Der Großteil der Investitionen in Trainings verpufft leider wirkungslos - vor allem, weil es einige schwerwiegende Konstruktions- und Designfehler im Gesamtprozess gibt. Dabei können Trainings aber sehr wohl messbare Ergebnisse erzielen und nachhaltige Veränderung bewirken. Diese Präsentation erklärt Ihnen, wie Sie vorgehen müssen.
Vorlage, um Personalentwicklung im Unternehmen vorzustellen und in den Grundzügen zu erläutern. Stammt aus dem Buch "Ratgeber zur Personalentwicklung aus dem PRAXIUM Verlag.
ISBN: 3952295817
Immer mehr Unternehmen verlagern professionelle Trainings inhouse und lassen zu diesem Zweck Führungskräfte und Mitarbeiter zu Coaches aus- und weiterbilden. Dies fördert die Qualität von Trainings und reduziert langfristig Ausbildungskosten.
In dieser Ausgabe von PERFACTS erfahren Sie was Train-the-Trainer ausmacht und lernen ein praktisches Beispiel kennen. Plus: News von perfact training und Vorstellung des Personaltools INSIGHTS.
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Vorlage, um Personalentwicklung im Unternehmen vorzustellen und in den Grundzügen zu erläutern. Stammt aus dem Buch "Ratgeber zur Personalentwicklung aus dem PRAXIUM Verlag.
ISBN: 3952295817
Immer mehr Unternehmen verlagern professionelle Trainings inhouse und lassen zu diesem Zweck Führungskräfte und Mitarbeiter zu Coaches aus- und weiterbilden. Dies fördert die Qualität von Trainings und reduziert langfristig Ausbildungskosten.
In dieser Ausgabe von PERFACTS erfahren Sie was Train-the-Trainer ausmacht und lernen ein praktisches Beispiel kennen. Plus: News von perfact training und Vorstellung des Personaltools INSIGHTS.
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Führungskräfte wie Mitarbeiter kämpfen mit dieser angeordneten, zur jährlichen Pflichtübung verkommenen Farce, denn der Bezug dieser Gespräche zum Miteinander im Alltag fehlt gänzlich. Die Ressourcen, die in Mitarbeitergesprächen als wirkungsvollem Führungsinstrument stecken, werden verschleudert und sogar ins Gegenteil verkehrt.
In ihrem neuen Buch vermittelt Miriam Gross ein unbeschwertes, neues Bild von Mitarbeitergesprächen, die zum heutigen Verständnis zeitgemäßer und vertrauensorientierter Führung passen. Moderne Führungskräfte nutzen beides: die ritualisierten, Halt gebenden Mitarbeitergespräche wie auch die kleineren, anlassbezogenen Gespräche. Souverän und wertschätzend jonglieren sie mit der Vielfalt dieses Führungsinstruments, um damit ihre Teams und Abteilungen optimal zu entwickeln.
Dieses Buch liefert einen Fundus an Ideen, wie aus dem miteinander Reden auch ein miteinander Vorangehen wird – der Grundgedanke des neuen Mitarbeitergespräches.
Unternehmensdarstellung der Coaching Concepts GmbH + Co. KG
Leistungen, Team, Referenzen
Coaching Concepts ist ein Unternehmen der Weiterbildungsbranche mit 5 Trainingspreisen, Zertifizierung, 15 Jahren Erfahrung und über 30 Trainerinnen und Trainern.
Management Seminare (Durchführungen in Deutschland), St. Gallen International...St.Galler Business School
Unsere Zeit erfordert immer höher qualifizierte Führungspersönlichkeiten, Fachspezialisten und Nachwuchskräfte, die in ihren Verantwortungsbereichen Exzellentes leisten. Dazu benötigen Sie ab einem gewissen Wirkungsradius umfassendes Führungs- und Managementwissen. Wissen allein reicht allerdings nicht: Entscheidend sind Vermittlungs- und Umsetzungskraft.
Hierzu leistet die St. Galler Business School seit über 25 Jahren als privatwirtschaftlich getragene, unabhängige und neutrale Institution ihren Beitrag. Im deutschen Sprachraum gehört die St. Galler Business School zu den grössten und renommiertesten Management-Seminaranbieterinnen und trainiert und schult pro Jahr über 3000 Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft und Verwaltung.
Um unsere Seminare und Programme in Deutschland einem noch grösseren Kreis zugänglich zu machen, finden Sie in dieser Broschüre - und unter sgbs.ch/international - nun als Novum zahlreiche Seminare, welche direkt in Deutschland stattfinden.
Performance Development ist die Kernkompetenz von Coaching Concepts, dem renommierten Weiterbilungsunternehmen mit bereits 4 Trainingspreisen.
Es dient der Entwicklung von Top-Performance in Unternehmen.
Wir vermitteln Methoden, mit denen in Unternehmen die Zeit und der Aufwand für Zusammenarbeit an strategischen Aufgaben deutlich reduziert wird. Die Mitarbeiter lernen On-the-Job wirksame Lösungswege für außergewöhnliche Herausforderungen zu gestalten und zu nutzen. Das dabei erworbene Know-how verbleibt nachhaltig und dauerhaft im Unternehmen.
Bildungswerk der Bayerischen Wirtschaft (bbw) gGmbH
Für Ihre Führungskräfte und nach Ihren Vorstellungen bauen wir Ihre spezielle Trainingsarchitektur
Unsere Trainingsbausteine zur Führungsentwicklung wirken zielsicher – an der richtigen Stelle – zum richtigen Zeitpunkt – in der richtigen Beschaffenheit – genau dosiert – in höchster Qualität – passend zur Individualität jedes Mitarbeiters oder Teams.
Themenanmeldung zur Projektarbeit der Aus- und Weiterbildungspädagogen sowie ...Susanne Plaumann
Diese Präsentationen gibt Tipps und Hinweise zur Anmeldung Ihres Themenvorschlages für die Projektarbeit zur Prüfung der Aus- und Weiterbildungspädagogen sowie Berufspädagogen.
Einzel Assessment Center (Mini AC) – Die
Standortbestimmung für KMU
Assessment Center schreiben eine Erfolgsstory. Der Trend setzt sich fort:
Einzel Assessment oder Mini AC eignen sich für alle Unternehmen. Kleinund
Mittelunternehmen (KMU) nutzen sie besonders gern.
http://www.usp-d.com/whitepapers/einzel-assessment-center-mini-ac-die-standortbestimmung-fuer-kmu/
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Projektarbeit der Geprüften Aus- und WeiterbildungspädagogenSusanne Plaumann
In dieser Präsentation finden Sie Hinweise, wie Sie auf Basis der Anforderungen der Prüfungsordnung ein Thema für Ihre Projektarbeit zur Prüfung der Geprüften Aus- und Weiterbildungspädagogen finden.
In dieser Präsentation finden Sie Hinweise, wie Sie auf Basis der Anforderungen der Prüfungsordnung ein Thema für Ihre Projektarbeit zur Prüfung der Geprüften Berufspädagogen finden.
#talentmanagement durchläuft gerade einen Paradigmenwechsel. Es ist nicht mehr nur eine Aneinanderreihung von Prozessen beginnend mit der #Ansprache und #Rekrutierung, über die #Entwicklung und #Vergütung, bis hin zur Besetzung von Schlüsselpositionen. Vielmehr geht es zunehmend um #strategische #Personalplanung, #Engagement, Einbindung der #total #workforce, nicht nur der angestellt Beschäftigten sowie einer viel detaillierteren #Segmentierung der #Belegschaft. Dies hat mit einer Kultur zu tun, die von #Innovation, von #Bindung und von #Verantwortlichkeit geprägt ist.
Ausgehend von den volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen in #Österreich, in Europa und weltweit sind konkrete Maßnahmen notwendig, auf die in der Präsentation eingegangen wird.
Den Anforderungen gerecht werden - Das Kompetenzmodell für Controller Alexander Goettling
Die Aufgaben der Controller unterliegen einem permanenten Wandel. Damit ändern sich auch die Anforderungen, die relevant sind sowohl für die Auswahl geeigneter Kandidaten für Controlling-Positionen als auch für eine zielgerichtete Personalentwicklung. Das Kompetenzmodell für Controller bietet hier eine wissenschaftlich fundierte Arbeitsgrundlage über Unternehmensgrenzen hinweg.
Diese Arbeit befasst sich mit alternativen Möglichkeiten der Personalgewinnung in Zeiten des demografischen Wandels.
Es ist die Vorstellung der Projektarbeit zum Demografieberater für KMU/IHK
Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Führungskräfte wie Mitarbeiter kämpfen mit dieser angeordneten, zur jährlichen Pflichtübung verkommenen Farce, denn der Bezug dieser Gespräche zum Miteinander im Alltag fehlt gänzlich. Die Ressourcen, die in Mitarbeitergesprächen als wirkungsvollem Führungsinstrument stecken, werden verschleudert und sogar ins Gegenteil verkehrt.
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Hierzu leistet die St. Galler Business School seit über 25 Jahren als privatwirtschaftlich getragene, unabhängige und neutrale Institution ihren Beitrag. Im deutschen Sprachraum gehört die St. Galler Business School zu den grössten und renommiertesten Management-Seminaranbieterinnen und trainiert und schult pro Jahr über 3000 Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft und Verwaltung.
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Es dient der Entwicklung von Top-Performance in Unternehmen.
Wir vermitteln Methoden, mit denen in Unternehmen die Zeit und der Aufwand für Zusammenarbeit an strategischen Aufgaben deutlich reduziert wird. Die Mitarbeiter lernen On-the-Job wirksame Lösungswege für außergewöhnliche Herausforderungen zu gestalten und zu nutzen. Das dabei erworbene Know-how verbleibt nachhaltig und dauerhaft im Unternehmen.
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Für Ihre Führungskräfte und nach Ihren Vorstellungen bauen wir Ihre spezielle Trainingsarchitektur
Unsere Trainingsbausteine zur Führungsentwicklung wirken zielsicher – an der richtigen Stelle – zum richtigen Zeitpunkt – in der richtigen Beschaffenheit – genau dosiert – in höchster Qualität – passend zur Individualität jedes Mitarbeiters oder Teams.
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Einzel Assessment Center (Mini AC) – Die
Standortbestimmung für KMU
Assessment Center schreiben eine Erfolgsstory. Der Trend setzt sich fort:
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Projektarbeit der Geprüften Aus- und WeiterbildungspädagogenSusanne Plaumann
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#talentmanagement durchläuft gerade einen Paradigmenwechsel. Es ist nicht mehr nur eine Aneinanderreihung von Prozessen beginnend mit der #Ansprache und #Rekrutierung, über die #Entwicklung und #Vergütung, bis hin zur Besetzung von Schlüsselpositionen. Vielmehr geht es zunehmend um #strategische #Personalplanung, #Engagement, Einbindung der #total #workforce, nicht nur der angestellt Beschäftigten sowie einer viel detaillierteren #Segmentierung der #Belegschaft. Dies hat mit einer Kultur zu tun, die von #Innovation, von #Bindung und von #Verantwortlichkeit geprägt ist.
Ausgehend von den volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen in #Österreich, in Europa und weltweit sind konkrete Maßnahmen notwendig, auf die in der Präsentation eingegangen wird.
Den Anforderungen gerecht werden - Das Kompetenzmodell für Controller Alexander Goettling
Die Aufgaben der Controller unterliegen einem permanenten Wandel. Damit ändern sich auch die Anforderungen, die relevant sind sowohl für die Auswahl geeigneter Kandidaten für Controlling-Positionen als auch für eine zielgerichtete Personalentwicklung. Das Kompetenzmodell für Controller bietet hier eine wissenschaftlich fundierte Arbeitsgrundlage über Unternehmensgrenzen hinweg.
Diese Arbeit befasst sich mit alternativen Möglichkeiten der Personalgewinnung in Zeiten des demografischen Wandels.
Es ist die Vorstellung der Projektarbeit zum Demografieberater für KMU/IHK
Mit dem Team Management System, entwickelt von Dr. Charles Margerison & Dr. Dick McCann, steht ein komplettes Set mit Instrumenten, Modellen und Methoden zur Verfügung, um Organisationen aller Größenordnungen erfolgreich aufzubauen und weiter zu entwickeln. Von der Personal- und Organisationsentwicklung, Change und Transformations-Management, Poster Merger Integration, Kulturanalyse bis hin zu Coaching und Teambuilding hat man mit diesem flexiblen System alle Möglichkeiten für die HR-Arbeit.
Wie Fach- und Führungskräfte mit innovativen Lern- und Trainingsangeboten unterstützt werden können, um Digitalisierung und Vernetzung in der Logistik voranzutreiben, hat die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation in einer Studie analysiert. Die Hochschule Flensburg wollte damit erfahren, welche Anforderungen Fach- und Führungskräfte heutzutage an Lern- und Trainingsangebote haben.
In den Köpfen der Mitarbeiter – LEAN erfordert eine neue Einstellung
Sie wissen sicher, dass die LEAN-Philosophie nicht nur dazu da ist, um Prozesse zu optimieren und kurzfristige Erfolge zu erzielen. Doch wie steht es mit Ihren Verbesserungsaktivitäten?
Sind diese wirklich nachhaltig? Haben alle Mitarbeitenden Ihrer Organisation verstanden, um was es bei LEAN geht? Hat das Management in Ihrer Organisation LEAN als Top-down-Ansatz „befohlen”?
Und werden auch in Ihrer Organisation Methoden aus der LEAN-Welt vereinzelt angewendet, ohne dass jedoch der große Wurf gelungen ist?
„… jede Organisation hat ausreichend Intelligenz, um jeden Tag besser zu werden!”
Werden Sie zum agilen Wegbereiter!
Absolventen der Agile Coach Ausbildung bei Me & Company werden agile Teams innerhalb von Innovations- und Transformationsprozessen fachlich, wie methodisch anleiten sowie kulturell unterstützen können. Darüber hinaus werden sie in der Lage sein, zugehörige Stakeholder während des Prozesses zu identifizieren, um diese ebenfalls erfolgreich zu begleiten. Die 10-monatige Ausbildung zeichnet sich durch einen hohen Praxisbezug und die damit verbundene, unmittelbare Nutzbarkeit im Arbeitsalltag aus. Sie kombiniert diverse Frameworks und Methoden mit systemischen Ansätzen sowie kulturellen Perspektiven.
Die Ausbildung findet remote via Zoom statt. Vor dem Start der Ausbildung laden wir alle Interessenten zu einem kostenlosen, virtuellen Kennenlerntermin ein. Melden Sie sich jetzt an und sichern Sie sich Ihren Platz.
Format
8 Module - 8 Rollen: Fundiertes Wissen in den Rollen als Kulturvermittler, Moderator, Agiler Master, Teamentwickler, Forscher, Analyst, Architekt und Change Manager.
Optimale Berufsbegleitung: Berufsbegleitend mit Modulblöcken in 6-wöchigen Abständen und in kleinen Lerngruppen von max. 15 Personen zur Lösung individueller Problemstellungen.
Interaktives Training: Viele praktische Übungen, konkrete Methoden zur direkten Anwendung und ergänzende Hausaufgaben sowie Peer-Groups zur gemeinsamen Vertiefung.
IHK Zertifizierung
Um ehrlich zu sein: Wir glauben an Qualifikation, nicht an Zertifikate. Dennoch möchten wir Ihnen die Möglichkeit geben, mit dieser Ausbildung das Zertifikat "Agile Coach (IHK)" zu erlangen. Die Anmeldung zur Prüfung erfolgt separat und ist mit prüfungsrelevanten Voraussetzungen verbunden. Diese erläutern wir Ihnen ebenfalls gerne innerhalb des Kennenlerntermins.
Weitere Informationen
Weitere Informationen finden Sie auf unserer Webseite
https://www.me-company.de/event/agile-coach-ausbildung/
Zusammenfassung: Empfehlungsbund Community Workshop Februar 2018pludoni GmbH
Wie lassen sich Personalgewinnungsmaßnahmen effektiver und gleichzeitig effizienter verwirklichen? Wo und wie finden Unternehmen potenzielle Mitarbeiter? Hat HR-Tech überhaupt einen Nutzen für die Personalarbeit? In den Community Workshops des Empfehlungsbundes kommen Personalexperten und Führungskräfte regionaler Unternehmen zusammen. Hier werden neue Entwicklungen und Ideen für eine erfolgsversprechende Personalarbeit vorgestellt. Wir ermutigen unsere Workshop Teilnehmer diese Ideen zu evaluieren und mit Ihren Beiträgen die Weiterentwicklung unseres Konzeptes der Fachkräftesuche in der Gemeinschaft voranzutreiben.
Auf der Agenda steht unter anderem, wie Sie Motivationsstrategien sinnvoll für Ihre Personalgewinnungsmaßnahmen nutzen können. Des Weiteren möchten wir Ihnen zeigen, wie Sie mithilfe des EFQM Modells angemessenere Arbeitgeber-Selbstbewertungen formulieren. Außerdem stellen wir Ihnen mit EB-Academy eine autodidaktische Lernplattform vor, womit Sie Ihr Personalmanagement-Knowhow weiter optimieren können.
Markentrainings werden oftmals als Luxus innerhalb des Markenmanagements verstanden. Diese Sicht hat zwei zentrale Gründe: Zum einen wird der externen Implementierung in der Regel deutlich mehr Bedeutung beigemessen als der internen, was Investitionen an dieser Stelle nachrangig erscheinen lässt. Der andere Grund besteht darin, dass viele Markenverantwortliche der Meinung sind, dass Markentrainings eher etwas für ‚die Großen’ mit bereits bestehenden Trainingsinfrastrukturen sei. Beide Annahmen sind jedoch ein Trugschluss.
In einem Vortrag auf der Personal Süd 2014 haben wir unsere Erfahrungen mit dem internationalen Führungskräfteentwicklungsprogramm der SIHI Group präsentiert. http://www.mentus.de
Mag Raimund Lainer, Leiter Personalentwicklung SPAR über “Personalentwicklungsmodelle”
Weitere Informationen zum Tag der Tourismuswirtschaft 2011 finden Sie im Tourismusblog der Wirtschaftskammer Salzburg: http://www.tourismussalzburg.at/
Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung: Betrachtungsweisen, Stolpersteine und Lösungsansätze. Präsentation Gateway Tagung 2014 von Andreas Mollet.
Ab sofort ist das Gesamtprogramm der scm – school for communication and management für 2011 erhältlich. Mit einem erweiterten Themenspektrum und einem eigenen Kapitel "Onlinekommunikation" startet die scm in das nächste Jahr. Neue Seminare, die wir für Sie in unser Programm aufgenommen haben, umfassen die Themen Issues Management, Employer Branding und Corporate Social Responsability. Darüber hinaus bieten wir ab Frühjahr 2011 auch einen E-Learning-Kurs zum Thema Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation an.
Ähnlich wie Nachhaltige Investitionen in Training - Durch einen konsequenten Ansatz messbare Ergebnisse erzielen (20)
2. Problem: Unternehmen investieren große Summen in Trainings –
die sind oft aber wenig wert
Was Vorstände von Trainings erwarten
Deutschlands Vorstände halten Managementtraining als Garant für
einen Unternehmenserfolg für sehr wichtig ... die Weiterbildung sei
[aber] zu selten an den Unternehmenszielen ausgerichtet und fördere
das Teamverhalten nicht hinreichend.
… Die deutsche Wirtschaft gibt derzeit
schätzungsweise 18 Milliarden Euro für Training aus.
Doch Umfragen belegen: 60% der angebotenen
Maßnahmen sind nicht effektiv und effizient …
Studie von McKinsey , 2003
„Coachings sind Heuchelei“
27 Milliarden Euro geben Firmen pro Jahr für Weiterbildung aus -
rausgeworfenes Geld, sagt der Insider Richard Gris.
… Das bedeutet, dass 90 Prozent der 26,8 Milliarden
Euro, rausgeworfenes Geld sind? … Ja, so hart das
klingt. …
Interview mit „Richard Gris“ in der Süddeutschen Zeitung, 2008
Rund 27 Milliarden investieren deutsche
Unternehmen in Weiterbildung
… Im Jahr 2007 lagen die Aufwendungen
der Unternehmen je Mitarbeiter bei
durchschnittlich 1.053 Euro … Rein
rechnerisch hat jeder Beschäftigte 1,3-mal
an einem Seminar oder Lehrgang zwecks
Weiterbildung teilgenommen. Im
Durchschnitt hat 2007 jeder Beschäftigte
hierzulande fast 22 Stunden an Lehr- und
Informationsverstaltungen teilgenommen
…
Umfang, Kosten und Trends der betrieblichen Weiterbildung – Ergebnisse
der IW-Weiterbildungserhebung 2008. Werner Lenske, Dirk Werner, Januar
2009
3. Inhalt
n Ursachen für die mangelnde Wirksamkeit von Trainings
n Methodische Ansätze für bessere = wirksame Trainings
n Beispiele für wirksame Trainingsprogramme
4. Um zu verstehen, wie Trainings wirkungsvoller werden können,
müssen einige Detailfragen geklärt werden
Warum sind Trainings überhaupt so ineffektiv?
Was können wir tun, um besser zu werden?
Wie erreichen wir einen nachhaltigen Effekt
für unsere Organisation?
Wie teuer wird das?
5. Die wichtigsten Antworten gleich zu Beginn
Warum sind Trainings überhaupt so ineffektiv?
Was können wir tun, um besser zu werden?
Wie erreichen wir einen nachhaltigen Effekt
für unsere Organisation?
Wie teuer wird das?
Wir wissen oft nicht,
was wir eigentlich tun
Systematisch vorgehen
Training nur als Teil
eines Prozesse sehen
Weniger als Sie denken
6. Eine Antwort auf die Frage Warum?: Glückliche Teilnehmer sind
(leider) oft das einzige Ziel
Zufriedenheit
der Teilnehmer
Lernerfolg Transfererfolg
Unternehmens-
erfolg
Modell in Anlehnung an Kirkpatrick : Qualitätsmessung von Trainings
7. Darüber hinaus gibt es einige weitere schwerwiegende
Konstruktionsfehler
Keine Anbindung an unternehmerische Ziele
Die falschen Inhalte werden trainiert (= valides
Kompetenzmodell fehlt)
Trainings sind immer noch zu theoretisch und wenig
anwendungsorientiert
Trainings fehlt die konkrete Anbindung an den
Arbeitsalltag
Mitarbeiter werden mit den Trainings allein gelassen
8. Inhalt
n Ursachen für die mangelnde Wirksamkeit von Trainings
n Methodische Ansätze für bessere = wirksame Trainings
n Beispiele für wirksame Trainingsprogramme
9. Mitarbeiter und ihre Führungskräfte brauchen eine gemeinsame
Lernstrategie, um sich erfolgreich weiter zu entwickeln
Chaos
Verlassene Führung
Schwache Ausrichtung
Falsche Strategie
Einheitlich ausgerichtet
Koordination des
gemeinsamen
Handelns
10. Konktret bedeutet das, systematisch und in kleinen Schritten
vorzugehen
Erfolgskritische Kompetenzen aus
unternehmerischen Zielen ableiten
Lernbedarfe systematisch und gemeinsam mit
Mitarbeitern erheben
Maßgeschneiderte Trainingskonzepte entwickeln
(= echtes Inhouse-Training)
Blended-Learning mit mehr Simulationen, Plan- und
Rollenspielen, sinnvollen E-Learnings etc. umsetzen
Transfer durch Instrumente wie Live Cases und
Engagement der Führungskräfte unterstützen
11. Durch eine direkte Anbindung an unternehmerische Ziele stellen
Trainings dann auch messbar nachhaltige Ergebnisse sicher
Strategie Lernen Handeln Wirkung
n Ableitung erfolgskritischer
Kompetenzen zur
Erreichung unternehme-
rischer Ziele
n Kompetenz-Assessments
n Ableitung der Lernbedarfe
gemeinsam mit den
Mitarbeitern
n Intensives Training in
Blended-Learning-
Ansätzen
n Updates zu Trends und
Networking in Experten-
Communities
n Anwendung der
Lerninhalte in der
Arbeitspraxis
n Veränderung des
Arbeitsverhaltens
n Transfersicherung durch
begleitende Maßnahmen
n Messbare Ergebnisse bei
der Steigerung der
Unternehmens-
performance
n Wahrnehmbare Weiter-
entwicklung der Kompe-
tenzen Ihrer Mitarbeiter
n Trainings stellen
nachhaltige Veränderung
sicher
Kompetenzmodelle ,
-Assessments, Lernbedarfs-
analysen, individuelles
Trainingsdesign
Offene Seminare, Inhouse
Trainings, Konferenzen,
Simulationen, Live Cases,
E-Learnings
Transfermaßnahmen wie
Coachings, Lernmaterialien
und –software, Change
Management etc.
12. Ein valides Kompetenzmodell beschreibt, welche Kenntnisse und
Fähigkeiten zur Erreichung der unternehmerischen Ziele tatsächlich
benötigt werden
§ Befähigung zur Erledigung der Tätigkeiten
und Aufgaben der Mitarbeiter
§ Vermittlung von Fähigkeiten und Kenntnissen
zur Bewältigung erfolgskritischer Situationen
(= Leistung der Mitarbeiter)
Konsequente persönliche, fachliche und
methodische Entwicklung von Mitarbeitern
13. Beispiel für das HR Management: Das Chartered Institute of
Personnel Development hat eine HR Profession Map entwickelt
Quelle/weitere Informationen unter http://www.cipd.co.uk/cipd-hr-profession/hr-profession-map/
14. Kompetenzen werden über die Bewältigung von Anforderungen (=
Herausforderungen) definiert
Kompetenzen = tatsächlich eingesetzte Fähigkeiten
Verhalten in kritischen
Situationen (= Performance)
Know-
ledge
Skills &
Abilities
Motiva-
tion &
Interests
15. stellenspezifische
Kompetenzen
Ein Kompetenzmodell sollte sich aus übergreifenden und
individuellen Bestandteilen zusammen setzen
stellen-/
aufgabenbezogene
Kompetenzen
strategiebezogene
Kompetenzen
wertebezogene
Kompetenzen
Kompetenz-
modell
stellenübergreifende
„Basiskompetenzen“
Spezifische Kompetenzen für
konkrete Aufgabenstellungen
à „Was brauchen wir für
unsere Aufgaben und
Projekte?“
Normativer „Kompetenz-
kanon“ für Personalentwickler
à „Was wollen wir?“
16. Es empfiehlt sich die Kombination von Aufgaben- und
Anforderungsanalyse mit der Kompetenzmodellierung
Aufgaben- und
Anforderungs-
analyse
Kompetenz-
modellierung
n Stellenbezogen
n An tatsächlichen aktuellen Aufgaben ausgerichtet
n Stark standardisiert
n Deskriptiv
n Zukunftsorientiert
n An Strategie und Werten ausgerichtet
n Qualitativ und nicht standardisiert
n Eher normativ
Kombiniertes
Vorgehen nutzt
jeweilige Vorteile
und kompensiert die
Nachteile
(Lievens, Sanchez & de
Corte, 2004; Sonntag &
Schmidt-Rathjens, 2004)
17. Aus dem Kompetenzmodell lassen sich gezielt Entwicklungs-
bedarfe für einzelne Mitarbeiter sowie für Teams ableiten
Beispiel Unternehmensberatung
18. Das Trainingsangebot für Berater richtet sich konsequent am
Kompetenzmodell aus
§ Befähigung zur Bewältigung der Tätigkeiten
und Aufgaben in der Beratung
§ Vermittlung von Fähigkeiten und Kenntnissen
zu den definierten Anforderungen
Konsequente persönliche, methodische und fachliche
Entwicklung als Berater basierend auf
§ Laufenden Leistungsbeurteilungen und Feedback
§ Individuellen Entwicklungsplänen auf Jahresbasis
(in Zielvereinbarungen verankert)
§ Mittel- bis langfristigem Entwicklungsplänen
Beispiel Unternehmensberatung
19. Wir müssen die Grenzen zwischen Training und Arbeitsalltag
aufheben
Training
§ Vermittlung von Fachwissen,
Methoden-Know-How und/oder
idealtypischen Verhalten
§ Übung anhand von (vereinfach-ten)
Fallbeispielen, idealer-
weise angepasst auf die
jeweilige Organisation
§ Feedback und Reflektion
des Gelernte aus Teilnehmersicht
(leider nicht immer)
§ Teilnehmer fassen gute Vorsätze,
was im Arbeitsalltag anders werden
soll
Typische Trainingssituation heute
Arbeitsalltag
§ Nach dem Training wird erst mal
liegengeblieben Arbeit bewältigt –
die Vorsätze müssen erst mal
warten
§ Ein Teil des Gelernten wird
dann doch so schnell wie
möglich ausprobiert
§ In der Praxis funktioniert das
doch nicht so reibungs-frei
wie im Training
§ Mitarbeiter fallen wieder auf
vertraute Arbeitsweisen zurück
§ Das Training hat kaum Wirkung
20. Durch ein umsetzungsorientiertes Design können Trainings deutlich
effektiver werden
Teilnehmer müssen noch im Training echte Erfolgs-
erlebnisse bei der Anwendung der Lerninhalte haben
und bereits wirkliche Veränderungen spüren
1
Durch die gemeinsame Bearbeitung von Live Cases
profitieren alle Teilnehmer voneinander
2
Transferwirkung muss bereits im Training beginnen –
die Organisation bekommt tatsächlich verwendbare
Ergebnisse
3
21. Die Verbindung des besten Trainingskonzepts mit der Auswahl der
besten Trainer stellt Ihren Erfolg sicher
Das beste Konzept Der beste Trainer
§ Klare Lernziele
§ Anwendbare Inhalte
§ Exzellente didaktische Aufbereitung
§ Praxisnahe und intensive Übungen
§ Unternehmensspezifisches Konzept
§ Feedback direkt im Training
§ Maßnahmen zur Transfersicherung
§ Angemessener Aufwand für Auftrag-
geber und Teilnehmer
§ Trainer kann Inhalte fachlich
kompetent und persönlich
überzeugend vermitteln
§ Trainer agiert als Coach der
Teilnehmer = befähigt sie, die
Inhalte eigenständig anwenden
zu können
§ Trainer sieht sich als Berater des
Unternehmens
§ Trainer versteht das Geschäftsmodell
des Unternehmens
22. Inhalt
n Ursachen für die mangelnde Wirksamkeit von Trainings
n Methodische Ansätze für bessere = wirksame Trainings
n Beispiele für wirksame Trainingsprogramme
24. Ein effektives Präsentationstraining bringt binnen zwei Tagen
deutlich sichtbare Verbesserungen im Präsentationsverhalten
Jeder Teilnehmer präsentiert 7x selbst vor der Gruppe
Arbeit mit 2 Trainern parallel
Unmittelbar nach der Präsentation individuelles
Videofeedback
Direkte Anwendung der Verbesserungsvorschläge/-vorhaben
Dazu wieder unmittelbares Feedback aus der Gruppe sowie
erneutes Videofeedback
Nur sehr wenig, aber gezielter Input durch die Trainer
26. Ein komplexeres Beispiel: Wie macht man eine Organisation fit für
unsichere und dynamische Zeiten?
§ Ein Unternehmen aus der Elekrotechnik und
Automatisierungstechnik muss lernen, mit der
Dynamik der schneller werdenden Konjunkturzyklen
zurecht zu kommen
§ Mehr als 12.000 Mitarbeiter, ca. 80 internationale
Gesellschaften, in der Vergangenheit
kontinuierliches Wachstum in regelmäßigen Zyklen
§ Herausforderung: das Unternehmen muss agiler
werden = das Management muss schneller die
richtigen Entscheidungen treffen und diese
konsequent umsetzen
§ Für unterschiedliche Entwicklungen muss es
passende Szenarien geben
27. Die Controller müssen in schwierigen Zeiten Führungskräfte bei der
Entscheidungsfindung unterstützen
Controller sollen fachlich, methodisch und persönlich
befähigt werden, eine Rolle als Berater der Führungs-
kräfte in Krisenzeiten wahrnehmen zu können:
§ Kennenlernen aktueller Controllinginstrumente und
-methoden mit Bezug zum eigenen Unternehmen
sowie aus anderen Branchen und Unternehmen
§ Übung der Anwendung dieser Instrumente und
Methoden
§ Erlernen von Arbeitsmethoden und –techniken zur
strukturierten Problemanalyse, Entwicklung von
Lösungsansätzen sowie deren Vermittlung an
Entscheider
§ Befähigung zum Umgang mit typischen Beratungs-,
Gesprächs- und Konfliktsituationen
28. Die fachlichen Inhalte sind überwiegend „alte Bekannte“
Allgemeines
Vorgehensmodell
Kostensenkung/
Restrukturierung
„Tools“ und Aufgaben
in den einzelnen Phasen
Typische Ansatz-punkte
in der Kostensenkung/
Restrukturierung
„Change Management
Analyse (Leistungsana-
lyse, Logikbäume, …)
Maßnahmendefinition
Maßnahmenumsetzung/
Verfolgung
1 2 3 4
Restrukturierungs-
ansätze
Phasen
Vertrieb
Zentralbereiche
Erfolgsfaktoren
Phasen
Maßnahmen
Vorgehen: Projekt und
Regelprozesse
Produktion
Supply Chain/Einkauf
29. Herausfordernder ist für die Teilnehmer die Auseinandersetzung auf
der Methodenseite sowie mit ihrer persönlichen Rolle
Zukunft/Strategieentwürfe
Änderung bestehender Geschäftsmodelle
Entscheidungs-/
Verantwortungs-
träger (Operatives
Management)
Optimierung der
bestehenden Handlungen
Techniken
Werkzeuge
Prozesse
Konzepte
Veränderungs-
treiber
Berater-
der Führungskräfte
Informations-
spezialist
für Leistungs-
indikatoren
Kontrolleur
Lotse
Betreuer
= Aufgabe
= Rolle
Die Teilnehmer lernen, alle Ebenen von
Problemen und Konflikten zu lösen
Die Teilnehmer verstehen die Anforderungen der
Führungskräfte im Kontext unterschiedlicher Rollenbilder
30. Der wahre Effektivitätshebel liegt aber im Trainingsdesign
n Auftakt mit Geschäfts-
führer (Auftraggeber)
n Vermittlung der
aktuellen Situation,
Herausforderungen für
das Unternehmen und
Erwartungen an das
Controlling
n Erster Input durch den
Trainer zu Instrumenten
und Methoden
4. Modul und
Abschluss
3. Modul
(Live Case)
2. Trainingsmodul
Auftakt und 1.
Trainingsmodul
n Klassisches Training von
Instrumenten und
Methoden (Fallstudien,
Übungsaufgaben)
n Anwendung in Rollen-
spielen und
Simulationen
(bspw. Planungs- oder
Reportinggespräche mit
Führungskräften)
n Erstes Ausprobieren an
unternehmens-
spezifischen Beispielen
n Verteilung von Arbeits-
aufträgen durch den
Geschäftsführer:
o Identifikation von
Optimierungsansätzen
o Entwicklung von
Szenarien für
unterschiedliche
Konjunkturentwicklungen
n Arbeit in Arbeits-
gruppen
o Vertrieb
o Produktion
o Supply Chain/Einkauf
o Zentralbereiche
n Trainer wird zum Coach
n Coaching-Treffen mit
Trainer (½ Tag pro
Gruppe)
n Entwicklung der Arbeits-
ergebnisse bis zu
finalem Stand
n Präsentation und
Diskussion in Plenum
n Nacharbeit/Weiter-
entwicklung
n Präsentation vor
Geschäftsführer
n Umsetzung der Arbeits-
ergebnisse (nach
Programm-Abschluss)
31. Sowohl für die Teilnehmer als auch das Unternehmen liegen am
Ende des Trainingsprogrammes konkrete Ergebnisse vor
Teilnehmer haben die Instrumente und Methoden direkt
angewandt
Feedbacks aus der Gruppe sowie vom Trainer wurden
unmittelbar für erlebbare Verbesserungen eingesetzt
Zum Abschluss des Trainings liegen umsetzungsreife
Optimierungsansätze vor
Die geforderten Szenarien sind mit dem letzten
Trainingstag verfügbar
33. ZieleAusgangssituation
§ (angehende) Führungskräfte bestmöglich auf
Zielfunktion vorbereiten
§ systematisch aufeinander aufbauend und mit
verpflichtenden sowie freiwilligen Modulen
für Führungsaufgaben qualifizieren
§ neben Management- und Führungskompe-
tenzen Spezifika des Unternehmens wie
eigene Führungsinstrumente, Kultur,
Zielvereinbarungen etc. vermitteln
§ ein einheitliches Verständnis von
Führungsrolle und -verantwortung
vermitteln
§ persönliche Lernziele der Teilnehmer
berücksichtigen
§ neben praktischer Anwendung im Training
einen größtmöglichen Transfer in die Praxis
und den Arbeitsalltag sicherstellen
§ Bei einem Finanzdienstleister werden
unterschiedliche, nicht aufeinander
aufbauende, modulare Entwicklungs-
programme für Führungskräfte
angeboten
§ Aus einer internen Erhebung zur
Führungskultur wurde
Anpassungsbedarf in der
Führungskräfte-Entwicklung deutlich
§ Vor diesem Hintergrund war die
Harmonisierung aller
Entwicklungsprogramme zu einer
ganzheitlichen Führungskräfte-
Entwicklung geplant
Wie wird aus einzelnen Führungstrainings eine systematische
Führungskräfte-Entwicklung?
34. Das Programmdesign stellt sicher dass die Ziele des Führungskräfte-
Qualifizierungsprogramm erreicht werden
› (Angehende) Führungskräfte bestmöglich auf
Zielfunktion und Führungsaufgaben
vorbereiten
› Ganzheitlich harmonisiert und systematisch
aufeinander aufbauende Führungs- und
Managementkompetenzen entwickeln
› Ein einheitliches Verständnis von Führungsrolle
und Aufgaben anhand der Unternehmens-
Spezifika vermitteln
› Persönliche Lernziele der Teilnehmer
berücksichtigen
› Neben praktischer Anwendung im Training
einen größtmöglichen Transfer in die Praxis
und den Arbeitsalltag sicherstellen
Zielsetzung des Unternehmens Maßnahmen zur Zielerreichung
› Das Programm wurde als eine Maßnahme innerhalb
eines systematischen Führungskräfte-Entwicklungs-
prozesses des Unternehmens aufgesetzt
› Das Gesamtprogramm wurde „aus einem Guß“ ent-
wickelt, basierend auf dem Kompetenzmodell sowie
unter Einbindung der Malik-Führungs-Modelle
› Alle Lerninhalte werden ausschließlich anhand der
Unternehmens-Spezifika vermittelt (Zielbild, Füh-
rungsmodell, Innovative Rahmenbedingungen der
Arbeit, Gender Diversity etc.)
› Entwicklungspläne für Teilnehmer sind in das Pro-
gramm integriert und werden begleitend umgesetzt
› Transferorientierte Lernmethoden, integrierte Live-
Cases und Teilnehmer-Netzwerk stellen die
nachhaltige Verankerung sicher
35. Führungs-
Ebene 3
Führungs-
Ebene 2
F-Ebene 1
Führungs-Netzwerk und Führungswerkstatt
Bereichsübergreifender Wissens- und Erfahrungsaustausch
Leistungs-/Potenzialeinschätzung auf Basis des Unternehmens-Kompetenzmodells
Qualifizierungsprogramm für Führungskräfte
Systematische Befähigung der Führungs-
kräfte zur Wahrnehmung ihrer Rolle/Aufgaben
Unternehmens-Vision und -Strategie
Unternehmens- und Führungskultur
Malik-Standardmodell wirksamer Führung/Malik-Führungsgrundsätze
Potenzial-
einschätzung
Das Qualifizierungsprogramm ist in eine ganzheitliche
Führungskräfteentwicklung eigebettet
36. Das Gesamtprogramm stellt durch verzahnte Module eine
systematische Entwicklung über alle Führungsebenen sicher
F1 – PM1 F1 – PM2
F1 – PM3 F1 – PM4
Pflichtmodule F1
F1 – OM1 F1 – OM2
F1 – OM3 F1 – OM4
Optionale Module F1
n Führen im Kontext der Unternehmenssteuerung
n Strategien und Vision definieren und umsetzen
Unternehmerische Verantwortung stärken:
Führungskultur prägen
FK-Training F1
Ganzheitliche Führungskräfte-Entwicklung basierend auf dem
Malik-Modell wirksamer Führung sowie den Malik-Führungsgrundsätzen
F2 – PM1 F2 – PM2
F2 – PM3 F2 – PM4
Pflichtmodule F2
F2 – OM1 F2 – OM2
F2 – OM3 F2 – OM4
Optionale Module F2
n Führungsverhalten professionalisieren
n Führen von Führungskräften
Weiterentwicklung der Führungskompetenzen:
Führungskultur leben
FK-Training F2
EF – PM1 EF – PM2
EF – PM3 EF – PM4
Pflichtmodule EF/F3
F3 – OM1 F3 – OM2
F3 – OM3 F3 – OM4
Optionale Module F3
n Mitarbeiter führen
n Selbstorganisation und Selbststeuerung
Grundlagen der Führung: Führungskultur lernen
FK-Training F3
37. Übersicht über die Modulinhalte des integrierten Führungskräfte-
Entwicklungsprogramms
Pflichtmodule EF/F3 Optionale Module EF/F3
FK-Training F3
n Führungsmodell (Führungsrolle, -verständnis und -werte im
Unternehmen
n Führung und Persönlichkeit – den eigenen Stil finden/Definition
der eigenen Führungsrolle
n Situatives Führen
F3 - PM1
Grundlagen der Führung: Führungskultur lernen
n Mitarbeiter fordern und steuern: Führungsinstrumente unter
Berücksichtigung des Arbeitsrechts
n Strategiekonformes Führen mit Zielen vor dem Hintergrund der
Beitragsorientierung
n Mitarbeitergespräche führen (bspw. Jahresgespräch)
n Umgang mit Konflikten: adäquate Kommunikation , aktive
Konfliktlösung
F3 - PM2
n Mitarbeiter gezielt fördern und entwickeln unter
Berücksichtigung gegebener Rahmenbedingungen
n HR-Management/Personalentwicklung für Führungskräfte:
Vertiefung der Instrumente und Möglichkeiten
n Führen von Teams/Teamentwicklung (gemeinsame Ziele
entwickeln, Aufgaben verteilen etc.)
F3 - PM3
n Unternehmerische Auswirkungen von eigenen Führungs-
entscheidungen (Planspiel unternehmerisches Handeln)
n Umsetzen der Strategie/des Unternehmens-Leitbildes auf
unterster Ebene
F3 - PM4
n Persönlichkeit und Führungsstil: Einsatz von Instrumenten wie
MBTI, DISG, Reiss-Profil (bzw. anderen bereits etablierten
Instrumenten) und Ableitung von Handlungsempfehlungen
für den Entwicklungsplan
F3- OM1
n Team-Management und Selbstorganisation für Führungs-
kräfte: effektive Selbststeuerung (Zeitmanagement,
Projektmanagement, Arbeitsrecht etc.)
n Das Team arbeitsfähig halten: Aufgabendelegation, effektive
Besprechungen etc.
F3 - OM2
n Anwendung der PE-Instrumente (Kompetenzmodell/
Kompetenz-Landkarte, Potenzial-Entwicklungsprozess etc.)
für das eigene Team
F3 - OM3
n Follow-Up-Workshop: Teilnehmerorientierte Bearbeitung
von Praxisfällen/kollegiale Supervision
F3 - OM4
[10 Tage; 1 Jahr Laufzeit]
38. Die Entwicklungsmaßnahmen sind innerhalb des Führungskräfte-
Entwicklungsprogramms miteinander vernetzt
Individueller Entwicklungsplan
n Teilnahme an hochkarä-
tigen externen Trainings,
Konferenzen und
Netzwerken
n Ziele: Kompetenzaufbau,
Impulsgewinnung von
außen und Aufbau von
Entscheider-Netzwerk
Externe Seminare und
Netzwerke
Begleitendes bedarfsorientiertes Fach- und/oder Persönlichkeits-Coaching
Auftragsklärung mit Vorstand
bzw. Geschäftsführung360°-Feedback
n Definition von Entwick-
lungszielen, Meilensteinen
und Maßnahmen zur
Umsetzung (on-, near- und
off-the-job)
n Verbindung von Geschäfts-
verantwortung, Business-
Projekten und Lern-/
Entwicklungsbausteinen
n Abgleich der Erwartungs-
haltung zwischen Potenzial-
träger und Vorgesetztem
n Klärung realistischer
Entwicklungsperspektiven
und Zeiträume
n Analyse Ausgangssituation
unter Einbindung von Mit-
arbeitern, Vorgesetzten,
Kollegen gleicher Ebene,
Kunden, Lieferanten und
Geschäftspartnern
n Rückmeldung an den
Potenzialträger und seinen
Vorgesetzten
n Coaching der strategischen Projekte des Potenzialträgers mit Fokus auf Erfolgsfaktoren und Problemfelder
n Situatives Vermitteln von benötigten Leadership- und Management-Instrumenten
Mentoring durch einen bereichsfremden Vorstand oder Geschäftsführer
n Hierarchiefreie Unterstützung der Entwicklung des Potenzialträgers
n Intensive Vernetzung der (zukünftigen) Top-Führungskräfte des Konzerns
39. Die Vermittlungsmethoden zielen auf einen maximalen Transfer in
die tägliche Praxis ab
Praxisreferenten aus dem
Unternehmen
Adaption von Best-
Practice-Ansätzen
Permanente Einbindung von
Vorgesetzten
Lerntagebücher
Kollegiale Beratung und
Supervision im Training
1:1-Coachings
Begleitendes E-Learning
Kaminabende
Eingebundene
Lernmethoden
stellen den
größtmöglichen
Transfer zur Praxis
sicher
Die primäre Vermittlungsmethode innerhalb eines Führungskräfte-Entwicklungs-
programmes sollten Präsenztrainings sein, die ausreichend Gelegenheit zum
praktischen Üben und kollegialen Lernen bieten.
40. Führungs-
Netzwerk
§ Review vorliegender Instrumente und
Prozesse
§ Anforderungen/Entwicklungsbedarfe ab-
leiten, Netzwerk-Bausteine konzipieren
§ Implementieren/permanent anpassen
Vorgehen
§ Einheitliches Führungsverständnis vermitteln
§ Vernetzen = Zusammenarbeit der Führungs-
kräfte auf allen Ebenen verbessern
§ Voneinander lernen (Best Practices)
§ Qualifizierung/Training
Zielsetzung und Inhalte
§ Persönliche Treffen, Kaminabende etc.
§ Kollegiales Lernen/Lernpartnerschaften,
Mentoring
§ Online-Plattform
Medien und Plattformen
§ Unternehmensweit-einheitliches Ver-
ständnis von Führungsrolle und -aufgaben
§ Management-Commitment und -Engagement
§ Verzahnung mit anderen Netzwerken im
Unternehmen
Erfolgsfaktoren
Ein Führungs-Netzwerk unterstützt eine nachhaltige Verankerung
der angestoßenen Lernprozesse
41. Inhalt
n Ursachen für die mangelnde Wirksamkeit von Trainings
n Methodische Ansätze für bessere = wirksame Trainings
n Beispiele für wirksame Trainingsprogramme
n Fazit
42. Zusammengefasst: 6 Punkte, die die vorgestellten Trainings von den
meisten anderen unterscheiden
Ein klares Bild, welche Kompetenzen wirklich erfolgskritisch sind
Top-Führungskräfte waren nicht nur punktuell im Training, sondern zur
Erwartungshaltung und zur Ergebnispräsentation eingesetzt
Alle Trainingsinhalte waren wirklich unternehmensspezifisch aufbereitet
Einsatz von Live Cases statt „Spielaufgaben“
Die Rolle des Trainers hat sich im Prozess zum Coach gewandelt
Die Teilnehmer haben sich gegenseitig weiterentwickelt
43. Ein paar Worte zu den Kosten
Die Kosten stehen immer in Relation zum Mehrwert, den
das Training erbringt
Die Einbindung der Führungskräfte ist faktisch kostenfrei
Durch die stärkere Einbindung der Teilnehmer entstehen
deutlich stärkere Motivations-/Transfereffekte
Die reinen Trainingskosten (für externe Trainer) sind meist
kaum höher als bei klassischen Trainings
44. Wenn Sie mehr über wirksame Trainings erfahren wollen: einfach
anrufen oder mailen
Expedition 8 Training & Consulting
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