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MAI 2018DER HR-PROFI NEWSLETTER 05 11
HR & KOMPETENZEN GEZIELT MOTIVIEREN
Sinn und Zweck von Zielen
Das Erreichen von Zielen ergibt Zufriedenheit
und Wertschätzung. Wir spüren Stolz und
können es kaum erwarten, uns die nächsten
Ziele zu setzen. Durch Ziele können wir unser
Können und unsere Fähigkeiten unter Beweis
stellen.Wir können unsere Stärken einbringen
und mehr leisten. Was liegt also näher, diese
Energie auch unternehmerisch zu nutzen?
Dieser Gedanke ist dann auch die grundsätz-
liche Idee von Zielsystemen. Und genau da
liegt der grösste Knackpunkt von Zielen: Sie
funktionieren und motivieren nur, wenn sie für
den Mitarbeitenden Sinn machen und man
sich damit identifizieren kann.
Der Identifikations- und Motivationsgrad
hängt zu grossen Teilen von der Zielart ab. Die
wichtigsten 4 Zielarten sind:
• Persönliche Ziele
Sind Ziele, die von mir, für mich gesetzt
werden und ich grundsätzlich alleine er-
reichen kann. Sie haben eine hohe Moti-
vationskraft, aber unter Umständen keinen
direkten Nutzen für meine Umgebung.
• Individualziele
Sind Ziele, die von Dritten für mich gesetzt
werden und ich grundsätzlich alleine errei-
chen kann. Die Motivationskraft ist stark
abhängig von der Sinnfrage und ob ich das
Ziel (und die Wertschätzung) als Erstre-
benswert erachte. Individualziele sind die
häufigsten Ziele.
• Teamziele (Circles, Rollen etc.)
Sind gemeinsame Ziele, welche von Dritten
(oder uns selber) für unsere Gruppe ge-
setzt werden und nur in Zusammenarbeit
mit den anderen erreicht werden können.
Motivationsentscheidend sind Faktoren wie
Beeinflussbarkeit, Kooperationsnotwen-
digkeit, Gruppengrösse und Sinnstiftung.
Teamziele sind, richtig angewendet, ein
unheimlicher Motivator und wirken weit
über die eigentliche Zielerreichung hinaus.
• Unternehmensziele
Sind gemeinsame Ziele, die von Dritten für
das Unternehmen gesetzt werden und nur
gemeinsam mit allen anderen erreicht wer-
den können. Unternehmensziele werden oft
angewendet, leider ist die Motivationskraft
ausserhalb von Kleinstfirmen nicht gege-
ben.
Zielkonflikte
Ein weit verbreitetes Problem ist, dass sich bei
Zielsystemen fast immer konkurrierende Zie-
le, sogenannte Zielkonflikte, ergeben. Sei es
zwischen persönlichen Zielen (ich will diesen
Monat Überstunden abbauen), Zielen von Kol-
legen (ich will das Projekt zu Ende bringen),
Vorgesetzten (ich will meine Quartalsziele noch
erreichen) und dem Unternehmen (wir müssen
die strategischen Projekte durchziehen).
Zielkonflikte gibt es aber nicht nur gegenüber
anderen Anspruchsgruppen. Auch innerhalb
eines Aufgabenbereiches können sie auftre-
ten, wenn das Zielsystem nicht ideal struktu-
riert ist.
Wenn der eigene Bereich strategisch ausge-
baut werden soll, ohne die Prozessqualität zu
verschlechtern, aber der operative Arbeitsauf-
wand um 10% steigt, muss sich für ein Ziel
entschieden werden. Bestehende Zielkonflikte
werden also in der Praxis über Entscheidun-
gen und die Wahl der Priorität gelöst. Und
dies geschieht natürlich nicht nur nach der
Sinnhaftigkeit. Sondern auch aufgrund der
Belohnung für die Zielerreichung. Wenn ein
Ziel besser belohnt wird, wird dieses wohl
Gezielt motivieren
Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen,
einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein gemütliches Wochen-
ende ohne Hektik verbringen.Was im privaten so alltäglich und normal erscheint,
hat im Geschäftsleben einen sehr schweren Stand. Die Orientierung an Zielen
ist oft negativ behaftet. Dies liegt aber grösstenteils an der Ausgestaltung der
wenig motivierenden Management-Systeme. Dabei sind Ziele, wie wir aus dem
privaten wissen, einer der grössten Motivatoren überhaupt.
 Von Andreas Mollet
MAI 2018DER HR-PROFI NEWSLETTER 0512
HR & KOMPETENZEN GEZIELT MOTIVIEREN
Impressum © WEKA Business Media AG, Zürich, 2018
Urheber- und Verlagsrechte: Alle Rechte vorbehalten, Nachdruck sowie
Wiedergaben, auch auszugsweise, sind nicht gestattet. Die Definitionen,
Empfehlungen und rechtlichen Informationen sind von den Autoren und
vom Verlag auf ihre Korrektheit in jeder Beziehung sorgfältig recherchiert
und geprüft geworden. Trotz aller Sorgfalt kann eine Garantie für die
Richtigkeit der Informationen nicht übernommen werden. Eine Haftung
der Autoren bzw. des Verlags ist daher ausgeschlossen. Aus Platzgrün-
den und zwecks besserer Lesbarkeit wurde meist die männliche Form
verwendet. Die weibliche Form ist dabei selbstverständlich mitgemeint.
Verlag WEKA Business Media AG
Hermetschloostrasse 77
CH-8048 Zürich
www.weka.ch
Herausgeber Stephan Bernhard
Redaktion Jennifer Aellen
Publikation 10 × jährlich, Abonnement: CHF 98.– pro Jahr,
Preise exkl. MWST und Versandkosten.
Bildrechte Autorenbilder: WEKA Business Media AG
Alle übrigen Bilder: www.iStockphoto.com
Bestell-Nr. NL9160
dem anderen Ziel vorgezogen. Zielkonflikte
sind also unbedingt zu vermeiden.
Auch unterschiedliche Zielarten können, müs-
sen sich aber nicht widersprechen. Es kann
sogar sinnvoll sein, diese unterschiedlichen
Motivatoren gleichzeitig anzusprechen. So
kann ein Teamziel sein, die Projektdauer als
Gesamtes zu verkürzen und mein Individual-
ziel ist dies insbesondere in einem speziellen
Teilprojekt zu tun.
Wertschätzung
Die Erreichung eines Ziels soll und muss be-
lohnt werden. Dabei ist Belohnung aber nicht
nur von monetärer Art. Denken wir zurück an
die privaten Ziele. Das Erreichen eines Zieles
wird mit Erfahrungen, Eindrücken, Zufrieden-
heit, Zeit, Wissen, Stolz und vielen anderen
Aspekten belohnt. Dementsprechend müs-
sen Unternehmen umdenken und alternative
Wertschätzungen in Zielsystemen integrieren.
Nicht alle Mitarbeitenden sind über monetäre
Anreize zu motivieren. Zusätzliche Verantwor-
tung, soziale Wertschätzung, mehr Freitage
oder auch ein Entwicklungsschritt können
zielführendere Wertschätzung sein. Fragen
Sie doch auch einfach die Mitarbeitenden,
welche Wertschätzung sie denn gerne für
die Erreichung eines Zieles hätten. Selbst bei
Teamzielen muss die Wertschätzung nicht
für das ganze Team identisch sein. Nicht die
Wertschätzung definiert das Teamziel, son-
dern die Sinnhaftigkeit.
Erwartungen klären
Ziele dürfen sich nicht konkurrieren. Sie soll-
ten möglichst eigenverantwortlich (als Person
oder Team) vereinbart werden. Vor allem aber
müssen diese klar definiert und transparent
sein. Wenn der Sinn nicht klar ist, kann keine
Identifikation stattfinden. Wenn die Erwartun-
gen nicht transparent sind, kann das Ziel nicht
konsequent verfolgt werden. Dementspre-
chend gibt es in der Praxis 3 gängige Ansätze
für die Definition von Zielen.
• SMART (Specific – Measurable –
Accepted – Reasonable – Time)
Die gängigste Methode zur Zieldefinition.
Leider schränkt sie durch die 5 Vorgaben
gerade bei Verhaltens- oder Entwicklungs-
zielen sehr stark ein. Deswegen werden
oft nur (scheinbar klar) qualitativ messba-
re Ziele vereinbart. Genau darin liegt aber
wohl eine der grössten Schwachstellen und
Ursachen für die sinkende Akzeptanz von
Zielsystemen.
• KISS (Keep it simple, stupid)
Der Fokus liegt nicht mehr in der ausge-
feilten Definition von Zielen, sondern vor
allem in der gemeinsamen Vereinbarung
und der klaren Kommunikation der Erwar-
tungen. KISS-Ziele stellen daher vor allem
das gewünschte Endergebnis bzw. die Lö-
sung in den Vordergrund. Zudem stärken
sie die Führungs- und Eigenverantwortung.
• OKR (Objectives and Key Results)
Der modernste Ansatz der Zieldefinition.
Dabei fokussiert er auf die beiden Punkte:
Objective = wo will ich hin? Key Result =
Was muss ich tun, um dort hin zu kommen
und wie kann ich das messen? Die OKR-
Methode eignet sich vor allem für dynami-
sche und rollende Zielprozesse. Zudem ist
ein wichtiger Aspekt, dass die Ziele öffent-
lich und transparent sind.
Entscheidend für alle 3 Methoden ist, dass die
sogenannte Leistungseinheit (Person, Grup-
pe, Team, etc.) das Ziel Eigenverantwortlich
erreichen kann, die notwendigen Rahmen-
bedingungen wie Gestaltungsfreiraum erfüllt
sind und die Sinnhaftigkeit gegeben ist. Im
Besten Fall hat die Leistungseinheit das Ziel
und die Wertschätzung selber definiert.
Entwicklung als Ziel
Ein weiterer wichtiger Aspekt von zeitgemäs-
sen Zielsystemen ist, dass nicht mehr die
rückwärtsgerichtete Beurteilung der Zieler-
reichung im Vordergrund steht. Vielmehr die
Entwicklung des Mitarbeitenden, des Teams
und damit der gesamten Organisation. Die
intrinsische Motivation gemeinsam mehr er-
reichen zu wollen und ein Teil des Erfolges zu
sein. Sich dabei persönlich und als Team wei-
ter zu entwickeln. Das Kernthema am Schluss
des Zielprozesses liegt also nicht in der Be-
urteilung der Zielerreichung, sondern auf den
beiden Aspekten:
• Was war entscheidend für den Erfolg und
wie kannst Du und auch andere diese Er-
kenntnis nutzen?
• Was sollte wie weiterentwickelt werden,
damit Du das Ziel beim nächsten Mal er-
reichst?
Da der Fokus vermehrt auf der Entwicklung
liegt, gilt es auch einen weiteren starren
Punkt in Zielsystemen zu hinterfragen: Die
scheinbar unabdingbare Koppelung an einen
Jahresrhythmus und die Verknüpfung mit
finanziellen Kennzahlen. Ziele können und
müssen sich am Kunden, an Projekten und an
Entwicklungsschritten orientieren. Sie müs-
sen transparent sein und Fortschritt und Er-
fahrungen müssen regelmässig, gerne auch
in einem informellen Rahmen, verbindliches
Thema sein. So wird nicht nur regelmässiger
Fortschritt wertgeschätzt, sondern auch auf
Augenhöhe über Erwartungen, Stolpersteine
und Entwicklungsschritte gesprochen. Dies
bringt die Mitarbeitenden und schlussendlich
das Unternehmen weiter. Und wir finden auch
im geschäftlichen wieder Lust und Freude uns
Ziele zu setzen und diese aktiv und in Eigen-
initiative zu verfolgen. Diesen Kulturwechsel
gibt es als Bonus frei Haus.
AUTOR
Andreas Mollet ist Geschäftsleiter
der INOLUTION (inolution.com).
Er unterstützt Unternehmen und
Organisationen darin, Kompetenzen
und Performance transparent und
nutzbar zu machen. Seine Erfahrung aus zahlreichen
HR-Projekten bloggt er regelmässig auf kompetenz-
management.com.

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  • 1. MAI 2018DER HR-PROFI NEWSLETTER 05 11 HR & KOMPETENZEN GEZIELT MOTIVIEREN Sinn und Zweck von Zielen Das Erreichen von Zielen ergibt Zufriedenheit und Wertschätzung. Wir spüren Stolz und können es kaum erwarten, uns die nächsten Ziele zu setzen. Durch Ziele können wir unser Können und unsere Fähigkeiten unter Beweis stellen.Wir können unsere Stärken einbringen und mehr leisten. Was liegt also näher, diese Energie auch unternehmerisch zu nutzen? Dieser Gedanke ist dann auch die grundsätz- liche Idee von Zielsystemen. Und genau da liegt der grösste Knackpunkt von Zielen: Sie funktionieren und motivieren nur, wenn sie für den Mitarbeitenden Sinn machen und man sich damit identifizieren kann. Der Identifikations- und Motivationsgrad hängt zu grossen Teilen von der Zielart ab. Die wichtigsten 4 Zielarten sind: • Persönliche Ziele Sind Ziele, die von mir, für mich gesetzt werden und ich grundsätzlich alleine er- reichen kann. Sie haben eine hohe Moti- vationskraft, aber unter Umständen keinen direkten Nutzen für meine Umgebung. • Individualziele Sind Ziele, die von Dritten für mich gesetzt werden und ich grundsätzlich alleine errei- chen kann. Die Motivationskraft ist stark abhängig von der Sinnfrage und ob ich das Ziel (und die Wertschätzung) als Erstre- benswert erachte. Individualziele sind die häufigsten Ziele. • Teamziele (Circles, Rollen etc.) Sind gemeinsame Ziele, welche von Dritten (oder uns selber) für unsere Gruppe ge- setzt werden und nur in Zusammenarbeit mit den anderen erreicht werden können. Motivationsentscheidend sind Faktoren wie Beeinflussbarkeit, Kooperationsnotwen- digkeit, Gruppengrösse und Sinnstiftung. Teamziele sind, richtig angewendet, ein unheimlicher Motivator und wirken weit über die eigentliche Zielerreichung hinaus. • Unternehmensziele Sind gemeinsame Ziele, die von Dritten für das Unternehmen gesetzt werden und nur gemeinsam mit allen anderen erreicht wer- den können. Unternehmensziele werden oft angewendet, leider ist die Motivationskraft ausserhalb von Kleinstfirmen nicht gege- ben. Zielkonflikte Ein weit verbreitetes Problem ist, dass sich bei Zielsystemen fast immer konkurrierende Zie- le, sogenannte Zielkonflikte, ergeben. Sei es zwischen persönlichen Zielen (ich will diesen Monat Überstunden abbauen), Zielen von Kol- legen (ich will das Projekt zu Ende bringen), Vorgesetzten (ich will meine Quartalsziele noch erreichen) und dem Unternehmen (wir müssen die strategischen Projekte durchziehen). Zielkonflikte gibt es aber nicht nur gegenüber anderen Anspruchsgruppen. Auch innerhalb eines Aufgabenbereiches können sie auftre- ten, wenn das Zielsystem nicht ideal struktu- riert ist. Wenn der eigene Bereich strategisch ausge- baut werden soll, ohne die Prozessqualität zu verschlechtern, aber der operative Arbeitsauf- wand um 10% steigt, muss sich für ein Ziel entschieden werden. Bestehende Zielkonflikte werden also in der Praxis über Entscheidun- gen und die Wahl der Priorität gelöst. Und dies geschieht natürlich nicht nur nach der Sinnhaftigkeit. Sondern auch aufgrund der Belohnung für die Zielerreichung. Wenn ein Ziel besser belohnt wird, wird dieses wohl Gezielt motivieren Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen, einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein gemütliches Wochen- ende ohne Hektik verbringen.Was im privaten so alltäglich und normal erscheint, hat im Geschäftsleben einen sehr schweren Stand. Die Orientierung an Zielen ist oft negativ behaftet. Dies liegt aber grösstenteils an der Ausgestaltung der wenig motivierenden Management-Systeme. Dabei sind Ziele, wie wir aus dem privaten wissen, einer der grössten Motivatoren überhaupt.  Von Andreas Mollet
  • 2. MAI 2018DER HR-PROFI NEWSLETTER 0512 HR & KOMPETENZEN GEZIELT MOTIVIEREN Impressum © WEKA Business Media AG, Zürich, 2018 Urheber- und Verlagsrechte: Alle Rechte vorbehalten, Nachdruck sowie Wiedergaben, auch auszugsweise, sind nicht gestattet. Die Definitionen, Empfehlungen und rechtlichen Informationen sind von den Autoren und vom Verlag auf ihre Korrektheit in jeder Beziehung sorgfältig recherchiert und geprüft geworden. Trotz aller Sorgfalt kann eine Garantie für die Richtigkeit der Informationen nicht übernommen werden. Eine Haftung der Autoren bzw. des Verlags ist daher ausgeschlossen. Aus Platzgrün- den und zwecks besserer Lesbarkeit wurde meist die männliche Form verwendet. Die weibliche Form ist dabei selbstverständlich mitgemeint. Verlag WEKA Business Media AG Hermetschloostrasse 77 CH-8048 Zürich www.weka.ch Herausgeber Stephan Bernhard Redaktion Jennifer Aellen Publikation 10 × jährlich, Abonnement: CHF 98.– pro Jahr, Preise exkl. MWST und Versandkosten. 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Zusätzliche Verantwor- tung, soziale Wertschätzung, mehr Freitage oder auch ein Entwicklungsschritt können zielführendere Wertschätzung sein. Fragen Sie doch auch einfach die Mitarbeitenden, welche Wertschätzung sie denn gerne für die Erreichung eines Zieles hätten. Selbst bei Teamzielen muss die Wertschätzung nicht für das ganze Team identisch sein. Nicht die Wertschätzung definiert das Teamziel, son- dern die Sinnhaftigkeit. Erwartungen klären Ziele dürfen sich nicht konkurrieren. Sie soll- ten möglichst eigenverantwortlich (als Person oder Team) vereinbart werden. Vor allem aber müssen diese klar definiert und transparent sein. Wenn der Sinn nicht klar ist, kann keine Identifikation stattfinden. Wenn die Erwartun- gen nicht transparent sind, kann das Ziel nicht konsequent verfolgt werden. Dementspre- chend gibt es in der Praxis 3 gängige Ansätze für die Definition von Zielen. • SMART (Specific – Measurable – Accepted – Reasonable – Time) Die gängigste Methode zur Zieldefinition. Leider schränkt sie durch die 5 Vorgaben gerade bei Verhaltens- oder Entwicklungs- zielen sehr stark ein. Deswegen werden oft nur (scheinbar klar) qualitativ messba- re Ziele vereinbart. Genau darin liegt aber wohl eine der grössten Schwachstellen und Ursachen für die sinkende Akzeptanz von Zielsystemen. • KISS (Keep it simple, stupid) Der Fokus liegt nicht mehr in der ausge- feilten Definition von Zielen, sondern vor allem in der gemeinsamen Vereinbarung und der klaren Kommunikation der Erwar- tungen. KISS-Ziele stellen daher vor allem das gewünschte Endergebnis bzw. die Lö- sung in den Vordergrund. Zudem stärken sie die Führungs- und Eigenverantwortung. • OKR (Objectives and Key Results) Der modernste Ansatz der Zieldefinition. Dabei fokussiert er auf die beiden Punkte: Objective = wo will ich hin? Key Result = Was muss ich tun, um dort hin zu kommen und wie kann ich das messen? Die OKR- Methode eignet sich vor allem für dynami- sche und rollende Zielprozesse. Zudem ist ein wichtiger Aspekt, dass die Ziele öffent- lich und transparent sind. Entscheidend für alle 3 Methoden ist, dass die sogenannte Leistungseinheit (Person, Grup- pe, Team, etc.) das Ziel Eigenverantwortlich erreichen kann, die notwendigen Rahmen- bedingungen wie Gestaltungsfreiraum erfüllt sind und die Sinnhaftigkeit gegeben ist. Im Besten Fall hat die Leistungseinheit das Ziel und die Wertschätzung selber definiert. Entwicklung als Ziel Ein weiterer wichtiger Aspekt von zeitgemäs- sen Zielsystemen ist, dass nicht mehr die rückwärtsgerichtete Beurteilung der Zieler- reichung im Vordergrund steht. Vielmehr die Entwicklung des Mitarbeitenden, des Teams und damit der gesamten Organisation. Die intrinsische Motivation gemeinsam mehr er- reichen zu wollen und ein Teil des Erfolges zu sein. Sich dabei persönlich und als Team wei- ter zu entwickeln. Das Kernthema am Schluss des Zielprozesses liegt also nicht in der Be- urteilung der Zielerreichung, sondern auf den beiden Aspekten: • Was war entscheidend für den Erfolg und wie kannst Du und auch andere diese Er- kenntnis nutzen? • Was sollte wie weiterentwickelt werden, damit Du das Ziel beim nächsten Mal er- reichst? Da der Fokus vermehrt auf der Entwicklung liegt, gilt es auch einen weiteren starren Punkt in Zielsystemen zu hinterfragen: Die scheinbar unabdingbare Koppelung an einen Jahresrhythmus und die Verknüpfung mit finanziellen Kennzahlen. Ziele können und müssen sich am Kunden, an Projekten und an Entwicklungsschritten orientieren. Sie müs- sen transparent sein und Fortschritt und Er- fahrungen müssen regelmässig, gerne auch in einem informellen Rahmen, verbindliches Thema sein. So wird nicht nur regelmässiger Fortschritt wertgeschätzt, sondern auch auf Augenhöhe über Erwartungen, Stolpersteine und Entwicklungsschritte gesprochen. Dies bringt die Mitarbeitenden und schlussendlich das Unternehmen weiter. Und wir finden auch im geschäftlichen wieder Lust und Freude uns Ziele zu setzen und diese aktiv und in Eigen- initiative zu verfolgen. Diesen Kulturwechsel gibt es als Bonus frei Haus. AUTOR Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der INOLUTION (inolution.com). Er unterstützt Unternehmen und Organisationen darin, Kompetenzen und Performance transparent und nutzbar zu machen. Seine Erfahrung aus zahlreichen HR-Projekten bloggt er regelmässig auf kompetenz- management.com.