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1
Leadership Development & Organization Design
Lemon Workshop „Führungskräfteentwicklung &
Organisationsdesign“
3.-5. Juni 2019, Hotel Strudlhof
Leitung: Mag. Dagmar Untermarzoner
Autorin: Mag. Dagmar Untermarzoner, 2019,
unveröffentlichtes Skriptum
2
Grundidee der Lemon Workshops
1. Organization Design Denken: Verknüpfen von Strukturentwicklung mit
Personenentwicklung
2. Auswahl und Studium der aktuellen Trends zum Thema FE –
herausholen der wesentlichen Stärken und Nutzen für die Praxis
3. Gemeinsames Lernen, Testen und Diskutieren mit ExpertInnen in den
Lemon Workshops
4. Teilen von eigenen Beratungs-Cases (implizites Wissen) &
Instrumenten
5. Erfahrungsaustausch TeilnehmerInnen: Wissensmanagement
3
Was ist Lernen? –
Zur Erinnerung für uns selbst und das
Thema „Führungskräfteentwicklung“
https://www.youtube.com/watch?v=EGKTH60rvoU
4
Was ist die Funktion von Emotionen beim Lernen?
Wie lernen wir?
❖ Jede Information, die wir aufnehmen und jede Tätigkeit, die wir ausüben, ist mit
Emotionen verknüpft.
❖ Anatomischer Sitz der Gefühle ist das limbische System.
❖ Alle Informationen müssen zur Verarbeitung das limbische System passieren.
❖ Alle Sinneswahrnehmungen (wie ein präsentierter Lernstoff) werden im limbischen
System mit Gefühlen ausgestattet und dann weiter verarbeitet.
❖ Äußere Ereignisse haben für Menschen unterschiedliche individuelle emotionale
Bedeutungen. Was für den einen hochspannend ist, ist für den anderen todlangweilig.
Was den einen erfreut, erschreckt den anderen.
Das limbische System
5
Die fünf Grundgefühle (nach Ciompi L.)
Interesse/Neugierde
macht offen, bedeutet Zuwendung, bewirkt Hinbewegung, öffnet
Denkwege, macht aufmerksam und mobilisiert
Angst
bewirkt Bewegung „weg von“, eine Distanzierung, im Extremfall
Flucht, schützt vor Gefahren, macht aufmerksam und vorsichtig
Wut/Aggression
setzen in erster Linie klare Grenzen („bis hierher und nicht weiter“)
Freude
erzeugt eine Bewegung „hin zu“, schaffen Nähe und Bindung zu Personen,
Gegenständen, Orten, usw. Ohne ein Minimum an verbindenden positiven Gefühlen sind
stabile Beziehungen nicht denkbar.
Trauer
wiederholtes Auseinandersetzen mit dem Verlust und dem Schmerz, hilft den Schmerz
zu verarbeiten.
6
Labilisierung durch Lernen
Lernen führt paradoxerweise erstmals ins Nicht-Können
Daher wird Lernen oft vermieden
können können
Üben
„psychologische
Sicherheit“ schaffen
Lernangst reduzieren
Eher nicht können
Organisation
Führungskraft
Trainer
Lernangst steigend
7
Neugier als Lerntreiber - Was ist Neugier?
▪ = Erste Orientierungsreaktion = ein Reaktionsmuster bei der Konfrontation mit
neuen Reizen:
▪ gesteigerte Aufmerksamkeit,
▪ erhöhte Sensibilität gegenüber Gefahrensignalen,
▪ muskuläre Vorbereitung auf Notfallreaktionen.
▪ Überspannung: Flucht und Angstreaktionen (passiv und aktiv aggressiv)
▪ Das Streben nach dem Neuen – heißt aber auch mehr Unsicherheit erfahren (ich
kenne mich momentan nicht SO gut aus).
▪ Erhöhte Neugier & erhöhte Angstbereitschaft
▪ Hier setzt das Coaching, die Lernbegleitung, an
▪ Kultur der Neugier – Kultur des Könnens
8
Unterforderung
(keine Motivation)
Herausforderung
(Motivation)
Spannungslosigkeit Spannung Angst
Überforderung
(keine Motivation)
➔Handlungsbereitschaft
➔Interesse
➔Neugier
➔Beachtung
➔Aufmerksamkeit
➔Wahrnehmung
➔Desinteresse/Gleichgültigkeit
➔Sinnlosigkeit
➔Kein persönlicher Bedarf
➔Unklare Zielvorgabe
➔zu wenig Neues
➔Zeitdruck
➔Leistungsdruck
➔"zu viel Wettbewerb" (wer ist der Beste?)
der Gruppe
Lern-Motivationskurve
9
Mikroartikel
Ist ein Wissensmanagement-Instrument, das eine Verbindung zwischen
personalem und organisationalem Wissen ermöglicht. Es bringt
individuelle Lernerfahrungen, Erkenntnisse, Expertisen in eine bestimmte
Form und stellt diese der Organisation/dem Projekt/dem Team zur
Verfügung.
Merkmale von Mikroartikel...
1. AutorIn muss eine Lernerfahrung machen, eine Erkenntnis haben, d.h.
Wissen generieren
2. AutorIn muss sich selbst die Expertise/Erkenntnis klar machen, d.h.
Wissen explizieren
3. AutorIn muss sein Wissen so beschreiben, dass andere es gut
nachvollziehen können, d.h. das Verhältnis auf die Lesenden
auszurichten
10
Was ist Führung?
Was sind Führungssysteme?
Was ist Führungskräfteentwicklung?
11
Leadership Begriff - Entstehung
▪ "Erfinder" des Begriffs: Harvard-Professor John P. Kotter, 1990, "A Force
For Change: How Leadership Differs From Management“:
▪ Manager seien eher Verwalter, Leader dagegen Visionäre:
▪ Management stehe eher für das perfekte Organisieren der Abläufe,
planen und kontrollieren.
▪ Leadership bedeute dagegen, die Geführten mit Visionen zu
inspirieren und zu motivieren. Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung
und Wandel.
▪ Davor transaktionaler und transformative Führung: Politologe und
Historiker James M. Burns, 1978, politische Führer als transformative
Führer, wenn sie Veränderungen ankündigten und herbeiführten
▪ McKinsey-Berater Tom Peters und Nancy Austin, 1985 in ihrem Bestseller
"A Passion for Excellence" (deutsch: Leistung aus Leidenschaft, 1993):
unsere Organisationen sind "overmanaged" und "underled". Es gebe zu
viele Bürokraten, aber zu wenig mitreißende Führer.
12
Was ist Führungskräfteentwicklung?
Führungskräfteentwicklung ist das Aufgabenfeld von:
• Führung
• Personalentwicklung/HR
• und Organisationsentwicklung
und umfasst alle Maßnahmen um aktuelle/zukünftige Führungskräfte:
• In der erfolgreichen Bearbeitung ihrer aktuellen Aufgaben zu unterstützen
• Auf die Erfüllung von zukünftigen Aufgaben vorzubereiten
• Auf wechselnde sich verändernde Erwartungen und Herausforderungen
vorzubereiten (Change-Kompetenz, Strategie-Kompetenz)
13
Führungskräfteentwicklung - Maßnahmenebenen sind:
Die (Weiter)entwicklung von
Führungssystemen
Die (Weiter)entwicklung von Personen
▪ Personalauswahl
▪ Stellenprofile von Führung und
Mitarbeitern
▪ Führungsstrukturen
▪ Führungsinstrumente (MA-
Gespräche, Potenzialgespräche,
Ziel-Instrumente)
▪ Managementprozesse
(Qualitätsentwicklung, etc.)
▪ HR Strategie
▪ etc
▪ Fachliche Kompetenzen
▪ Soziale Kompetenzen
▪ Mindsets (Haltungen, mentale
Modelle für sich, für den Umgang
mit anderen, mit Organisation)
▪ Lernfähigkeit und Lernfreude
14
Wie - Führungskräfteentwicklung?
1. Coach the Coach - Programme (Führungskräfte ausbilden für die
Potenzialentwicklungsaufgabe)
2. Ausbildungsprogramme für Führung
3. Training Führungs-Rad (mit reflexiven Formate wie Fallarbeit, Reflexion
der eigenen Rolle, etc.)
4. Organisationsdesign-Analysen (IST Darstellung: Bereichsstrategie,
Prozesse, Führungsstrukturen (matrix), Stellenprofile MA, Qualifikationsprofile
MA, HR Landkarte, IST Struktur (Stärken-Schwächen-Analyse)
5. Organisationsdesign-Aufgaben (Erarbeiten von Bereichsstrategie, Soll-
Prozesse, Varianten von Soll-Strukturen, Anpassungen Stellenprofile,
Maßnahmen Qualifizierung MA, Organisationsentwicklungsaufgaben,
Benchmark-Erhebungen, etc.)
6. Potenzial-Analysen, Assessments
7. Führungsfeedback (180, 360)
8. Lernprojekte (Simulation)
9. Reale Projekte mit Lernreflexion (intern oder/ und extern)
10.Coaching extern
11.Mentoring intern
12.Weitere …
15
Wie - Führungskräfteentwicklung?
Zukünftige Aufgaben
Aktuelle Aufgaben
Vorbereiten auf sich
verändernde Erwartungen
und Herausforderungen
(Change- und
Strategiekompetenz)
16
Ziel-Modelle Antwort
1 STRATEGIE - MODELL – Strategieumsetzung unterstützen
1.1 Haben wir eine schriftliche Strategie für die Organisation? Oder
vergleichbare Arbeitsprogramme für die kommenden Jahre?
1.2 Haben wir aus der Gesamtstrategie abgeleitete Abteilungsstrategien?
1.3 Lassen sich aus den Ergebnissen 1 und 2 Aufgaben der Führung für die
kommenden Jahre ableiten?
1.4 Haben wir schriftliche Aufgabenprofile für Führung?
2 AUFGABEN & KOMPETENZEN FÜHRUNG – NORMATIVE MODELLE (Malik, systemische
Modelle, Positive Leadership, Nerdinger, etc.)
2.1 Welche Aufgaben- und Kompetenzmodelle kommen in unserer
Organisation zur Anwendung?
2.2 Mit welchen Instrumenten unterstützen wir Führungskräfte?
Training, Coaching, Mentoring, interne oder externe Beratung
Ziel-Modelle Führungskräfteentwicklung
17
Ziel-Modelle Antwort
3 KULTUR – MODELLE: vom Management definierte Führungs-Aufgaben, - Kompetenzen und -
Maßnahmen
3.1 In welcher Form liegen diese Aufgaben- und Kompetenzerwartungen
vor?
3.2 Wie werden Entwicklungsmaßnahmen entschieden?
(Anlassbezogen, Personenbezogen, etc.)
Welche Sub-Kulturen der Führungskräfteentwicklung haben wir?
(Abteilung A arbeitet so, Abteilung B macht das so)
4 Von POTENZIAL-VERFAHREN abgeleitete Führungskräfteentwicklung
4.1 In welcher Form haben wir Potenzialeinschätzungen von unseren
Führungskräften (vorliegen) ?
4.2 Haben wir Potenzialbeurteilungen von Mitarbeitern, die für Führung
langfristig in Frage kommen könnten?
4.3 Mit welchen Instrumenten bieten wir personenbezogene FE an? (zB
Coaching für Konfliktmanagement, Training für Kommunikation etc.)
Ziel-Modelle Führungskräfteentwicklung
18
Antwort
5 Führung aus Kundensicht
5.1 Welche Kunden definieren wir für das Thema Führung?
(Mitarbeiter, Schnittstellen, Vorgesetzte, externe Kunden, Lieferanten,
Kooperationspartner, etc.)
5.2 Wie erheben wir die Kundensicht auf unsere Führungsfunktionen (Rollen)?
5.3 Wie erheben wir die Kundensicht auf unsere Führungskräfte (Personen)?
6 Kombinierte Modelle – Was könnte für unsere Organisation & Kultur gut passen
Womit könnten wir uns einen Schritt weiter bringen?
Ziel-Modelle Führungskräfteentwicklung Skriptenseite 20
19
Case study – aktuell häufig beobachtbare Vorgehensweise
„Führungskräfteentwicklung“ – als messbarer Entwicklungsprozess
der Personen
* Coaching wird hier als individuelle Coachingprozess verstanden (Themen, individueller Lernprozess, Unterstützung, Impulsgeber
ist hier primär der Coach)
** Stretch-Aufgaben: ermöglichen die Entwicklung von Kompetenzen, Stärken, die über die heute benötigten hinausgeht;
Vorbereitung auf neue Aufgaben; gezielte Entwicklung von Stärken für die Zukunft; Employability stärken
Untermarzoner, 2019
Potenzialentwicklung/Training/Coaching* der Führungskraft zur Umsetzung
von Entwicklungsthemen oder/und „Stretch“**-Aufgaben
1. Assessment/Tests der Führungskraft durch externe Begutachtung
Strategische Entscheidung zur Führungskräfteentwicklung
- Entwicklung einer Führungsebene gemeinsam
- Entwicklung anlassbezogen einzelner Führungskräfte
- Entwicklung eines Pools ausgewählter Führungskräfte (individuell – aber
im Programm)
2. Erfolgs-Assessment/Tests der Führungskraft nach der FE durch externe
Begutachtung (Zielorientierung, Messbarkeitsthematik, sozialer Druck)
20
Case-Study „Es wurden
Defizite gefunden“
Coaching im Rahmen eines
Managementlehrgangs
1. und 2. Testung:
Instrument:
Potenzialeinschätzung,
Testverfahren, Rollenspiel,
Aufgabe SWOT-Analyse
Verbesserungsbedarf
XXX
Was an dieser Form der FE ist
förderlich? Was eher nicht?
Ideen …
21
Definition Führungssystem
Quelle: Siebert J. (2008): Führungssysteme zwischen Stabilität und Wandel. Wiesbaden: Gabler Edition
Wissenschaft, Neuberger (2002):
❖ „Führung ist der ausgewogene Wechsel und das Zusammenspiel
zwischen Verfestigung und Veränderung von Führungs- und
Organisationsdesigns.“ (Stabilität und Agilität) Neuberger
❖ Ein Führungssystem ist die systematische Verknüpfung von
Führungsinstrumenten, Führungsprozessen und
Führungsstrukturen.
❖ Führung ist beides: Prozess zwischen Personen und
Führungssystem.
❖ Führungskräfte sind daher leider „keine Helden“, sondern selbst
„eingezwängt in Strukturen, Systeme und Strategien“, die sie (ihre
Vorgänger) selbst hervorgebracht haben
22
Zwei Führungsmodelle – sich ergänzend
Center for Leadership Studies, University of Exeter Business School: R. Bolden, J.
Goslin
Führung ist ein Führungs-
System:
Strategie
Strukturen
Prozesse
Instrumente
Projekte
Führung ist eine
Kooperation zwischen
Personen:
Es braucht ein Gegenüber,
das geführt werden will
Leadership Excellence
Distant
Seelenlos Strukturlos
Freunde-Kultur
23
Führungsaufgaben Heute
Malik F.: Führen, Leisten, Leben. 2014
Die 6 wesentlichen Führungsaufgaben heute sind:
(1) Koordination: Leistungen, Organisationsdesign, Projekte, Personen
(2) Veränderung: Dem Wandel voraussein, nicht in die Defensive kommen
(3) Coaching/Unterstützung/Befähigen
(4) Wissen und Know-How vermitteln
(5) Selbstmanagement: sich selbst als Manager gut strukturieren können,
eigene Weiterentwicklung proaktiv gestalten
(6) Sprachbildung: Management muss in der ganzen Organisation die
gleiche Sprache verwenden
24
Die 5 Elemente von wirksamen Führungssystemen heute
Aufbauend auf Malik F.: Führen, Leisten, Leben. 2014
(1) Grundlage: Professionelles Führungsverständnis
Management ist ein Beruf, der erlernt werden muss wie jeder andere Beruf.
(2) Grundlage: Klare Unterscheidung zwischen Sach- und
Managementaufgaben
Sachaufgaben ergeben sich aus dem Sachzweck einer Organisation,
Managementaufgaben aus dem Gestaltungs- und Lenkungszweck der
Organisation.
(3) Mindset: Organisationskultur der Effektivität/ Wirkung – und / „statt“ -
Organisationskultur des Funktionierens
(4) Selbstorganisation bauen: Führungsrad und Instrumente
Prinzipien des systemischen Managements: Organisation so gestalten, dass
sie sich weitgehend selbst organisieren, regulieren, erneuern und
weiterentwickeln kann. → Mit einem „Führungsrad“ (= eine
Aufgabenbeschreibung von Führung) und Instrumenten wird RELATIVE
Selbstorganisation implementiert.
(5) Selbstorganisation steuern: Selbstorganisation steuert sich nicht von
selbst. Das bedeutet, dass Führungssysteme regelmäßig evaluiert und
weiterentwickelt werden müssen.
25
Komplexität und Führungssysteme
❖ Kybernetik: Wissenschaft der Steuerung von Maschinen, lebenden
Organismen und sozialen Systemen (Organisationen)
❖ Steuerung trotz Komplexität, geringer Prognostizierbarkeit und
eingeschränkter Informationslage
❖ Je komplexer ein System, desto notwendiger ist Komplexitätsreduktion
❖ Komplexitätsreduktion findet durch den Aufbau entsprechender
Führungs-/Management- und Organisationssysteme zur Transparenz
und Steuerung statt
26
Instrument: Varianten & strategische Verankerung FE
Wer/was wird in der
Führungskräfte-
entwicklung entwickelt?
Fokus kaum anlass
-weise
in
Entwi-
cklung
voll-
ständig
Personen Kompetenzen, Handlungen 1 2 3 4
Ganze Führungsebenen
gemeinsam
Gruppe, Kultur, Instrumente, Richtung
1 2 3 4
Einführung/ Weiterentwicklung
Führungsinstrumente
Methoden
1 2 3 4
Führungsauswahl Potenzialanalysen (intern, extern) 1 2 3 4
Karriere-Konzepte für Führung Neue Karrierekonzepte wie proteische Karriere
1 2 3 4
Führungs-Beurteilungssysteme Erfolgskriterien, Messgrößen,
Stakeholderorientierung 1 2 3 4
Führungsstruktur Struktur, Rollen, Verantwortungs-Matrixen
zwischen den Führungsfunktionen,
Stellenbeschreibungen
1 2 3 4
Organization Design Integrierte Entwicklung von Strategie,
Strukturen, Prozessen, HR
1 2 3 4
Führungskultur Werte, konkrete Events, „Rituale“ 1 2 3 4
Führung als Dienstleistung am
Kunden
Befragung der „Kunden“ der Führung,
Mitarbeiter, Kollegen, Stakeholder, etc.
1 2 3 4
….. …..
Summe an
Entwicklungsfeldern:
Summe Ausprägung
27
8 Lern -Trends: Deloitte Studie 2015
1. Lernen fokussiert auf verbesserte Unternehmensergebnisse und
Organisationsleistungen
2. Strategisches Talentmanagement:
Halten und Aktivieren von Schlüssel-Kräften durch herausfordernde
Aufgaben (wie Organisationsdesign)
3. Personalisiertes Lernen:
Begleiten von Einzelpersonen beim Lernen durch HR Experten,
Führungskräfte, externe Berater, die individuell zugeschnittene
Lernprozesse gestalten
4. Lernen wird mehr selbst gesteuert:
mehr Verantwortung für das eigene Lernen, eigene Weiterentwicklung
findet statt, indem man das Unternehmen optimiert
Reflexionsstrukturen !! = Führungskräfteentwicklung
28
8 Lern -Trends: Deloitte Studie
5. Mobiles Lernen:
Lernen findet immer und überall statt, Integration von Arbeiten und
Lernen (siehe auch agile Reflexionsprozesse)
6. Der Arbeitsplatz wird zur Lernumgebung:
Lernen am Arbeitsplatz wird zur täglichen Aufgabe, Mini-
Veranstaltungen, Reflexionsmeetings, etc.
7. Mehr Wissensteilung zwischen Führungskräften und Teamlernen:
Führungskräfte werden einander zu Coaches und “Trainern”, Lernen
durch Lehren
8. Wachsender Bedarf an Strukturen für Lernen:
HR gestaltet Lernstrukturen und verbindet Lernende mit
Lernmöglichkeiten
29
Case - Deloitte 2019 interessante Instrumente FE
▪ Das Multi Source Feedback:
Intensive Auseinandersetzung mit den eigenen Kompetenzen, betrachtet aus der
Perspektive der eigenen Vorgesetzen, Kollegen und MitarbeiterInnen.
▪ Thinking Tools:
abgestimmt auf das jeweilige Schema werden Instrumente (wie Check-Listen und
Analyse-Tools) bearbeitet, welche die Umsetzung der Denkschemata in die Praxis
erleichtern.
▪ Video Case Studies:
anhand von beispielhaften Videosequenzen (Situationen, die verschiedene
Herangehensweisen zeigen) werden Inhalte multimedial transportiert und das
Verständnis und das Verankern deutlich gefördert.
▪ Reverse Mentoring
dabei werden klassische Mentor-Mentee Beziehungen umgekehrt. Junge
Mitarbeiter unterstützen Ältere, langjährige Mitarbeiter profitieren von den
Perspektiven neuer Mitarbeiter oder erfahrene Führungskräfte lernen die
Herangehensweise neuer Führungskräfte kennen.
30
FE & Organisationdesign verbinden – Warum?
1. FE & Change-Management verknüpfen:
Lernen durch die konkrete Weiterentwicklung der Organisationseinheit,
für die ich verantwortlich bin
2. FE & Gehirngerechtes Lernen verknüpfen:
Neugier als Motor für Lernen - durch Eigenaktivität, Reflexion fördern
3. FE & Neue Karriere verknüpfen:
neue psychologische Arbeitsverträge, die Organisation als Lernprozess-
Begleiter ist nicht mehr reiner Versorger, sondern es wird ein Tauschgeschäft
abgeschlossen (du gibst, dafür bekommst du etwas), Verankerung in der FE
Strategie erforderlich
4. FE & Eigenentwicklung verknüpfen:
Der Lernende gestaltet sich den Lernprozess selbst – mit professioneller
Anleitung durch die HR oder die Führungsebene darüber
5. FE & Team-Lernen verknüpfen: Lernende Teilnehmer organisieren sich durch
„ko-konstruktive Aktivitäten“ → geteiltes Verständnis einer Situation →
Verbesserungsnotwendigkeiten erarbeiten
31
Instrumente für FE & Organisationdesign
1. Potenzialanalyse und –entwicklung entlang Organisations-Anforderungen:
Lernen in Bezug auf konkrete Anforderungen (need statt push)
2. Personal Training für konkrete Aufgaben:
Lernen durch Eigenaktivität & Reflexion
3. Organisationsdesign des eigenen Bereich entwickeln:
Führungskraft → Weiterentwickeln der eigenen Organisationseinheit
4. Führungsaufgaben-Matrix:
Die Hierarchie-Ebenen erarbeiten gemeinsam ihre Aufgaben
5. Führungsteam-Entwicklung
6. Benchmark-Erhebungen:
Wahrnehmen von Trends
7. Mitarbeiterbefragung:
Wahrnehmen von Erfolgen und Bedarfen an Weiterentwicklung
32
Berater/
interner Mentor
Führungskraft
Berater/
interner Mentor
interner Mentor/
oder HR Experte/
oder Berater
HR
Experte
Zielklärung:
Vorbereitung Potenzialanalyse und -entwicklung
1. Zentrale Herausforderung für die
Organisationseinheit nächstes Jahr
2. Zentrale Führungsaufgaben
3. Stärken und Ressourcen
4. Entwicklungsfelder Person +
Organisationseinheit
Potenzialentwicklungs-Beratung:
1. Besprechen 1-4
2. Erweitern durch gemeinsames
Durchdenken
3. Eventuell Test einsetzen
Auswertungsgespräch
1. Bericht 1-4
2. Fragen und Ergänzungen durch die
Führungskraft
3. Beobachtung der Stärken im Gespräch
4. Eigene Erfahrungen der Führungskraft
5. Ermutigung
Teilnehmer
Teilnehmer
Teilnehmer Bericht
(weitere Reflexion
durch Verschriftlichen)
Entwurf
6 Nachbesprechung
2
3
4
Teilnehmer
Führungs
kraft
1
Instrument
Potenzial-
entwicklung
HR Experte
5
33
Instrument: Personal Training für konkrete Aufgaben
Coaching - Personenbezogen „Personal Training“ -
Führungskräfteentwicklung
Impulsgeber: Teilnehmer und Coach Impulsgeber: Strategie, FE-Strategie,
Führungskraft d. Teilnehmers
Individueller Lernprozess getrieben durch
die persönlichen Fragen des Teilnehmers
und mentalen und fachlichen Modelle des
Coaches (was ist wichtig?)
Individueller und organisationsbezogener
Lernprozess: Fragen des Teilnehmers &
konkrete Themen der Organisationseinheit
Therapeutische Verschwiegenheit als
Prinzip
Inputs, Prozessberatung, Austausch von
Erfahrungen, Erkenntnissen
Coaching-Beziehung als „eigener
Kosmos“
Verantwortlicher Umgang mit Vertraulichkeit,
Informellem, Diskretion als Grundwert im
Unternehmen, übersetzen in hilfreiche
Handlungsansätze
Klagen über Chef – praktische Vorschläge für
Unterstützung
Individuelle Unterstützung, Reflexion,
Entlastung
Individuelle Unterstützung, Reflexion,
Entlastung
& Stretchaufgaben zur Weiterentwicklung
34
Instrument: Organisationsdesign des eigenen Bereich
entwickeln in 5 Schritten
* Bereiche meint die Organisationseinheiten je nach Organisationsdesign: Geschäftsbereiche, Abteilungen, Gruppen, etc
** Stärken meint die generellen Stärken = Potenziale einer Person, die über die konkreten Kompetenzen für die Stelle hinausgehen
*** Potenzialentwicklung wird hier als Maßnahme der Personalentwicklung verstanden (Ziele – Durchführung – Überprüfung – Montioring durch
HR und Führung)
1. Erarbeitung des Bereichsprofil (- siehe Instrument)
2. Zusammentragen/Planen der Entwicklungsthemen des Bereichs
3. Stellenprofil der Führungsfunktion/en (Aufgaben, SOLL-Kompetenzen)
4. Qualifikationsprofil der Führungskraft/kräfte (Ist-Kompetenzen, Stärken**,
Entwicklungsthemen der Person)
5. Potenzialentwicklung*** der Führungskraft zur Umsetzung von
Entwicklungsthemen oder/und „Stretch“-Aufgaben
LaufendesMonitoringZiele/Fortschritt/Hindernisse/Ermutigung
0. Ziel-Klärung (Rollen, Verantwortungen, Einbindung Führungsebene
darüber
Review 3
Review 4
Review 1
Review 2
35
Instrument: Organisationsdesign des eigenen Bereich
entwickeln in 5 Schritten
1. Erarbeitung des Bereichsprofil (- siehe Instrument)
2. Zusammentragen/Planen der Entwicklungsthemen des Bereichs
3. Stellenprofil der Führungsfunktion/en (Aufgaben, SOLL-
Kompetenzen)
4. Qualifikationsprofil der Führungskraft/kräfte (Ist-Kompetenzen,
Stärken**,
Entwicklungsthemen der Person)
5. Potenzialentwicklung*** der Führungskraft zur Umsetzung von
Entwicklungsthemen oder/und „Stretch“-Aufgaben
0. Ziel-Klärung (Rollen, Verantwortungen, Einbindung Führungsebene
darüber
Review 3
Review 4
Berater/
interner Mentor
HR Experte
HR
Experte
Teilnehmer
seine/ihre
Führungskraft
Review Teilnehmer:
Review 2
Review 1
36
Instrument: Aufgaben- und Führungsverantwortungsmatrix
Aufgaben Pflegekraft Stations-
leitung
NEU:
Bereichs-
leitung
Pflege-
dienst-
leitung
Kollegiale
Führung
Geschäfts-
führung
Aufgaben Mitar-
beiter
Team-
leitung
NEU:
Abteilungs-
leitung
Bereichs-
leitung
Geschäfts-
führung
Stakeholder
Wann:
bei Aufgaben-Änderungen,
bei neuen Rollen!!! Immer alle Rollen durcharbeiten
Ablauf:
1. Sammlung aller Aufgaben
2. Konkretisierung der Aufgaben für jede Stellenfamilie
3. Abstimmung mit allen Stellenfamilien (Entdecken von Lücken, Überschneidungen,
Gestaltungsprozessen
37
Instrument Führungsteam-Entwicklung
1 ▪ Projektauftraggeber: ein Mitglied aus der oberen Führungsebene
▪ Projektleiter: Eine Führungskraft hat den Lead im Verschriftlichen des OD-Profils
▪ Projektteam: Führungskräfte der OE + 1-2 Führungskräfte aus den Ebenen
darüber
2 ▪ ½ tägiger Workshop: Einrichten einer Projektgruppe, die das OD-Profil erarbeitet
3 ▪ Team erarbeitet das OD-Profil
4 ▪ 1 tägiger Workshop Projektteam
5 ▪ Ausarbeiten der diskutierten Themen bzw. Erhebungen bei MitarbeiterInnen oder
externen Organisationen als Benchmark
6 ▪ 1 tägiger Workshop Projektteam
7 ▪ Mitarbeiterveranstaltung
▪ Präsentation und Diskussion mit relevanten anderen Organisationseinheiten –
Klärung von Schnittstellen und Verbesserung der Kooperation
8 ▪ Regelmäßiger Review im Abstand von 1 Jahr
38
Aufgabe des Prozessbegleiters (Führungskraft, interne HR, externe
Beratung)
▪ Engagiert und präsent sein – Prozessbegleiter steht für den Change
▪ Sich so gut als möglich einarbeiten inhaltlich
1 Einrichten einer möglichst hierarchieübergreifenden „Arbeitsgruppe“: zb.
Bereichsleitung und Stlv., Führung darüber 1-2 Ebenen FK 1 entwickelt FK
2, Lernen am Modell)
Projektauftraggeber: ein Mitglied aus der oberen Führungsebene
Projektleiter: Eine Führungskraft hat den Lead im Verschriftlichen des OD-Profils
Projektteam: Führungskräfte der OE + 1-2 Führungskräfte aus den Ebenen darüber
▪ Führungsebenen übergreifend
▪ Erarbeiten des Instruments
2 ½ tägiger Workshop:
Einrichten einer Projektgruppe, die das OD-Profil erarbeitet
▪ Helfen in der Feinplanung der Kapitel
▪ Genaues Erklären der Funktion des Instruments für das
Organisationsdesign
3 Team erarbeitet das OD-Profil
Instrument Führungsteam-Entwicklung
39
Aufgabe des Prozessbegleiters (Führungskraft, interne HR, externe Beratung)
4 1 tägiger Workshop zum OD-Profil im Führungsteam:
▪ Text auf Beamer durcharbeiten
▪ Auch eigenes Feedback geben – wirklich engagiert einarbeiten im Detail
▪ Coaching zu auftauchenden Themen
▪ Helfen auftauchende Probleme in Entwicklungsaktivitäten zu übersetzen (zb. Case
Probleme Urlaub – Verbreiterung der Führungsstruktur)
▪ Loben und ermutigen!!! Positives Feedback als Role Model
5 Ausarbeiten der diskutierten Themen bzw. Erhebungen bei MitarbeiterInnen oder externen
Organisationen als Benchmark
▪ Direkt mitgehen zu Mitarbeiter-Erhebungen, damit man Einblick in die Realität der
MA erhält und mehr vom wirklichen Geschäft verstehen lernt
▪ Role Model sein für wertschätzende Erhebungen, Zeit und Aufmerksamkeit,
Kulturwandel initiieren
6 1 tägiger Workshop zum OD-Profil im Projektteam
7 Mitarbeiter-Veranstaltung: Präsentation und Diskussion
Präsentation und Diskussion mit relevanten anderen Organisationseinheiten – Klärung von
Schnittstellenanforderungen und Verbesserung der Kooperation
Instrument Führungsteam-Entwicklung
40
1) Beratung (HR, FK, B): Inhaltsverzeichnis als Vorlage erstellen – dann
gemeinsam adaptieren – Besprechen der Inhalte – Involvieren
2) Nur was es schriftlich gibt, existiert in der Organisation als Struktur/ Prozess/
Richtlinie
3) Interner/externer Berater „beharrlich“ motivieren, die Wirkung antizipieren
Einsicht in Schriftlichkeit am Beginn oft nicht da – Effekt und Nutzen da, sobald
etwas schriftlich vorliegt „Warum haben wir das nicht schon längst gemacht –
Effekt“
4) Das Verschriftlichen selbst ist eine FE-Prozess, aus dem die FK gestärkt
hervorgeht
5) Wenn keine Entwicklungsideen: Erheben von Mitarbeiter-Sichtweisen,
Stakeholder-Sichtweisen, Interviews mit vergleichbaren Organisationseinheiten
(externe, interne) – belebt , stärkt Ressourcen
6) Nach 1. Durchführung meist Standardisierung
Instrument Führungs/team-Entwicklung
Erfahrungen
41
Instrument: Benchmark-Erhebung
1. Von der Mit-sich-selbst-Beschäftigung zu Beschäftigung mit
realen Umfeldern (Perceiving als Agilitäts-Element)
2. Selbstthematisierung durch die Kontaktaufnahme mit anderen
(die eigenen Besonderheiten erkennen, die sonst
selbstverständlich sind)
3. Stärken der Stakeholder- und Kundenorientierung
4. Überwinden des „fixed“ Mindset hin zu „growth“ Mindset
42
1. Literaturrecherche (so zum Funktionsbereich vorhanden: zB Trends im
Marketing, Personalentwicklung, Einkauf, etc.)
2. Anleitung und Coaching (Begrenzung des Aufwands in Stunden als Projekt) –
Referenzstudien finden
3. Auswahl von interessanten & vergleichbaren Organisationen(einheiten)
für die Benchmark-Erhebung
4. Entwicklung eines schriftlichen Befragungskonzepts (Was wollen wir erheben,
welche Fragen interessieren uns besonders)
5. Erhebung (2-3 Interviews)
6. Dokumentation der Ergebnisse der Literaturrecherche und Erhebung
7. Umsetzen in Erkenntnisse → Stichworte Dokumentation
8. Rückspiegelung der Ergebnisse im Führungsteam (Präsentation, Diskussion)
9. Weiterentwicklung der eigenen Ideen zur Weiterentwicklung – Ausarbeiten
von Varianten (A, B, C Varianten)
Instrument: Benchmark Ablauf
43
Instrument: Mitarbeiter-Befragungen als Führungskräfte-
Entwicklung (siehe Instrument 3 Dokumente)
Führungskräfte: Projektleiter für die Erhebungen und Umsetzung,
HR: interner Berater für die Erarbeitung der Themen der Mitarbeiter-Befragung
Ablauf:
1. Mitarbeiterveranstaltung 1: Information und Case for Action
2. Klärung der Vertraulichkeit (anonym oder nicht anonym) – wenn vorhanden Betriebsrat
involvieren
3. Durchführung der Erhebung
4. Auswerten der Ergebnisse & Ableiten von Handlungsfeldern
5. Mitarbeiterveranstaltung 2
6. Abarbeiten der Handlungsfelder mit Projektmanagement!!! (Projektleitung, Arbeitspakete-
Liste/Dokumentation, Kommunikation)
7. Mitarbeiterveranstaltung 3
8. Fortschrittscontrolling durch Führung und HR
- Haben wir die Mitarbeiter-Rückmeldungen richtig verstanden und die richtigen
Maßnahmen gesetzt ? – Prüfen und Feedback organisieren
- Erzielen wir mit der Umsetzung die erwünschten Ziele? Wirkungen & Ergebnisse
dokumentieren
9. Wiederholung Mitarbeiter-Befragung nach 1 Jahr

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leadership development & organization design 2019 dagmar untermarzoner Lemon Consulting

  • 1. 1 Leadership Development & Organization Design Lemon Workshop „Führungskräfteentwicklung & Organisationsdesign“ 3.-5. Juni 2019, Hotel Strudlhof Leitung: Mag. Dagmar Untermarzoner Autorin: Mag. Dagmar Untermarzoner, 2019, unveröffentlichtes Skriptum
  • 2. 2 Grundidee der Lemon Workshops 1. Organization Design Denken: Verknüpfen von Strukturentwicklung mit Personenentwicklung 2. Auswahl und Studium der aktuellen Trends zum Thema FE – herausholen der wesentlichen Stärken und Nutzen für die Praxis 3. Gemeinsames Lernen, Testen und Diskutieren mit ExpertInnen in den Lemon Workshops 4. Teilen von eigenen Beratungs-Cases (implizites Wissen) & Instrumenten 5. Erfahrungsaustausch TeilnehmerInnen: Wissensmanagement
  • 3. 3 Was ist Lernen? – Zur Erinnerung für uns selbst und das Thema „Führungskräfteentwicklung“ https://www.youtube.com/watch?v=EGKTH60rvoU
  • 4. 4 Was ist die Funktion von Emotionen beim Lernen? Wie lernen wir? ❖ Jede Information, die wir aufnehmen und jede Tätigkeit, die wir ausüben, ist mit Emotionen verknüpft. ❖ Anatomischer Sitz der Gefühle ist das limbische System. ❖ Alle Informationen müssen zur Verarbeitung das limbische System passieren. ❖ Alle Sinneswahrnehmungen (wie ein präsentierter Lernstoff) werden im limbischen System mit Gefühlen ausgestattet und dann weiter verarbeitet. ❖ Äußere Ereignisse haben für Menschen unterschiedliche individuelle emotionale Bedeutungen. Was für den einen hochspannend ist, ist für den anderen todlangweilig. Was den einen erfreut, erschreckt den anderen. Das limbische System
  • 5. 5 Die fünf Grundgefühle (nach Ciompi L.) Interesse/Neugierde macht offen, bedeutet Zuwendung, bewirkt Hinbewegung, öffnet Denkwege, macht aufmerksam und mobilisiert Angst bewirkt Bewegung „weg von“, eine Distanzierung, im Extremfall Flucht, schützt vor Gefahren, macht aufmerksam und vorsichtig Wut/Aggression setzen in erster Linie klare Grenzen („bis hierher und nicht weiter“) Freude erzeugt eine Bewegung „hin zu“, schaffen Nähe und Bindung zu Personen, Gegenständen, Orten, usw. Ohne ein Minimum an verbindenden positiven Gefühlen sind stabile Beziehungen nicht denkbar. Trauer wiederholtes Auseinandersetzen mit dem Verlust und dem Schmerz, hilft den Schmerz zu verarbeiten.
  • 6. 6 Labilisierung durch Lernen Lernen führt paradoxerweise erstmals ins Nicht-Können Daher wird Lernen oft vermieden können können Üben „psychologische Sicherheit“ schaffen Lernangst reduzieren Eher nicht können Organisation Führungskraft Trainer Lernangst steigend
  • 7. 7 Neugier als Lerntreiber - Was ist Neugier? ▪ = Erste Orientierungsreaktion = ein Reaktionsmuster bei der Konfrontation mit neuen Reizen: ▪ gesteigerte Aufmerksamkeit, ▪ erhöhte Sensibilität gegenüber Gefahrensignalen, ▪ muskuläre Vorbereitung auf Notfallreaktionen. ▪ Überspannung: Flucht und Angstreaktionen (passiv und aktiv aggressiv) ▪ Das Streben nach dem Neuen – heißt aber auch mehr Unsicherheit erfahren (ich kenne mich momentan nicht SO gut aus). ▪ Erhöhte Neugier & erhöhte Angstbereitschaft ▪ Hier setzt das Coaching, die Lernbegleitung, an ▪ Kultur der Neugier – Kultur des Könnens
  • 8. 8 Unterforderung (keine Motivation) Herausforderung (Motivation) Spannungslosigkeit Spannung Angst Überforderung (keine Motivation) ➔Handlungsbereitschaft ➔Interesse ➔Neugier ➔Beachtung ➔Aufmerksamkeit ➔Wahrnehmung ➔Desinteresse/Gleichgültigkeit ➔Sinnlosigkeit ➔Kein persönlicher Bedarf ➔Unklare Zielvorgabe ➔zu wenig Neues ➔Zeitdruck ➔Leistungsdruck ➔"zu viel Wettbewerb" (wer ist der Beste?) der Gruppe Lern-Motivationskurve
  • 9. 9 Mikroartikel Ist ein Wissensmanagement-Instrument, das eine Verbindung zwischen personalem und organisationalem Wissen ermöglicht. Es bringt individuelle Lernerfahrungen, Erkenntnisse, Expertisen in eine bestimmte Form und stellt diese der Organisation/dem Projekt/dem Team zur Verfügung. Merkmale von Mikroartikel... 1. AutorIn muss eine Lernerfahrung machen, eine Erkenntnis haben, d.h. Wissen generieren 2. AutorIn muss sich selbst die Expertise/Erkenntnis klar machen, d.h. Wissen explizieren 3. AutorIn muss sein Wissen so beschreiben, dass andere es gut nachvollziehen können, d.h. das Verhältnis auf die Lesenden auszurichten
  • 10. 10 Was ist Führung? Was sind Führungssysteme? Was ist Führungskräfteentwicklung?
  • 11. 11 Leadership Begriff - Entstehung ▪ "Erfinder" des Begriffs: Harvard-Professor John P. Kotter, 1990, "A Force For Change: How Leadership Differs From Management“: ▪ Manager seien eher Verwalter, Leader dagegen Visionäre: ▪ Management stehe eher für das perfekte Organisieren der Abläufe, planen und kontrollieren. ▪ Leadership bedeute dagegen, die Geführten mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren. Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel. ▪ Davor transaktionaler und transformative Führung: Politologe und Historiker James M. Burns, 1978, politische Führer als transformative Führer, wenn sie Veränderungen ankündigten und herbeiführten ▪ McKinsey-Berater Tom Peters und Nancy Austin, 1985 in ihrem Bestseller "A Passion for Excellence" (deutsch: Leistung aus Leidenschaft, 1993): unsere Organisationen sind "overmanaged" und "underled". Es gebe zu viele Bürokraten, aber zu wenig mitreißende Führer.
  • 12. 12 Was ist Führungskräfteentwicklung? Führungskräfteentwicklung ist das Aufgabenfeld von: • Führung • Personalentwicklung/HR • und Organisationsentwicklung und umfasst alle Maßnahmen um aktuelle/zukünftige Führungskräfte: • In der erfolgreichen Bearbeitung ihrer aktuellen Aufgaben zu unterstützen • Auf die Erfüllung von zukünftigen Aufgaben vorzubereiten • Auf wechselnde sich verändernde Erwartungen und Herausforderungen vorzubereiten (Change-Kompetenz, Strategie-Kompetenz)
  • 13. 13 Führungskräfteentwicklung - Maßnahmenebenen sind: Die (Weiter)entwicklung von Führungssystemen Die (Weiter)entwicklung von Personen ▪ Personalauswahl ▪ Stellenprofile von Führung und Mitarbeitern ▪ Führungsstrukturen ▪ Führungsinstrumente (MA- Gespräche, Potenzialgespräche, Ziel-Instrumente) ▪ Managementprozesse (Qualitätsentwicklung, etc.) ▪ HR Strategie ▪ etc ▪ Fachliche Kompetenzen ▪ Soziale Kompetenzen ▪ Mindsets (Haltungen, mentale Modelle für sich, für den Umgang mit anderen, mit Organisation) ▪ Lernfähigkeit und Lernfreude
  • 14. 14 Wie - Führungskräfteentwicklung? 1. Coach the Coach - Programme (Führungskräfte ausbilden für die Potenzialentwicklungsaufgabe) 2. Ausbildungsprogramme für Führung 3. Training Führungs-Rad (mit reflexiven Formate wie Fallarbeit, Reflexion der eigenen Rolle, etc.) 4. Organisationsdesign-Analysen (IST Darstellung: Bereichsstrategie, Prozesse, Führungsstrukturen (matrix), Stellenprofile MA, Qualifikationsprofile MA, HR Landkarte, IST Struktur (Stärken-Schwächen-Analyse) 5. Organisationsdesign-Aufgaben (Erarbeiten von Bereichsstrategie, Soll- Prozesse, Varianten von Soll-Strukturen, Anpassungen Stellenprofile, Maßnahmen Qualifizierung MA, Organisationsentwicklungsaufgaben, Benchmark-Erhebungen, etc.) 6. Potenzial-Analysen, Assessments 7. Führungsfeedback (180, 360) 8. Lernprojekte (Simulation) 9. Reale Projekte mit Lernreflexion (intern oder/ und extern) 10.Coaching extern 11.Mentoring intern 12.Weitere …
  • 15. 15 Wie - Führungskräfteentwicklung? Zukünftige Aufgaben Aktuelle Aufgaben Vorbereiten auf sich verändernde Erwartungen und Herausforderungen (Change- und Strategiekompetenz)
  • 16. 16 Ziel-Modelle Antwort 1 STRATEGIE - MODELL – Strategieumsetzung unterstützen 1.1 Haben wir eine schriftliche Strategie für die Organisation? Oder vergleichbare Arbeitsprogramme für die kommenden Jahre? 1.2 Haben wir aus der Gesamtstrategie abgeleitete Abteilungsstrategien? 1.3 Lassen sich aus den Ergebnissen 1 und 2 Aufgaben der Führung für die kommenden Jahre ableiten? 1.4 Haben wir schriftliche Aufgabenprofile für Führung? 2 AUFGABEN & KOMPETENZEN FÜHRUNG – NORMATIVE MODELLE (Malik, systemische Modelle, Positive Leadership, Nerdinger, etc.) 2.1 Welche Aufgaben- und Kompetenzmodelle kommen in unserer Organisation zur Anwendung? 2.2 Mit welchen Instrumenten unterstützen wir Führungskräfte? Training, Coaching, Mentoring, interne oder externe Beratung Ziel-Modelle Führungskräfteentwicklung
  • 17. 17 Ziel-Modelle Antwort 3 KULTUR – MODELLE: vom Management definierte Führungs-Aufgaben, - Kompetenzen und - Maßnahmen 3.1 In welcher Form liegen diese Aufgaben- und Kompetenzerwartungen vor? 3.2 Wie werden Entwicklungsmaßnahmen entschieden? (Anlassbezogen, Personenbezogen, etc.) Welche Sub-Kulturen der Führungskräfteentwicklung haben wir? (Abteilung A arbeitet so, Abteilung B macht das so) 4 Von POTENZIAL-VERFAHREN abgeleitete Führungskräfteentwicklung 4.1 In welcher Form haben wir Potenzialeinschätzungen von unseren Führungskräften (vorliegen) ? 4.2 Haben wir Potenzialbeurteilungen von Mitarbeitern, die für Führung langfristig in Frage kommen könnten? 4.3 Mit welchen Instrumenten bieten wir personenbezogene FE an? (zB Coaching für Konfliktmanagement, Training für Kommunikation etc.) Ziel-Modelle Führungskräfteentwicklung
  • 18. 18 Antwort 5 Führung aus Kundensicht 5.1 Welche Kunden definieren wir für das Thema Führung? (Mitarbeiter, Schnittstellen, Vorgesetzte, externe Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, etc.) 5.2 Wie erheben wir die Kundensicht auf unsere Führungsfunktionen (Rollen)? 5.3 Wie erheben wir die Kundensicht auf unsere Führungskräfte (Personen)? 6 Kombinierte Modelle – Was könnte für unsere Organisation & Kultur gut passen Womit könnten wir uns einen Schritt weiter bringen? Ziel-Modelle Führungskräfteentwicklung Skriptenseite 20
  • 19. 19 Case study – aktuell häufig beobachtbare Vorgehensweise „Führungskräfteentwicklung“ – als messbarer Entwicklungsprozess der Personen * Coaching wird hier als individuelle Coachingprozess verstanden (Themen, individueller Lernprozess, Unterstützung, Impulsgeber ist hier primär der Coach) ** Stretch-Aufgaben: ermöglichen die Entwicklung von Kompetenzen, Stärken, die über die heute benötigten hinausgeht; Vorbereitung auf neue Aufgaben; gezielte Entwicklung von Stärken für die Zukunft; Employability stärken Untermarzoner, 2019 Potenzialentwicklung/Training/Coaching* der Führungskraft zur Umsetzung von Entwicklungsthemen oder/und „Stretch“**-Aufgaben 1. Assessment/Tests der Führungskraft durch externe Begutachtung Strategische Entscheidung zur Führungskräfteentwicklung - Entwicklung einer Führungsebene gemeinsam - Entwicklung anlassbezogen einzelner Führungskräfte - Entwicklung eines Pools ausgewählter Führungskräfte (individuell – aber im Programm) 2. Erfolgs-Assessment/Tests der Führungskraft nach der FE durch externe Begutachtung (Zielorientierung, Messbarkeitsthematik, sozialer Druck)
  • 20. 20 Case-Study „Es wurden Defizite gefunden“ Coaching im Rahmen eines Managementlehrgangs 1. und 2. Testung: Instrument: Potenzialeinschätzung, Testverfahren, Rollenspiel, Aufgabe SWOT-Analyse Verbesserungsbedarf XXX Was an dieser Form der FE ist förderlich? Was eher nicht? Ideen …
  • 21. 21 Definition Führungssystem Quelle: Siebert J. (2008): Führungssysteme zwischen Stabilität und Wandel. Wiesbaden: Gabler Edition Wissenschaft, Neuberger (2002): ❖ „Führung ist der ausgewogene Wechsel und das Zusammenspiel zwischen Verfestigung und Veränderung von Führungs- und Organisationsdesigns.“ (Stabilität und Agilität) Neuberger ❖ Ein Führungssystem ist die systematische Verknüpfung von Führungsinstrumenten, Führungsprozessen und Führungsstrukturen. ❖ Führung ist beides: Prozess zwischen Personen und Führungssystem. ❖ Führungskräfte sind daher leider „keine Helden“, sondern selbst „eingezwängt in Strukturen, Systeme und Strategien“, die sie (ihre Vorgänger) selbst hervorgebracht haben
  • 22. 22 Zwei Führungsmodelle – sich ergänzend Center for Leadership Studies, University of Exeter Business School: R. Bolden, J. Goslin Führung ist ein Führungs- System: Strategie Strukturen Prozesse Instrumente Projekte Führung ist eine Kooperation zwischen Personen: Es braucht ein Gegenüber, das geführt werden will Leadership Excellence Distant Seelenlos Strukturlos Freunde-Kultur
  • 23. 23 Führungsaufgaben Heute Malik F.: Führen, Leisten, Leben. 2014 Die 6 wesentlichen Führungsaufgaben heute sind: (1) Koordination: Leistungen, Organisationsdesign, Projekte, Personen (2) Veränderung: Dem Wandel voraussein, nicht in die Defensive kommen (3) Coaching/Unterstützung/Befähigen (4) Wissen und Know-How vermitteln (5) Selbstmanagement: sich selbst als Manager gut strukturieren können, eigene Weiterentwicklung proaktiv gestalten (6) Sprachbildung: Management muss in der ganzen Organisation die gleiche Sprache verwenden
  • 24. 24 Die 5 Elemente von wirksamen Führungssystemen heute Aufbauend auf Malik F.: Führen, Leisten, Leben. 2014 (1) Grundlage: Professionelles Führungsverständnis Management ist ein Beruf, der erlernt werden muss wie jeder andere Beruf. (2) Grundlage: Klare Unterscheidung zwischen Sach- und Managementaufgaben Sachaufgaben ergeben sich aus dem Sachzweck einer Organisation, Managementaufgaben aus dem Gestaltungs- und Lenkungszweck der Organisation. (3) Mindset: Organisationskultur der Effektivität/ Wirkung – und / „statt“ - Organisationskultur des Funktionierens (4) Selbstorganisation bauen: Führungsrad und Instrumente Prinzipien des systemischen Managements: Organisation so gestalten, dass sie sich weitgehend selbst organisieren, regulieren, erneuern und weiterentwickeln kann. → Mit einem „Führungsrad“ (= eine Aufgabenbeschreibung von Führung) und Instrumenten wird RELATIVE Selbstorganisation implementiert. (5) Selbstorganisation steuern: Selbstorganisation steuert sich nicht von selbst. Das bedeutet, dass Führungssysteme regelmäßig evaluiert und weiterentwickelt werden müssen.
  • 25. 25 Komplexität und Führungssysteme ❖ Kybernetik: Wissenschaft der Steuerung von Maschinen, lebenden Organismen und sozialen Systemen (Organisationen) ❖ Steuerung trotz Komplexität, geringer Prognostizierbarkeit und eingeschränkter Informationslage ❖ Je komplexer ein System, desto notwendiger ist Komplexitätsreduktion ❖ Komplexitätsreduktion findet durch den Aufbau entsprechender Führungs-/Management- und Organisationssysteme zur Transparenz und Steuerung statt
  • 26. 26 Instrument: Varianten & strategische Verankerung FE Wer/was wird in der Führungskräfte- entwicklung entwickelt? Fokus kaum anlass -weise in Entwi- cklung voll- ständig Personen Kompetenzen, Handlungen 1 2 3 4 Ganze Führungsebenen gemeinsam Gruppe, Kultur, Instrumente, Richtung 1 2 3 4 Einführung/ Weiterentwicklung Führungsinstrumente Methoden 1 2 3 4 Führungsauswahl Potenzialanalysen (intern, extern) 1 2 3 4 Karriere-Konzepte für Führung Neue Karrierekonzepte wie proteische Karriere 1 2 3 4 Führungs-Beurteilungssysteme Erfolgskriterien, Messgrößen, Stakeholderorientierung 1 2 3 4 Führungsstruktur Struktur, Rollen, Verantwortungs-Matrixen zwischen den Führungsfunktionen, Stellenbeschreibungen 1 2 3 4 Organization Design Integrierte Entwicklung von Strategie, Strukturen, Prozessen, HR 1 2 3 4 Führungskultur Werte, konkrete Events, „Rituale“ 1 2 3 4 Führung als Dienstleistung am Kunden Befragung der „Kunden“ der Führung, Mitarbeiter, Kollegen, Stakeholder, etc. 1 2 3 4 ….. ….. Summe an Entwicklungsfeldern: Summe Ausprägung
  • 27. 27 8 Lern -Trends: Deloitte Studie 2015 1. Lernen fokussiert auf verbesserte Unternehmensergebnisse und Organisationsleistungen 2. Strategisches Talentmanagement: Halten und Aktivieren von Schlüssel-Kräften durch herausfordernde Aufgaben (wie Organisationsdesign) 3. Personalisiertes Lernen: Begleiten von Einzelpersonen beim Lernen durch HR Experten, Führungskräfte, externe Berater, die individuell zugeschnittene Lernprozesse gestalten 4. Lernen wird mehr selbst gesteuert: mehr Verantwortung für das eigene Lernen, eigene Weiterentwicklung findet statt, indem man das Unternehmen optimiert Reflexionsstrukturen !! = Führungskräfteentwicklung
  • 28. 28 8 Lern -Trends: Deloitte Studie 5. Mobiles Lernen: Lernen findet immer und überall statt, Integration von Arbeiten und Lernen (siehe auch agile Reflexionsprozesse) 6. Der Arbeitsplatz wird zur Lernumgebung: Lernen am Arbeitsplatz wird zur täglichen Aufgabe, Mini- Veranstaltungen, Reflexionsmeetings, etc. 7. Mehr Wissensteilung zwischen Führungskräften und Teamlernen: Führungskräfte werden einander zu Coaches und “Trainern”, Lernen durch Lehren 8. Wachsender Bedarf an Strukturen für Lernen: HR gestaltet Lernstrukturen und verbindet Lernende mit Lernmöglichkeiten
  • 29. 29 Case - Deloitte 2019 interessante Instrumente FE ▪ Das Multi Source Feedback: Intensive Auseinandersetzung mit den eigenen Kompetenzen, betrachtet aus der Perspektive der eigenen Vorgesetzen, Kollegen und MitarbeiterInnen. ▪ Thinking Tools: abgestimmt auf das jeweilige Schema werden Instrumente (wie Check-Listen und Analyse-Tools) bearbeitet, welche die Umsetzung der Denkschemata in die Praxis erleichtern. ▪ Video Case Studies: anhand von beispielhaften Videosequenzen (Situationen, die verschiedene Herangehensweisen zeigen) werden Inhalte multimedial transportiert und das Verständnis und das Verankern deutlich gefördert. ▪ Reverse Mentoring dabei werden klassische Mentor-Mentee Beziehungen umgekehrt. Junge Mitarbeiter unterstützen Ältere, langjährige Mitarbeiter profitieren von den Perspektiven neuer Mitarbeiter oder erfahrene Führungskräfte lernen die Herangehensweise neuer Führungskräfte kennen.
  • 30. 30 FE & Organisationdesign verbinden – Warum? 1. FE & Change-Management verknüpfen: Lernen durch die konkrete Weiterentwicklung der Organisationseinheit, für die ich verantwortlich bin 2. FE & Gehirngerechtes Lernen verknüpfen: Neugier als Motor für Lernen - durch Eigenaktivität, Reflexion fördern 3. FE & Neue Karriere verknüpfen: neue psychologische Arbeitsverträge, die Organisation als Lernprozess- Begleiter ist nicht mehr reiner Versorger, sondern es wird ein Tauschgeschäft abgeschlossen (du gibst, dafür bekommst du etwas), Verankerung in der FE Strategie erforderlich 4. FE & Eigenentwicklung verknüpfen: Der Lernende gestaltet sich den Lernprozess selbst – mit professioneller Anleitung durch die HR oder die Führungsebene darüber 5. FE & Team-Lernen verknüpfen: Lernende Teilnehmer organisieren sich durch „ko-konstruktive Aktivitäten“ → geteiltes Verständnis einer Situation → Verbesserungsnotwendigkeiten erarbeiten
  • 31. 31 Instrumente für FE & Organisationdesign 1. Potenzialanalyse und –entwicklung entlang Organisations-Anforderungen: Lernen in Bezug auf konkrete Anforderungen (need statt push) 2. Personal Training für konkrete Aufgaben: Lernen durch Eigenaktivität & Reflexion 3. Organisationsdesign des eigenen Bereich entwickeln: Führungskraft → Weiterentwickeln der eigenen Organisationseinheit 4. Führungsaufgaben-Matrix: Die Hierarchie-Ebenen erarbeiten gemeinsam ihre Aufgaben 5. Führungsteam-Entwicklung 6. Benchmark-Erhebungen: Wahrnehmen von Trends 7. Mitarbeiterbefragung: Wahrnehmen von Erfolgen und Bedarfen an Weiterentwicklung
  • 32. 32 Berater/ interner Mentor Führungskraft Berater/ interner Mentor interner Mentor/ oder HR Experte/ oder Berater HR Experte Zielklärung: Vorbereitung Potenzialanalyse und -entwicklung 1. Zentrale Herausforderung für die Organisationseinheit nächstes Jahr 2. Zentrale Führungsaufgaben 3. Stärken und Ressourcen 4. Entwicklungsfelder Person + Organisationseinheit Potenzialentwicklungs-Beratung: 1. Besprechen 1-4 2. Erweitern durch gemeinsames Durchdenken 3. Eventuell Test einsetzen Auswertungsgespräch 1. Bericht 1-4 2. Fragen und Ergänzungen durch die Führungskraft 3. Beobachtung der Stärken im Gespräch 4. Eigene Erfahrungen der Führungskraft 5. Ermutigung Teilnehmer Teilnehmer Teilnehmer Bericht (weitere Reflexion durch Verschriftlichen) Entwurf 6 Nachbesprechung 2 3 4 Teilnehmer Führungs kraft 1 Instrument Potenzial- entwicklung HR Experte 5
  • 33. 33 Instrument: Personal Training für konkrete Aufgaben Coaching - Personenbezogen „Personal Training“ - Führungskräfteentwicklung Impulsgeber: Teilnehmer und Coach Impulsgeber: Strategie, FE-Strategie, Führungskraft d. Teilnehmers Individueller Lernprozess getrieben durch die persönlichen Fragen des Teilnehmers und mentalen und fachlichen Modelle des Coaches (was ist wichtig?) Individueller und organisationsbezogener Lernprozess: Fragen des Teilnehmers & konkrete Themen der Organisationseinheit Therapeutische Verschwiegenheit als Prinzip Inputs, Prozessberatung, Austausch von Erfahrungen, Erkenntnissen Coaching-Beziehung als „eigener Kosmos“ Verantwortlicher Umgang mit Vertraulichkeit, Informellem, Diskretion als Grundwert im Unternehmen, übersetzen in hilfreiche Handlungsansätze Klagen über Chef – praktische Vorschläge für Unterstützung Individuelle Unterstützung, Reflexion, Entlastung Individuelle Unterstützung, Reflexion, Entlastung & Stretchaufgaben zur Weiterentwicklung
  • 34. 34 Instrument: Organisationsdesign des eigenen Bereich entwickeln in 5 Schritten * Bereiche meint die Organisationseinheiten je nach Organisationsdesign: Geschäftsbereiche, Abteilungen, Gruppen, etc ** Stärken meint die generellen Stärken = Potenziale einer Person, die über die konkreten Kompetenzen für die Stelle hinausgehen *** Potenzialentwicklung wird hier als Maßnahme der Personalentwicklung verstanden (Ziele – Durchführung – Überprüfung – Montioring durch HR und Führung) 1. Erarbeitung des Bereichsprofil (- siehe Instrument) 2. Zusammentragen/Planen der Entwicklungsthemen des Bereichs 3. Stellenprofil der Führungsfunktion/en (Aufgaben, SOLL-Kompetenzen) 4. Qualifikationsprofil der Führungskraft/kräfte (Ist-Kompetenzen, Stärken**, Entwicklungsthemen der Person) 5. Potenzialentwicklung*** der Führungskraft zur Umsetzung von Entwicklungsthemen oder/und „Stretch“-Aufgaben LaufendesMonitoringZiele/Fortschritt/Hindernisse/Ermutigung 0. Ziel-Klärung (Rollen, Verantwortungen, Einbindung Führungsebene darüber Review 3 Review 4 Review 1 Review 2
  • 35. 35 Instrument: Organisationsdesign des eigenen Bereich entwickeln in 5 Schritten 1. Erarbeitung des Bereichsprofil (- siehe Instrument) 2. Zusammentragen/Planen der Entwicklungsthemen des Bereichs 3. Stellenprofil der Führungsfunktion/en (Aufgaben, SOLL- Kompetenzen) 4. Qualifikationsprofil der Führungskraft/kräfte (Ist-Kompetenzen, Stärken**, Entwicklungsthemen der Person) 5. Potenzialentwicklung*** der Führungskraft zur Umsetzung von Entwicklungsthemen oder/und „Stretch“-Aufgaben 0. Ziel-Klärung (Rollen, Verantwortungen, Einbindung Führungsebene darüber Review 3 Review 4 Berater/ interner Mentor HR Experte HR Experte Teilnehmer seine/ihre Führungskraft Review Teilnehmer: Review 2 Review 1
  • 36. 36 Instrument: Aufgaben- und Führungsverantwortungsmatrix Aufgaben Pflegekraft Stations- leitung NEU: Bereichs- leitung Pflege- dienst- leitung Kollegiale Führung Geschäfts- führung Aufgaben Mitar- beiter Team- leitung NEU: Abteilungs- leitung Bereichs- leitung Geschäfts- führung Stakeholder Wann: bei Aufgaben-Änderungen, bei neuen Rollen!!! Immer alle Rollen durcharbeiten Ablauf: 1. Sammlung aller Aufgaben 2. Konkretisierung der Aufgaben für jede Stellenfamilie 3. Abstimmung mit allen Stellenfamilien (Entdecken von Lücken, Überschneidungen, Gestaltungsprozessen
  • 37. 37 Instrument Führungsteam-Entwicklung 1 ▪ Projektauftraggeber: ein Mitglied aus der oberen Führungsebene ▪ Projektleiter: Eine Führungskraft hat den Lead im Verschriftlichen des OD-Profils ▪ Projektteam: Führungskräfte der OE + 1-2 Führungskräfte aus den Ebenen darüber 2 ▪ ½ tägiger Workshop: Einrichten einer Projektgruppe, die das OD-Profil erarbeitet 3 ▪ Team erarbeitet das OD-Profil 4 ▪ 1 tägiger Workshop Projektteam 5 ▪ Ausarbeiten der diskutierten Themen bzw. Erhebungen bei MitarbeiterInnen oder externen Organisationen als Benchmark 6 ▪ 1 tägiger Workshop Projektteam 7 ▪ Mitarbeiterveranstaltung ▪ Präsentation und Diskussion mit relevanten anderen Organisationseinheiten – Klärung von Schnittstellen und Verbesserung der Kooperation 8 ▪ Regelmäßiger Review im Abstand von 1 Jahr
  • 38. 38 Aufgabe des Prozessbegleiters (Führungskraft, interne HR, externe Beratung) ▪ Engagiert und präsent sein – Prozessbegleiter steht für den Change ▪ Sich so gut als möglich einarbeiten inhaltlich 1 Einrichten einer möglichst hierarchieübergreifenden „Arbeitsgruppe“: zb. Bereichsleitung und Stlv., Führung darüber 1-2 Ebenen FK 1 entwickelt FK 2, Lernen am Modell) Projektauftraggeber: ein Mitglied aus der oberen Führungsebene Projektleiter: Eine Führungskraft hat den Lead im Verschriftlichen des OD-Profils Projektteam: Führungskräfte der OE + 1-2 Führungskräfte aus den Ebenen darüber ▪ Führungsebenen übergreifend ▪ Erarbeiten des Instruments 2 ½ tägiger Workshop: Einrichten einer Projektgruppe, die das OD-Profil erarbeitet ▪ Helfen in der Feinplanung der Kapitel ▪ Genaues Erklären der Funktion des Instruments für das Organisationsdesign 3 Team erarbeitet das OD-Profil Instrument Führungsteam-Entwicklung
  • 39. 39 Aufgabe des Prozessbegleiters (Führungskraft, interne HR, externe Beratung) 4 1 tägiger Workshop zum OD-Profil im Führungsteam: ▪ Text auf Beamer durcharbeiten ▪ Auch eigenes Feedback geben – wirklich engagiert einarbeiten im Detail ▪ Coaching zu auftauchenden Themen ▪ Helfen auftauchende Probleme in Entwicklungsaktivitäten zu übersetzen (zb. Case Probleme Urlaub – Verbreiterung der Führungsstruktur) ▪ Loben und ermutigen!!! Positives Feedback als Role Model 5 Ausarbeiten der diskutierten Themen bzw. Erhebungen bei MitarbeiterInnen oder externen Organisationen als Benchmark ▪ Direkt mitgehen zu Mitarbeiter-Erhebungen, damit man Einblick in die Realität der MA erhält und mehr vom wirklichen Geschäft verstehen lernt ▪ Role Model sein für wertschätzende Erhebungen, Zeit und Aufmerksamkeit, Kulturwandel initiieren 6 1 tägiger Workshop zum OD-Profil im Projektteam 7 Mitarbeiter-Veranstaltung: Präsentation und Diskussion Präsentation und Diskussion mit relevanten anderen Organisationseinheiten – Klärung von Schnittstellenanforderungen und Verbesserung der Kooperation Instrument Führungsteam-Entwicklung
  • 40. 40 1) Beratung (HR, FK, B): Inhaltsverzeichnis als Vorlage erstellen – dann gemeinsam adaptieren – Besprechen der Inhalte – Involvieren 2) Nur was es schriftlich gibt, existiert in der Organisation als Struktur/ Prozess/ Richtlinie 3) Interner/externer Berater „beharrlich“ motivieren, die Wirkung antizipieren Einsicht in Schriftlichkeit am Beginn oft nicht da – Effekt und Nutzen da, sobald etwas schriftlich vorliegt „Warum haben wir das nicht schon längst gemacht – Effekt“ 4) Das Verschriftlichen selbst ist eine FE-Prozess, aus dem die FK gestärkt hervorgeht 5) Wenn keine Entwicklungsideen: Erheben von Mitarbeiter-Sichtweisen, Stakeholder-Sichtweisen, Interviews mit vergleichbaren Organisationseinheiten (externe, interne) – belebt , stärkt Ressourcen 6) Nach 1. Durchführung meist Standardisierung Instrument Führungs/team-Entwicklung Erfahrungen
  • 41. 41 Instrument: Benchmark-Erhebung 1. Von der Mit-sich-selbst-Beschäftigung zu Beschäftigung mit realen Umfeldern (Perceiving als Agilitäts-Element) 2. Selbstthematisierung durch die Kontaktaufnahme mit anderen (die eigenen Besonderheiten erkennen, die sonst selbstverständlich sind) 3. Stärken der Stakeholder- und Kundenorientierung 4. Überwinden des „fixed“ Mindset hin zu „growth“ Mindset
  • 42. 42 1. Literaturrecherche (so zum Funktionsbereich vorhanden: zB Trends im Marketing, Personalentwicklung, Einkauf, etc.) 2. Anleitung und Coaching (Begrenzung des Aufwands in Stunden als Projekt) – Referenzstudien finden 3. Auswahl von interessanten & vergleichbaren Organisationen(einheiten) für die Benchmark-Erhebung 4. Entwicklung eines schriftlichen Befragungskonzepts (Was wollen wir erheben, welche Fragen interessieren uns besonders) 5. Erhebung (2-3 Interviews) 6. Dokumentation der Ergebnisse der Literaturrecherche und Erhebung 7. Umsetzen in Erkenntnisse → Stichworte Dokumentation 8. Rückspiegelung der Ergebnisse im Führungsteam (Präsentation, Diskussion) 9. Weiterentwicklung der eigenen Ideen zur Weiterentwicklung – Ausarbeiten von Varianten (A, B, C Varianten) Instrument: Benchmark Ablauf
  • 43. 43 Instrument: Mitarbeiter-Befragungen als Führungskräfte- Entwicklung (siehe Instrument 3 Dokumente) Führungskräfte: Projektleiter für die Erhebungen und Umsetzung, HR: interner Berater für die Erarbeitung der Themen der Mitarbeiter-Befragung Ablauf: 1. Mitarbeiterveranstaltung 1: Information und Case for Action 2. Klärung der Vertraulichkeit (anonym oder nicht anonym) – wenn vorhanden Betriebsrat involvieren 3. Durchführung der Erhebung 4. Auswerten der Ergebnisse & Ableiten von Handlungsfeldern 5. Mitarbeiterveranstaltung 2 6. Abarbeiten der Handlungsfelder mit Projektmanagement!!! (Projektleitung, Arbeitspakete- Liste/Dokumentation, Kommunikation) 7. Mitarbeiterveranstaltung 3 8. Fortschrittscontrolling durch Führung und HR - Haben wir die Mitarbeiter-Rückmeldungen richtig verstanden und die richtigen Maßnahmen gesetzt ? – Prüfen und Feedback organisieren - Erzielen wir mit der Umsetzung die erwünschten Ziele? Wirkungen & Ergebnisse dokumentieren 9. Wiederholung Mitarbeiter-Befragung nach 1 Jahr