Führung wird gerne technisch gesehen, als die Summe der Verhaltensweisen, mit denen es einer Führungskraft gelingt, erfolgreich zu sein. Erfolge werden dabei gerne der Führungskompetenz zugeschrieben, Misserfolge hingegen den ungünstigen Rahmenbedingungen oder den schwierigen Mitarbeitern. Kein Wunder, dass sich die allermeisten Führungstrainings darauf beschränken, die Führungstechniken zu verbessern.
– Menschen, Kulturen, Systeme verstehen und begleiten
- M. Habecker, S. Student , R. Lutterbeck, D. Wittrock, H. Weckmann
Alle reden von Entwicklung oder Veränderung - in der Politik, in der Gesellschaft, persönlich, gemeinschaftlich, psychologisch und auch spirituell. Doch nicht jede Veränderung bedeutet automatisch eine Verbesserung. Was können wir beitragen, um Bewährtes zu erhalten und Neues hervorzubringen, für eine erweiterte Wahrnehmung und mehr Mitgefühl in unserem Denken und Handeln? Welche Arten von Entwicklung gibt es, wie wendet man Entwicklungsmodelle sinnvoll an und wie kann man damit verbundene Fehler vermeiden? Unter Zuhilfenahme der integralen Orientierungen geben wir einen Überblick über die vielfältigen Dimensionen von Evolution und Entwicklung aus integraler Sicht.
Im Vortrag werden verschiedene Teamentwicklungs-Modelle vorgestellt und diskutiert. Enthalten sind die Modelle von Tuckman, Belbin und Hackman. Die Modelle werden jeweils einem kurzen Praxis-Check unterzogen. Soll heißen ich stelle mir die Frage: "Wie hilft mir dieses Modell in meiner täglichen Arbeit weiter?"
Fol change leadership matrix und führungsgrundsätze hpwallnerHeinz Peter Wallner
Kurze Präsentation von "train the eight" - die Welt der Veränderung. Bild einer "Landkarte der Veränderung" auf einer PIN Wand. Zusammenfassung der wichtigsten Punkte in einer "Change Leadership Matrix", den Grundwidersprüchen folgend.
Fach- und Führungskräfte sind immer mehr in der Rolle eines Moderators. Was sollten sie bei der Leitung von Teams und Gruppen beachten? Welche Dynamik kann in Gruppen stecken und wie sollte man darauf reagieren?
– Menschen, Kulturen, Systeme verstehen und begleiten
- M. Habecker, S. Student , R. Lutterbeck, D. Wittrock, H. Weckmann
Alle reden von Entwicklung oder Veränderung - in der Politik, in der Gesellschaft, persönlich, gemeinschaftlich, psychologisch und auch spirituell. Doch nicht jede Veränderung bedeutet automatisch eine Verbesserung. Was können wir beitragen, um Bewährtes zu erhalten und Neues hervorzubringen, für eine erweiterte Wahrnehmung und mehr Mitgefühl in unserem Denken und Handeln? Welche Arten von Entwicklung gibt es, wie wendet man Entwicklungsmodelle sinnvoll an und wie kann man damit verbundene Fehler vermeiden? Unter Zuhilfenahme der integralen Orientierungen geben wir einen Überblick über die vielfältigen Dimensionen von Evolution und Entwicklung aus integraler Sicht.
Im Vortrag werden verschiedene Teamentwicklungs-Modelle vorgestellt und diskutiert. Enthalten sind die Modelle von Tuckman, Belbin und Hackman. Die Modelle werden jeweils einem kurzen Praxis-Check unterzogen. Soll heißen ich stelle mir die Frage: "Wie hilft mir dieses Modell in meiner täglichen Arbeit weiter?"
Fol change leadership matrix und führungsgrundsätze hpwallnerHeinz Peter Wallner
Kurze Präsentation von "train the eight" - die Welt der Veränderung. Bild einer "Landkarte der Veränderung" auf einer PIN Wand. Zusammenfassung der wichtigsten Punkte in einer "Change Leadership Matrix", den Grundwidersprüchen folgend.
Fach- und Führungskräfte sind immer mehr in der Rolle eines Moderators. Was sollten sie bei der Leitung von Teams und Gruppen beachten? Welche Dynamik kann in Gruppen stecken und wie sollte man darauf reagieren?
Die Bedeutung der inneren Haltung bei FührungskräftenCulture Work GmbH
Ein entscheidender Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist eine optimale Führung.
Menschen mit gut entwickelten Führungsfähigkeiten schaffen es, einer Organisation Identität zu geben und ihre Mitarbeiter durch Inspiration und Wertschätzung zu Höchstleistung und Freude an der Arbeit zu motivieren. Entscheidend dafür ist die eigene Innere Haltung und das Vermögen, eine einladende Kommunikationskultur zu schaffen.
Neuro-Systemisch betrachtet besteht eine Organisation oder ein Unternehmen nicht aus der Hierarchie, die sich üblicherweise in einem Organigramm abgebildet wird, sondern aus den tagtäglichen Kommunikations-und Interaktionsmustern, die die beteiligten Personen – auf Basis ihrer inneren Haltungen – dort initiieren. Im Rahmen von Selbstorganisationsphänomenen entstehen dann funktionale und weniger funktionale Muster, die den unternehmerischen und individuellen Erfolg bestimmen.
Für viele Menschen sind die eigenen Lernerfahrungen von der Bewertung durch Andere geprägt, insbesondere durch Bezugspersonen. Diese erlebten Erfahrungen sind als emotional gekoppelte Netzwerke im Frontalhirn angelegt und bestimmen die eigenen Einstellungen, Bewertungen, Wahrnehmungen und Handlungsmuster. Sie bilden die innere Haltung, die „Brille“, die bestimmt welche Dinge eine Person wahrnimmt und in welchem Maße sie diese mit Bedeutung „auflädt“.
Für eine positive Beziehungsgestaltung zu Mitarbeitern und Kollegen ist es für Führungskräfte daher von besonderem Interesse die eigenen inneren Haltungen und Bewertungen kennen zu lernen und ihre Wirkung auf andere einschätzen können. Denn nur wer sich selbst verstehen kann, weiß, wie er mit anderen in Beziehung treten kann. Darüber hinaus ist es hilfreich Kompetenzen zu entwickeln, mit denen man die für das Verhalten anderer bedeutsamen Haltungen erkennt. Dann kann jede Führungskraft ihre Mitarbeiter oder andere Menschen so ansprechen, bzw. einladen, dass eine offene wertschätzende Haltung entsteht, die durch wechselseitige Rückkoppelungsprozesse auch die Stimmung in der Gesamtorganisation positiv beeinflusst.
Der Vortrag möchte Führungskräften grundlegende Neuro-systemische Modelle vorstellen und so Werkzeuge und Anregungen für eine nachhaltig positive Beziehungsgestaltung geben.
Slideshare blogging - Self Leadership - heinz peter wallnerHeinz Peter Wallner
„Self Leadership? Wieder so ein Modewort. Am besten, wir lassen es an uns vorbeiziehen, nehmen keine Notiz. Es verschwindet von selbst wieder von der Bildfläche. Für diesen Kram habe ich wirklich keine Zeit.“ Der Umgang mit neuen Begriffen mag wirklich ein Problem darstellen. So wundert es uns nicht, wenn Self Leadership hierzulande wenig Bedeutung zugeschrieben wird. Dabei sollte die Bedeutung des Begriffes höchste Bedeutung erhalten. Warum das so ist? Weil es für Menschen mit verantwortungsvollen und kreativen Berufen die einzige Überlebenschance in der heutigen, hoch komplexen Wirtschaftswelt darstellt. Daher kommt auch die Empfehlung: Fokus auf Self Leadership.
2022_IAW_Menschen für Veränderungen gewinnen_slideshare.pdfMarianne Grobner
It´s the Human, stupid!
Wie wir Menschen für Veränderungen gewinnen
Digitalisierung, Energieknappheit oder Pandemien erfordern oft drastische Entscheidungen und Verhaltensveränderungen. Deren Umsetzung ist oft schwierig, weil Menschen Gewohnheitstiere sind und sich dagegen sträuben. Der Faktor „Mensch“ wird aber bei Entscheidungen oft übersehen.
In dieser Masterclass bearbeiten wir
- wie Menschen auf Veränderungen reagieren
- die Gründe für „Widerstand“ gegen Neuerungen
- wie man die große Gruppe der Unentschlossenen anspricht und für Veränderungen gewinnt
- wie Sie Betroffene zu Beteiligten machen und Entwicklungsprozesse umsetzen können.
Ein Gedankenmodell um die Wirkung des inneren Menschen auf seine externen Wirkungsgebiete zu verstehen und die Zusammenhänge aufzuzeigen.
Wie werden die sichtbaren Wirkungsfunktionen, wie
•Leadership (Führen und anleiten)
•Projektdurchführung (-management)
•Change (Veränderungen gestalten)
•Verkauf (Mehrwerte vermitteln)
•Kommunikation (verstehen und vermitteln)
durch den inneren Menschen gestaltet.
Ein gedankliches Modell.
Management by awareness - Führungskompetenz durch Selbst-Wahrnehmung (Andrea ...ankopp
Die Präsentation gibt einen ersten Überblick über Bedeutung & Inhalte von Management by Awareness. Die Basis dieser von Andrea Koppensteiner entwickelten Methode bilden die Sensibilisierung von Wahrnehmung und Bewusstsein für Menschen und Situationen, sowie Wissen über die Hintergründe menschlichen Verhaltens.
EQ-Fähigkeit:
Emotionale Selbsterkenntnis
Soziales Bewusstsein
ist die stärkste Form der emotionalen Intelligenz. Empathie ist die Fähigkeit, sich (emotional) in die Lage anderer zu versetzen.
sagen Sie zum Beispiel: "Ich verstehe Sie!" - und ist entscheidend, um Vertrauen und Sympathie zu gewinnen.
Auf Arbeitsebene,
Empathie hilft mögliche Konflikte zu lösen oder ermöglicht kundenorientiertes Handeln.
Jeder von uns kann Intelligenzfähigkeiten erwerben
emotional, man muss es nur wollen
ermöglicht es, Menschen positiv zu beeinflussen
nimm sie mit zu derselben Vision,
motiviere sie, überzeuge sie
Immer mehr Personaler überprüfen den EQ mit gezielten Fragen bei Bewerbungen und Vorstellungsgesprächen.Emotionales Intelligenztraining:
Wie wird man emotional intelligent?
Sie können emotionale Intelligenz (teilweise) trainieren oder ein angeborenes Talent haben.
Wichtige Teilqualitäten wie :
Selbstvertrauen,
die Fähigkeit zuzuhören,
eigene Emotionen zu regulieren oder bewusst zu reflektieren kann erlernt und geübt werden
Wie Menschen und Organisationen Mindfulness lernen können und wie damit Resilienz, Führungsstärke, Stressresistenz und das Kommunikationsverhalten verbessert werden. Wissenschaftlich fundiert und anschaulich vermittelt.
leadership development & organization design 2019 dagmar untermarzoner Lemon ...DagmarUntermarzoner
Leadership Development, Organisationsdesign, Arten von Leadership Develepment Instrumenten, On the Job Leadership Develeopment, Verknüpfen von Lernen und Führungssystementwicklung, agiles Leadership Development
Self-Empowerment für FührungspersönlichkeitenVolkmar Langer
Leadership Coaching Challenge – Deep Dive
Bist du eine vielbeschäftigte Führungspersönlichkeit und hast weder Zeit noch Lust auf Vorratslernen? Hast du auch schon festgestellt, dass Führungsseminare und Trainings oft nichts mit deinem Alltag zu tun haben?
Der Praxistransfer bleibt auf der Strecke, weil wir Lernen und Arbeiten oft trennen.
Allzu oft trennen wir Lernen und Arbeiten voneinander. Beides gehört zusammen, denn sowohl die Arbeitsbedingungen als auch das gesamte Umfeld ändern sich ständig.
Deshalb besser: Learning by doing – jede Woche etwas Neues für deine eigene Kompetenzentwicklung tun und damit gleichzeitig deine Führungsaufgaben lösen.
Jede Woche Impulse und wertschätzenden Austausch zu genau deiner Führungsherausforderung, die du sofort in der Praxis umsetzen kannst.
Wie Du im Gleichtakt dein Mindset, Skillset und Toolset in einer kleinen Peer-Gruppe selbst entwickeln kannst, erfährst du in unserem Deep-Dive-Workshop.
Mehr Informationen auf:
https://leadership-coaching-challenge.de
Im Rahmen einer Keynote bei der transHAL in Halle habe ich vor ca. 150 Gästen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung über Design Thinking gesprochen.
Folien der Lehrveranstaltung Gesundheitspsychologie an der Sigmund Freud Universität im Wintersemester 2014, Lehrveranstaltungsleiter Mag. Dr. Mario Lehenbauer-Baum
Decision-Making-Entscheidungsfindung in StresssituationenVolkmar Langer
In einer entspannten Haltung können wir unsere Entscheidung auf Basis kognitiver Prozesse frei wählen.
In Situationen, in denen wir uns gestresst, also überfordert, verhalten, laufen die Handlungen und damit auch die Entscheidungsprozesse oftmals völlig automatisch ab.
Unsere Wahrnehmungsfilter führen zu Bewertungen, die nicht immer der Situation angemessen sind. Je genauer ein Mensch seine eigenen Wahrnehmungsfilter kennt, desto eher kann er daran arbeiten, bestimmte individuelle Strategien zu entwickeln, die hilfreich sind, um Stress zu vermeiden.
Im Workshop werden ausgewählte Metaprogramme besprochen, die anschließend im Triaden-Coaching von den Teilnehmenden selbst erschlossen werden.
Was sind Metaprogramme?
Metaprogramme sind im NLP-Modell Verhaltens- und Kommunikationsmuster. Metaprogramme bestimmen, wie Informationen wahrgenommen und gegebenenfalls auch verzerrt werden. Metaprogramme sind dem Menschen meistens nicht bewusst, können aber bewusst gemacht werden.
Wie entstehen Metaprogramme?
Metaprogramme sind Muster, die wir unbewusst nutzen, um zu bestimmen, welche Informationen zu unserem Bewusstsein gelangen. Sie entstehen in unserer frühesten Kindheit und laufen später systematisch und gewohnheitsmäßig ab.
Was bewirken Metaprogramme?
Metaprogramme bewirken eine Filterung unserer Wahrnehmung und führen schließlich zu einer „automatischen“ Bewertung mit anschließender Entscheidung für die folgende sprachliche Äußerung oder Handlung.
Vortrag anlässlich der Herbstgespräche 2012 an der Kalaidos Fachhochschule Schweiz. Dabei wurde der Frage nachgegangen, warum gute Leader (auch) zu sich selbst schauen, um aus einem starken Ich heraus überhaupt erst wirkungsvoll führen zu können.
LOST IN TRANSFORMATION? – a story of decarbonization from then to wowLean Knowledge Base UG
In seinem Erfahrungsbericht beschreibt Vincent Barnstorff den langen Weg der Dekarbonisierung eines Bosch Standortes. Welcher Vision er mit seinem Team folgte, welche Ideen verfolgt, und welche verworfen wurden und welche Stolpersteine die Transformation zur emissionsfreien Produktion bereit hält.
In diesem Impulsbeitrag auf der LeanGreen im Oktober 2023 in Mannheim stand die bevorstehende CSRD Nachhaltigkeitsberichtpflicht für Unternehmen im Fokus. Dabei betrachteten betrachteten Jonas Reibenspies & Nikola_Basar verschiedene Aspekte, angefangen bei den HGB-Kriterien, um festzustellen, wann die CSRD für welche Unternehmen gilt. Zusätzlich gingen die beiden (jungen) Gründer der envima GbR auf ESG-Ratings und die Bedeutung der Gleichsetzung von Innovationskraft und Nachhaltigkeit ein.
Die Bedeutung der inneren Haltung bei FührungskräftenCulture Work GmbH
Ein entscheidender Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist eine optimale Führung.
Menschen mit gut entwickelten Führungsfähigkeiten schaffen es, einer Organisation Identität zu geben und ihre Mitarbeiter durch Inspiration und Wertschätzung zu Höchstleistung und Freude an der Arbeit zu motivieren. Entscheidend dafür ist die eigene Innere Haltung und das Vermögen, eine einladende Kommunikationskultur zu schaffen.
Neuro-Systemisch betrachtet besteht eine Organisation oder ein Unternehmen nicht aus der Hierarchie, die sich üblicherweise in einem Organigramm abgebildet wird, sondern aus den tagtäglichen Kommunikations-und Interaktionsmustern, die die beteiligten Personen – auf Basis ihrer inneren Haltungen – dort initiieren. Im Rahmen von Selbstorganisationsphänomenen entstehen dann funktionale und weniger funktionale Muster, die den unternehmerischen und individuellen Erfolg bestimmen.
Für viele Menschen sind die eigenen Lernerfahrungen von der Bewertung durch Andere geprägt, insbesondere durch Bezugspersonen. Diese erlebten Erfahrungen sind als emotional gekoppelte Netzwerke im Frontalhirn angelegt und bestimmen die eigenen Einstellungen, Bewertungen, Wahrnehmungen und Handlungsmuster. Sie bilden die innere Haltung, die „Brille“, die bestimmt welche Dinge eine Person wahrnimmt und in welchem Maße sie diese mit Bedeutung „auflädt“.
Für eine positive Beziehungsgestaltung zu Mitarbeitern und Kollegen ist es für Führungskräfte daher von besonderem Interesse die eigenen inneren Haltungen und Bewertungen kennen zu lernen und ihre Wirkung auf andere einschätzen können. Denn nur wer sich selbst verstehen kann, weiß, wie er mit anderen in Beziehung treten kann. Darüber hinaus ist es hilfreich Kompetenzen zu entwickeln, mit denen man die für das Verhalten anderer bedeutsamen Haltungen erkennt. Dann kann jede Führungskraft ihre Mitarbeiter oder andere Menschen so ansprechen, bzw. einladen, dass eine offene wertschätzende Haltung entsteht, die durch wechselseitige Rückkoppelungsprozesse auch die Stimmung in der Gesamtorganisation positiv beeinflusst.
Der Vortrag möchte Führungskräften grundlegende Neuro-systemische Modelle vorstellen und so Werkzeuge und Anregungen für eine nachhaltig positive Beziehungsgestaltung geben.
Slideshare blogging - Self Leadership - heinz peter wallnerHeinz Peter Wallner
„Self Leadership? Wieder so ein Modewort. Am besten, wir lassen es an uns vorbeiziehen, nehmen keine Notiz. Es verschwindet von selbst wieder von der Bildfläche. Für diesen Kram habe ich wirklich keine Zeit.“ Der Umgang mit neuen Begriffen mag wirklich ein Problem darstellen. So wundert es uns nicht, wenn Self Leadership hierzulande wenig Bedeutung zugeschrieben wird. Dabei sollte die Bedeutung des Begriffes höchste Bedeutung erhalten. Warum das so ist? Weil es für Menschen mit verantwortungsvollen und kreativen Berufen die einzige Überlebenschance in der heutigen, hoch komplexen Wirtschaftswelt darstellt. Daher kommt auch die Empfehlung: Fokus auf Self Leadership.
2022_IAW_Menschen für Veränderungen gewinnen_slideshare.pdfMarianne Grobner
It´s the Human, stupid!
Wie wir Menschen für Veränderungen gewinnen
Digitalisierung, Energieknappheit oder Pandemien erfordern oft drastische Entscheidungen und Verhaltensveränderungen. Deren Umsetzung ist oft schwierig, weil Menschen Gewohnheitstiere sind und sich dagegen sträuben. Der Faktor „Mensch“ wird aber bei Entscheidungen oft übersehen.
In dieser Masterclass bearbeiten wir
- wie Menschen auf Veränderungen reagieren
- die Gründe für „Widerstand“ gegen Neuerungen
- wie man die große Gruppe der Unentschlossenen anspricht und für Veränderungen gewinnt
- wie Sie Betroffene zu Beteiligten machen und Entwicklungsprozesse umsetzen können.
Ein Gedankenmodell um die Wirkung des inneren Menschen auf seine externen Wirkungsgebiete zu verstehen und die Zusammenhänge aufzuzeigen.
Wie werden die sichtbaren Wirkungsfunktionen, wie
•Leadership (Führen und anleiten)
•Projektdurchführung (-management)
•Change (Veränderungen gestalten)
•Verkauf (Mehrwerte vermitteln)
•Kommunikation (verstehen und vermitteln)
durch den inneren Menschen gestaltet.
Ein gedankliches Modell.
Management by awareness - Führungskompetenz durch Selbst-Wahrnehmung (Andrea ...ankopp
Die Präsentation gibt einen ersten Überblick über Bedeutung & Inhalte von Management by Awareness. Die Basis dieser von Andrea Koppensteiner entwickelten Methode bilden die Sensibilisierung von Wahrnehmung und Bewusstsein für Menschen und Situationen, sowie Wissen über die Hintergründe menschlichen Verhaltens.
EQ-Fähigkeit:
Emotionale Selbsterkenntnis
Soziales Bewusstsein
ist die stärkste Form der emotionalen Intelligenz. Empathie ist die Fähigkeit, sich (emotional) in die Lage anderer zu versetzen.
sagen Sie zum Beispiel: "Ich verstehe Sie!" - und ist entscheidend, um Vertrauen und Sympathie zu gewinnen.
Auf Arbeitsebene,
Empathie hilft mögliche Konflikte zu lösen oder ermöglicht kundenorientiertes Handeln.
Jeder von uns kann Intelligenzfähigkeiten erwerben
emotional, man muss es nur wollen
ermöglicht es, Menschen positiv zu beeinflussen
nimm sie mit zu derselben Vision,
motiviere sie, überzeuge sie
Immer mehr Personaler überprüfen den EQ mit gezielten Fragen bei Bewerbungen und Vorstellungsgesprächen.Emotionales Intelligenztraining:
Wie wird man emotional intelligent?
Sie können emotionale Intelligenz (teilweise) trainieren oder ein angeborenes Talent haben.
Wichtige Teilqualitäten wie :
Selbstvertrauen,
die Fähigkeit zuzuhören,
eigene Emotionen zu regulieren oder bewusst zu reflektieren kann erlernt und geübt werden
Wie Menschen und Organisationen Mindfulness lernen können und wie damit Resilienz, Führungsstärke, Stressresistenz und das Kommunikationsverhalten verbessert werden. Wissenschaftlich fundiert und anschaulich vermittelt.
leadership development & organization design 2019 dagmar untermarzoner Lemon ...DagmarUntermarzoner
Leadership Development, Organisationsdesign, Arten von Leadership Develepment Instrumenten, On the Job Leadership Develeopment, Verknüpfen von Lernen und Führungssystementwicklung, agiles Leadership Development
Self-Empowerment für FührungspersönlichkeitenVolkmar Langer
Leadership Coaching Challenge – Deep Dive
Bist du eine vielbeschäftigte Führungspersönlichkeit und hast weder Zeit noch Lust auf Vorratslernen? Hast du auch schon festgestellt, dass Führungsseminare und Trainings oft nichts mit deinem Alltag zu tun haben?
Der Praxistransfer bleibt auf der Strecke, weil wir Lernen und Arbeiten oft trennen.
Allzu oft trennen wir Lernen und Arbeiten voneinander. Beides gehört zusammen, denn sowohl die Arbeitsbedingungen als auch das gesamte Umfeld ändern sich ständig.
Deshalb besser: Learning by doing – jede Woche etwas Neues für deine eigene Kompetenzentwicklung tun und damit gleichzeitig deine Führungsaufgaben lösen.
Jede Woche Impulse und wertschätzenden Austausch zu genau deiner Führungsherausforderung, die du sofort in der Praxis umsetzen kannst.
Wie Du im Gleichtakt dein Mindset, Skillset und Toolset in einer kleinen Peer-Gruppe selbst entwickeln kannst, erfährst du in unserem Deep-Dive-Workshop.
Mehr Informationen auf:
https://leadership-coaching-challenge.de
Im Rahmen einer Keynote bei der transHAL in Halle habe ich vor ca. 150 Gästen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung über Design Thinking gesprochen.
Folien der Lehrveranstaltung Gesundheitspsychologie an der Sigmund Freud Universität im Wintersemester 2014, Lehrveranstaltungsleiter Mag. Dr. Mario Lehenbauer-Baum
Decision-Making-Entscheidungsfindung in StresssituationenVolkmar Langer
In einer entspannten Haltung können wir unsere Entscheidung auf Basis kognitiver Prozesse frei wählen.
In Situationen, in denen wir uns gestresst, also überfordert, verhalten, laufen die Handlungen und damit auch die Entscheidungsprozesse oftmals völlig automatisch ab.
Unsere Wahrnehmungsfilter führen zu Bewertungen, die nicht immer der Situation angemessen sind. Je genauer ein Mensch seine eigenen Wahrnehmungsfilter kennt, desto eher kann er daran arbeiten, bestimmte individuelle Strategien zu entwickeln, die hilfreich sind, um Stress zu vermeiden.
Im Workshop werden ausgewählte Metaprogramme besprochen, die anschließend im Triaden-Coaching von den Teilnehmenden selbst erschlossen werden.
Was sind Metaprogramme?
Metaprogramme sind im NLP-Modell Verhaltens- und Kommunikationsmuster. Metaprogramme bestimmen, wie Informationen wahrgenommen und gegebenenfalls auch verzerrt werden. Metaprogramme sind dem Menschen meistens nicht bewusst, können aber bewusst gemacht werden.
Wie entstehen Metaprogramme?
Metaprogramme sind Muster, die wir unbewusst nutzen, um zu bestimmen, welche Informationen zu unserem Bewusstsein gelangen. Sie entstehen in unserer frühesten Kindheit und laufen später systematisch und gewohnheitsmäßig ab.
Was bewirken Metaprogramme?
Metaprogramme bewirken eine Filterung unserer Wahrnehmung und führen schließlich zu einer „automatischen“ Bewertung mit anschließender Entscheidung für die folgende sprachliche Äußerung oder Handlung.
Vortrag anlässlich der Herbstgespräche 2012 an der Kalaidos Fachhochschule Schweiz. Dabei wurde der Frage nachgegangen, warum gute Leader (auch) zu sich selbst schauen, um aus einem starken Ich heraus überhaupt erst wirkungsvoll führen zu können.
Ähnlich wie Wie man führt, ohne zu dominieren (20)
LOST IN TRANSFORMATION? – a story of decarbonization from then to wowLean Knowledge Base UG
In seinem Erfahrungsbericht beschreibt Vincent Barnstorff den langen Weg der Dekarbonisierung eines Bosch Standortes. Welcher Vision er mit seinem Team folgte, welche Ideen verfolgt, und welche verworfen wurden und welche Stolpersteine die Transformation zur emissionsfreien Produktion bereit hält.
In diesem Impulsbeitrag auf der LeanGreen im Oktober 2023 in Mannheim stand die bevorstehende CSRD Nachhaltigkeitsberichtpflicht für Unternehmen im Fokus. Dabei betrachteten betrachteten Jonas Reibenspies & Nikola_Basar verschiedene Aspekte, angefangen bei den HGB-Kriterien, um festzustellen, wann die CSRD für welche Unternehmen gilt. Zusätzlich gingen die beiden (jungen) Gründer der envima GbR auf ESG-Ratings und die Bedeutung der Gleichsetzung von Innovationskraft und Nachhaltigkeit ein.
Green Supply-Chain-Management - der Schlüssel zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit Lean Knowledge Base UG
Um im Markt erfolgreich zu sein, setzen Unternehmen bislang häufig auf reine Gewinnmaximierung und ein lineares Geschäftsmodell. Rohstoffe werden zu Produkten verarbeitet und an Kunden versandt, die sie später entsorgen. Ganz nach dem Motto „take -make – waste“. Um dem entgegenzuwirken, ist ein wichtiger Aspekt die Umsetzung des „cradle-to-cradle“-Prinzips bei dem nichts verloren geht, sondern alle verwendeten Materialien wiederverwendet werden.
Die Motivation ist hoch, der Wille ist da. Doch wie startet man nun in Richtung Nachhaltigkeit? Was zeichnet gelungene Klima- und Nachhaltigkeitsstrategien für Industrieunternehmen aus? Welche Möglichkeiten gibt es, worauf sollte man achten? Welche Werkzeuge braucht man hierzu?
GWÖ steht für Gemeinwohlökonomie und ist eine Möglichkeit, um sich als Unternehmen nachhaltig zu transformieren. Für Carsten Fest von senne products GmbH war schnell klar, dass die GWÖ Schnittstellen zu Lean Management in allen Bereichen des 4P-Modells von Liker hat.
Die Schweizerische Post begibt sich auf eine Lernreise
Der Umgang mit Fehlern entscheidet über Erfolg oder Misserfolg
Kaizen als Motor der Lern-und Fehlerkultur
Lean Office Management und IT/Modern Workplace sind keine zwei voneinander getrennten "Welten", sondern einer vom anderen positiv abhängig
Mit einem gemeinsamen Konzept motiviert und stärkt RATIONAL ihre Mitarbeitenden, ihre umgesetzten Verbesserungen mit dem gesamten Unternehmen zu teilen
Durch die effiziente Vernetzung kann RATIONAL schnell und effektiv Themen lösen und somit einen erheblichen Mehrwert für das gesamte Unternehmen schaffen
"87 % der Menschen in Deutschland sind gestresst. Jeder 2. glaubt,von Burnout bedroht zu sein und 6 von 10 Befragten klagen über typische Burnout-Symptome wie anhaltende Erschöpfung, innere Anspannung und Rückenschmerzen."
Behördenwesen: Vorgaben für den Kunden oder Kunden orientiertes Handeln?Lean Knowledge Base UG
Wie fast jedes Infrastruktur- oder Verkehrsministerium hat auch das niederländische Ministerium für Infrastruktur ein praktisch unlösbares Problem. Der veraltete Bestand an Schleusen, Brücken, Wasserstraßen, Pumpen und Deichen erreicht etwa zur gleichen Zeit das Ende seiner Lebensdauer. Das bedeutet, dass die Anzahl der zu bauenden Objekte die auf dem Markt verfügbare Kapazität bei weitem übersteigt. Außerdem sind die Anforderungen, für die die ursprünglichen Objekte gebaut wurden, nicht die Anforderungen, die an heutige Objekte gestellt werden. Man denke nur an den steigenden Wasserspiegel, größere Schiffe, die vierfache Verkehrsintensität und schwerere Lastwagen. Einfaches Ersetzen ist keine Option. Mit Hilfe von Lean-Product- und Process Development Werkzeugen begann das niederländische Ministerium für Infrastruktur, jedes Objekt systematisch zu betrachten.
Raus aus dem Reaktions-Modus - Ansätze für eine clever Einkaufsorganisation b...Lean Knowledge Base UG
Der Kampf um Kaufteile ist hart. Aktuell sind eigene Produktionskapazitäten stark von der Materialverfügbarkeit abhängig. Wer schon etwas länger im produzierenden Gewerbe ist, weiß, dass Engpässe so sicher sind, wie die nächste Krise.
Lean in der Lagerlogistik geht das? Bringt das was? Kann man das Chaos bei der Warenversorgung in einem Mittelständischen Unternehmen mit Hilfe von Lean bändigen? Und welche Rolle kann dabei die KATA spielen?
Personal-Entwicklung neu gedacht: wie geht Führungskräfte-Training und Lean-M...Lean Knowledge Base UG
Pandemie, Lieferengpässe & Wettbewerbsdruck. Wie schafft es ein internationales Unternehmen aus der Vakuumtechnik ein Entwicklungsprogramm für Führungskräfte in diesen „quasi unplanbaren“ Zeiten zu etablieren? Wie kann eine Weiterbildung geschaffen werden, die durchführbar und nachhaltig ist? Was sind Tipps der Profis aus HR und Training für die Praxis / was sind die Ergebnisse aus dem Betrieb?
Von der Baustelle bis zur Kleinbaugruppe – Schnelle und einfache Zeitdatenerm...Lean Knowledge Base UG
Was sind die wichtigsten Ziele im Bereich der Produktion und wie kann man Sie erreichen? Diese Frage stellt sich jedes Unternehmen welches langfristig existieren und erfolgreich sein möchte. Dementsprechend gilt es, die eigenen Prozesse, Kosten und natürlich auch die Zeiten zu kennen, zu optimieren und gegebenenfalls anzupassen und zu verbessern.
Bei der LEAN Management Hochschulgruppe e.V. können Organisationen sich eines großen Netzwerkes bedienen. Workshops & Trainings fördern unser KnowHow rund um modernes Lean-Management. Die LEAN Management Hochschulgruppe e.V. berichtet von den Synergieefekten, welche sich für das einzelne Individuum als auch die Organisation ergeben, wenn bereits Studierende das Lean-Mindset lernen und so ein ganz neues Verständnis zukunftsfähiger Zusammenarbeit entsteht.
Lean hat nicht nur positive Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse und steigert die Kundenorientierung eines Unternehmens, sondern macht auch etwas mit den beteiligten Menschen. Der Beitrag beschreibt die persönlichen Auswirkungen des Engagements beim Einsatz von Lean Management auf dem Shopfloor und die resultierende berufliche Weiterentwicklung in eine Führungsposition.
Lean Management wird nicht, ist nicht und war nie grün! Lean Management hat a...Lean Knowledge Base UG
Eine kleine Reise in den Dschungel von Zahlen, Daten und Fakten vorbei an Prozessoptimierung und Qualitätssicherung und wie der Sinn des Lebens damit so rein gar nichts zu tun hat… oder vielleicht doch?
Lean Management wird nicht, ist nicht und war nie grün! Lean Management hat a...
Wie man führt, ohne zu dominieren
1. Wie man führt, ohne zu
dominieren
Univ.-Prof. Dr. Dr.h.c. Rolf Arnold
Seniorprofessur für Pädagogik an der TU Kaiserslautern,
Sprecher des „Virtuellen Campus Rheinland-Pfalz“ (VCRP)
systhemia – Institut für Kommunikation und Führung
2.
3. 1. Persönlichkeiten fördern: Wie Sie der
Lernindividualität Ihrer Mitarbeiter gerecht
werden
2. Als Führungskraft Initiative ergreifen: Lernen
der Zukunft aktiv gestalten
3. Anregungen für den Führungsalltag
Gliederung
4. 1. Persönlichkeiten fördern: Wie Sie der
Lernindividualität Ihrer Mitarbeiter gerecht
werden
2. Als Führungskraft Initiative ergreifen: Lernen
der Zukunft aktiv gestalten
3. Anregungen für den Führungsalltag
Gliederung
5. Innere Bilder
Beobachter-
Position
Systemik = Theorie zum Verständnis des Lebendigen
= Anleitung zum nachhaltigen Umgang mit Energien und Dynamiken
= sichtbar gelebte Ausdrucksweise dieses Denkens und Handelns
Haltung
Selbstreflexive Beobachtung
- Erfahrungen
- Gefühle
- Muster
- blinde Flecken
Die systemische Haltung
„Ich bin
achtsam!“
6. Transformationale Führung und Leistung*
Management by Exception
(in Ausnahmefällen korrigierend eingreifen)
Transaktionale Führung
-Erwartungen definieren
-Ziele vereinbaren
-auf Einhaltung von Normen und „Spielregeln“ achten
-Leistung und Verhalten anerkennen und loben
Transformationale Führung
-Bewunderung und Vertrauen erwerben
-Herausfordern und Sinn vermitteln
-zu Kreativität anregen
-persönliches Wachstum fördern
selten transformationales Verhalten des Vorgesetzen häufig
Leistung
niedrig
hoch
* Nach der englischen Version von Bernhard Bass und Bruce Avolio (Pelz 2012)
7. 1. Persönlichkeiten fördern: Wie Sie der
Lernindividualität Ihrer Mitarbeiter gerecht
werden
2. Als Führungskraft Initiative ergreifen: Lernen
der Zukunft aktiv gestalten
3. Anregungen für den Führungsalltag
Gliederung
8. „Wenn es um die Innovation geht, sind die geerbten Überzeugungen eines
Unternehmens eine sehr viel größere Belastung als die geerbten Kosten.“
Was sind die geerbten Überzeugungen Ihres „Unternehmens“?
Wie organisieren Sie die Infragestellung lieb gewonnener Annahmen?
Welche Konventionen möchten Sie wie brechen?
Hamel, G.: Das Ende des Managements. Unternehmensführung im 21. Jahrhundert. Berlin 2008, S.88.
Hamel: „Die Managementinnovation
wird durch einen Mangel an Vorstellungskraft behindert“
9. Kontext: Führungskräfteentwicklung zur Gestaltung lernenden Organisationen
… fachliches Knowhow anwenden oder nutzen
können
… den visionären Kontext erläutern und
verlebendigen können
… Beteiligung gewährleisten und mit Grenzen
umgehen können
… das Gegenüber würdigen können Führung bedeutet „Stellungnahme zur Welt“
sichtbar leben
… Kriterien des Erfolges festlegen und
anwenden können
… glaubwürdig argumentieren können … alternative Vorschläge „provozieren“ und
prüfen können
… internes Ideenmarketing realisieren können
… eigene emotionale Zumutungen vermeiden
können
… im Einklang mit den tiefen Fragen leben und
führen können
… nichts persönlich nehmen können (außer
den eigenen Eindrücken und Reaktionen)
… die Sorgen anderer wahrnehmen und teilen
können
Führung bedeutet „Stellungnahme zu sich“
integrierend leben
… Nachgeben und Nachsetzen können
… Anerkennung ausdrücken können … Verzeihen und Loslassen können … Energie ausdrücken und verbreiten können.
Kontext: Führungskräfteentwicklung durch Erleben und Transformation des Selbst
Basis: Kognitive Professionalität und
Emotionale Selbstreflexivität
Erweitertes Mosaikprofil einer nachhaltigen
Führung
10. Was ist Selbstführung?
„`Personal Mastery´ ist der Begriff, mit dem meine Kollegen und ich
die Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung
bezeichnen. Menschen, die einen hohen Grad an Personal Mastery
erlangen, erweitern beständig ihre Fähigkeiten, die Ergebnisse zu
erzielen, die sie wahrhaft anstreben. Ihr kontinuierliches Streben
nach Selbstschulung und Selbstführung prägt den Geist der
lernenden Organisation.“ (Senge 1996, S. 173)
Personal Mastery:
11. 1. Persönlichkeiten fördern: Wie Sie der
Lernindividualität Ihrer Mitarbeiter gerecht
werden
2. Als Führungskraft Initiative ergreifen: Lernen
der Zukunft aktiv gestalten
3. Anregungen für den Führungsalltag
Gliederung
12. „gute“ Fragen
…wie „bewirkt“ etwas ein Verhalten?
… und welche Vorstellungen haben wir darüber entwickelt –
seit wann?
... was können wir tun?
15. Abb.: Wir sehen und erkennen durch unsere emotionalen Brillen
Prof. Dr. R. Arnold
16. Was ist Selbstführung?
Dimensionen des Personal Mastery (Senge, 1996):
K reativität: „Ich kann neue und ungewohnte Lösungen schaffen!“
A chtsamkeit bzw. Präsenz: „Ich kann mich ganz auf die Menschen und Aufgaben einstellen!“
T ransparenz (der Zielerreichung): „Ich weiß, was noch zu tun ist!“
H olistische Eingebundenheit: „Ich fühle mich als Teil eines Ganzen!“
A ktivität: „Ich bemühe mich, das Notwendige zu tun!“
R elevanzbewusstsein: „Ich weiß, worauf es ankommt!“
S elbstgenügsamkeit (Bescheidenheit): „Es geht mir um die Aufgaben, nicht um mich!“
I ntentionalität: „Ich bin mir meiner Ziele bewusst!“
S elbstbewusstsein: „Ich weiß, wer ich bin und was ich kann!“
17. „Wenn Du veränderst,
verändert sich nichts.
Denn jede Veränderung muss
Selbstveränderung sein“
(Willke 1987).
Prof. Dr. R. Arnold
18. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Kontakt:
arnold@sowi.uni-kl.de
www.uni-kl.de/paedagogik
Workshops & Trainings
www.systhemia.com
Prof. Dr. R. Arnold
19. Von der Wissensvermittlung zur
Kompetenzentwicklung
Kompetenz Emotion
Qualifikation
Wissen
Aneignen
• Zugänge gestalten
• Selbstlernen fördern und fordern
• Ownership stärken
Erleben
• Anwendung üben
• Lernen in / an Situationen
• Reflexion anstoßen
Erweitert nach: Erpenbeck, J. / von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung. 2. Auflage, 2007, S. XII)
21. Was den Menschen bewegt,
sind nicht die Dinge selbst,
sondern die Ansichten,
die er von ihnen hat.
Epiktet, 1. Jahrhundert nach Christus
22. Was den Menschen bewegt,
sind nicht die Dinge selbst,
sondern die Ansichten,
die er von ihnen und die Gefühle,
die er ihnen gegenüber hat.
Epiktet, 1. Jahrhundert nach Christus,
Kursiv ergänzt durch R.A.
23. „
Der blinde Fleck
kann nichts sehen,
kann aber gesehen
werden!
Woher kenne ich
dieses Gefühl? Wann
hatte ich es zum
letzten Mal?
Welcher Handlungsimpuls
wird in mir ausgelöst,
welcher ausgeschlossen?
reflexive Fragen projektive Antworten
Welches Gefühl geht mit
meinem Eindruck einher?
Woher kenne ich
dieses Gefühl?
Welcher Handlungsimpuls
wird in mir ausgelöst?
Welcher ausgeschlossen?
Wann hatte
ich es zum
letzten Mal?
„Das ist ja
allerhand!
Warum tut man mir
das an?“
24. Was sind unsere zentralen „Beliefs“ im Team? (Worin sind sich alle einig?)
Welchen Nutzen stiften diese Beliefs (über Lernen, Kunden etc.)?
Welchen „Schaden“ können diese Beliefs anrichten?
Sind wir festgelegt, oder können wir uns ein „frisches Denken“ leisten?
Was befürchten wir, was sind unsere Ängste?
Wann setzen wir uns mit Neuem und Ungewohntem auseinander?
Begrüßen oder vertreiben wir es?
Was glauben wir besser zu wissen (als die jungen Kollegen, die Politiker
etc.)?
Wann haben wir uns persönlich (jede(r) für sich) oder im Team verändert?
Welche Veränderungsaufgaben stünden an?
Wie lassen wir uns auf die eigene Veränderung (durch Neues) ein?
Aufgeschlossenheits-Check für das lernende Team
25. Neue Technologien
• Dominanz der
Verbundtechnologien
• IuK-Technologie erlaubt
-Flexibilität von Arbeitszeit
und –ort
-Dezentrale Produktion
Demografischer Wandel
• Stagnation/Rückgang des
Erwerbspersonenpotentials
• Verlängerung der
Lebensarbeitszeit
• Anstieg Erwerbsbeteiligung
Wirtschaftlicher
Strukturwandel
• Übergang in
wissensbasierte
Dienstleistungsgesellschaft
• Anstieg der
Qualifikationsniveaus
• Projektzentrierte Arbeits-
organisation
• Selbstbeschäftigung
• Flexibilisierung der
Unternehmensorganisation
• Diskontinuität der (Erwerbs-)
biografien
• Verkürzung der Halbwertzeit des
Fachwissens
• Bedeutung von
Schlüsselqualifikationen
• Selbstgestaltetes Lernen
• Entgrenzung der
Kompetenzen und
• Identitätsbalance
(Nach: Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft (Hrsg.):
Bildung neu denken! Das Zukunftsprojekt, Opladen
2003, S. 80)
Globalisierung
• Verkürzung Produktzyklen
• Verringerung der
Halbwertzeit von
Fachwissen
• Zunahme internationaler
Konkurrenz