Prinzipien
Start 
with 
WHY
Modularer 
Ansatz / 
agil mit agil 
einführen
Grosse gelbe 
Bank:
Bereichsleiter 
wurden zu 
Chapterleads !!!
Oweia
nicht dem 
großen Plan 
folgen / iterativ 
& inkrementell 
vorgehen
Telekommunikati
ons-Firma hat nur 
das Management 
gebrieft 
Ohjeee
Die 
Lehmschicht
Grosser Versicherer 
hat MA UND 
Management 
gebrieft !!!
Super
1
nicht mit den 
Prozessen 
anfangen / Wie 
schneiden wir 
Teams ist 
wichtiger
Alle 
müssen 
mitreden 
dürfen
Consent 
erreichen
einfach 
machen
Gerätehersteller: 
erst einen SAFe-
basierten Prozess 
eingeführt, 
danach erst den 
MA erklärt :/
Unsicherheit 
und 
Komplexität 
beherrschbar 
machen
Der fehlende 
Schwur  fehlt 
auch im Top-
Management
Start mit 
Retrospektive
BOS 2
Die 
Lehmschicht
Der fehlende 
Schwur  fehlt 
auch im Top-
Management
BOS 4
Alle 
müssen 
mitreden 
dürfen
Consent 
erreichen
BOS 5
Grosse gelbe 
Bank:
Bereichsleiter 
wurden zu 
Chapterleads !!!
Oweia
Telekommunikati
ons-Firma hat nur 
das Management 
gebrieft 
Ohjeee
Grosser Versicherer 
hat MA UND 
Management 
gebrieft !!!
Super
1
Gerätehersteller: 
erst einen SAFe-
basierten Prozess 
eingeführt, 
danach erst den 
MA erklärt :/
Start mit 
Retrospektive
BOS 6
Schritt-für-
Schritt Ansatz 
& Design 
Prinzipien
Start 
with 
WHY
Modularer 
Ansatz / 
agil mit agil 
einführen
nicht dem 
großen Plan 
folgen / iterativ 
& inkrementell 
vorgehen
nicht mit den 
Prozessen 
anfangen / Wie 
schneiden wir 
Teams ist 
wichtiger
einfach 
machen
Unsicherheit 
und 
Komplexität 
beherrschbar 
machen
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
33 borisgloger consulting
| myScaled Agile
Toolbox |
Wrap up
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Vorgehen Entwicklung Framework
Der maßgeschneiderte Weg zur agilen Organisation
34 Aug-21 borisgloger consulting
Führungsrollen
Definieren,
identifizieren und
Trainings-konzepte
entwickeln
Priorisierungs-,
Portfolio-,
Budgetverteil-
ungsprozesse
Mgmt. Frameworks
und Prozess
entwickeln, wie es
abläuft (bspw.
Portfolio Kanban;
QBR)
Synchronisations
mechanismen
Zwischen Teams,
ScrumMasters,
Product Owner, Rest
der Organisation.
Zielmanagement
Übersetzung/
Übertragung der
Strategie und Vision
in die Bereiche und
zu den Teams (bspw.
OKRs)
Organisations-
und Team-
ausschnitte
sowie benötigte
Skills
Orientiert an Value
Streams, Produkten
oder Kunden sowie
Identifikation der
benötigten Skills für
die Teams
Status Quo
Worin ist die
Organisation gut?
Wo gibt es die
größten
Herausforderungen?
Design Prinzipien
Als Leitplanken für
Framework-
entwicklung
abgelehnt aus
Analyse & Vorgaben
des Top Mgmt
Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur
Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild
Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation)
Implement-
ierungs-
roadmap
Ein iterativer
Plan, wie das
neue Modell
einführt wird.
Strategie
und Vision
Wo möchte ich
in meinem
Business und
meinem Bereich
hin?
Iterative
Implementier-
ung
Umsetzung der
Roadmap
Beispielsweise in
MVP's
Skalierungstoolbox
MANAGEMENT-FRAMEWORKS
FÜHRUNG UND WERTE
KUNDENORIENTIERUNG
SKILLS UND EXPERTISE
INFRASTRUKTUR
ARCHITEKTUR
Ziel & Portfoliomanagement
Priorisieren
Kundenanalyse
Planung innerhalb eines Tribes/Bereichs
Organisations-
modelle
Das nehme ich konkret 
aus dem Meet-Up mit
zusammenhänge, 
die ich bisher nur 
über eure HP 
kannte ;)
Vielen Tools, 
die ich mir 
gern noch 
ansehen 
möchte
Gute und 
prägnante 
Infos
Orga und 
Prozesse 
gehören 
beleuchtet/ 
angepasst
2-3 Tools, 
die ich 
noch nich 
kannte
Wie schwierig es 
ist, in einer 'alten' 
Organisation mit 
einem neuen 
Ansatz beraten zu 
können
Wie wichtig die 
Führungsetage 
ist, um Agile zu 
skalieren.
Boris 
Gloger 
Consulting 
ist super!
Die größte 
Veränderungs
kurve liegt vor 
dem "alten" 
Management
S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
Unser Angebot
35 Aug-21 borisgloger consulting
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Carsten Rasche
Senior Management Consultant
+49 (0) 170 3712730
Carsten.Rasche@borisgloger.com
@CarstenRasche
Christoph Schmiedinger
Executive Consultant
+49 (0) 175 5929734
Christoph.Schmiedinger@borisgloger.com
www.linkedin.com/in/christoph-schmiedinger/
Wir freuen uns auf
Vernetzung für weitere
Impulse
www.linkedin.com/in/carsten-rasche
@CSchmiedinger
Feedback zum Meetup
Super 
durchmoderiert, 
guter Wechsel aus 
Interaktion und 
Content-  vielen 
Dank für das Teilen!
Toller 
Input, 
Danke
3-er Gruppen in 
Breakoutrooms 
sind optimal
Danke 
euch!!!
Super 
Impulse, 
Vielen dank
Klasse 
Interaktionen
charmant 
moderiert
wertschät-
zender 
Umgang
Gui
Danke 
:-)
es gibt nicht die 
"Blaupause" für 
gemeinsame 
Arbeit
Bei euch steht 
der Mensch im 
Vordergrund! 
Klasse!
tolle 
Moderation
Guter 
Austausch 
und gute 
Struktur.
Inspiration
Zu kleine 
Gruppen in 
BORs sind 
nicht gut
Mehr Zeit in den 
Breakouts. Oder 
die gleichen - 
Vorstellungsrunde 
ist gut, frisst aber 
50% der Zeit :-)
Breakoutrooms 
waren eine nette 
Komponete um 
etwas zu 
interagieren
die Gruppen 
hätten ruhig 
doppelt so 
groß sein 
können
Mehr Beispiele aus der 
Praxis/ konkrette 
Umsetzungsbeispiele/V
ielleicht als Übung 
gemeinsam in der BOR-
Gruppe(?)
Konkrete 
Fragen in die 
Gruppe --> 
Mehr Fokus
Wie schwierig es 
ist, in einer 'alten' 
Organisation mit 
einem neuen 
Ansatz beraten zu 
können
Mir wars etwas zu 
generisch, und in 
den BOR Erfahrung 
austauschen geht 
ohne Erfahrung 
schlecht …
Ein Framework bietet 
bestimmt gut halt, aber 
dennoch muss genug 
Freiraum geben um eigene 
Erfahrungen einzubringen 
und an die Organisation 
anpassbar zu machen
Könnt Ihr das 
Miro mit in die 
Dokumentation 
nehmen?

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Meetup So baust du dein eigenes agiles Skalierungsframework

  • 1. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G So baust du dein eigenes agiles Skalierungsframework! Carsten Rasche & Christoph Schmiedinger 02.08.2021 borisgloger consulting GmbH
  • 2. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 2 Aug-21
  • 3. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Agenda 1 Warum Skalierung? 2 Unsere Skalierungsphilosophie + BOS 3 Unser Ansatz zur Entwicklung und Einführung eines Frameworks + BOS 4 Wrap-Up, Angebot und Q&A 4 Aug-21 borisgloger consulting
  • 4. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 5 borisgloger consulting | myScaled Agile Toolbox | Warum Skalierung?
  • 5. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 6 Aug-21 borisgloger consulting
  • 6. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 8 borisgloger consulting | myScaled Agile Toolbox | Kleine Teams haben eine dramatisch höhere Effizenz als größere Teams oder Projekte* !!! Warum überhaupt skalieren? https://spin.atomicobject.com/2012/01/11/small-teams-are-dramatically-more-efficient-than-large-teams/
  • 7. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 9 borisgloger consulting | myScaled Agile Toolbox | Skalierung ist Mittel zum Zweck, um größere/komplexere Produkte zu liefern
  • 8. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 10 borisgloger consulting | myScaled Agile Toolbox | Unsere Skalierungsphilosophie
  • 9. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
  • 10. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Vorgehen Entwicklung Framework Der maßgeschneiderte Weg zur agilen Organisation 13 Aug-21 borisgloger consulting Führungsrollen Definieren, identifizieren und Trainings-konzepte entwickeln Priorisierungs-, Portfolio-, Budgetverteil- ungsprozesse Mgmt. Frameworks und Prozess entwickeln, wie es abläuft (bspw. Portfolio Kanban; QBR) Synchronisations mechanismen Zwischen Teams, ScrumMasters, Product Owner, Rest der Organisation. Zielmanagement Übersetzung/ Übertragung der Strategie und Vision in die Bereiche und zu den Teams (bspw. OKRs) Organisations- und Team- ausschnitte sowie benötigte Skills Orientiert an Value Streams, Produkten oder Kunden sowie Identifikation der benötigten Skills für die Teams Status Quo Worin ist die Organisation gut? Wo gibt es die größten Herausforderungen? Design Prinzipien Als Leitplanken für Framework- entwicklung abgelehnt aus Analyse & Vorgaben des Top Mgmt Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation) Implement- ierungs- roadmap Ein iterativer Plan, wie das neue Modell einführt wird. Strategie und Vision Wo möchte ich in meinem Business und meinem Bereich hin? Iterative Implementier- ung Umsetzung der Roadmap Beispielsweise in MVP's Skalierungstoolbox MANAGEMENT-FRAMEWORKS FÜHRUNG UND WERTE KUNDENORIENTIERUNG SKILLS UND EXPERTISE INFRASTRUKTUR ARCHITEKTUR Ziel & Portfoliomanagement Priorisieren Kundenanalyse Planung innerhalb eines Tribes/Bereichs Organisations- modelle
  • 11. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Orientierung an den sechs Faktoren erfolgreicher agiler Skalierung MANAGEMENT- FRAMEWORKS KUNDENORIENTIERUNG SKILLS & EXPERTISE INFRASTRUKTUR ARCHITEKTUR FÜHRUNG & WERTE Partizipative Kultur des Gelingens Moderne Führungsprinzipien Selbstorganisation & Eigenverantwortung (Skalierungs-)Frameworks (Scrum, Kanban, LeSS, …) Agiles Ziel- & Portfoliomanagement Fokussierung und Ergebnisorientierung Zusammenarbeit mit Kunde und Endnutzer Kontinuierliche iterative Verbesserung Nutzerzentrierte Methoden (Design Thinking, Personas, …) Fachliches Domain- & Technologie Know-How “Soft Skills“ (Konfliktlösung, etc.) Methodisches Know-How (Entwicklungsmethoden, etc.) Testautomatisierung (Unit, Integration, Akzeptanz) Räumlichkeiten & Tools für Kollaboration Entwicklungs- Toolchain für CI/CD Entkopplung der Abhängigkeiten Geeignete Kommunikations- und Organisationsstrukturen Modularität & Flexibilität der Lösung Generieren wir durch Führung Wert oder verhindern wir durch Führung Wertgenerierung? 14 Aug-21 borisgloger consulting Machen wir die Dinge richtig? Machen wir die richtigen Dinge? Haben wir das notwendige Können, um die richtigen Dinge richtig zu machen? Haben wir die Arbeitsbedingungen und –umgebungen, damit wir die richtigen Dinge richtig machen können? Kommunizieren wir in der Art und Weise, dass wir die richtigen Dinge richtig machen können?
  • 12. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Orientierung an den sechs Faktoren erfolgreicher agiler Skalierung MANAGEMENT- FRAMEWORKS KUNDENORIENTIERUNG SKILLS & EXPERTISE INFRASTRUKTUR ARCHITEKTUR FÜHRUNG & WERTE Partizipative Kultur des Gelingens Moderne Führungsprinzipien Selbstorganisation & Eigenverantwortung (Skalierungs-)Frameworks (Scrum, Kanban, LeSS, …) Agiles Ziel- & Portfoliomanagement Fokussierung und Ergebnisorientierung Zusammenarbeit mit Kunde und Endnutzer Kontinuierliche iterative Verbesserung Nutzerzentrierte Methoden (Design Thinking, Personas, …) Fachliches Domain- & Technologie Know-How “Soft Skills“ (Konfliktlösung, etc.) Methodisches Know-How (Entwicklungsmethoden, etc.) Testautomatisierung (Unit, Integration, Akzeptanz) Räumlichkeiten & Tools für Kollaboration Entwicklungs- Toolchain für CI/CD Entkopplung der Abhängigkeiten Geeignete Kommunikations- und Organisationsstrukturen Modularität & Flexibilität der Lösung 15 Aug-21 borisgloger consulting
  • 13. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Ein gutes Skalierungs-Framework besteht aus diese 4 Bestandteilen 16 Aug-21 borisgloger consulting
  • 14. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 17 borisgloger consulting | myScaled Agile Toolbox | Fragen & Break-out Sessions
  • 15. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Break-out Sessions 18 Aug-21 borisgloger consulting https://bit.ly/3f7C6QK
  • 16. BOS 1 BOS 2 BOS 3 BOS 4 BOS 5 BOS 6 BOS 11 BOS 7 BOS 8 BOS 9 BOS 10 BOS 12 BOS 13 BOS 14 BOS 15 Bitte nutzt die nächsten 12 Minuten für die Einordnung der verschiedenen Frameworks und Methoden in unser Meta-Modell! Wie seht ihr die Zuordnung? Kennt ihr weitere Methoden und Frameworks? Macht das alles Sinn? individuelles  SAFe = SAVe Ablauf- Organisation  und Aufbau- Organisation Flight Levels -  JEDER hat  seinen Anteil  an Strategie OKRs als  Verbindung!  zwischen den  "EBENEN" ist nicht agil. Gab es in Realität 3 Monate. Gibt es nicht wirklich, und ist in Essenz eine Matrizen Orga lean  portfolio  mgmt Ein Kunde hat 3 Frameworks gleichzeitig: obeya  rooms Kommun  ikation !!! Für uns  kommen  die Werte  zuerst Organisation  ist ja schon da! Wie ändern  wir effektiv? Differenzierung  zw. AM System  arbeiten und IM  System arbeiten bis 3 Teams läuft super, ab 3 Teams müssen wir dran  arbeiten erfordert eigenes Denken und eigene Lösungen Oft wollen nur  Teile der  Organisationen  Transformieren Type something
  • 17. BOS 1 individuelles  SAFe = SAVe Ein Kunde hat 3 Frameworks gleichzeitig: Für uns  kommen  die Werte  zuerst Organisation  ist ja schon da! Wie ändern  wir effektiv? Oft wollen nur  Teile der  Organisationen  Transformieren
  • 18. BOS 7 ist nicht agil. Gab es in Realität 3 Monate. Gibt es nicht wirklich, und ist in Essenz eine Matrizen Orga bis 3 Teams läuft super, ab 3 Teams müssen wir dran  arbeiten erfordert eigenes Denken und eigene Lösungen
  • 19. BOS 9 Ablauf- Organisation  und Aufbau- Organisation Flight Levels -  JEDER hat  seinen Anteil  an Strategie OKRs als  Verbindung!  zwischen den  "EBENEN" Kommun  ikation !!! Differenzierung  zw. AM System  arbeiten und IM  System arbeiten
  • 21. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Unser Ansatz zur Entwicklung und Einführung eines Frameworks
  • 22. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G myScaled Agile Vorgehen 20 Aug-21 borisgloger consulting Führungsrollen Definieren, identifizieren und Trainings-konzepte entwickeln Priorisierungs-, Portfolio-, Budgetverteil- ungsprozesse Mgmt. Frameworks und Prozess entwickeln, wie es abläuft (bspw. Portfolio Kanban; QBR) Synchronisations mechanismen Zwischen Teams, ScrumMasters, Product Owner, Rest der Organisation. Zielmanagement Übersetzung/ Übertragung der Strategie und Vision in die Bereiche und zu den Teams (bspw. OKRs) Organisations- und Team- ausschnitte sowie benötigte Skills Orientiert an Value Streams, Produkten oder Kunden sowie Identifikation der benötigten Skills für die Teams Status Quo Worin ist die Organisation gut? Wo gibt es die größten Herausforderungen? Design Prinzipien Als Leitplanken für Framework- entwicklung abgelehnt aus Analyse & Vorgaben des Top Mgmt Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation) Implement- ierungs- roadmap Ein iterativer Plan, wie das neue Modell einführt wird. Strategie und Vision Wo möchte ich in meinem Business und meinem Bereich hin? Iterative Implementier- ung Umsetzung der Roadmap Beispielsweise in MVP's
  • 23. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G myScaled Agile Vorgehen 21 Aug-21 borisgloger consulting Führungsrollen Definieren, identifizieren und Trainings-konzepte entwickeln Priorisierungs-, Portfolio-, Budgetverteil- ungsprozesse Mgmt. Frameworks und Prozess entwickeln, wie es abläuft (bspw. Portfolio Kanban; QBR) Synchronisations mechanismen Zwischen Teams, ScrumMasters, Product Owner, Rest der Organisation. Zielmanagement Übersetzung/ Übertragung der Strategie und Vision in die Bereiche und zu den Teams (bspw. OKRs) Organisations- und Team- ausschnitte sowie benötigte Skills Orientiert an Value Streams, Produkten oder Kunden sowie Identifikation der benötigten Skills für die Teams Status Quo Worin ist die Organisation gut? Wo gibt es die größten Herausforderungen? Design Prinzipien Als Leitplanken für Framework- entwicklung abgelehnt aus Analyse & Vorgaben des Top Mgmt Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation) Implement- ierungs- roadmap Ein iterativer Plan, wie das neue Modell einführt wird. Strategie und Vision Wo möchte ich in meinem Business und meinem Bereich hin? Iterative Implementier- ung Umsetzung der Roadmap Beispielsweise in MVP's
  • 24. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Status Quo Analyse Vision, Status Quo Analyse & Designprinzipien 22 Aug-21 borisgloger consulting Vision Designprinzipien “Die erste Agile Bank Deutschlands” “Die erste komplett digitale Bank” Angepasstes Spotify Modell aus Holland: Tribes, Squads etc. Deutschland Deutschland
  • 25. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G myScaled Agile Vorgehen 23 Aug-21 borisgloger consulting Führungsrollen Definieren, identifizieren und Trainings-konzepte entwickeln Priorisierungs-, Portfolio-, Budgetverteil- ungsprozesse Mgmt. Frameworks und Prozess entwickeln, wie es abläuft (bspw. Portfolio Kanban; QBR) Synchronisations mechanismen Zwischen Teams, ScrumMasters, Product Owner, Rest der Organisation. Zielmanagement Übersetzung/ Übertragung der Strategie und Vision in die Bereiche und zu den Teams (bspw. OKRs) Organisations- und Team- ausschnitte sowie benötigte Skills Orientiert an Value Streams, Produkten oder Kunden sowie Identifikation der benötigten Skills für die Teams Status Quo Worin ist die Organisation gut? Wo gibt es die größten Herausforderungen? Design Prinzipien Als Leitplanken für Framework- entwicklung abgelehnt aus Analyse & Vorgaben des Top Mgmt Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation) Implement- ierungs- roadmap Ein iterativer Plan, wie das neue Modell einführt wird. Strategie und Vision Wo möchte ich in meinem Business und meinem Bereich hin? Iterative Implementier- ung Umsetzung der Roadmap Beispielsweise in MVP's
  • 26. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Benötigte Skills identifizieren Value Stream Mapping Organisations- und Teamschnitte sowie Skills 24 Aug-21 borisgloger consulting Achtung: Nicht aktuell vorhandene Personen auf Teams mappen im ersten Schritt
  • 27. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G myScaled Agile Vorgehen 25 Aug-21 borisgloger consulting Führungsrollen Definieren, identifizieren und Trainings-konzepte entwickeln Priorisierungs-, Portfolio-, Budgetverteil- ungsprozesse Mgmt. Frameworks und Prozess entwickeln, wie es abläuft (bspw. Portfolio Kanban; QBR) Synchronisations mechanismen Zwischen Teams, ScrumMasters, Product Owner, Rest der Organisation. Zielmanagement Übersetzung/ Übertragung der Strategie und Vision in die Bereiche und zu den Teams (bspw. OKRs) Organisations- und Team- ausschnitte sowie benötigte Skills Orientiert an Value Streams, Produkten oder Kunden sowie Identifikation der benötigten Skills für die Teams Status Quo Worin ist die Organisation gut? Wo gibt es die größten Herausforderungen? Design Prinzipien Als Leitplanken für Framework- entwicklung abgelehnt aus Analyse & Vorgaben des Top Mgmt Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation) Implement- ierungs- roadmap Ein iterativer Plan, wie das neue Modell einführt wird. Strategie und Vision Wo möchte ich in meinem Business und meinem Bereich hin? Iterative Implementier- ung Umsetzung der Roadmap Beispielsweise in MVP's
  • 28. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Ziel- und Portfoliomanagement OKRs Management-System zur zielgerichteten und modernen Mitarbeiterführung. Zielsetzung (Objectives) und die Messung von Ergebniskennzahlen (Key Results) werden in Iterationen Bottom-Up und Top- Down entwickelt und evaluiert. Lean Portfolio Mgmt / Porfolio Kanban Aus den Product Development Principles von Don Reinertsen abgeleitete Modelle zur flow- basierten Steuerung eines Portfolios mit Hilfe von Kanban (z.B. WiP-Limits) und Boards. Magic Portfolio Prioritization Big Room/ PI Planning Strategische Ebene QBR & Obeya Rooms Ein auf Quartale aufgebauter strategischer PDCA-Zyklus, der sich Großgruppenformaten in Räumen mit riesigen Visualisierungen (Obeya Rooms) bedient. Im Zentrum stehen neben der Portfolioplanung auch die Zielmessung mittels KPIs und das Impediment Management. Beyond Budgeting Modell und Denkweise, die auf Prinzipien fußt, die beschreiben wie Organisationen zu "radikal dezentralisierten", funktional integrierten Netzwerkstrukturen gelangen können. Investment Horizons SAFe®-Modell um Investitionen in einem Bereich/Valuestream zu kategorisieren. Ziel ist ein balanciertes Portfolio zwischen Cashcows & neuen Produkten. Koordinative Ebene Venture Capital Driven Funding Flight Levels Einfaches Kommunikations- instrument, um die Einsatzmöglich- keiten von Lean/Agile auf verschiedenen Leveln im Unternehmen darzustellen sowie auf deren Zusammenhänge und spezifische Bedürfnisse einzugehen. Priorisierungsmethode, mit der kleine und mittelgroße Gruppen auf der Grundlage von WSJF interaktiv in kurzer Zeit große Portfolios (>100 Items) priorisieren können. 1-2 tägiges Planungsmeeting mit allen Beteiligten/Vertretern von mehreren Teams oder Bereichen, um eine gemeinsame Planung inkl. Abhängigkeitenmanagement zu erstellen. Stage Gate-orientierter Budgetierungs- prozess, welcher sich aus der Risikokapital- finanzierung über schrittweise Erhöhung der Finanzierung über mehrere Runden inspiriert. … und wir kreieren gemeinsam mit Ihnen den Prozess, der zu Ihnen passt 26 Aug-21 borisgloger consulting
  • 29. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G myScaled Agile Vorgehen 27 Aug-21 borisgloger consulting Führungsrollen Definieren, identifizieren und Trainings-konzepte entwickeln Priorisierungs-, Portfolio-, Budgetverteil- ungsprozesse Mgmt. Frameworks und Prozess entwickeln, wie es abläuft (bspw. Portfolio Kanban; QBR) Synchronisations mechanismen Zwischen Teams, ScrumMasters, Product Owner, Rest der Organisation. Zielmanagement Übersetzung/ Übertragung der Strategie und Vision in die Bereiche und zu den Teams (bspw. OKRs) Organisations- und Team- ausschnitte sowie benötigte Skills Orientiert an Value Streams, Produkten oder Kunden sowie Identifikation der benötigten Skills für die Teams Status Quo Worin ist die Organisation gut? Wo gibt es die größten Herausforderungen? Design Prinzipien Als Leitplanken für Framework- entwicklung abgelehnt aus Analyse & Vorgaben des Top Mgmt Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation) Implement- ierungs- roadmap Ein iterativer Plan, wie das neue Modell einführt wird. Strategie und Vision Wo möchte ich in meinem Business und meinem Bereich hin? Iterative Implementier- ung Umsetzung der Roadmap Beispielsweise in MVP's
  • 30. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Synchronisierung – start simple 28 Aug-21 borisgloger consulting
  • 31. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G myScaled Agile Vorgehen 29 Aug-21 borisgloger consulting Führungsrollen Definieren, identifizieren und Trainings-konzepte entwickeln Priorisierungs-, Portfolio-, Budgetverteil- ungsprozesse Mgmt. Frameworks und Prozess entwickeln, wie es abläuft (bspw. Portfolio Kanban; QBR) Synchronisations mechanismen Zwischen Teams, ScrumMasters, Product Owner, Rest der Organisation. Zielmanagement Übersetzung/ Übertragung der Strategie und Vision in die Bereiche und zu den Teams (bspw. OKRs) Organisations- und Team- ausschnitte sowie benötigte Skills Orientiert an Value Streams, Produkten oder Kunden sowie Identifikation der benötigten Skills für die Teams Status Quo Worin ist die Organisation gut? Wo gibt es die größten Herausforderungen? Design Prinzipien Als Leitplanken für Framework- entwicklung abgelehnt aus Analyse & Vorgaben des Top Mgmt Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation) Implement- ierungs- roadmap Ein iterativer Plan, wie das neue Modell einführt wird. Strategie und Vision Wo möchte ich in meinem Business und meinem Bereich hin? Iterative Implementier- ung Umsetzung der Roadmap Beispielsweise in MVP's
  • 32. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Implementierungsroadmap 30 Aug-21 borisgloger consulting Organisations MVP Pilothaft einführen Transition Team Modell als Begleiter des Wandels Whitepaper – Der Fahrplan zur Kundenzentrierten agilen Organisation Buch – Agile Transformation: Der Praxisguide zum Change abseits des Happy Path
  • 33. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 31 borisgloger consulting | myScaled Agile Toolbox | Fragen & Break-out Sessions
  • 34. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Break-out Sessions 32 Aug-21 borisgloger consulting https://bit.ly/3f7C6QK
  • 35. BOS 1 BOS 2 BOS 3 BOS 4 BOS 5 BOS 6 BOS 11 BOS 16 BOS 21 BOS 7 BOS 8 BOS 9 BOS 10 BOS 12 BOS 13 BOS 14 BOS 15 BOS 17 BOS 18 BOS 19 BOS 20 BOS 22 BOS 23 BOS 24 BOS 25 Bitte nutzt die nächsten 10 Minuten um darüber zu diskutieren, ob der vorgestellte Weg für euch stimmig ist? Fehlt etwas oder würdet ihr etwas anders machen? Schritt-für- Schritt Ansatz  & Design  Prinzipien Start  with  WHY Modularer  Ansatz /  agil mit agil  einführen Grosse gelbe  Bank: Bereichsleiter  wurden zu  Chapterleads !!! Oweia nicht dem  großen Plan  folgen / iterativ  & inkrementell  vorgehen Telekommunikati ons-Firma hat nur  das Management  gebrieft  Ohjeee Die  Lehmschicht Grosser Versicherer  hat MA UND  Management  gebrieft !!! Super 1 nicht mit den  Prozessen  anfangen / Wie  schneiden wir  Teams ist  wichtiger Alle  müssen  mitreden  dürfen Consent  erreichen einfach  machen Gerätehersteller:  erst einen SAFe- basierten Prozess  eingeführt,  danach erst den  MA erklärt :/ Unsicherheit  und  Komplexität  beherrschbar  machen Der fehlende  Schwur  fehlt  auch im Top- Management Start mit  Retrospektive
  • 36. BOS 2 Die  Lehmschicht Der fehlende  Schwur  fehlt  auch im Top- Management
  • 38. BOS 5 Grosse gelbe  Bank: Bereichsleiter  wurden zu  Chapterleads !!! Oweia Telekommunikati ons-Firma hat nur  das Management  gebrieft  Ohjeee Grosser Versicherer  hat MA UND  Management  gebrieft !!! Super 1 Gerätehersteller:  erst einen SAFe- basierten Prozess  eingeführt,  danach erst den  MA erklärt :/ Start mit  Retrospektive
  • 39. BOS 6 Schritt-für- Schritt Ansatz  & Design  Prinzipien Start  with  WHY Modularer  Ansatz /  agil mit agil  einführen nicht dem  großen Plan  folgen / iterativ  & inkrementell  vorgehen nicht mit den  Prozessen  anfangen / Wie  schneiden wir  Teams ist  wichtiger einfach  machen Unsicherheit  und  Komplexität  beherrschbar  machen
  • 40. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 33 borisgloger consulting | myScaled Agile Toolbox | Wrap up
  • 41. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Vorgehen Entwicklung Framework Der maßgeschneiderte Weg zur agilen Organisation 34 Aug-21 borisgloger consulting Führungsrollen Definieren, identifizieren und Trainings-konzepte entwickeln Priorisierungs-, Portfolio-, Budgetverteil- ungsprozesse Mgmt. Frameworks und Prozess entwickeln, wie es abläuft (bspw. Portfolio Kanban; QBR) Synchronisations mechanismen Zwischen Teams, ScrumMasters, Product Owner, Rest der Organisation. Zielmanagement Übersetzung/ Übertragung der Strategie und Vision in die Bereiche und zu den Teams (bspw. OKRs) Organisations- und Team- ausschnitte sowie benötigte Skills Orientiert an Value Streams, Produkten oder Kunden sowie Identifikation der benötigten Skills für die Teams Status Quo Worin ist die Organisation gut? Wo gibt es die größten Herausforderungen? Design Prinzipien Als Leitplanken für Framework- entwicklung abgelehnt aus Analyse & Vorgaben des Top Mgmt Produkt/IT-Architektur & Infrastruktur Identifikation aktueller Stand und Entwicklung zukünftiges Zielbild Strukturentwicklung (Aufbauorganisation) Prozessentwicklung (Ablauforganisation) Implement- ierungs- roadmap Ein iterativer Plan, wie das neue Modell einführt wird. Strategie und Vision Wo möchte ich in meinem Business und meinem Bereich hin? Iterative Implementier- ung Umsetzung der Roadmap Beispielsweise in MVP's Skalierungstoolbox MANAGEMENT-FRAMEWORKS FÜHRUNG UND WERTE KUNDENORIENTIERUNG SKILLS UND EXPERTISE INFRASTRUKTUR ARCHITEKTUR Ziel & Portfoliomanagement Priorisieren Kundenanalyse Planung innerhalb eines Tribes/Bereichs Organisations- modelle
  • 42. Das nehme ich konkret  aus dem Meet-Up mit zusammenhänge,  die ich bisher nur  über eure HP  kannte ;) Vielen Tools,  die ich mir  gern noch  ansehen  möchte Gute und  prägnante  Infos Orga und  Prozesse  gehören  beleuchtet/  angepasst 2-3 Tools,  die ich  noch nich  kannte Wie schwierig es  ist, in einer 'alten'  Organisation mit  einem neuen  Ansatz beraten zu  können Wie wichtig die  Führungsetage  ist, um Agile zu  skalieren. Boris  Gloger  Consulting  ist super! Die größte  Veränderungs kurve liegt vor  dem "alten"  Management
  • 43. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Unser Angebot 35 Aug-21 borisgloger consulting https://www.borisgloger.com/coaching/myscaled-agile-practitioner
  • 44. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Kontakt Carsten Rasche Senior Management Consultant +49 (0) 170 3712730 Carsten.Rasche@borisgloger.com @CarstenRasche Christoph Schmiedinger Executive Consultant +49 (0) 175 5929734 Christoph.Schmiedinger@borisgloger.com www.linkedin.com/in/christoph-schmiedinger/ Wir freuen uns auf Vernetzung für weitere Impulse www.linkedin.com/in/carsten-rasche @CSchmiedinger
  • 45. Feedback zum Meetup Super  durchmoderiert,  guter Wechsel aus  Interaktion und  Content-  vielen  Dank für das Teilen! Toller  Input,  Danke 3-er Gruppen in  Breakoutrooms  sind optimal Danke  euch!!! Super  Impulse,  Vielen dank Klasse  Interaktionen charmant  moderiert wertschät- zender  Umgang Gui Danke  :-) es gibt nicht die  "Blaupause" für  gemeinsame  Arbeit Bei euch steht  der Mensch im  Vordergrund!  Klasse! tolle  Moderation Guter  Austausch  und gute  Struktur. Inspiration Zu kleine  Gruppen in  BORs sind  nicht gut Mehr Zeit in den  Breakouts. Oder  die gleichen -  Vorstellungsrunde  ist gut, frisst aber  50% der Zeit :-) Breakoutrooms  waren eine nette  Komponete um  etwas zu  interagieren die Gruppen  hätten ruhig  doppelt so  groß sein  können Mehr Beispiele aus der  Praxis/ konkrette  Umsetzungsbeispiele/V ielleicht als Übung  gemeinsam in der BOR- Gruppe(?) Konkrete  Fragen in die  Gruppe -->  Mehr Fokus Wie schwierig es  ist, in einer 'alten'  Organisation mit  einem neuen  Ansatz beraten zu  können Mir wars etwas zu  generisch, und in  den BOR Erfahrung  austauschen geht  ohne Erfahrung  schlecht … Ein Framework bietet  bestimmt gut halt, aber  dennoch muss genug  Freiraum geben um eigene  Erfahrungen einzubringen  und an die Organisation  anpassbar zu machen Könnt Ihr das  Miro mit in die  Dokumentation  nehmen?