Das Dokument behandelt die Herausforderungen des Corporate Performance Controlling, welches von einer reaktiven hin zu einer proaktiven Rolle im Unternehmen übergeht. Es wird betont, dass Kompetenzen, individuelle Verantwortung und innovative Lösungen entscheidende Faktoren für den Erfolg sind, während gesellschaftliche Trends wie ökologisches Denken und neue Arbeitsmodelle an Bedeutung gewinnen. Außerdem wird die Notwendigkeit betont, die Organisationsstrukturen an Marktanforderungen und Kompetenzen der Mitarbeiter auszurichten.

1. Corporate Performance Controlling die neue Herausforderung Prof. Dr. Gerhard Hänggi

2. 1. Markt und Unternehmen 2. Kompetenzen 3. Wettbewerbsfaktoren 4. Human Resources Management

3. Paradigmawechsel im Controlling Das Controlling befasst sich nicht mehr Prioritär mit dem Feststellen von Abweichungen nach einer verflossenen Periode, sondern greift proaktiv in die Prozesse einer laufenden Periode ein Funktion des Controlling Das Controlling übernimmt die Funktion eines Sparingpartners aller Organisationseinheiten und sensibilisiert die OE-Leitung bei Performance-Abweichungen Einflussbereiche des Controlling Das Controlling übernimmt die Zielprüfungen und deren Abweichungen, verursacht durch exogene und endogene Faktoren

4. Wertebewusstsein Abnahme der Qualitätstreue bei Produkten und Dienstleistungen sowie der Loyalität zu Unternehmen Konformität Statussymbole und gesellschaftliche Zwänge verlieren an Bedeutung; ein wichtiges Instrument der Bedürfnis-Ankurbelung entfällt Repräsentativität Abnahme der Konsum- und Produkttreue zugunsten neuer „ in - Produkte“ und Trendsetter

5. Pluralismus Hohe Akzeptanz unterschiedlicher Anschauungen und Lebensweisen; starke Diversifikation von „Lifestyles, Trends, Moden“ Ökologisches Denken umweltgerechte Konzepte in Wirtschaft, Technologie, Produktion und Marketingkonzepte werden zu entscheidenden Wettbewerbs- vorteilen der Zukunft

6. Technologie Technologische Lösungen für Probleme und Herausforderungen der Menschheit gewinnen an Zustimmung: Umwelt-Technologien wie Bionik, Solarenergie, Recycling als Zukunftsmärkte veränderter Begriff von Ehe und Familie Geteilte Verantwortung ersetzt Verpflichtungen aufgrund starrer Rollen; kreative Lösungen für Teilzeitstellen, Verbindung von Beruf und sozialen Verpflichtungen (Kindererziehung, Altenpflege...) Gesundheitsbewu ss tsein Gesundheit und Leistungsfähigkeit bis ins hohe Alter wird als Wert begriffen; Fitne ss -und Freizeitangebote; Produkte und Dienstleistungen für wachsenden Seniorenanteil

7. Arbeitsmoral und Arbeitsethik Arbeit als Quelle persönlicher Befriedigung ; Erfolg wird persönlich definiert und an einer Mischung aus materiellen und ideellen Werten gemessen. Neubestimmung der Unternehmensphilosophie und -kultur; kreative Partizipations- und Gehaltsmodelle Wahlfreiheit für Frauen Die Bemühungen von Frauen , eigene Wege zu gehen und aus den traditionellen Rollen auszubrechen, erlangen höhere soziale Akzeptanz: weiblicher Führungsstil, flexible Arbeitszeiten und Freizeitregelungen

8. Gesellschafts- und Marktwandel Änderungsdruck Innovative Lösungen Imitation durch Konkurrenz externe Veränderungs- kräfte

9. Unternehmens- Performance Unternehmens-Vision Unternehmens-Politik Gesamt- Strategie Organisation Unternehmens-Kultur Corporate Identity

10. Produkte und Dienstleistungen Nutzen- stiftung Umwelt- verträglichkeit Sicherheit Sparsamkeit Preis- würdigkeit Zuverläs- sigkeit Kreativität Innovationsgrad Individualität Originalität

11. Emotionalisierung Produkte Leistungen Produkte Leistungen Produkt-/Leistungs-Aura

12. Verstand Rationalität Daten, Fakten Logik (mittelbar) Intuition Spiritualität Ahnung, Gespür, Inspiration (inneres Wissen) Gefühle Emotionalität Denken in Werten pers. Erfahrungen (unmittelbar) linke Gehirnhälfte rechte Gehirnhälfte limbisches Zwischenhirn Emotionale Intelligenz

13. Integrales Zusammenwirken Verstand Intuition Emotionalität Kompetenzpotenzial

14. Komponenten der Wettbewerbsfähigkeit in den einzelnen Organisationseinheiten Ausrichtung der Organisationsstruktur als operative Dienstleistungszentren Definition der Märkte und deren Bedürfnisse mit verschiedenen Anspruchsniveaus

15. Performance hoch Märkte lokal & regional Definition der Märkte und deren Bedürfnisse mit verschiedenen Anspruchsniveaus Performance mittel Performance tief Märkte international & global

16. Performance hoch Ausrichten der Organisationsstruktur auf verschiedene Anspruchsniveaus Performance mittel Performance tief OE Kompetenz orientiert OE Projekt orientiert OE Prozess orientiert

17. Kundenstruktur Produkte Komponenten der Wettbewerbsfähigkeit Dienstleistungen ROOA Marketing Vertrieb Corporate & Human Performance Power

18. Prozessstandards Intelligenzpotenzial Corporate & Human Performance Power Know-how Potenzial Organisationsdynamik Innovationspotenzial Kooperationspotenzial Kompetenz & Human Performance Potenzial

19. Kompetenzen sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation , sind Selbstorganisationsdispositionen selbstorganisiert wird das Handeln in offenen Problem- und Entscheidungssituationen , in komplexen , oft chaotischen Systemen Kompetenzen sind absolut notwendig für das Handeln in der Risikogesellschaft Was Kompetenzen sind und wozu sie dienen

20. Kompetenzstruktur nach neusten Erkenntnissen Methodenkompetenz Personale Kompetenz Fachkompetenz Soziale Kompetenz Ganzheitliche und umfassende Navigation über die Kompetenzpotenziale

21. Methodenkompetenz ist die Fähigkeit, mit methodischen Fertigkeiten durch Praxiserfahrung gut ausgerüstet, auch schier unlösbare Probleme zu bewältigen. S ozial e Kompetenz umfasst die Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mit anderen zusammen– und auseinander zu setzen , Team orientiert zu kommunizieren und in Prozessen mitzuwirken. P ersonale Kompetenz umfasst die Fähigkeit en , klug und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln sowie Eigenverantwortung zu übernehmen. Fachkompetenz beinhaltet die Fähigkeit, alles Wissen, alle Ergebnisse aus Arbeitsprozessen aktiv bei neuen Projekten einsetzen zu können und durch Intelligenz alle anderen Kompetenzen zu integrieren. Der Mensch handelt selbstorganisiert P S M F

22. Handlungsbedarf und -fähigkeiten Produkt- und Leistungsziele Human Performance Architektur Human Ressourcen in den Organisationseinheiten

23. Handlungsbedarf nach Zielen der Organisationseinheiten Funktionsbeschreibungen Handlungsfähigkeiten Anforderungsprofile Messen des Kompetenzpotenzials der Human Ressourcen

24. Kompetenzpotenzial in Unternehmen mit Wettbewerbsdruck Optimaler Mix der Funktionen niedriges Kompetenz- potenzial mittleres Kompetenz- potenzial hohes Kompetenz- potenzial <10% 50% >40%

25. Performance Power - verzahnte Kombination von Kompetenzen Personale Kompetenz Fach- Kompetenz Methoden- Kompetenz Soziale Kompetenz Human Performance Power

26. Eigenverantwortlichkeit Innovationspotenzial Handlungsqualität Charaktereigenschaften Personale Kompetenz Fachkompetenz Fach-/Spezialkenntnisse Grundkenntnisse Kommunikationsfähigkeiten Denkpräferenzen Fach-/Spezialfertigkeiten Grundfertigkeiten Kommunikationstechniken Denkmethodik Führungsverhalten Arbeitsverhalten Kommunikationsverhalten Interessenpräferenzen Methodenkompetenz Sozialkompetenz Valides Kompetenzmodell

27. Ausprägung der Kompetenzpotenziale nach Funktionen Funktionen mit geringerem Kompetenzpotenzial Funktionen mit mittlerem Kompetenzpotenzial Funktionen mit hohem Kompetenzpotenzial P F M S P F M S P F M S

28. Erstellen der Anforderungsprofile Funktionsbeschreibung Anforderungsprofil Personale Kompetenz Fachkompetenz Methodenkompetenz Soziale Kompetenz

29. Messen der Kompetenzausprägungen Einschätzung des in der Praxis beobachtbaren Ausprägungsgrades der Prozesse + Verhaltensweisen 1 2 3 4 5 Kompetenzkriterium

30. Selbst- und Fremdeinschätzung der Kompetenzausprägung Selbstein- schätzung Fremdein- schätzung gleicher Einschätzungsinhalt

31. Kompetenz-Navigation ermittelt Performance Power Selbstein- schätzung Fremdein- schätzung Anforderungs- profil Ermittlung der Benefits + Handicaps

32. Verschiedene Auswertungen

33. Gezielte Vorgehensstrategien durch Handicapanalyse Prozesse mit Handicaps OE entwickeln OE verkleinern OE vergrössern OE ausgliedern

34. Performance mit / ohne Performancemessung und -entwicklung 20 30 40 50 60 90 80 70 Jahre 1 2 3 4 5 GAP >50%

35. Einschlägige Literatur über Kompetenzmessung und -entwicklung 1998 2004 2007

36. ...Die Vision von heute - ist die Lösung von morgen!

37. ...mehr über COMPRO+ www.inolution.com