Welche Herausforderungen entstehen für Führungskräfte aller Ebenen in Zeiten wachsender Komplexität, Marktdynamik, Digitalisierung und Einsatz agiler Arbeitsweisen.

1. München, 08. März 2017
Agile & Lean Leadership

2. Wandel? Krise? Götterdämmerung?
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Bild:www.flickr.com/photos/fessers/7017494453

3. Die Herausforderungen
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Bild:www.flickr.com/photos/fessers/7017494453
Effizienz
Komplexität
Marktdynamik
Digitalisierung
Agilität

4. 4
 Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
 Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
 Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
 Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.
Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001
Die Werte

5. 5
 Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
 Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
 Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
 Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.
Menschen & Kommunikation
Schnelle Produktlieferung
Kundenorientierung
Wertschöpfung
Das Framework Scrum ist die derzeit am
weitesten verbreitete agile Vorgehensweise
Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001
Es geht also vor allem um …
Quelle: Hochschule Koblenz „Status Quo Agile 2016/2017“
„… Mit 85% ist Scrum die meistgenutzte agile Methode. Danach folgen Kanban, Lean und DevOps…“

6. Fokus: „Was“
• Kunden-Wert des Produkts
• Release
• Indirekt: Team-Effizienz
Fokus: „Wie“
• Produktinkrement
• Selbstorganisation
• Crossfunktional
Fokus: „Prozess“
• Coach, Facilitator
• Teamentwicklung
• „Lässt wachsen“
Framework Scrum –
Führung durch „Gewaltenteilung“
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Product
Owner
Scrum
Master
Team
Fokus: Strategie & Mitarbeiter
• Strategie, Sinn
• Rahmen & Orientierung
• Mitarbeiterentwicklung
Führungs-
kraft3 „Management-Rollen“
im Scrum Team

7. Frameworks für agile Skalierung
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Das Scaled Agile Framework SAFe®
ist derzeit am weitesten verbreitet
Lean-Agile
Leaders
© 2016 Scaled Agile, Inc. All Rights Reserved.
Quelle: Hochschule Koblenz „Status Quo Agile 2016/2017“
„… 50% der Teilnehmer nutzen Scaled Agile Framework (SAFe).…“

8. SAFe® – Lean-Agile Leadership
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9. SAFe® – Lean-Agile Leadership
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10. Lead the Change
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1. Wecke ein Gefühl der Dringlichkeit
2. Suche starke Verbündete, Mitstreiter
3. Entwickele eine Vision/Zielvorstellung
und eine Strategie für die Veränderung
4. Kommuniziere die Vision und werbe
für Verständnis und Akzeptanz
5. Ermächtige die Mitarbeiter und gib
ihnen Handlungsfreiräume
6. Sorge für kurzfristige Erfolge
7. Lasse nach ersten Erfolgen nicht nach
8. Verankere das Neue in der Kultur
der Organisation
Bild: http://www.das-pinguin-prinzip.com
John Kotter: „Das Pinguin-Prinzip – Wie Veränderung
zum Erfolg führt“

11. Lean-Agile Leader gehen voran
 Lernen und verwenden agile Praktiken
 Go to Gemba
 Kollegial und auf Augenhöhe
 Respect for People
 Vision
Leadership is a verb not a noun! Birgitt Williams
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openclipart.org

12. Lean-Agile Leader suchen Verbündete
 Community of Practice (CoP) Lean-Agile Leadership,
CEO als Product Owner oder Sponsor
 Agile Transition Team mit Agile Coaches,
Externe Agile Coaches als Facilitator zum Start,
Aufbau interner Agiler Coaches
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top down
&
bottom up
Change

13. HR als Verbündeter und Enabler des Wandels
Schlüsselrolle von HR im agilen Wandel, bspw.
Trainings & Coachings zu Agile & Lean Leadership
Neue Karrierewege für Führungskräfte
HR goes agile!
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Führung SM PO
Wo steht
die Organisation heute?
Führung

14. SAFe® – Lean-Agile Leadership
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15. Know the way; emphasize life-long learning
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16. Lean-Agile Leaders kennen geeignete Methoden
Nutzen wir geeignete Methoden für die vorliegende Problemklasse?
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Stacey Diagram
(Ralph Stacey)
Cynefin-Framework
Dave Snowden
Quelle: http://de.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-thinking
Jurgen Appelo: Management 3.0, 2011
DISORDER

17. Methodenspektrum
Organisation &
Führung
„zuverlässige Maschine“
Trennung von Denken
und Handeln
Hierarchie, „Silos“
Effizienz
Primat:
Input-Output-Relation
Herausforderung:
Effizienz steigern, Cost Cutting
Führungsschwerpunkt:
Management
Gefahr: Tendenz zu
Menschenbild X
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Erkennen – Beurteilen – Reagieren
Best Practice
Checklisten
Handlungsanweisungen
Standardprozesse
Erkennen – Analysieren – Reagieren
Good Practice
Problem-Analyse
Richtlinien, Policies
Klassisches Projektmanagement
Foto:UweJansche/pixelio.de

18. Methodenspektrum
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Handeln – Erkennen – Reagieren
Novel Practice
Innovation, Disruption
Business Model Generation
Design Thinking, Dynamic Facilitation
Probieren – Erkennen – Reagieren
Emergente Practice
Selbstorganisation
Adaptiv-inkrementelles Vorgehen
Lernschleifen
Organisation &
Führung
„Lebendiger ganismus“
Entwicklung durch
Trial and Error
Selbstorganisation
Kreativität
Primat:
Gemeinsam lebendig sein
Herausforderung:
Unsicherheit aushalten,
ergebnisoffene Prozesse gestalten
Führungsschwerpunkt:
Leadership
Chance: Tendenz zu
Menschenbild Y
Foto:TiMCaspary/pixelio.de

19. SAFe® – Lean-Agile Leadership
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20. Lean-Agile Leader develops people
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21. Servant Leadership
 Basis: „Servant Leadership“,
Robert K. Greenleaf
 Typischerweise laterale Führung
 „Treat people as adults“
 Management 3.0:
Nützliche Tools für Servant Leader
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22. Positive Leadership
 Ruth Seliger
 Systemisches Denken,
Psychologie der Positiven Emotionen
und Glücksforschung (M. Seligman),
Gehirnforschung (G. Hüther)
 Wertschätzend, ressourcen-/lösungsorientiert
 Vernetzung und Kooperation
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Zuversicht Einfluss
Sinn

23. Über 2.000 Jahre alt, aber gar nicht old school
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Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen,
wenn er sie ans Ziel geführt hat:
"Wir selbst haben den Erfolg
zustande gebracht."
(Laotse, chinesischer Philosoph, 4. - 3. Jahrhundert v.Chr.)

24. Transformationale Führung
 Hat keine disziplinarische Führungsgewalt
 Verzicht auf Belohnungen und Disziplinarmaßnahmen
 Hat Interesse an Menschen
 Stärkt die Selbstführungskompetenz der Mitarbeiter
 Zeigt eigene Begeisterung
 Gibt ein Vorbild
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25. SAFe® – Lean-Agile Leadership
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26. Agile & Lean Leadership ist werteorientiert
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Photo: TiM Caspary / pixelio.de Photo: Uwe Jansche / pixelio.de
Werte verbinden
Scrum
Kanban
BPM
Haltung mehr als Methode!

27. Scrum Werte
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Fokus
Mut
Offenheit
Selbstverpflichtung
Respekt
Ermächtigung und
Selbstorganisation
Time-boxing
Transparenz
Inspect & adapt
Regelmäßig liefern
& Agile Prinzipien
Sinn
Fairness
…
& Grundwerte

28. Agile & Lean Leader handeln werte-orientiert
… und lebt Werte vor
 glaubwürdig
 in beobachtbarem Verhalten
 selbstreflektiert
 integrierend
Vorsicht: Stress-Muster!!
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29. Werte zeigen sich in beobachtbarem Verhalten
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Reference:AndreaMariaBokler,angelehntanF.Malik
Fehlerkultur
Entscheidungen
Entscheidungen
und
Fehlerkultur
sind der
Lackmus-Test

30. Learn more about Lean-Agile Leadership
30
www.scaledagileframework.com
http://www.mallow-consulting.de/leistungen/trainings/
oder
http://lean42.com/de/leistungen/schulung

31. Noch Fragen …
… dann fragen mich doch!
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Birgit Mallow
Organisationsentwicklung und Prozessberatung
München
und
Dresden
+49 171 / 276 42 61
bma@mallow-consulting.de
www.mallow-consulting.de
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/birgit-mallow-b3812b49
XING: http://www.xing.com/profile/Birgit_Mallow
Twitter: @BirgitMallow

32. Birgit Mallow
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Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie
Management Consulting seit rund 20 Jahren
Organisationsentwicklerin mit dem Fokus
 Agile Facilitation für Agile Vorgehensweisen / Agile Organisation
(Agile Coach, PSM, PSPO, SAFe Program Consultant (SPC4), …)
 Transformationsprozesse & werteorientierter Kulturwandel
(Akkreditierter CTT Consultant, Barrett Values Centre)
 Business Process Management, agile BPM (OECB2)
Projekterfahrungen (Auswahl)
 Versicherung – IT-Service Management, Business Process Management
 Fertigungsindustrie – Konzernweite Professionalisierung der IT, Aufbau der CIO-Organisation
 Fertigungsindustrie – Business Process Management
 Versicherung – Change Facilitation für den optimierten Schadenregulierungsprozess
 Internationale Bank – Agile Entwicklung fachlicherBankprodukte, interim Scrum Master, Führungskräfte-Coaching
 IT-Dienstleister – Konzeptuelle Vorbereitung agiler Skalierung
 Auskunftei – Agile Skalierung
 Beratungsteam – Agiler Beratungsprozess
 StartUps – Basis schaffen für Wachstum in einer agilen Organisation
 Vertriebsbereich – Agile Vorgehensweisen für den operativen Alltag
 Fertigungsindustrie – Interim Scrum Master und Agile Coach, Vorbereitung agiler Skalierung
 Energieunternehmen – Agile Coaching der Product Owner und Führungskräfte
 Fertigungsunternehmen – Agile Facilitation zum Aufbau interner Agiler Coaches aus OE, Vertrieb/Marketing, Prod.-Vorber.
 IT-Dienstleister – Führungskräfte entwickeln im Selbstversuch das unternehmenseigene agile Framework
Trainerin und Themenentwicklerin im Team der „Consulting Werkstatt“