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Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 		                                                              1




Kompetenzmanagement
Kompetenzmanagement erfreut sich wachsender Beliebtheit.
Im Gegensatz zu älteren vergleichbaren Konzepten, stellt es
nicht nur auf formale Qualifikationen ab. Es berücksichtigt vielmehr
die Gesamtheit von persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten.


Damit ermöglicht es dieses Modell, vorhandene Kompetenzen effektiv zu nutzen und sie zielgerichtet und
strategiegeleitet weiterzuentwickeln. So gewinnt ein Unternehmen an Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt
und ist in der Lage, seinen Fachkräftebedarf auch durch geeignete Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen
zu decken.

Auf den folgenden Seiten erfahren Sie, welche Potenziale dieser Ansatz hat, welche Möglichkeiten für Ihr
Unternehmen in Frage kommen, wie ein Familienunternehmen das Kompetenzmanagement managt, welche
Aspekte Sie beachten sollten und welche Stolpersteine es gibt.
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1. Chancen und Potenziale
Eine an den Unternehmenszielen orientierte Personalarbeit, die ein hohes Maß an qualitativen und strategischen
Bestandteilen enthält, ist in vielen kleinen und mittleren Unternehmen nicht selbstverständlich. Hier stehen oft ver-
waltende Aufgaben im Vordergrund. In vielen Fällen ist diese Form der Personalarbeit auch vollkommen ausreichend.

Unter veränderten Bedingungen kann jedoch eine Neuausrichtung notwendig sein. Das gilt beispielsweise, wenn
schnelle Marktveränderungen eine rasche Anpassung der Kompetenzen erfordern oder ein Mangel an fähigen Nach-
wuchskräften eine Intensivierung der Personalbeschaffung notwendig macht.

Kompetenzmanagement ermöglicht es, die Fähigkeiten und Fertigkeiten im Unternehmen zu beschreiben und
transparent zu machen. Es stellt sicher, dass sich der Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen an den
Zielen des Unternehmens und der Mitarbeiter orientiert. Damit leistet Kompetenzmanagement einen Beitrag dazu,
dass die erforderlichen Kompetenzen zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind.

Zugeschnittene Qualifizierungsmaßnahmen
Für kleine und mittlere Unternehmen geht damit ein wichtiger Vorteil einher. Mit einem Kompetenzmanagement
können geeignete Qualifizierungsmaßnahmen exakt ausgewählt und zugeschnitten werden. Anstatt den Mitarbei-
tern ein breites Set an Maßnahmen anzubieten, aus denen sie wählen können, wird gemeinsam mit ihnen verein-
bart, welche Qualifizierungen sinnvoll sind. Ein Vorbeiqualifizieren ist somit ausgeschlossen – die Personalentwick-
lung wird zielgerichtet. Das spart Zeit und Geld.

Darüber hinaus ermöglicht die Transparenz über vorhandene und benötigte Kompetenzen eine enge Verzahnung von
Lern- und Arbeitsprozessen. Das ist nicht nur besonders effektiv. Indem auf teure externe Qualifizierungsmaßnah-
men verzichtet werden kann, werden erneut Ressourcen eingespart.

Flexible Organisation
Insgesamt entsteht eine Organisation, die sich laufend zukunftsorientiert weiterentwickelt und sich flexibel wech-
selnden Anforderungen anpasst. Unternehmen können zunehmend komplexe und unwägbare externe und interne
Rahmenbedingungen besser steuern und kontrollieren. Durch die enge Orientierung an den Unternehmenszielen
lassen sich Maßnahmen der Personalentwicklung mit Maßnahmen der Organisationsentwicklung effektiv verbinden.
So können Veränderungsprozesse effektiv und effizient erfolgen.

In Bezug zum Fachkräftemangel bedeutet das in erster Linie folgendes:
»»     Fehlende Kompetenzen werden frühzeitig entdeckt und verortet
»»     Es bleibt ausreichend Zeit für die Besetzung absehbarer Vakanzen
»»     Personalbeschaffung und -auswahl werden fokussierter
»»     Qualifizierung wird Ziel gerichteter und arbeitsbezogener, damit entsteht eine stärkere Unabhängigkeit vom
       externen Arbeitsmarkt
»»     Mit der Transparenz über vorhandene Kompetenzen entsteht eine gute Grundlage für den Erfahrungstransfer
       ausscheidender Mitarbeiter
»»     Ein Unternehmen, welches in die zielgerichtete Qualifizierung seiner Mitarbeiter investiert, wird als attraktiver
       Arbeitgeber wahrgenommen
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2. Kompetenzmanagement
In der Praxis gibt es viele Kompetenzmanagementansätze und Kompetenzmodelle, die sich zum Teil nur graduell
unterscheiden. Allen gemein ist jedoch der Kompetenzbegriff. Kompetenzen sind alle Fähigkeiten und Fertigkeiten,
die einen Mitarbeiter in vertrauten wie ungewohnten Situationen entscheidungs-, handlungs- und somit leistungs-
fähig machen.

Der Wertschöpfungsbeitrag eines Beschäftigten ergibt sich nicht durch den Nachweis schulischer Prüfungen.
Vielmehr ist das Bewältigen realer Aufgaben entscheidend für den beruflichen und unternehmerischen Erfolg.
Neben Wissen sind es gerade persönliche und soziale Fähigkeiten, die für den betrieblichen Alltag zunehmend wich-
tiger werden. Diese Fähigkeiten und Potenziale entziehen sich häufig der direkten Beobachtung. Um sie zu erfassen,
ist eine analytische Vorgehensweise notwendig.

Kompetenzmodelle dienen der Systematisierung von Kompetenzen und unterscheiden sie nach den Bereichen, in
der sie ihre Wirkung entfalten. Darüber hinaus erfassen sie immer die Dimensionen Können, Wollen und Wissen.
Kompetenzmodelle müssen immer unternehmensspezifisch ausgewählt und angepasst werden. Eine typische
Systematik gibt die folgende Abbildung wieder.

Beispiel eines typischen Kompetenzmodells




         Fähigkeit, berufstypische                                                 Beherrschung geeigneter
         Aufgaben den theoretischen                                                Instrumente und Verfahren,
         Anforderungen entsprechend                                                um Tätigkeiten zu strukturieren,
         selbständig und eigenverant-                                              zu planen und umzusetzen
         wortlich zu bewältigen



        Zum Beispiel:                 Fachkompetenz                Methodenkompetenz
                                                                   Methodenkompetenz            Zum Beispiel:
        Technisches
        Zeichnen,                                                                               Projektmanagement,
        EDV Kenntnisse                                                                          Moderation,
                                                                                                Präsentation
                                                      Können   Wollen

        Zum Beispiel:
        Teamfähigkeit,
        Kommunikations-                                   Wissen                                 Zum Beispiel:
        fähigkeit,
                                                                                                 Lernbereitschaft,
        Interkulturelle
                                                                                                 Reflexionsfähigkeit
        Kompetenz
                                   Soziale Kompetenz               Personale Kompetenz


         Gesamtheit von Fertigkeiten,                                              Wünschenswerte Fertigkeiten,
         die für die soziale Interaktion                                           Einstellungen und
         nützlich oder notwendig sein                                              Verhaltensvorlieben, die einer
         können                                                                    Person zugeschrieben werden




Kompetenzmanagement bedeutet, dass Fragen der Kompetenzentwicklung systematisch bearbeitet und auf ihren
Erfolg hin kontrolliert werden. Es handelt sich somit um ein Managementsystem, welches aus Methoden besteht,
um betrieblich notwendige und wünschenswerte Kompetenzen zu erfassen und zu systematisieren oder um vor-
handene Kompetenzen der Mitarbeiter festzustellen und abzugleichen. Des Weiteren entwickelt ein zielgerichtetes
Kompetenzmanagement die Mitarbeiter weiter und kontrolliert den Erfolg der Qualifizierungsmaßnahmen.
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Kompetenzentwicklung erfolgt immer in enger Verbindung mit der Unternehmensstrategie. Was sind kritische
Herausforderungen und wo wollen wir hin? Antworten auf diese Fragen haben auch immer Einfluss auf die benö-
tigten Kompetenzen. Diese können mit Hilfe eines Kompetenzmanagements systematisch erfasst und in Form von
Entwicklungsmaßnahmen umgesetzt werden.

Dimensionen von Kompetenzentwicklung
Sowohl für eine effiziente Personalentwicklung, als auch für die Gestaltung von Veränderungsprozessen ist ein weite-
rer Aspekt des Kompetenzmanagements hervorzuheben. Kompetenzmanagement ermöglicht eine enge Verzahnung
von Fragen der Personalentwicklung mit Fragen der Organisationsentwicklung. Insgesamt verortet sich Kompetenz-
management zwischen den Dimensionen Unternehmensstrategie, Personal- und Organisationsentwicklung (vgl.
Abbildung unten).




                                                      Strategie




                                                      Kompetenz-
                                                      entwicklung

                      Personal-                                      Organisations-
kompetenzmanagement_dimension [http://rkwnps:8080/default/NPS/preview/b_7a4/FACHKRAEFTE/images/0_In-
                     entwicklung
haltsgrafiken/kompetenzmanagement_dimension.jpg]                       entwicklung
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3. Erste Schritte
Die Einführung eines integrierten Kompetenzmanagements kann mit einem erheblichen Aufwand verbunden sein
und die bestehende Organisation wesentlich verändern. Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen ist
ein Einstieg daher nur sinnvoll, wenn der Mehrwert im Unternehmen auch tatsächlich erkennbar ist. Hier sollen die
wichtigsten Aspekte und Voraussetzungen für die Umstellung des bisherigen Konzepts auf ein Kompetenzmanage-
mentsystem dargestellt werden. Der wichtigste Schritt besteht darin, eine sinnvolle und nutzbringende Vorstellung
von Kompetenzentwicklung zu entwickeln.

»»     Worin besteht der Mehrwert im Gegensatz zu Konzepten, die auf formale Qualifikationen und formelle Bil-
       dungsmaßnahmen abstellen?
»»     Wie können Lernprozesse durch das neue Konzept gefördert und gestaltet werden?
»»     Welcher Nutzen ergibt sich konkret aus der Umsetzung eines Kompetenzmanagementsystems?
»»     Welche Ziele sollen damit erreicht werden?
»»     Ist die Entscheidung gefallen, ein Kompetenzmanagement einzuführen, empfiehlt es sich, „niederschwellig“
       einzusteigen. Das heißt: Wie kann die vorhandene Personal- und Organisationsentwicklung verbessert wer-
       den? Wo sind weiße Flecken? Dazu gehört insbesondere:
»»     Die Kernkompetenzen und Strategie des Unternehmens (neu) zu bestimmen
»»     •Den Zusammenhang von Unternehmensstrategie mit den erforderlichen Kompetenzen der Mitarbeiter fest-
       zustellen
»»     Die Rahmenbedingungen der Kompetenzentwicklung zu überprüfen (Arbeitsgestaltung und lernförderliche
       Arbeitsstrukturen, Ressourcen und Handlungsspielräume, Organisation und Management von Qualifizie-
       rungsmaßnahmen)
»»     Die Beurteilungssysteme zu analysieren und gegebenenfalls durch Instrumente der Kompetenzerfassung und
       -bilanzierung zu ergänzen

Die systematische Erfassung der vorhandenen Kompetenzen lässt auf Mitarbeiterseite leicht Ängste und Befürch-
tungen entstehen. Deshalb ist es wichtig, den Ängsten durch eine frühzeitige Kommunikation entgegenzuwirken.
Darüber hinaus gilt: Je früher und intensiver Führungskräfte und Mitarbeiter in den Prozess mit einbezogen werden,
desto höher ist auch ihre Bereitschaft. Mitgestaltung ist ein Erfolgsfaktor.
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4. Typisches Vorgehensmodell
An dieser Stelle wird ein typisches Vorgehen bei der Einführung eines Kompetenzmanagements dargestellt. Die Um-
setzung muss jedoch immer unternehmensspezifisch erfolgen. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Gesamtab-
lauf.

Einführung eines Kompetenzmanagementsystems: Ablauf




                                                      Anpassung des Kompetenzmanagementsystems



                                                                 Kompetenz-
                               Kompetenz-                                        Kompetenz-      Prozess und
          Strategische                           Rollenkatalog   diagnose /
                               modell und                                        entwicklungs-   Ergebnis-
          Zielrichtung                           und -profile    Mitarbeiter-
                               -katalog                                          plan            kontrolle
                                                                 gespräch




                                                                      Weiterbildungskontrolle




Phase 1: Strategische Zielrichtung

In einem ersten Schritt müssen strategisch wichtige Geschäftsfelder untersucht und identifiziert werden. Auf dieser
Grundlage lassen sich die damit verbundenen Unternehmenskompetenzen ableiten. Dabei werden ausgewählte Ge-
schäfts- und Wertschöpfungsprozesse, Produkte und Dienstleistungen, Projekte und Technologien hinsichtlich ihres
Beitrags zum Geschäftserfolg untersucht.

Neben den aktuellen relevanten Geschäftsfeldern, sind hier auch strategische Überlegungen für einen festgelegten
Zeithorizont, häufig zwischen drei und fünf Jahren, zu berücksichtigen. Einige Beispiele:

»»     Konzentration auf die Kernkompetenz XY
»»     Ausbau der Marktposition in Osteuropa
»»     Ergänzung der Produktpalette um flankierende Dienstleistungen
»»     Aufbau einer einheitlichen Mitarbeiterqualifikation an allen Standorten
»»     Einführung von kompetenzorientierter Weiterbildung
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Je größer das Unternehmen und komplexer die Organisationsstruktur, desto aufwändiger gestaltet sich dieser Pro-
zess. Workshops mit Führungskräften und Diskussionen helfen, die Ergebnisse auf festere Füße zu Stellen und sorgen
für Akzeptanz.

Phase 2: Kompetenzmodell und Kompetenzkatalog
Sind die strategisch wichtigen Geschäftsfelder für den gewählten Zeitraum bekannt, werden die benötigten Kompe-
tenzen abgeleitet und entsprechend des gewählten Kompetenzmodells zusammengefasst. Es resultiert ein unter-
nehmensweit einheitlicher Kompetenzkatalog, der für einzelne Abteilungen konkretisiert werden kann. Dabei ist nur
ein gewisses Maß an Kompetenzen handhabbar. In der Praxis hat sich gezeigt, dass ein Katalog mit 15 bis 30 über-
fachlichen Kompetenzen vollkommen ausreichend ist, wie in dieser Abblidung dargestellt.




                                                             Moderationstechniken
                                         EDV-Kenntnisse      Kalkulationsgrundlagen
                                  Produktionskenntnisse      Verhandlungstechnik
                                       Sprachkenntnisse      Projektmanagement
                        Betriebswirtschaftliche Steuerung    Juristisches Grundlagenwissen




                                     Fachkompetenz           Methodenkompetenz


                                Soziale Kompetenz            Personale Kompetenz




                                                             Entscheidungsstärke
                                Interkulturelle Kompetenz    Lernbereitschaft
                                             Teamfähigkeit   Mobilität
                                      Führungsvermögen       Flexibilität




In einem weiteren Schritt müssen die Kompetenzen messbar gemacht werden. Dazu werden für jede Kompetenz
verschiedene Ausprägungsgrade unterschieden und unternehmensweit einheitlich beschrieben (Kompetenzgrad). In
der Praxis werden meist fünf Komplexitätsstufen definiert, hier dargestellt am Beispiel der Kompetenz „Kommunika-
tionsfähigkeit“.
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                                                                          Kommunikationsfähigkeit bedeutet,
                                                                          Botschaften sowohl auf der Sach- als auch auf
                                                                          der Beziehungsebene bestmöglich zu vermitteln sowie
                                                                          Botschaften anderer richtig zu interpretieren und
                                                                          entsprechend darauf zu reagieren.




                                                        1
                                                        2
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                              Stufe 1   – Versteht andere Gesprächspartner und wird auch von anderen verstanden
                                          (sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene)
                                        – Kann die eigene Meinung offen vertreten
                                        – Hört aktiv zu

                              Stufe 2   – Versteht andere Gesprächspartner und wird auch von anderen verstanden
                                          (sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene)
                                        – Vertritt die eigene Meinung offen und nachvollziehbar durch schlüssige Argumentation
                                        – Kann sich auf unterscheidliche Gesprächspartner und Gruppen einstellen
                                        – Hört aktiv zu
                                        – Gibt offenes Feedback
    Kommunikationsfähigkeit




                                        – Versteht andere Gesprächspartner und wird auch von anderen verstanden
                              Stufe 3     (sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene)
                                        – Vertritt die eigene Meinung offen und nachvollziehbar durch schlüssige Argumentation
                                        – Kann sich auf unterscheidliche Gesprächspartner und Gruppen einstellen
                                        – Hört aktiv zu
                                        – Gibt offenes Feedback
                                        – Fördert eine offene Kommunikation im Team

                              Stufe 4   – Versteht andere Gesprächspartner und wird auch von anderen verstanden
                                          (sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene)
                                        – Vertritt die eigene Meinung offen und nachvollziehbar durch schlüssige Argumentation
                                        – Kann sich auf unterscheidliche Gesprächspartner und Gruppen einstellen
                                        – Hört aktiv zu
                                        – Gibt offenes Feedback
                                        – Fördert eine offene Kommunikation im eigenen Verantwortungsbereich
                                        – Erkennt und beseitigt Kommunikationsbarrieren

                              Stufe 5   – Versteht andere Gesprächspartner und wird auch von anderen verstanden
                                          (sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene)
                                        – Vertritt die eigene Meinung offen und nachvollziehbar durch schlüssige Argumentation
                                        – Kann sich auf unterscheidliche Gesprächspartner und Gruppen und Interessenvertreter
                                          innerhalb und außerhalb des Unternehmens einstellen
                                        – Hört aktiv zu
                                        – Gibt offenes Feedback
                                        – Fördert eine offene Kommunikation im Gesamtunternehmen
                                        – Erkennt und beseitigt Kommunikationsbarrieren
                                        – Schätzt die Außenwirkung von Botschaften richtig ein und gestaltet die Kommunikation
                                          entsprechend



     Quelle: Blank, Tobias et al. (2008): Integrierte Soziologie - Perspektiven zwischen Ökonomie und Soziologie,
     Praxis und Wissenschaft, S.129
Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 		                                                                    9




Phase 3: Rollenkatalog und Rollenprofile
Um eine Funktion im Unternehmen zu erfüllen, müssen gewisse Hauptaufgaben erledigt werden. Um diese Auf-
gaben zu erfüllen, sind Kompetenzen notwendig, deren Auswahl aus dem unternehmensspezifischen Kompe-
tenzmodell erfolgt. Im Ergebnis steht ein Rollenkatalog. Dabei entspricht eine Rolle nicht unbedingt einer Stelle im
Unternehmen. Vielmehr ist es sinnvoll, mehrere Positionen zu einer Rolle zusammenzufassen - vorausgesetzt die
Tätigkeiten sind weitgehend identisch.

Je nach Anforderung wird somit jeder Rolle ein Set an Kompetenzen mit bestimmten Ausprägungsgraden zugeord-
net (Rollenprofil). So kann beispielsweise sowohl für einen Projektmanager im Bereich Personal als auch für einen im
Bereich Forschung und Entwicklung die Kompetenz juristisches Grundlagenwissen erforderlich sein, aber in unter-
schiedlichen Ausprägungsgraden. Insgesamt entsteht eine durchgängige Verbindung von der Strategie bis hin zu den
notwendigen Kompetenzen einer einzelnen Rolle im Unternehmen.

Phase 4: Kompetenzdiagnose und Mitarbeitergespräch
In dieser Phase werden die vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter anhand des Rollenprofils erfragt und abgegli-
chen. In Einzelgesprächen mit dem Vorgesetzten und durch Selbsteinschätzung der Mitarbeiter werden die vorhan-
denen Kompetenzen ermittelt.

Um diesen Prozess zu vereinfachen und um sicherzustellen, dass ein Mitarbeiter nur anhand der für ihn relevanten
Kompetenzen und Kompetenzgrade beurteilt wird, bietet sich die Verwendung von rollenspezifischen Beurteilungs-
bögen an. Diese Bögen erfassen ausschließlich die Kompetenzgrade, die für die Rolle des Mitarbeiters wichtig sind
und erlauben die Beurteilung anhand einer festen Skala (zum Beispiel: übererfüllt, erfüllt, untererfüllt und nicht er-
füllt). Im Ergebnis steht zum einen eine Übersicht, wer wo im Unternehmen über welche Kompetenzen verfügt. Zum
anderen werden die Lücken zwischen benötigten und vorhandenen Kompetenzen deutlich. Es ist sinnvoll, bereits in
diesem Gespräch Qualifizierungsmaßnahmen mit dem betreffenden Mitarbeiter zu vereinbaren - auch in Form von
Zielvereinbarungen.

Phase 5: Kompetenzentwicklungsplan
Die Klarheit über den Kompetenzbestand ermöglicht zweierlei: Zum einen dient sie dazu, Qualifizierungsmaßnah-
men zielgerichtet und strategiegeleitet zu vereinbaren. Damit ist auch eine Grundlage für längerfristige Entwick-
lungspläne und weitere Maßnahmen der Nachwuchsförderung geschaffen. Zum anderen lässt sich der Erfahrungs-
und Kompetenztransfer zwischen den Mitarbeitern sehr präzise gestalten und vernetzen.

Phase 6: Prozess- und Ergebniskontrolle
Die Einführung eines Kompetenzmanagementsystems ist immer ein unternehmensspezifischer und längerfristiger
Prozess. Das System selbst durchläuft dabei verschiedene Reifegrade. Somit ist eine regelmäßige Kontrolle des Pro-
zesses grundlegend.

In einem ersten Schritt geht es also darum, Antworten auf die Frage zu finden: „Haben sich die vorhandenen Kom-
petenzen an das Soll angenähert?“ Damit ist der Bereich des Bildungscontrollings angesprochen. Ein praktikables
Instrument des Bildungscontrollings stellen Fördergespräche oder Zielvereinbarungsgespräche dar, die Fragen der
Qualifikation beinhalten. Sie erlauben es, Standortbestimmungen der Mitarbeiter im Zeitverlauf abzubilden und
sie im Zusammenhang mit durchgeführten Qualifikationsmaßnahmen zu beurteilen. Weitere Möglichkeiten sind
360-Grad-Beurteilungen oder offene Feedbackrunden im Führungskreis. Aber auch Personalkennzahlen, verschiede-
ne Potenzialanalyseverfahren oder das Messen von einschlägigen Indikatoren mithilfe einer Balanced Scorecard sind
gängige Ansätze.
Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 		                                                                                                        10




Reifegradmodell
Darauf aufbauend kann das Kompetenzmanagementsystem als Ganzes bewertet werden. Ein Einstieg kann bei-
spielsweise anhand des Reifegradmodells erfolgen.



    Einschätzung
         ist            nächstes Jahr


                                                      Experimentell         Grundlegend      Fortgeschritten      Ausgeprägt         Exzellent
                                                      Wir experimentieren   Wir haben die    Wir betreiben KptM   Wir haben KptM     Wir werden als
                                                      mit KptM & machen     Wichtigkeit      konsequent und in    flächendeckend     Experten KptM wahr-
                                                      erste Erfahrungen     erkannt und      der Breite, sehen    eingeführt und     genommen und
                                                                            bauen KptM auf   aber noch            der KptM-Prozess   führen ständige
                                                                                             Verbesserungen       läuft stabil       Verbesserungen
                                                                                                                                     durch


   Kommunikation und Verantwortlichkeiten
   Ziele, Nutzen sowie Inhalt des KptM sind im
   CB klar kommuniziert und Verantwortliche sind
   bekannt und befähigt

   Durchgängigkeit
   Durchgängige Ausführung der Prozessschritte
   und ihrer einzelnen Aktivitäten laut Referenz-
   prozess im Bereich

   Synchronisierung
   Abstimmung der Aktivitäten mit anderen
   GB-Prozessen und Schnittstellen

   Zielorientierung
   Konzequente Ableitung der erforderlichen
   Kompetenznetzen aus Geschäftszielen

   Maßnahmenbreite
   Ableitung konkreter Maßnahmen aus
   Kompetenzentwicklungsbedarf
   und Umsetzung der Maßnahme

   Reifegrad KptM gesamt




Quelle: Vortrag im Personalforum der Hochschule Pforzheim, BR/PJ-CM, Dieter Heuser 01.12.2006
Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 		                                                                 11




5. Praxisbeispiel

Das Familienunternehmen Bürkert Fluid Control Systems mit Sitz in Ingelfingen (weltweit 2.000 Beschäftigte, davon
in Deutschland 1.200) entwickelt, produziert und vertreibt Ventile, Sensoren, Regler und komplette Regelsysteme. Um
mehr Klarheit über die zukünftigen Anforderungen an die Beschäftigten zu bekommen, führte das Unternehmen
2004 für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit ein einheitliches Kompetenz-Management-System ein.
Mit diesem System ist es möglich, frühzeitig die richtigen Personalentwicklungsmaßnahmen zu planen und zu
ermitteln, welche Arbeitskräfte mit welchen Kompetenzen zukünftig zu rekrutieren sind. Es zeichnet sich dadurch
aus, dass die für jeden Arbeitsplatz erforderlichen Kompetenzen langfristig, einheitlich und systematisch aus der
Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Zentraler Baustein des Systems ist das unternehmensspezifische Kompe-
tenzmodell, das alle für das Unternehmen zukünftig relevanten Kompetenzen definiert.

Kompetenzen identifizieren
Dazu werden zunächst die strategischen Kompetenzfelder aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Wird bei-
spielsweise der Aufbau eines neuen Geschäftsbereiches angestrebt, müssen die hierfür notwendigen Kompetenzen
definiert und in dem Kompetenzmodell verankert werden. Auch Elemente der Unternehmenskultur, beispielsweise
unternehmensspezifische Verhaltensleitlinien, sind für die Definition von Kompetenzen relevant. Der Planungshori-
zont beträgt bis zu fünf Jahre.

Die identifizierten Kompetenzen werden geclustert, also nach bestimmten Kategorien zusammengefasst,
einheitlich benannt und beschrieben:


 1    Know-how                                        Verhalten

 2    Fachliche Kompetenzen                           Soziale Kompetenzen

 3    Methodische Kompetenzen                         Personalkompetenzen

                                                      Führungskompetenzen



Schließlich werden die einzelnen Kompetenzen in jeweils mehrere Komplexitätsstufen unterschieden. Auf Basis
dieses Kompetenz-Modells werden Rollenprofile erarbeitet, in denen die Hauptaufgaben und die dafür nötigen
Kompetenzen jeder Funktion im Unternehmen beschrieben werden. Dies geschieht in gemeinsamen Workshops mit
Führungskräften und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Diese Rollenprofile werden regelmäßig aktualisiert.
Die Rollenprofile ermöglichen es, in jährlichen Mitarbeitergesprächen die zukünftig notwendigen mit den aktuell
vorhandenen Kompetenzen der Beschäftigten abzugleichen. Vorhandene Kompetenzlücken werden dabei von den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und den Führungskräften gemeinsam identifiziert und entsprechende Personal-
entwicklungsmaßnahmen vereinbart, um diese Lücken zu schließen. In Review-Gesprächen wird später der Erfolg der
durchgeführten Maßnahmen evaluiert, um etwaige Folgeaktivitäten einzuleiten.

Schulung und Teamsitzungen
Für einen Entwicklungsingenieur zum Beispiel ergeben sich aus dem zugehörigen Rollenprofil fünf strategisch
wichtige Kompetenzen im Bereich Verhalten und etwa zehn im Bereich Know-how. In seinem Mitarbeitergespräch
wurde festgestellt, dass – gemessen an den Anforderungen des Rollenprofils – Nachholbedarf bei einigen speziellen
Softwareprogrammen und in der Kommunikationsfähigkeit besteht.

Gemeinsam haben sich der Mitarbeiter und die Führungskraft auf eine Datenverarbeitungs-Schulung und eine ak-
tivere Rolle in Teamsitzungen (beispielsweise durch die Übernahme der Moderation in Besprechungen) geeinigt. Da
sich im späteren Review-Gespräch herausstellte, dass immer noch Defizite in der Kommunikationsfähigkeit bestan-
den, wurde ein Einzelcoaching vereinbart.
Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 		                                                                                         12




Das Kompetenz-Management-System bei Bürkert führt zu einer hohen Transparenz und ermöglicht ein frühzeitiges
initiatives Vorgehen im Personalmanagement. Es ist allen klar, wo das Unternehmen und die Beschäftigten stehen
und welche zukünftigen Anforderungen gemeistert werden müssen. Die Personalentwicklung findet systematisch,
strategisch begründet und bedarfsorientiert statt. Sie verbindet Effizienz und hohe Qualität mit individueller Förde-
rung einer und eines jeden Beschäftigten.

Quelle: Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg (2008): Fachkräfte für den baden-württembergischen Mittelstand : Strategien zur Fachkräftesi-
cherung, Betriebsbeispiele, rechtliche Rahmenbedingungen und Fördermöglichkeiten, S.9f.




6. Praxistipps

Der Begriff strategisches Kompetenzmanagement deutet bereits an, dass eine enge Kopplung mit der Strategie
grundlegend ist. Je klarer die Vorstellungen über die derzeitige und künftige Marschrichtung eines Unternehmens,
desto treffsicherer sind die Prognosen über benötigte Kompetenzen und desto effizienter sind die darauf aufbauen-
den Maßnahmen.

Verantwortlichkeiten und Kompetenzaufbau
Darüber hinaus ist dafür zu sorgen, dass Verantwortlichkeiten klar sind und eine entsprechende Kompetenz auf die-
sem Gebiet vorhanden ist. Häufig greifen Unternehmen bei der Einführung eines Kompetenzmanagementsystems
auf die Expertise externer Berater zurück.

Für den weiteren Verlauf ist es jedoch wichtig, dass ein Kompetenzaufbau bei den Beteiligten erfolgt. Kompetenzma-
nagement ist ein lernendes System, das auf eine kompetente Begleitung angewiesen ist. Zudem läuft die Einführung
eines Kompetenzmanagementsystems häufig darauf hinaus, dass Personalverantwortliche verstärkt in qualitative
und strategische Aufgaben eingebunden werden.

Somit müssen in aller Regel geeignete Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte und Personalverantwortliche
angeboten werden. Ein positiver Nebeneffekt besteht darin, dass auf diese Weise wichtige Promotoren gewonnen
werden können und fähige Ansprechpartner für die Belegschaft vorhanden sind.

Einbindung der Mitarbeiter
Ein besonders wichtiger Punkt betrifft die Kommunikation an die Mitarbeiter und ihre Einbindung. Bereits vor der
Einführung ist dafür zu sorgen, dass den Mitarbeitern Zielen, Nutzen und Inhalte des Kompetenzmanagements be-
kannt sind. Darüber hinaus eignet sich nahezu jeder Schritt, um Mitarbeiter und Führungskräfte aktiv einzubinden.
Bei Bürkert wurden beispielsweise die Rollenprofile in gemeinsamen Workshops mit Führungskräften und Mitarbei-
tern der verschiedenen Unternehmensprozesse erarbeitet. Aber auch für die Untersuchung strategisch wichtiger
Geschäftsfelder oder der Entwicklung eines Kompetenzkatalogs bietet sich ein vergleichbares Vorgehen an.
Letztlich entfaltet ein Kompetenzmanagement erst mit der Zeit vollends seine positiven Wirkungen. Somit sind Pro-
zess- und Ergebniskontrolle und die darauf aufbauende Veränderung des bestehenden Systems besonders wichtig.
Nicht nur, um das Kompetenzmanagement an die vorhandenen Strukturen anzupassen, auch weil es sich gemein-
sam mit dem Unternehmen weiterentwickeln muss. Insbesondere müssen Änderungen in der Strategie berück-
sichtigt und Rollenprofile regelmäßig angepasst werden. Im Unternehmen muss dafür ein klar definierter Prozess
bestehen, der eine Aktualisierung sicherstellt.
Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 		                                                          13




7. Links zum Thema
»»     www.perso-net.de
       Allgemeine Darstellung eines Kompetenzmanagementansatzes, welche besonders auf die
       Anfangsphase eingeht.
»»     www.perso-net.de
       Außerdem ausführliche Beschreibung des Kompetenzmanagements bei der Firma Bürkert.
»»     www.abwf.de
       Im Rahmen des Projektes Qualifikations-Entwicklungs-Management (QUEM) entwickelte die
       Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung (ABWF) ein breites Spektrum an Materialien
»»     rund um das Thema Kompetenzentwicklung.
»»     kompetenzmanagement.wordpress.com
       Detaillierte Informationen rund um das Kompetenzmanagement, die auch die wissenschaftlichen
       Grundlagen umfassen.
»»     www.leben-eichsfeld.de
       Kompetenzmanagement als Teilprojekt des Lern- und BeschäftigungsNetzwerks (LeBeN) Eichsfeld.
       Sieben operative Partner arbeiten mit regionalen Arbeitsmarktakteuren aus Wirtschaft, Politik und
       Verwaltung zusammen, um best-practice-Lösungen zu erarbeiten und der Öffentlichkeit zugänglich zu
       machen.

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  • 1. Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 1 Kompetenzmanagement Kompetenzmanagement erfreut sich wachsender Beliebtheit. Im Gegensatz zu älteren vergleichbaren Konzepten, stellt es nicht nur auf formale Qualifikationen ab. Es berücksichtigt vielmehr die Gesamtheit von persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Damit ermöglicht es dieses Modell, vorhandene Kompetenzen effektiv zu nutzen und sie zielgerichtet und strategiegeleitet weiterzuentwickeln. So gewinnt ein Unternehmen an Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt und ist in der Lage, seinen Fachkräftebedarf auch durch geeignete Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen zu decken. Auf den folgenden Seiten erfahren Sie, welche Potenziale dieser Ansatz hat, welche Möglichkeiten für Ihr Unternehmen in Frage kommen, wie ein Familienunternehmen das Kompetenzmanagement managt, welche Aspekte Sie beachten sollten und welche Stolpersteine es gibt.
  • 2. Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 2 1. Chancen und Potenziale Eine an den Unternehmenszielen orientierte Personalarbeit, die ein hohes Maß an qualitativen und strategischen Bestandteilen enthält, ist in vielen kleinen und mittleren Unternehmen nicht selbstverständlich. Hier stehen oft ver- waltende Aufgaben im Vordergrund. In vielen Fällen ist diese Form der Personalarbeit auch vollkommen ausreichend. Unter veränderten Bedingungen kann jedoch eine Neuausrichtung notwendig sein. Das gilt beispielsweise, wenn schnelle Marktveränderungen eine rasche Anpassung der Kompetenzen erfordern oder ein Mangel an fähigen Nach- wuchskräften eine Intensivierung der Personalbeschaffung notwendig macht. Kompetenzmanagement ermöglicht es, die Fähigkeiten und Fertigkeiten im Unternehmen zu beschreiben und transparent zu machen. Es stellt sicher, dass sich der Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen an den Zielen des Unternehmens und der Mitarbeiter orientiert. Damit leistet Kompetenzmanagement einen Beitrag dazu, dass die erforderlichen Kompetenzen zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind. Zugeschnittene Qualifizierungsmaßnahmen Für kleine und mittlere Unternehmen geht damit ein wichtiger Vorteil einher. Mit einem Kompetenzmanagement können geeignete Qualifizierungsmaßnahmen exakt ausgewählt und zugeschnitten werden. Anstatt den Mitarbei- tern ein breites Set an Maßnahmen anzubieten, aus denen sie wählen können, wird gemeinsam mit ihnen verein- bart, welche Qualifizierungen sinnvoll sind. Ein Vorbeiqualifizieren ist somit ausgeschlossen – die Personalentwick- lung wird zielgerichtet. Das spart Zeit und Geld. Darüber hinaus ermöglicht die Transparenz über vorhandene und benötigte Kompetenzen eine enge Verzahnung von Lern- und Arbeitsprozessen. Das ist nicht nur besonders effektiv. Indem auf teure externe Qualifizierungsmaßnah- men verzichtet werden kann, werden erneut Ressourcen eingespart. Flexible Organisation Insgesamt entsteht eine Organisation, die sich laufend zukunftsorientiert weiterentwickelt und sich flexibel wech- selnden Anforderungen anpasst. Unternehmen können zunehmend komplexe und unwägbare externe und interne Rahmenbedingungen besser steuern und kontrollieren. Durch die enge Orientierung an den Unternehmenszielen lassen sich Maßnahmen der Personalentwicklung mit Maßnahmen der Organisationsentwicklung effektiv verbinden. So können Veränderungsprozesse effektiv und effizient erfolgen. In Bezug zum Fachkräftemangel bedeutet das in erster Linie folgendes: »» Fehlende Kompetenzen werden frühzeitig entdeckt und verortet »» Es bleibt ausreichend Zeit für die Besetzung absehbarer Vakanzen »» Personalbeschaffung und -auswahl werden fokussierter »» Qualifizierung wird Ziel gerichteter und arbeitsbezogener, damit entsteht eine stärkere Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt »» Mit der Transparenz über vorhandene Kompetenzen entsteht eine gute Grundlage für den Erfahrungstransfer ausscheidender Mitarbeiter »» Ein Unternehmen, welches in die zielgerichtete Qualifizierung seiner Mitarbeiter investiert, wird als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen
  • 3. Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 3 2. Kompetenzmanagement In der Praxis gibt es viele Kompetenzmanagementansätze und Kompetenzmodelle, die sich zum Teil nur graduell unterscheiden. Allen gemein ist jedoch der Kompetenzbegriff. Kompetenzen sind alle Fähigkeiten und Fertigkeiten, die einen Mitarbeiter in vertrauten wie ungewohnten Situationen entscheidungs-, handlungs- und somit leistungs- fähig machen. Der Wertschöpfungsbeitrag eines Beschäftigten ergibt sich nicht durch den Nachweis schulischer Prüfungen. Vielmehr ist das Bewältigen realer Aufgaben entscheidend für den beruflichen und unternehmerischen Erfolg. Neben Wissen sind es gerade persönliche und soziale Fähigkeiten, die für den betrieblichen Alltag zunehmend wich- tiger werden. Diese Fähigkeiten und Potenziale entziehen sich häufig der direkten Beobachtung. Um sie zu erfassen, ist eine analytische Vorgehensweise notwendig. Kompetenzmodelle dienen der Systematisierung von Kompetenzen und unterscheiden sie nach den Bereichen, in der sie ihre Wirkung entfalten. Darüber hinaus erfassen sie immer die Dimensionen Können, Wollen und Wissen. Kompetenzmodelle müssen immer unternehmensspezifisch ausgewählt und angepasst werden. Eine typische Systematik gibt die folgende Abbildung wieder. Beispiel eines typischen Kompetenzmodells Fähigkeit, berufstypische Beherrschung geeigneter Aufgaben den theoretischen Instrumente und Verfahren, Anforderungen entsprechend um Tätigkeiten zu strukturieren, selbständig und eigenverant- zu planen und umzusetzen wortlich zu bewältigen Zum Beispiel: Fachkompetenz Methodenkompetenz Methodenkompetenz Zum Beispiel: Technisches Zeichnen, Projektmanagement, EDV Kenntnisse Moderation, Präsentation Können Wollen Zum Beispiel: Teamfähigkeit, Kommunikations- Wissen Zum Beispiel: fähigkeit, Lernbereitschaft, Interkulturelle Reflexionsfähigkeit Kompetenz Soziale Kompetenz Personale Kompetenz Gesamtheit von Fertigkeiten, Wünschenswerte Fertigkeiten, die für die soziale Interaktion Einstellungen und nützlich oder notwendig sein Verhaltensvorlieben, die einer können Person zugeschrieben werden Kompetenzmanagement bedeutet, dass Fragen der Kompetenzentwicklung systematisch bearbeitet und auf ihren Erfolg hin kontrolliert werden. Es handelt sich somit um ein Managementsystem, welches aus Methoden besteht, um betrieblich notwendige und wünschenswerte Kompetenzen zu erfassen und zu systematisieren oder um vor- handene Kompetenzen der Mitarbeiter festzustellen und abzugleichen. Des Weiteren entwickelt ein zielgerichtetes Kompetenzmanagement die Mitarbeiter weiter und kontrolliert den Erfolg der Qualifizierungsmaßnahmen.
  • 4. Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 4 Kompetenzentwicklung erfolgt immer in enger Verbindung mit der Unternehmensstrategie. Was sind kritische Herausforderungen und wo wollen wir hin? Antworten auf diese Fragen haben auch immer Einfluss auf die benö- tigten Kompetenzen. Diese können mit Hilfe eines Kompetenzmanagements systematisch erfasst und in Form von Entwicklungsmaßnahmen umgesetzt werden. Dimensionen von Kompetenzentwicklung Sowohl für eine effiziente Personalentwicklung, als auch für die Gestaltung von Veränderungsprozessen ist ein weite- rer Aspekt des Kompetenzmanagements hervorzuheben. Kompetenzmanagement ermöglicht eine enge Verzahnung von Fragen der Personalentwicklung mit Fragen der Organisationsentwicklung. Insgesamt verortet sich Kompetenz- management zwischen den Dimensionen Unternehmensstrategie, Personal- und Organisationsentwicklung (vgl. Abbildung unten). Strategie Kompetenz- entwicklung Personal- Organisations- kompetenzmanagement_dimension [http://rkwnps:8080/default/NPS/preview/b_7a4/FACHKRAEFTE/images/0_In- entwicklung haltsgrafiken/kompetenzmanagement_dimension.jpg] entwicklung
  • 5. Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 5 3. Erste Schritte Die Einführung eines integrierten Kompetenzmanagements kann mit einem erheblichen Aufwand verbunden sein und die bestehende Organisation wesentlich verändern. Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen ist ein Einstieg daher nur sinnvoll, wenn der Mehrwert im Unternehmen auch tatsächlich erkennbar ist. Hier sollen die wichtigsten Aspekte und Voraussetzungen für die Umstellung des bisherigen Konzepts auf ein Kompetenzmanage- mentsystem dargestellt werden. Der wichtigste Schritt besteht darin, eine sinnvolle und nutzbringende Vorstellung von Kompetenzentwicklung zu entwickeln. »» Worin besteht der Mehrwert im Gegensatz zu Konzepten, die auf formale Qualifikationen und formelle Bil- dungsmaßnahmen abstellen? »» Wie können Lernprozesse durch das neue Konzept gefördert und gestaltet werden? »» Welcher Nutzen ergibt sich konkret aus der Umsetzung eines Kompetenzmanagementsystems? »» Welche Ziele sollen damit erreicht werden? »» Ist die Entscheidung gefallen, ein Kompetenzmanagement einzuführen, empfiehlt es sich, „niederschwellig“ einzusteigen. Das heißt: Wie kann die vorhandene Personal- und Organisationsentwicklung verbessert wer- den? Wo sind weiße Flecken? Dazu gehört insbesondere: »» Die Kernkompetenzen und Strategie des Unternehmens (neu) zu bestimmen »» •Den Zusammenhang von Unternehmensstrategie mit den erforderlichen Kompetenzen der Mitarbeiter fest- zustellen »» Die Rahmenbedingungen der Kompetenzentwicklung zu überprüfen (Arbeitsgestaltung und lernförderliche Arbeitsstrukturen, Ressourcen und Handlungsspielräume, Organisation und Management von Qualifizie- rungsmaßnahmen) »» Die Beurteilungssysteme zu analysieren und gegebenenfalls durch Instrumente der Kompetenzerfassung und -bilanzierung zu ergänzen Die systematische Erfassung der vorhandenen Kompetenzen lässt auf Mitarbeiterseite leicht Ängste und Befürch- tungen entstehen. Deshalb ist es wichtig, den Ängsten durch eine frühzeitige Kommunikation entgegenzuwirken. Darüber hinaus gilt: Je früher und intensiver Führungskräfte und Mitarbeiter in den Prozess mit einbezogen werden, desto höher ist auch ihre Bereitschaft. Mitgestaltung ist ein Erfolgsfaktor.
  • 6. Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 6 4. Typisches Vorgehensmodell An dieser Stelle wird ein typisches Vorgehen bei der Einführung eines Kompetenzmanagements dargestellt. Die Um- setzung muss jedoch immer unternehmensspezifisch erfolgen. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Gesamtab- lauf. Einführung eines Kompetenzmanagementsystems: Ablauf Anpassung des Kompetenzmanagementsystems Kompetenz- Kompetenz- Kompetenz- Prozess und Strategische Rollenkatalog diagnose / modell und entwicklungs- Ergebnis- Zielrichtung und -profile Mitarbeiter- -katalog plan kontrolle gespräch Weiterbildungskontrolle Phase 1: Strategische Zielrichtung In einem ersten Schritt müssen strategisch wichtige Geschäftsfelder untersucht und identifiziert werden. Auf dieser Grundlage lassen sich die damit verbundenen Unternehmenskompetenzen ableiten. Dabei werden ausgewählte Ge- schäfts- und Wertschöpfungsprozesse, Produkte und Dienstleistungen, Projekte und Technologien hinsichtlich ihres Beitrags zum Geschäftserfolg untersucht. Neben den aktuellen relevanten Geschäftsfeldern, sind hier auch strategische Überlegungen für einen festgelegten Zeithorizont, häufig zwischen drei und fünf Jahren, zu berücksichtigen. Einige Beispiele: »» Konzentration auf die Kernkompetenz XY »» Ausbau der Marktposition in Osteuropa »» Ergänzung der Produktpalette um flankierende Dienstleistungen »» Aufbau einer einheitlichen Mitarbeiterqualifikation an allen Standorten »» Einführung von kompetenzorientierter Weiterbildung
  • 7. Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 7 Je größer das Unternehmen und komplexer die Organisationsstruktur, desto aufwändiger gestaltet sich dieser Pro- zess. Workshops mit Führungskräften und Diskussionen helfen, die Ergebnisse auf festere Füße zu Stellen und sorgen für Akzeptanz. Phase 2: Kompetenzmodell und Kompetenzkatalog Sind die strategisch wichtigen Geschäftsfelder für den gewählten Zeitraum bekannt, werden die benötigten Kompe- tenzen abgeleitet und entsprechend des gewählten Kompetenzmodells zusammengefasst. Es resultiert ein unter- nehmensweit einheitlicher Kompetenzkatalog, der für einzelne Abteilungen konkretisiert werden kann. Dabei ist nur ein gewisses Maß an Kompetenzen handhabbar. In der Praxis hat sich gezeigt, dass ein Katalog mit 15 bis 30 über- fachlichen Kompetenzen vollkommen ausreichend ist, wie in dieser Abblidung dargestellt. Moderationstechniken EDV-Kenntnisse Kalkulationsgrundlagen Produktionskenntnisse Verhandlungstechnik Sprachkenntnisse Projektmanagement Betriebswirtschaftliche Steuerung Juristisches Grundlagenwissen Fachkompetenz Methodenkompetenz Soziale Kompetenz Personale Kompetenz Entscheidungsstärke Interkulturelle Kompetenz Lernbereitschaft Teamfähigkeit Mobilität Führungsvermögen Flexibilität In einem weiteren Schritt müssen die Kompetenzen messbar gemacht werden. Dazu werden für jede Kompetenz verschiedene Ausprägungsgrade unterschieden und unternehmensweit einheitlich beschrieben (Kompetenzgrad). In der Praxis werden meist fünf Komplexitätsstufen definiert, hier dargestellt am Beispiel der Kompetenz „Kommunika- tionsfähigkeit“.
  • 8. Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 8 Kommunikationsfähigkeit bedeutet, Botschaften sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene bestmöglich zu vermitteln sowie Botschaften anderer richtig zu interpretieren und entsprechend darauf zu reagieren. 1 2 3 4 5 Stufe 1 – Versteht andere Gesprächspartner und wird auch von anderen verstanden (sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene) – Kann die eigene Meinung offen vertreten – Hört aktiv zu Stufe 2 – Versteht andere Gesprächspartner und wird auch von anderen verstanden (sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene) – Vertritt die eigene Meinung offen und nachvollziehbar durch schlüssige Argumentation – Kann sich auf unterscheidliche Gesprächspartner und Gruppen einstellen – Hört aktiv zu – Gibt offenes Feedback Kommunikationsfähigkeit – Versteht andere Gesprächspartner und wird auch von anderen verstanden Stufe 3 (sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene) – Vertritt die eigene Meinung offen und nachvollziehbar durch schlüssige Argumentation – Kann sich auf unterscheidliche Gesprächspartner und Gruppen einstellen – Hört aktiv zu – Gibt offenes Feedback – Fördert eine offene Kommunikation im Team Stufe 4 – Versteht andere Gesprächspartner und wird auch von anderen verstanden (sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene) – Vertritt die eigene Meinung offen und nachvollziehbar durch schlüssige Argumentation – Kann sich auf unterscheidliche Gesprächspartner und Gruppen einstellen – Hört aktiv zu – Gibt offenes Feedback – Fördert eine offene Kommunikation im eigenen Verantwortungsbereich – Erkennt und beseitigt Kommunikationsbarrieren Stufe 5 – Versteht andere Gesprächspartner und wird auch von anderen verstanden (sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene) – Vertritt die eigene Meinung offen und nachvollziehbar durch schlüssige Argumentation – Kann sich auf unterscheidliche Gesprächspartner und Gruppen und Interessenvertreter innerhalb und außerhalb des Unternehmens einstellen – Hört aktiv zu – Gibt offenes Feedback – Fördert eine offene Kommunikation im Gesamtunternehmen – Erkennt und beseitigt Kommunikationsbarrieren – Schätzt die Außenwirkung von Botschaften richtig ein und gestaltet die Kommunikation entsprechend Quelle: Blank, Tobias et al. (2008): Integrierte Soziologie - Perspektiven zwischen Ökonomie und Soziologie, Praxis und Wissenschaft, S.129
  • 9. Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 9 Phase 3: Rollenkatalog und Rollenprofile Um eine Funktion im Unternehmen zu erfüllen, müssen gewisse Hauptaufgaben erledigt werden. Um diese Auf- gaben zu erfüllen, sind Kompetenzen notwendig, deren Auswahl aus dem unternehmensspezifischen Kompe- tenzmodell erfolgt. Im Ergebnis steht ein Rollenkatalog. Dabei entspricht eine Rolle nicht unbedingt einer Stelle im Unternehmen. Vielmehr ist es sinnvoll, mehrere Positionen zu einer Rolle zusammenzufassen - vorausgesetzt die Tätigkeiten sind weitgehend identisch. Je nach Anforderung wird somit jeder Rolle ein Set an Kompetenzen mit bestimmten Ausprägungsgraden zugeord- net (Rollenprofil). So kann beispielsweise sowohl für einen Projektmanager im Bereich Personal als auch für einen im Bereich Forschung und Entwicklung die Kompetenz juristisches Grundlagenwissen erforderlich sein, aber in unter- schiedlichen Ausprägungsgraden. Insgesamt entsteht eine durchgängige Verbindung von der Strategie bis hin zu den notwendigen Kompetenzen einer einzelnen Rolle im Unternehmen. Phase 4: Kompetenzdiagnose und Mitarbeitergespräch In dieser Phase werden die vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter anhand des Rollenprofils erfragt und abgegli- chen. In Einzelgesprächen mit dem Vorgesetzten und durch Selbsteinschätzung der Mitarbeiter werden die vorhan- denen Kompetenzen ermittelt. Um diesen Prozess zu vereinfachen und um sicherzustellen, dass ein Mitarbeiter nur anhand der für ihn relevanten Kompetenzen und Kompetenzgrade beurteilt wird, bietet sich die Verwendung von rollenspezifischen Beurteilungs- bögen an. Diese Bögen erfassen ausschließlich die Kompetenzgrade, die für die Rolle des Mitarbeiters wichtig sind und erlauben die Beurteilung anhand einer festen Skala (zum Beispiel: übererfüllt, erfüllt, untererfüllt und nicht er- füllt). Im Ergebnis steht zum einen eine Übersicht, wer wo im Unternehmen über welche Kompetenzen verfügt. Zum anderen werden die Lücken zwischen benötigten und vorhandenen Kompetenzen deutlich. Es ist sinnvoll, bereits in diesem Gespräch Qualifizierungsmaßnahmen mit dem betreffenden Mitarbeiter zu vereinbaren - auch in Form von Zielvereinbarungen. Phase 5: Kompetenzentwicklungsplan Die Klarheit über den Kompetenzbestand ermöglicht zweierlei: Zum einen dient sie dazu, Qualifizierungsmaßnah- men zielgerichtet und strategiegeleitet zu vereinbaren. Damit ist auch eine Grundlage für längerfristige Entwick- lungspläne und weitere Maßnahmen der Nachwuchsförderung geschaffen. Zum anderen lässt sich der Erfahrungs- und Kompetenztransfer zwischen den Mitarbeitern sehr präzise gestalten und vernetzen. Phase 6: Prozess- und Ergebniskontrolle Die Einführung eines Kompetenzmanagementsystems ist immer ein unternehmensspezifischer und längerfristiger Prozess. Das System selbst durchläuft dabei verschiedene Reifegrade. Somit ist eine regelmäßige Kontrolle des Pro- zesses grundlegend. In einem ersten Schritt geht es also darum, Antworten auf die Frage zu finden: „Haben sich die vorhandenen Kom- petenzen an das Soll angenähert?“ Damit ist der Bereich des Bildungscontrollings angesprochen. Ein praktikables Instrument des Bildungscontrollings stellen Fördergespräche oder Zielvereinbarungsgespräche dar, die Fragen der Qualifikation beinhalten. Sie erlauben es, Standortbestimmungen der Mitarbeiter im Zeitverlauf abzubilden und sie im Zusammenhang mit durchgeführten Qualifikationsmaßnahmen zu beurteilen. Weitere Möglichkeiten sind 360-Grad-Beurteilungen oder offene Feedbackrunden im Führungskreis. Aber auch Personalkennzahlen, verschiede- ne Potenzialanalyseverfahren oder das Messen von einschlägigen Indikatoren mithilfe einer Balanced Scorecard sind gängige Ansätze.
  • 10. Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 10 Reifegradmodell Darauf aufbauend kann das Kompetenzmanagementsystem als Ganzes bewertet werden. Ein Einstieg kann bei- spielsweise anhand des Reifegradmodells erfolgen. Einschätzung ist nächstes Jahr Experimentell Grundlegend Fortgeschritten Ausgeprägt Exzellent Wir experimentieren Wir haben die Wir betreiben KptM Wir haben KptM Wir werden als mit KptM & machen Wichtigkeit konsequent und in flächendeckend Experten KptM wahr- erste Erfahrungen erkannt und der Breite, sehen eingeführt und genommen und bauen KptM auf aber noch der KptM-Prozess führen ständige Verbesserungen läuft stabil Verbesserungen durch Kommunikation und Verantwortlichkeiten Ziele, Nutzen sowie Inhalt des KptM sind im CB klar kommuniziert und Verantwortliche sind bekannt und befähigt Durchgängigkeit Durchgängige Ausführung der Prozessschritte und ihrer einzelnen Aktivitäten laut Referenz- prozess im Bereich Synchronisierung Abstimmung der Aktivitäten mit anderen GB-Prozessen und Schnittstellen Zielorientierung Konzequente Ableitung der erforderlichen Kompetenznetzen aus Geschäftszielen Maßnahmenbreite Ableitung konkreter Maßnahmen aus Kompetenzentwicklungsbedarf und Umsetzung der Maßnahme Reifegrad KptM gesamt Quelle: Vortrag im Personalforum der Hochschule Pforzheim, BR/PJ-CM, Dieter Heuser 01.12.2006
  • 11. Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 11 5. Praxisbeispiel Das Familienunternehmen Bürkert Fluid Control Systems mit Sitz in Ingelfingen (weltweit 2.000 Beschäftigte, davon in Deutschland 1.200) entwickelt, produziert und vertreibt Ventile, Sensoren, Regler und komplette Regelsysteme. Um mehr Klarheit über die zukünftigen Anforderungen an die Beschäftigten zu bekommen, führte das Unternehmen 2004 für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit ein einheitliches Kompetenz-Management-System ein. Mit diesem System ist es möglich, frühzeitig die richtigen Personalentwicklungsmaßnahmen zu planen und zu ermitteln, welche Arbeitskräfte mit welchen Kompetenzen zukünftig zu rekrutieren sind. Es zeichnet sich dadurch aus, dass die für jeden Arbeitsplatz erforderlichen Kompetenzen langfristig, einheitlich und systematisch aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Zentraler Baustein des Systems ist das unternehmensspezifische Kompe- tenzmodell, das alle für das Unternehmen zukünftig relevanten Kompetenzen definiert. Kompetenzen identifizieren Dazu werden zunächst die strategischen Kompetenzfelder aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Wird bei- spielsweise der Aufbau eines neuen Geschäftsbereiches angestrebt, müssen die hierfür notwendigen Kompetenzen definiert und in dem Kompetenzmodell verankert werden. Auch Elemente der Unternehmenskultur, beispielsweise unternehmensspezifische Verhaltensleitlinien, sind für die Definition von Kompetenzen relevant. Der Planungshori- zont beträgt bis zu fünf Jahre. Die identifizierten Kompetenzen werden geclustert, also nach bestimmten Kategorien zusammengefasst, einheitlich benannt und beschrieben: 1 Know-how Verhalten 2 Fachliche Kompetenzen Soziale Kompetenzen 3 Methodische Kompetenzen Personalkompetenzen Führungskompetenzen Schließlich werden die einzelnen Kompetenzen in jeweils mehrere Komplexitätsstufen unterschieden. Auf Basis dieses Kompetenz-Modells werden Rollenprofile erarbeitet, in denen die Hauptaufgaben und die dafür nötigen Kompetenzen jeder Funktion im Unternehmen beschrieben werden. Dies geschieht in gemeinsamen Workshops mit Führungskräften und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Diese Rollenprofile werden regelmäßig aktualisiert. Die Rollenprofile ermöglichen es, in jährlichen Mitarbeitergesprächen die zukünftig notwendigen mit den aktuell vorhandenen Kompetenzen der Beschäftigten abzugleichen. Vorhandene Kompetenzlücken werden dabei von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und den Führungskräften gemeinsam identifiziert und entsprechende Personal- entwicklungsmaßnahmen vereinbart, um diese Lücken zu schließen. In Review-Gesprächen wird später der Erfolg der durchgeführten Maßnahmen evaluiert, um etwaige Folgeaktivitäten einzuleiten. Schulung und Teamsitzungen Für einen Entwicklungsingenieur zum Beispiel ergeben sich aus dem zugehörigen Rollenprofil fünf strategisch wichtige Kompetenzen im Bereich Verhalten und etwa zehn im Bereich Know-how. In seinem Mitarbeitergespräch wurde festgestellt, dass – gemessen an den Anforderungen des Rollenprofils – Nachholbedarf bei einigen speziellen Softwareprogrammen und in der Kommunikationsfähigkeit besteht. Gemeinsam haben sich der Mitarbeiter und die Führungskraft auf eine Datenverarbeitungs-Schulung und eine ak- tivere Rolle in Teamsitzungen (beispielsweise durch die Übernahme der Moderation in Besprechungen) geeinigt. Da sich im späteren Review-Gespräch herausstellte, dass immer noch Defizite in der Kommunikationsfähigkeit bestan- den, wurde ein Einzelcoaching vereinbart.
  • 12. Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 12 Das Kompetenz-Management-System bei Bürkert führt zu einer hohen Transparenz und ermöglicht ein frühzeitiges initiatives Vorgehen im Personalmanagement. Es ist allen klar, wo das Unternehmen und die Beschäftigten stehen und welche zukünftigen Anforderungen gemeistert werden müssen. Die Personalentwicklung findet systematisch, strategisch begründet und bedarfsorientiert statt. Sie verbindet Effizienz und hohe Qualität mit individueller Förde- rung einer und eines jeden Beschäftigten. Quelle: Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg (2008): Fachkräfte für den baden-württembergischen Mittelstand : Strategien zur Fachkräftesi- cherung, Betriebsbeispiele, rechtliche Rahmenbedingungen und Fördermöglichkeiten, S.9f. 6. Praxistipps Der Begriff strategisches Kompetenzmanagement deutet bereits an, dass eine enge Kopplung mit der Strategie grundlegend ist. Je klarer die Vorstellungen über die derzeitige und künftige Marschrichtung eines Unternehmens, desto treffsicherer sind die Prognosen über benötigte Kompetenzen und desto effizienter sind die darauf aufbauen- den Maßnahmen. Verantwortlichkeiten und Kompetenzaufbau Darüber hinaus ist dafür zu sorgen, dass Verantwortlichkeiten klar sind und eine entsprechende Kompetenz auf die- sem Gebiet vorhanden ist. Häufig greifen Unternehmen bei der Einführung eines Kompetenzmanagementsystems auf die Expertise externer Berater zurück. Für den weiteren Verlauf ist es jedoch wichtig, dass ein Kompetenzaufbau bei den Beteiligten erfolgt. Kompetenzma- nagement ist ein lernendes System, das auf eine kompetente Begleitung angewiesen ist. Zudem läuft die Einführung eines Kompetenzmanagementsystems häufig darauf hinaus, dass Personalverantwortliche verstärkt in qualitative und strategische Aufgaben eingebunden werden. Somit müssen in aller Regel geeignete Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte und Personalverantwortliche angeboten werden. Ein positiver Nebeneffekt besteht darin, dass auf diese Weise wichtige Promotoren gewonnen werden können und fähige Ansprechpartner für die Belegschaft vorhanden sind. Einbindung der Mitarbeiter Ein besonders wichtiger Punkt betrifft die Kommunikation an die Mitarbeiter und ihre Einbindung. Bereits vor der Einführung ist dafür zu sorgen, dass den Mitarbeitern Zielen, Nutzen und Inhalte des Kompetenzmanagements be- kannt sind. Darüber hinaus eignet sich nahezu jeder Schritt, um Mitarbeiter und Führungskräfte aktiv einzubinden. Bei Bürkert wurden beispielsweise die Rollenprofile in gemeinsamen Workshops mit Führungskräften und Mitarbei- tern der verschiedenen Unternehmensprozesse erarbeitet. Aber auch für die Untersuchung strategisch wichtiger Geschäftsfelder oder der Entwicklung eines Kompetenzkatalogs bietet sich ein vergleichbares Vorgehen an. Letztlich entfaltet ein Kompetenzmanagement erst mit der Zeit vollends seine positiven Wirkungen. Somit sind Pro- zess- und Ergebniskontrolle und die darauf aufbauende Veränderung des bestehenden Systems besonders wichtig. Nicht nur, um das Kompetenzmanagement an die vorhandenen Strukturen anzupassen, auch weil es sich gemein- sam mit dem Unternehmen weiterentwickeln muss. Insbesondere müssen Änderungen in der Strategie berück- sichtigt und Rollenprofile regelmäßig angepasst werden. Im Unternehmen muss dafür ein klar definierter Prozess bestehen, der eine Aktualisierung sicherstellt.
  • 13. Toolbox Fachkräftesicherung: Kompetenzmanagement 13 7. Links zum Thema »» www.perso-net.de Allgemeine Darstellung eines Kompetenzmanagementansatzes, welche besonders auf die Anfangsphase eingeht. »» www.perso-net.de Außerdem ausführliche Beschreibung des Kompetenzmanagements bei der Firma Bürkert. »» www.abwf.de Im Rahmen des Projektes Qualifikations-Entwicklungs-Management (QUEM) entwickelte die Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung (ABWF) ein breites Spektrum an Materialien »» rund um das Thema Kompetenzentwicklung. »» kompetenzmanagement.wordpress.com Detaillierte Informationen rund um das Kompetenzmanagement, die auch die wissenschaftlichen Grundlagen umfassen. »» www.leben-eichsfeld.de Kompetenzmanagement als Teilprojekt des Lern- und BeschäftigungsNetzwerks (LeBeN) Eichsfeld. Sieben operative Partner arbeiten mit regionalen Arbeitsmarktakteuren aus Wirtschaft, Politik und Verwaltung zusammen, um best-practice-Lösungen zu erarbeiten und der Öffentlichkeit zugänglich zu machen.