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Führen in der Arbeitswelt 4.0
Das Dokument thematisiert die Herausforderungen und Chancen der Arbeitswelt 4.0, einschließlich agiler Führung und innovativer Managementmethoden. Es betont die Bedeutung von Sinn, Verbundenheit und positiven Führungsansätzen in Zeiten schneller Veränderungen durch Digitalisierung und Globalisierung. Des Weiteren wird die Notwendigkeit hervorgehoben, individuelle Stärken zu fördern und eine Kultur des Gelingens zu schaffen.
Führen in der Arbeitswelt 4.0
- 1. Führen in derArbeitswelt 4.0 Überflüssig oder wichtiger denn je?
- 2. Wirtschaftswelt 4.0 Disruptive Innovation DigitalisierungIndustrie4.0 Netzwerkeffekt (Monopolisierung) Big Data Künstliche Intelligenz 2.0 Globalisierung 2.0/Migration
- 3. Menschen in derWirtschaftswelt 4.0 Wertewandel Krisenbewusstsein (zu) hart arbeitende Eltern Multioptionalität Arbeiten inkl. Lebensqualität weniger/andere materielle Interessen Horizontale Loyalität
- 4. Mensch und Wirtschaftin 2016 Veränderungen kommen schneller und sind tiefgreifender.
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- 7. Wie reagiert Führung? „Wirsind Chef“ Führung von unten Agile FührungHolocracy laterale Führung Kollektive Führung vs. individuelle Führung Leadership 4.0 Mindful Leadership depersonalisierte Führungpositive Leadership
- 8. Was ist agileFührung? agil?
- 9. Was ist alsoagiles (Projekt-) Management? 1. 2. 3. 4. Alltagsverständnis: schnell, wendig, flexibel, proaktiv iterativer, evolutionärer Prozess Führungsrollen: Prozessverantwortung, Ergbnisverantwortung Spezielles Werte-Set
- 11. Klassisches Projektmanagement Fundamente ZielStart Boden +Wände Dach Anstrich Party Bauplatz wählen
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- 13. 219 bestehende Gebäude14 Neubauten Planungszeitraum: 5 Jahre Hochbau Universität Münster
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- 15. Klassisches Projektmanagement 20222017 Bundestagswahl Landtagswahl Bundestagswahl Wetter AnzahlStudierender Etatveränderungen Universität Münster Hochbau (5 Jahre)
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- 17. agiles Projektmanagement heute 2022 UniversitätMünster Hochbau (5 Jahre)
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- 19. agiles Projektmanagement jetzt 200 Studentenkönnen Vorlesungen hören… 50 Verwaltungsangestellte können dort arbeiten… Ein neues Hörsaalgebäude
- 20. agiles Projektmanagement jetzt iterativ &evolutionär stop starting – start finishing schnelles Feedback
- 21. Was ist alsoagiles (Projekt-) Management? 1. 2. 3. 4. Alltagsverständnis: schnell, wendig, flexibel, proaktiv iterativer, evolutionärer Prozess Führungsrollen: Prozessverantwortung, Ergbnisverantwortung Spezielles Werte-Set
- 22. Was ist alsoagiles (Projekt-) Management? 1. 2. 3. 4. Alltagsverständnis: schnell, wendig, flexibel, proaktiv iterativer, evolutionärer Prozess Führungsrollen: Prozessverantwortung, Ergbnisverantwortung Spezielles Werte-Set
- 23. Was ist alsoagiles (Projekt-) Management? 1. 2. 3. 4. Alltagsverständnis: schnell, wendig, flexibel, proaktiv iterativer, evolutionärer Prozess Führungsrollen: Prozessverantwortung, Ergbnisverantwortung Spezielles Werte-Set
- 24. Was ist alsoagiles (Projekt-) Management? 1. 2. 3. 4. Alltagsverständnis: schnell, wendig, flexibel, proaktiv iterativer, evolutionärer Prozess Führungsrollen: Prozessverantwortung, Ergbnisverantwortung Spezielles Werte-Set agile Methoden = management framework
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- 26. Agil oder klassisch? sichmit Unsicherheit gut fühlen „agiles Mindset“
- 27. Führung 4.0 –neue Prinzipien
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- 31. Neue Gestaltungsmöglichkeiten inder Arbeitswelt 4.0 FedExDay Appreciative Inquiry World Café Interne Barcamps effectuation Design Thinking Open Space Dynamic Facilitation
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- 33. Die Sinnfrage imArbeitsalltag Sinn?
- 34. Die Sinnfrage imArbeitsalltag Der kleine Sinn: Kontext meiner Aufgabe
- 35. Die Sinnfrage imArbeitsalltag Der kleine Sinn: Kontext meiner Aufgabe Der mittlere Sinn: Kontext meiner Rolle
- 36. Die Sinnfrage imArbeitsalltag Der kleine Sinn: Kontext meiner Aufgabe Der mittlere Sinn: Kontext meiner Rolle Der große Sinn: das gelebte Leitbild
- 37. Die Sinnfrage imArbeitsalltag Der kleine Sinn: Kontext meiner Aufgabe Der mittlere Sinn: Kontext meiner Rolle Der große Sinn: das gelebte Leitbild
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- 39. Prinzip Verbundenheit Hirnforschung: 1. Verbundenheitist ein neurobiologisches Grundbedürfnis 2. Bei Angst und Stress wirkt Zugehörigkeit wie ein Beruhigungsmittel 3. Arbeit im Team: + 50% Leistungsbereitschaft, + 12% Leistungsfähigkeit, - 33% Erschöpfung
- 40. Prinzip Verbundenheit Hirnforschung: 1. Verbundenheitist ein neurobiologisches Grundbedürfnis 2. Bei Angst und Stress wirkt Zugehörigkeit wie ein Beruhigungsmittel 3. Arbeit im Team: + 50% Leistungsbereitschaft, + 12% Leistungsfähigkeit, - 33% Erschöpfung
- 41. Prinzip Verbundenheit Hirnforschung: 1. Verbundenheitist ein neurobiologisches Grundbedürfnis 2. Bei Angst und Stress wirkt Zugehörigkeit wie ein Beruhigungsmittel 3. Arbeit im Team: + 50% Leistungsbereitschaft, + 12% Leistungsfähigkeit, - 33% Erschöpfung
- 42. Prinzip Verbundenheit Hirnforschung: 1. Verbundenheitist ein neurobiologisches Grundbedürfnis 2. Bei Angst und Stress wirkt Zugehörigkeit wie ein Beruhigungsmittel 3. Arbeit im Team: + 50% Leistungsbereitschaft, + 12% Leistungsfähigkeit, - 33% Erschöpfung
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- 44. Das Hebelgesetz imPersonalwesen Stärke
- 45. Das Hebelgesetz imPersonalwesen Stärke
- 46. Das Hebelgesetz imPersonalwesen Stärke Meisterschaft
- 47. Das Hebelgesetz imPersonalwesen Stärke Meisterschaft 10.000 h DurchschnittSchwäche
- 48. Stärken und Schwächen Stärkenausbauen? Schwächen ignorieren?
- 49. Pascal V., BildenderKünstler Stärken: visuelle Innovation, Farbtechnik, trifft den Nerv der Zeit Schwächen: unzuverlässig (Termine), unruhiges Privatleben, launisch
- 50. Stärken stärken –Schwächen ignorieren? Stärken: visuelle Innovation, Farbtechnik, trifft den Nerv der Zeit Schwächen: unzuverlässig (Termine), unruhiges Privatleben, launisch
- 51. Stärken stärken –Schwächen ignorieren? Wohlstand unzuverlässig (Termine) Hartz IV
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- 53. Naomi´s Stärken … Frank´s Stärken … Jutta´sStärken … Imke´s Stärken … Hendrik´s Stärken … Jan´s Stärken • Ergebnisse erzielen • Projektcontrolling • Strategisches Denken • Bestandskundenakquise Nicola (Teamleiterin)Stärken
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- 55. Was funktioniert? Wovon wollen wirmehr? Effectuation
- 56. Appreciative Inquiry „Was funktioniert?“ „Wovon wollen wir mehr?“
- 57. Führung im Umbruch „Wirsind ein Kompetenzzentrum für Unternehmenskultur, und nebenbei versuchen wir, mit Türen etwas Geld zu verdienen.“ Roger Herzig, CEO RWD Schlatter
- 58. Führung 4.0 –Übung
- 59. Übung Was ist eineStärke von Ihnen (Was können Sie gut, was fällt Ihnen leicht?) Wo können Sie diese Stärke in Ihrem beruflichen Umfeld einsetzen? Was bewirkt diese Stärke?
- 60. Führung 4.0 –Beispiele
- 61. Positive Kontrolle „Die personenbezogenen Kontrollprozessevergiften ständig unser Betriebs- klima“ Frank S., Technischer GF, Pharma (36 MA)
- 62. Positive Kontrolle • DerUmfang der Kontrolle sollte individuell und reifegradabhängig festgelegt werden Verbunden- heit
- 63. Positive Kontrolle • DerUmfang der Kontrolle sollte individuell und reifegradabhängig festgelegt werden • Bei sehr „seniorigen“ Mitarbeitern können ausschließlich Rahmenbedingungen kontrolliert werden Verbunden- heit Stärken
- 64. Positive Kontrolle • DerUmfang der Kontrolle sollte individuell und reifegradabhängig festgelegt werden • Bei sehr „seniorigen“ Mitarbeitern können ausschließlich Rahmenbedingungen kontrolliert werden • Es muss immer klar erkennbar sein, warum kontrolliert wird (Der Kunde kontrolliert immer) Verbunden- heit Stärken Sinn
- 65. Selbstorganisation braucht Führung „Ohneenge und engste Führung tanzen mir meine Mitarbeiter auf dem Kopf herum“ Daniela C., IT-Bereichsleiterin (150 MA)
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- 67. Selbstorganisation braucht Führung „Dieglorreichen 32“ (mein privater Kindergarten)
- 68. Selbstorganisation braucht Führung „Dieglorreichen 32“ (mein privater Kindergarten) Kultur des Gelingens T.M.-Prinzip (effectuation) Gestaltungs- möglichkeiten Verbunden- heit
- 69. „Führung als Dienstleistung“ „MeinHofstaat funktioniert nicht!“ Stephan M., seit 8 Monaten Chefarzt (12 MA)
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- 74. „Führung als Dienstleistung“ Kulturdes Gelingens Gestaltungs- möglichkeiten Stärken VerbVerbunden- heit T.M.-Prinzip (effectuation)
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- 76. Kontakt und Copyright ©2016 / Kontakt Ingo Reidick Mauritzstraße 4-6 48143 Münster Germany info@ingo-reidick.de Bildnachweise: Alle Fotos Fotolia.com © Nadalina © Robert Kneschke © picsfive © Schlierner © Julien Eichinger © Antonioguillem © drubig-photo © contrastwerkstatt © stockyimages © UBER IMAGES © Production Perig © pressmaster © Production Perig © BillionPhotos.com © Andrey Kiselev © Kurhan © drubig-photo © fotogestoeber © Julien Eichinger © Sinuswelle © Zentangle © auremar