Das Dokument behandelt das kompetenzspezifische Management in der Berufsbildung mit einem Fokus auf Beratung, Entwicklung und Implementierung von Kompetenzmodellen. Es beschreibt methodische Abläufe, Herausforderungen in der Integration von Berufsbildung in bestehende Systeme sowie Lösungsansätze zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität des Kompetenzmanagements. Ziel ist es, die Unternehmensstrategie mit den richtigen Kompetenzen zur richtigen Zeit zu verbinden, um eine nachhaltige Entwicklung der Mitarbeiter und Organisation zu gewährleisten.

1. Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in
der Berufsbildung:
Betrachtungsweisen,
Stolpersteine und
Lösungsansätze

2. – Wir leben Kompetenzen:
 Beratung, Coaching, Sparring im Kompetenz-Management
 Konzeption und Erstellung von Kompetenzmodellen
 Einführung von Kompetenz-Analyse-Systemen
 Entwicklung, Betreuung und Vertrieb COMPRO+®
 Über 20 Partnerunternehmen in der Schweiz und Deutschland
 Betriebsökonom FH
 Fachrichtung Personal- und Organisationsentwicklung
 MAS Corporate Development (i.A.)
 Gastdozent Hochschule Bern, Thema Kompetenzmanagement
Andreas Mollet, Geschäftsleiter INOLUTION:

3. – Wir leben Kompetenzen:
 Beratung im Kompetenz-Management
 Konzeption und Erstellung von Kompetenzmodellen
 Erfahrung von über 60 Kompetenzmodellen für Firmen und
Verwaltungen aus den unterschiedlichsten Branchen

4.  Kompetenz-Management
 Einleitung, Sinn und Zweck
 Abgrenzung und Sichtweise
 Stolpersteine und Lösungsansätze für die Berufsbildung
 Kompetenzmodelle
 Als Kern des Kompetenz-Management
 Stolpersteine und Lösungsansätze für die Berufsbildung
Agenda

5. Kompetenzen sind erforderliche Befähigungen um eine Aufgabe im
Sinne des individuellen Unternehmens erfolgreich zu erfüllen:
 Wissen
 Fertigkeiten
 Eigenschaften
 Verhalten
 Einstellungen
 Werte
Der Fokus liegt dabei konsequent auf der gewünschten Handlung bzw.
der tatsächlichen Wirkung!
Definition Kompetenz-Management

6. Methodischer Ablauf
1. Kompetenzmodell
2. Anforderungsprofil
3. Einschätzungen
4. Analysen
5. Entwicklung

7.  Das Kompetenz-Management ist die Methode, um die individuelle
Unternehmensstrategie mit den richtigen Personen / Mitarbeitenden
zum richtigen Zeitpunkt umzusetzen.
Sinn und Zweck
„heute“ „morgen“ „übermorgen“
Unternehmens-
entwicklung
Strategie Struktur Kultur
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8.  Das Kompetenz-Management ist nicht nur ein operatives Instrument
der HR-Abteilung, sondern ein strategischer Kernprozess.
Operativ
("heute")
• Mitarbeiterbeurteilung
• Individuelle Entwicklung
• Stärken-Schwächen
• Rekrutierungsprozess
Taktisch
("morgen")
• Laufbahn und Nachfolge
• Talent Management
• Change-Prozesse
• Systematische Entwicklung
Strategischer Kernprozess
Strategisch
("übermorgen")
• Neue Geschäftsfelder
• Restrukturierungen
• Kernkompetenzen
• Werte und Kultur
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9.  Zielgerichtete arbeitsbezogene Stärken-/Schwächenanalysen
 Individuelle und systematische Kompetenzentwicklung
 Vorbereitung auf zukünftige Anforderungen und Entwicklungen
 Nachhaltige Bedarfsdeckung von Fach- und Führungskräften
 Strukturierte Nachfolgeplanungen
 Stärkung der Selbstreflektion und Wahrnehmung
 Unterstützung einer gemeinsamen Sprache und Kultur
 Optimierung bei der Personalselektion
 Erhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit
 Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber
Ziele des Kompetenzmanagements

10.  Personal- und Teamentwicklung (360°-Beurteilung)
 Internes und externes Bewerbermanagement
 Mitarbeiterbeurteilung
 Ausbildungsbedarfsplanung und -controlling
 Talent-Management und Laufbahnplanung
 Führungskräfteentwicklung
 Umstrukturierungen und Sanierungen
Immer wenn es darum geht, jetzige oder zukünftige
Anforderungen mit dem Ist-Zustand zu vergleichen!
Einsatzgebiete

11.  Qualifikation
Fokus auf „harten“ Anforderungen (Ausbildungen, Diplome, etc.)
 Persönlichkeitsverfahren
Fokus auf unbekannten / unbenutzten Eigenschaften
 Eignungsdiagnostik
Fokus auf dem Abgleich zwischen Beruf und Person
 Leistungsbeurteilungen
Fokus auf die quantitativen Auswirkungen (Erfolge, Umsatz)
Abgrenzungen zu anderen Methoden

12. Unterschiedliche Sichtweisen
XY AG
Funktion / Stelle / Beruf
Kompetenz-Management
Eignungsdiagnostik
Person Organisation
Leistungsbeurteilung
Persönlichkeitsverfahren

13. Grösste methodische Unterschiede
 Es geht nicht um „besser oder schlechter“, sondern um
unterschiedliche Methoden / Instrumente / Ansätze.
Persönlichkeitsverfahren
• Personenbezogen
• Normiert
• Tendenzen / Präferenzen
• Typenbildung
• Person -> Person
• „Nur“ Selbsteinschätzung
Eignungsdiagnostik
• Funktionsbezogen
• Standardisiert
• Prognose / Potenzial
• Benchmark
• Person -> Funktion
• Testverfahren
Kompetenz-Management
• Unternehmensbezogen
• Individualisiert
• Ist-Zustand / Wirkung
• Interpretation
• Firma -> Stelle -> Person
• Bis 360°- Einschätzung
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14. Rekrutierung Entwicklung Laufbahn Bindung
Typische, ideale und primäre Einsatzgebiete
 Die Herausforderungen liegen in der Wahl der richtigen Methode
und in der Gestaltung (Abgleich) der Schnittstellen.
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
Kompetenz-
Management
Kompetenz-
Management
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
Kompetenz-
Management
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
Kompetenz-
Management
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
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15. Herausforderung in der Berufsbildung
Ansprüche, Ziele,
Anforderungen
Berufsbildung
Ansprüche, Ziele,
Anforderungen
Unternehmen

16.  „Berufsbildungs-Kompetenz-Management“
Abgeleiteter Prozess Berufsbildung
Operativ
("heute")
• Wissensvermittlung
• Know-how-Vermittlung
• Operative Tätigkeiten
• Individuelle Entwicklung
Fokus auf
operativer Fachkraft
Taktisch
("morgen")
• Bildungsziele
• Fortschrittskontrollen
• Systematische Entwicklung
• Arbeitsmarktfähigkeit
Fokus auf
Aus-/Berufsbildung
 Der „klassische“ Personalentwicklungsprozess greift nur bedingt
Strategisch
("übermorgen")
• Unternehmensspezifische
Fähigkeiten und Wissen
• Passung Werte und Kultur
• Übernahme Fachkraft
• Mitarbeiterbindung
Fokus auf
Unternehmenssicht
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17. Folgende Faktoren erschweren eine einfache Integration der
Berufsbildung in das meist bestehende Kompetenz-Management der
Unternehmen:
 Duale Herausforderungen
 Unterschiedliche strategische Prozessstruktur
 Differente Anspruchsgruppen und -ziele
Die Problematik liegt dabei aber nicht in der Berufsbildung oder im
Kompetenz-Management an sich, sondern an der firmenspezifischen
Ausgestaltung, primär des Kompetenzmodells ….
Fazit für das Kompetenz-Management

18. Bildet die Grundgesamtheit aller Fähigkeiten, Fertigkeiten,
Verhalten, Eigenschaften und Werte, die nötig sind, um die
Aufgaben im Sinne des Unternehmens erfolgreich
erfüllen zu können.
Nutzen:
 Operationalisierung der spezifischen
Firmenstrategie, Werte und Anforderungen
 Schaffung einer gemeinsamen Sprache
im Unternehmen
 Einheitliche Grundlage für die operativen
Prozesse in der Personalentwicklung
 Zusammenfassung / Vereinheitlichung
diverser Instrumente und Formulare
Kompetenzmodell
Struktur
Abläufe
Stellen
Ziele
Strategie,
Verfahren
Prozesse
Leitbilder
Werte
Verhalten
Anforder-
ungen
Das Kompetenzmodell als Kern

19. „Das Modell hat sich bei meiner Ex-Firma sehr bewährt …“
„Was für andere passt, ist für uns auch passend…“
„Verkäufer ist doch einfach Verkäufer…
Stolperstein 1:
Kopierte Modelle oder Standardmodelle

20. Gefahren / Risiken:
 Nur augenscheinliche Deckung mit Unternehmen
 „Nur“ operativ sinnvoll - „kopierter“ Strategiebezug
 Strategische Anforderung (Unternehmen) nicht gegeben
Lösungsansätze:
 Individuelle Anpassung, Erweiterung, aber auch Einengung
 Gestaltung bzw. Trennung Rahmenmodell / Kompetenzmodell
 Strategiebezug deutlich machen und einfordern
Stolperstein 1:
Kopierte Modelle oder Standardmodelle

21. „Das ist unser Modell für unsere Führungskräfte…“
„Die Forschung ist schliesslich unsere wichtigste Abteilung …“
„Das kann man sicher auch für die Berufsbildung nutzen…“
Stolperstein 2:
Einseitige, unvollständige Modelle
angewendetes
Kompetenzmodell …

22. Stolperstein 2:
Einseitige, unvollständige Modelle
Gefahren / Risiken:
 Bewährtes wird „einfach“ zweckentfremdet
 Kein ganzheitlicher Ansatz, schleichende Prägung
 Falscher Fokus, falsche und fehlende Kompetenzen
 Ablehnung, Alibi- und Schattenmodelle
Lösungsansätze:
 Neustrukturierung und Ergänzung auf bestehender Basis
 Modulare Clustermodelle für Berufsbildung
 Rollenbasierte Modelle (inkl. Auszubildende) erarbeiten

23. Um die Vorteile des nachhaltigen, unternehmensspezifischen
Kompetenz-Managements für die Berufsbildung zugänglich zu
machen, bedarf es bestimmten Voraussetzungen:
 Integration in (strategischen) Personalentwicklungsprozess
 Berücksichtigung der Unterschiede zur „klassischen PE“
 Korrekte Anwendung und Abgleich der Methoden
 Angepasste, aber transferierbare Kompetenzmodelle
Fazit

24. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
 Allfällige Fragen?
 Spontane Rückmeldung?
 Mehr Informationen?
„Kompetenz haben, heisst zu können, ohne immer zu
wollen oder zu müssen.“ Günter Seipp