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1
Manuel Böhm
Leiter Organisationsentwicklung
manuel.boehm@ tegut.com
Erfahrungsbericht zur Einführung von Lean Administration
bei tegut…gute Lebensmittel GmbH & Co. KG
Lean Administration Konferenz 2023
Agenda
1. Unternehmensvorstellung
2. Ziele und Organisation
3. Vorgehensweise teb 1.0
4. Lessons Learned
5. Vorgehensweise teb 2.0
6. Unsere Erfolgsfaktoren
2
3
322
Filialen
1,25 Mrd.
€ Umsatz
2022
ca.600
Lernende
146
Supermärkte
26
Lädchen
115
Nahversorger
11
Amazon-
Standorte
3
Quartiere
1947
Jahr d. Gründung
tegut…in Zahlen
23.000
Produkte
4.600
Bio- Produkte
23.000
Produkte
28%
Bio- Umsatz
2022
ca.7.600
Mitarbeitende
23.000
Produkte
4.600
Bio- Produkte
Aufbauorganisation der Abteilung Organisationsentwicklung
4
• 6 Personen
• Stabsstelle des Geschäftsführers
• Lean Administration Initiative:
teb: tegut…einfach besser…
• Prozessoptimierungsprojekte
• Ideenmanagement / Vorschlagswesen
• Dokumentation Prozesse: Prozessportal,
Prozesslandkarte
Prozess-
management
Projekt-
management
Digitalisierung
MS 365
Organisations-
entwicklung
Ziele von teb
Wir erzielen Verbesserungen für die 3 Gruppen: (interne) Kunden, Mitarbeitende und Unternehmen
Interne Kunden Mitarbeitende Unternehmen
• Stärkere Ausrichtung auf
Kundenbedürfnisse
• Höhere Qualität von Produkten
und Dienstleistungen
• Verbesserung von hindernden
und demotivierenden
Arbeitsplatz- und
Prozessgestaltungen mit Fokus
auf Quick- Wins.
• Schaffung eigener Gestaltungs-
und Mitwirkungsmöglichkeiten
• Freiraum für Projekte, Aufgaben
und zukunftsorientierte
Weiterentwicklung ohne
zusätzlichen Ressourceneinsatz
• Kostensenkung durch
Vermeidung von Verschwendung
5
Gemeinsam mit den Fachbereichen Arbeitsabläufe in den Zentralen Diensten verbessern und
vereinfachen, um damit die Effektivität und Effizienz zu steigern
Kein Personalabbau in den Zentralen Diensten
sondern Reduktion des geplanten Stellenaufbaus und Verringerung Mehrarbeit
Keine Einmal- Aktion, kein Projekt stattdessen:
Integration eines langfristigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Alle machen mit – überall – zu jeder Zeit
Umsetzungsverantwortung liegt in den Fachbereichen
Kein umfassender Einsatz externer Unternehmensberater, stattdessen: Finden und Umsetzung von
Optimierungsansätzen durch die Fachbereiche selbst mit Unterstützung des Teams
Organisationsentwicklung
Worum geht‘s bei „tegut…einfach besser…
“?
6
Vorgehensweise teb 1.0: 2020 - 2022
7
2
Monate
3
Monate
2
Monate
2- 3
Monate
3- 6
Monate
Konzeptentwicklung mit S. Reimer (lean- service- institute.de), Entwicklung des “teb- Hauses”
Ausbildung von 14 teb- Trainern zur Einführung in 2 Pilotbereichen (ca. 150 Mitarbeitende) und
Finalisierung des Konzeptes
Kategorisierung, Prüfung und Priorisierung der Optimierungsideen gemeinsam mit den
Führungskräften und dem zuständigen Mitglied der Geschäftsleitung
Umsetzung der definierten Optimierungsideen im Rahmen kleiner KVP- Teams. Betreuung durch
das Team Organisationsentwicklung. Steuerung und Führung durch die Führungskräfte in den
Pilotbereichen
Durchführung von Potenzialworkshops mit allen Mitarbeitenden und Führungskräften unter
Leitung der teb- Trainer, Ideensammlung im Vorfeld durch die Teilnehmenden,
2 Schwerpunkte:
1. Selbstorganisation und bereichsinterne Zusammenarbeit verbessern
2. Bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Prozesse verbessern
Bearbeitung fachbereichs-
übergreifender Optimierungsideen
durch das Team
Organisationsentwicklung, z. B.
8
1. Digitale Signatur
2. IT- Wissensdatenbank
3. Projekt „Neue Arbeitswelt“
4. Richtlinie der Zusammenarbeit
5. Einführung eines Prozessportals
6. Einführung eines Workflowtools
Seite 9
tegut... | Weitere Vorgehensweise Rollout teb in den Zentralen Diensten 2022/2023
teb- Trainer (10%- 20%
der Personen pro Abteilung)
Team
Organisations-
entwicklung
Führungskraft
Mitglied der
Geschäftsleitung
• Mitwirkung an den Potenzialworkshops: Identifikation von Verschwendungen/Fehlern und
Verbesserungsideen
• Umsetzung von Verbesserungsideen
• Regelmäßige Mitwirkung beim teb- Board (KVP- Board)
• Verantwortlich für den Erfolg und die Umsetzung von teb im Fachbereich
• Aktive Förderung & Unterstützung der teb- Multiplikatoren und deren Aktivitäten
• Eskalationsinstanz bei Widerständen, Problemen
• Unterstützung/Förderung der teb- Initiative bei Führungskräften und Mitarbeitenden
• Regelmäßiger Bericht an GL- Mitglied zum Umsetzungsstand
• Entscheider/Freigeber größerer ressortinterner Veränderungsmaßnahmen
• Eskalationsinstanz bei Widerständen/Problemen
• Einführung von teb im Team/Abteilung inkl. Terminfindung. Durchführung
Potenzialworkshops
• Verantwortlich für das teb- Board / KVP- System. Regelmäßiges Finden neuer
Verbesserungsideen und Initiierung deren Umsetzung
• Ansprechpartner für Mitarbeitende des Bereichs/Ressorts zu allen teb- Themen
• Schnittstelle zur Abteilung Organisationsentwicklung
• Koordination und Begleitung Einführung von teb im Fachbereich
• Unterstützung des Wissenstransfers an Mitarbeitende zu effizienterem Arbeiten
• Bearbeitung unternehmensweiter Optimierungsideen
MACHT WAS?
WER?
Teb 1.0 Rollen und Aufgaben: Wer macht was?
tegut…
-
Mitarbeitende
9
Lessons Learned teb 1.0
• Vielzahl von Optimierungsideen wurden
umgesetzt, allerdings:
• Hohe zusätzliche zeitliche Belastung für die teb-
Trainer und Führungskräfte. Der geschätzte
Aufwand wurde deutlich überschritten. Hoher
Ausbildungsaufwand der teb- Trainer
• Trotz Hinweis auf Quick- Wins waren viele der
genannten Optimierungsideen zu groß, zu teuer
(nicht budgetiert) und/oder hätten nicht
verfügbare IT- Ressourcen benötigt
• Lange Umsetzungsdauer auch kleinerer
Optimierungen aufgrund begrenzter zeitlicher
Ressourcen
• Gleichzeitiger Rollout im gesamten Ressort hat
den Aufwand und die Komplexität der Umsetzung
von Optimierungsideen deutlich erhöht. Es konnte
nur ein kleiner Teil der Ideen bearbeitet werden,
die übrigen wurden auf Themenspeichern platziert
• Keine Bearbeitung ressortübergreifender Themen
10
1. Stärkerer Fokus auf Quick- Wins, schnelle
Umsetzungserfolge mit geringerem
Umsetzungsaufwand
2. Strikte Differenzierung zwischen Selbst-
/Teamorganisation und
Prozessen/Systemen
3. Kleinere Gruppen: Rollout in den einzelnen
Abteilungen/Teams, nicht mehr auf
Ressort- Ebene
4. Einführung einer zeitlichen Begrenzung für
die Umsetzung der
Module/Optimierungsthemen
5. Verschlankung der Rollenstruktur,
Abschaffung Rolle teb- Trainer, stärkere
Steuerung & Mitarbeitendentraining durch
das Team Organisationsentwicklung
Neue Vorgehensweise für teb 2.0
11
3
Monate
3
Monate
Kick- Off Veranstaltung & Potenzialworkshop im Gesamtteam
KVP
teb
Vorgehensmodell
STUFE 3
Aufbauorganisation
optimieren
STUFE 2
Teaminterne und -
übergreifende Prozesse
optimieren
STUFE 1
Selbst- und Teamorganisation verbessern
Start
offen
2 Monate
 Fokus
Führungs-
kräfte
B
asisstufen
Aufbaustufe
Start
KVP
12
12
Seite 13
Ausgewählte Inhalte teb Stufe 1: Selbst- und
Teamorganisation verbessern:
1. Training IT Know- how für einfacheres Arbeiten &
Microsoft 365*
2. 5S: Ordnung/Struktur und Sauberkeit am
physischen Arbeitsplatz, Digitalisierung von Ordnern
3. 5S: Ordnung/Struktur am digitalen persönlichen Arbeitsplatz (z. B. Outlook, Teams, Explorer)*
4. Tipps und Tricks zur Selbstorganisation*
5. Digitalisierung der eigenen Arbeitsweise/ Arbeitsorganisation & Richtlinie der Zusammenarbeit und
Termineffizienz*
6. Implementierung eines Prozesses zur kontinuierlichen Verbesserung (KVP – teb- Board)
7. Lösung weiterer im Potenzialworkshop genannter Problemstellungen im Kontext der Verbesserung
„Selbst- und Teamorganisation“
* Nutzung vieler Lerninhalte der Firma Bürokaizen Büro- Kaizen® – So geht Effizienzsteigerung | Büro- Kaizen (buero- kaizen.de)
13
NACHHER
VORHER
14
Ausgewählte Inhalte teb Stufe 2:
Teaminterne und –übergreifende
Prozesse optimieren
1. Teaminterne digitale Dateiablage aufräumen und
standardisieren, ggf. Nutzung SharePoint/Teams
2. Definition und Optimierung teaminterner
Organisationsstandards, z. B. Aufgabenverwaltung,
Urlaubsantrag, Krankmeldungen, Homeofficeplanung
3. Erstellung von Prozessbeschreibungen für wichtige
teaminterne Prozesse (z. B. fehleranfällige Prozesse)
4. Fehleranalyse in ausgewählten Prozessen: Wo passieren
derzeit besonders viele Fehler/Nacharbeit/Rückfragen?
Wie können diese beseitigt werden (Quick- Wins)?
5. Umsetzung von ausgewählten Prozessoptimierungen aus
dem Potenzialworkshop
6. Prüfung der Prozesse auf einfache
Digitalisierungsmöglichkeiten. Übertrag der in Stufe 1
gelernten IT- Kniffe auf Prozesse
7. Erstellung/Optimierung von Formularen, Checklisten,
Vorlagen und zentrale Ablage für Standardabläufe 15
1. Agile Konzeptentwicklung. Stärkerer Fokus auf
Einfachheit und Klarheit.
2. Kein „Eierlegende- Wollmilchsau- Vorhaben“ =>
Aufwände müssen im Arbeitsalltag integriert
werden können
3. KVP teb: Feedbackschleifen und Anpassung nach
jedem Durchgang.
4. Zentralisierung der Wissensvermittlung durch
das Team Organisationsentwicklung
5. Individualisierung des Programms auf den Stand
und die Bedürfnisse des Fachbereichs
6. Freiwilligkeit: Vorgesetzte können sich zum teb-
Programm anmelden
7. Benennung einer zentralen Ansprechperson für
teb im Fachbereich
8. Klare Zuständigkeit: Ergebnisverantwortung liegt
bei den Führungskräften im Fachbereich
16
Unsere Erfolgsfaktoren
16
17
Fragen?
Manuel Böhm
Leiter Organisationsentwicklung
manuel.boehm@ tegut.com

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  • 1. 1 Manuel Böhm Leiter Organisationsentwicklung manuel.boehm@ tegut.com Erfahrungsbericht zur Einführung von Lean Administration bei tegut…gute Lebensmittel GmbH & Co. KG Lean Administration Konferenz 2023
  • 2. Agenda 1. Unternehmensvorstellung 2. Ziele und Organisation 3. Vorgehensweise teb 1.0 4. Lessons Learned 5. Vorgehensweise teb 2.0 6. Unsere Erfolgsfaktoren 2
  • 3. 3 322 Filialen 1,25 Mrd. € Umsatz 2022 ca.600 Lernende 146 Supermärkte 26 Lädchen 115 Nahversorger 11 Amazon- Standorte 3 Quartiere 1947 Jahr d. Gründung tegut…in Zahlen 23.000 Produkte 4.600 Bio- Produkte 23.000 Produkte 28% Bio- Umsatz 2022 ca.7.600 Mitarbeitende 23.000 Produkte 4.600 Bio- Produkte
  • 4. Aufbauorganisation der Abteilung Organisationsentwicklung 4 • 6 Personen • Stabsstelle des Geschäftsführers • Lean Administration Initiative: teb: tegut…einfach besser… • Prozessoptimierungsprojekte • Ideenmanagement / Vorschlagswesen • Dokumentation Prozesse: Prozessportal, Prozesslandkarte Prozess- management Projekt- management Digitalisierung MS 365 Organisations- entwicklung
  • 5. Ziele von teb Wir erzielen Verbesserungen für die 3 Gruppen: (interne) Kunden, Mitarbeitende und Unternehmen Interne Kunden Mitarbeitende Unternehmen • Stärkere Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse • Höhere Qualität von Produkten und Dienstleistungen • Verbesserung von hindernden und demotivierenden Arbeitsplatz- und Prozessgestaltungen mit Fokus auf Quick- Wins. • Schaffung eigener Gestaltungs- und Mitwirkungsmöglichkeiten • Freiraum für Projekte, Aufgaben und zukunftsorientierte Weiterentwicklung ohne zusätzlichen Ressourceneinsatz • Kostensenkung durch Vermeidung von Verschwendung 5
  • 6. Gemeinsam mit den Fachbereichen Arbeitsabläufe in den Zentralen Diensten verbessern und vereinfachen, um damit die Effektivität und Effizienz zu steigern Kein Personalabbau in den Zentralen Diensten sondern Reduktion des geplanten Stellenaufbaus und Verringerung Mehrarbeit Keine Einmal- Aktion, kein Projekt stattdessen: Integration eines langfristigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Alle machen mit – überall – zu jeder Zeit Umsetzungsverantwortung liegt in den Fachbereichen Kein umfassender Einsatz externer Unternehmensberater, stattdessen: Finden und Umsetzung von Optimierungsansätzen durch die Fachbereiche selbst mit Unterstützung des Teams Organisationsentwicklung Worum geht‘s bei „tegut…einfach besser… “? 6
  • 7. Vorgehensweise teb 1.0: 2020 - 2022 7 2 Monate 3 Monate 2 Monate 2- 3 Monate 3- 6 Monate Konzeptentwicklung mit S. Reimer (lean- service- institute.de), Entwicklung des “teb- Hauses” Ausbildung von 14 teb- Trainern zur Einführung in 2 Pilotbereichen (ca. 150 Mitarbeitende) und Finalisierung des Konzeptes Kategorisierung, Prüfung und Priorisierung der Optimierungsideen gemeinsam mit den Führungskräften und dem zuständigen Mitglied der Geschäftsleitung Umsetzung der definierten Optimierungsideen im Rahmen kleiner KVP- Teams. Betreuung durch das Team Organisationsentwicklung. Steuerung und Führung durch die Führungskräfte in den Pilotbereichen Durchführung von Potenzialworkshops mit allen Mitarbeitenden und Führungskräften unter Leitung der teb- Trainer, Ideensammlung im Vorfeld durch die Teilnehmenden, 2 Schwerpunkte: 1. Selbstorganisation und bereichsinterne Zusammenarbeit verbessern 2. Bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Prozesse verbessern
  • 8. Bearbeitung fachbereichs- übergreifender Optimierungsideen durch das Team Organisationsentwicklung, z. B. 8 1. Digitale Signatur 2. IT- Wissensdatenbank 3. Projekt „Neue Arbeitswelt“ 4. Richtlinie der Zusammenarbeit 5. Einführung eines Prozessportals 6. Einführung eines Workflowtools
  • 9. Seite 9 tegut... | Weitere Vorgehensweise Rollout teb in den Zentralen Diensten 2022/2023 teb- Trainer (10%- 20% der Personen pro Abteilung) Team Organisations- entwicklung Führungskraft Mitglied der Geschäftsleitung • Mitwirkung an den Potenzialworkshops: Identifikation von Verschwendungen/Fehlern und Verbesserungsideen • Umsetzung von Verbesserungsideen • Regelmäßige Mitwirkung beim teb- Board (KVP- Board) • Verantwortlich für den Erfolg und die Umsetzung von teb im Fachbereich • Aktive Förderung & Unterstützung der teb- Multiplikatoren und deren Aktivitäten • Eskalationsinstanz bei Widerständen, Problemen • Unterstützung/Förderung der teb- Initiative bei Führungskräften und Mitarbeitenden • Regelmäßiger Bericht an GL- Mitglied zum Umsetzungsstand • Entscheider/Freigeber größerer ressortinterner Veränderungsmaßnahmen • Eskalationsinstanz bei Widerständen/Problemen • Einführung von teb im Team/Abteilung inkl. Terminfindung. Durchführung Potenzialworkshops • Verantwortlich für das teb- Board / KVP- System. Regelmäßiges Finden neuer Verbesserungsideen und Initiierung deren Umsetzung • Ansprechpartner für Mitarbeitende des Bereichs/Ressorts zu allen teb- Themen • Schnittstelle zur Abteilung Organisationsentwicklung • Koordination und Begleitung Einführung von teb im Fachbereich • Unterstützung des Wissenstransfers an Mitarbeitende zu effizienterem Arbeiten • Bearbeitung unternehmensweiter Optimierungsideen MACHT WAS? WER? Teb 1.0 Rollen und Aufgaben: Wer macht was? tegut… - Mitarbeitende 9
  • 10. Lessons Learned teb 1.0 • Vielzahl von Optimierungsideen wurden umgesetzt, allerdings: • Hohe zusätzliche zeitliche Belastung für die teb- Trainer und Führungskräfte. Der geschätzte Aufwand wurde deutlich überschritten. Hoher Ausbildungsaufwand der teb- Trainer • Trotz Hinweis auf Quick- Wins waren viele der genannten Optimierungsideen zu groß, zu teuer (nicht budgetiert) und/oder hätten nicht verfügbare IT- Ressourcen benötigt • Lange Umsetzungsdauer auch kleinerer Optimierungen aufgrund begrenzter zeitlicher Ressourcen • Gleichzeitiger Rollout im gesamten Ressort hat den Aufwand und die Komplexität der Umsetzung von Optimierungsideen deutlich erhöht. Es konnte nur ein kleiner Teil der Ideen bearbeitet werden, die übrigen wurden auf Themenspeichern platziert • Keine Bearbeitung ressortübergreifender Themen 10
  • 11. 1. Stärkerer Fokus auf Quick- Wins, schnelle Umsetzungserfolge mit geringerem Umsetzungsaufwand 2. Strikte Differenzierung zwischen Selbst- /Teamorganisation und Prozessen/Systemen 3. Kleinere Gruppen: Rollout in den einzelnen Abteilungen/Teams, nicht mehr auf Ressort- Ebene 4. Einführung einer zeitlichen Begrenzung für die Umsetzung der Module/Optimierungsthemen 5. Verschlankung der Rollenstruktur, Abschaffung Rolle teb- Trainer, stärkere Steuerung & Mitarbeitendentraining durch das Team Organisationsentwicklung Neue Vorgehensweise für teb 2.0 11
  • 12. 3 Monate 3 Monate Kick- Off Veranstaltung & Potenzialworkshop im Gesamtteam KVP teb Vorgehensmodell STUFE 3 Aufbauorganisation optimieren STUFE 2 Teaminterne und - übergreifende Prozesse optimieren STUFE 1 Selbst- und Teamorganisation verbessern Start offen 2 Monate  Fokus Führungs- kräfte B asisstufen Aufbaustufe Start KVP 12 12
  • 13. Seite 13 Ausgewählte Inhalte teb Stufe 1: Selbst- und Teamorganisation verbessern: 1. Training IT Know- how für einfacheres Arbeiten & Microsoft 365* 2. 5S: Ordnung/Struktur und Sauberkeit am physischen Arbeitsplatz, Digitalisierung von Ordnern 3. 5S: Ordnung/Struktur am digitalen persönlichen Arbeitsplatz (z. B. Outlook, Teams, Explorer)* 4. Tipps und Tricks zur Selbstorganisation* 5. Digitalisierung der eigenen Arbeitsweise/ Arbeitsorganisation & Richtlinie der Zusammenarbeit und Termineffizienz* 6. Implementierung eines Prozesses zur kontinuierlichen Verbesserung (KVP – teb- Board) 7. Lösung weiterer im Potenzialworkshop genannter Problemstellungen im Kontext der Verbesserung „Selbst- und Teamorganisation“ * Nutzung vieler Lerninhalte der Firma Bürokaizen Büro- Kaizen® – So geht Effizienzsteigerung | Büro- Kaizen (buero- kaizen.de) 13
  • 15. Ausgewählte Inhalte teb Stufe 2: Teaminterne und –übergreifende Prozesse optimieren 1. Teaminterne digitale Dateiablage aufräumen und standardisieren, ggf. Nutzung SharePoint/Teams 2. Definition und Optimierung teaminterner Organisationsstandards, z. B. Aufgabenverwaltung, Urlaubsantrag, Krankmeldungen, Homeofficeplanung 3. Erstellung von Prozessbeschreibungen für wichtige teaminterne Prozesse (z. B. fehleranfällige Prozesse) 4. Fehleranalyse in ausgewählten Prozessen: Wo passieren derzeit besonders viele Fehler/Nacharbeit/Rückfragen? Wie können diese beseitigt werden (Quick- Wins)? 5. Umsetzung von ausgewählten Prozessoptimierungen aus dem Potenzialworkshop 6. Prüfung der Prozesse auf einfache Digitalisierungsmöglichkeiten. Übertrag der in Stufe 1 gelernten IT- Kniffe auf Prozesse 7. Erstellung/Optimierung von Formularen, Checklisten, Vorlagen und zentrale Ablage für Standardabläufe 15
  • 16. 1. Agile Konzeptentwicklung. Stärkerer Fokus auf Einfachheit und Klarheit. 2. Kein „Eierlegende- Wollmilchsau- Vorhaben“ => Aufwände müssen im Arbeitsalltag integriert werden können 3. KVP teb: Feedbackschleifen und Anpassung nach jedem Durchgang. 4. Zentralisierung der Wissensvermittlung durch das Team Organisationsentwicklung 5. Individualisierung des Programms auf den Stand und die Bedürfnisse des Fachbereichs 6. Freiwilligkeit: Vorgesetzte können sich zum teb- Programm anmelden 7. Benennung einer zentralen Ansprechperson für teb im Fachbereich 8. Klare Zuständigkeit: Ergebnisverantwortung liegt bei den Führungskräften im Fachbereich 16 Unsere Erfolgsfaktoren 16