Womit beginnt effiziente Personalauswahl? Was bedeutet die Persönlichkeit für die Jobperformance? Eignungsdiagnostik als nutzenmaximierende Maßnahme? Welchen Nutzen bringt der Einsatz von Kompetenzmodellen?

1. Schwerpunktthema
Regina J. Euteneier
ist Dipl.-Psychologin, Research für Qualitätssicherung
von ASSESS by SCHEELEN®, außerdem Coach und Trainerin
Frank M. Scheelen
... ist Vorstandsvorsitzender der SCHEELEN® AG und
Präsident des Q-Pool 100, Exclusiver Lizenzträger
ASSESS by SCHEELEN® im deutschsprachigen Raum
Kompetenzbasierte Personalauswahl
mit ASSESS by SCHEELEN®
Womit beginnt effiziente Leistung ausgingen, zeigten neuere Studien, be-
Personalauswahl? ginnend in den 80er Jahren, dass Persönlichkeit
einen sehr viel größeren Effekt auf die Leistung
„Das Gespräch mit dem Bewerber ist das wichtig- hat als bisher angenommen. Die Persönlichkeit gibt
ste Personalauswahlverfahren. Es hat Funktionen, Hinweise auf Aspekte der professionellen Leistung,
die es unentbehrlich machen: Kontakt herstellen, die in keiner starken Beziehung zu Wissen, Fähig-
Sympathie aufbauen, über die künftige Tätigkeit keiten oder Fertigkeiten stehen.
informieren. Diejenige Funktion allerdings, die es Die richtigen Mitarbeiter streben aus eigenem An-
vorrangig erfüllen soll, leistet es bislang am schlech- trieb nach Spitzenleistung. Sie setzen alles dafür
testen - die Prognose beruflicher Leistung“. (Prof. ein Erfolg zu haben. Mitarbeiter mit dieser inneren
Heinz Schuler, 2002) Einstellung sind zudem zufriedener mit ihrem
Arbeitsplatz, sie haben mehr Freude bei der Arbeit
Dies steht im scharfen Kontrast zur subjektiven und fühlen sich weniger gestresst. Sie stellen eine
Wertschätzung von Auswahlgesprächen bei Mana- Kraft dar, die die Geschäftsentwicklung positiv
gern bzw. HR-Verantwortlichen und Bewerbern. beeinflusst. An diesen Fakten lässt sich deutlich
Nur Unternehmen, die um die Stärken ihrer Bewer- erkennen, welchen weitreichenden Einfluss Personal-
ber Bescheid wissen können auch eine Prognose entscheidungen auf den Unternehmenserfolg haben.
und somit eine fundierte Entscheidung abgeben. Bringt ein Bewerber die für den Job benötigten
Das Wissen um die benötigten Kompetenzen und persönlichkeitsbedingten Anlagen bzw. Begabungen
die vorhandenen Potentiale ist unabdingbar, um Mit- mit, so können die noch fehlenden fachlichen Kennt-
arbeiter gezielt zu fördern. Nur damit lässt sich ein nisse durch Training zum größten Teil erworben wer-
schlagkräftiges und langfristig wettbewerbsfähiges den. Der Versuch, im Nachhinein bei Menschen „nicht
Team aufbauen. Objektive Kriterien und transpa- passende“ Persönlichkeitseigenschaften zu verän-
rente Entscheidungsprozesse sollen Führungskräf- dern ist indessen reine Zeitvergeudung.
te und HR-Verantwortliche dabei unterstützen, die
am besten für eine Position geeigneten Kandidaten
auszuwählen. Eignungsdiagnostik als nutzen-
maximierende Maßnahme
Bedeutung der Persönlichkeit für die Je besser man über um die Kompetenzen und die
Jobperformance Einstellungen eines Kandidaten Bescheid weiß, desto
solider ist die vorhandene Entscheidungsgrundlage.
Während einige frühe Forscher von widersprüchli- Diese bedeutsamen Kriterien auf objektive und
chen Beziehungen zwischen Persönlichkeit und valide Weise zu erheben und mit den gewünschten
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KommEnt 13

2. SUMMARY
Kompetenzen abzugleichen ist Ziel des Einsatzes unseres ASSESS
Expertensystems. The personality measuring
Zum einen lässt sich durch die Ergebnisse der ASSESS Analyse die system ASSESS connects
Passung eines Bewerbers zur Position und Aufgabe gegen eine personality, abilities and
Vergleichsgruppe generieren. Gemessen werden angeborene, arbeits- competencies. It supplies
bezogene Persönlichkeitseigenschaften wie Denk-, Arbeits- und support both for the
Beziehungsstile, (siehe Abb. 1) die dann mit branchen- und production of benchmark
arbeitsplatzspezifischen standardisierten Anforderungen abgeglichen profiles as well as for the
werden. Zum anderen besteht die Möglichkeit, die Ergebnisse der analysis of potentials and
Reports einem unternehmenseigenen Kompetenzmodell gegenüber zu competencies. As computer-
stellen. Das ASSESS Experten System bewertet die Persönlichkeit assisted procedure it
eines Kandidaten hinsichtlich der Position und seiner Eignung für identifies reliable information
Management- oder Führungsaufgaben. Es ist ein „state-of-the-art“ about competencies, work-
System, das die Ergebnisse eines gesamten Assessment-Satzes ver- and behavior styles of
waltet, bewertet und auswertet und dabei Assessment-Reports so applicants and coworkers
schreibt wie es ein Psychologe tun würde. and provides the results
almost in realtime and in clear
and comprehensible form.
Competency models became
very popular in the last years
here in our country.
The companies which are
using ASSESS are better
able to align the behavior of
their candidates and
coworkers at the companies
strategy and the company
values by different company
processes and operations.
Abb. 1 – Überblick über arbeitsbezogene Persönlichkeitsdimensionen:
Denk-, Arbeits-, Beziehungsstil By the possibility to connect
the individual ASSESS results
Durch ASSESS erhalten Manager und HR-Verantwortliche in zwei kri- through a standardized
tischen Bereichen von Personalfragen Unterstützung. Es hilft Ent- procedure with a specifically
scheidungsträger und Personalverantwortliche, durch konstruktive provided compentency profile
und valide Hilfsmittel dabei effektive Entscheidungen in den Berei- the ASSESS expert system
chen Personal-Auswahl, optimale Besetzung und Förderung zu tref- offers an increase in value in
fen. Des Weiteren unterstützt es bei der Beurteilung von Potentialen comparison to other perso-
und hinsichtlich der Feststellung vorhandener Defizite und bietet nality measuring instruments.
konstruktives Feedback für die Weiterentwicklung der vorhandenen In connetion with meaningful
Mitarbeiter. requirement analyses
Wie in Abb. 2 ersichtlich, liefert ASSESS wesentliche Informationen companies thereby receive a
über Kandidaten oder Mitarbeiter hinsichtlich einer Vielfalt von high realization gain.
Charaktermerkmalen und Eigenschaften, die auf die berufliche Lei-
stung einer Person, wie z. B. Entscheidungsfindung, Durchsetzungs- Further advantages are fast
fähigkeit, Teamfähigkeit und praktisches Denken einen großen Einfluss results by standardized
haben. ASSESS bietet sowohl eine umfassende Einschätzung der Stär- evaluation of the data and the
ken als auch eine Beurteilung der Entwicklungsbedürfnisse eines Mit- excellent possibilities for a
arbeiters, der eine Position optimal ausfüllen soll. diagram display of the results.
Die Positionierung eines Kandidaten lässt sich mittels des grafischen
Profils mit einer spezifischen Vergleichsgruppe klar und einfach erken-
nen. Dafür sind 70 jobspezifische Vorlagen vorhanden, für die jeweils
eigene Normen berechnet wurden.
... continuation on page 19
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KommEnt 13

3. Abb. 2 – Auszug aus grafischem Ergebnis-Profil
Was spricht für Potenzialanalysen mit der Gewinnung von Wissen und Erkenntnissen über
dem ASSESS System? Potentiale von Kandidaten und Mitarbeitern ebenso
viel Bedeutung beimisst, wie den anderen Faktoren.
Massive Kosteneinsparungen bei Reisekosten, Re- ASSESS kann genau hier einen erheblichen Beitrag
duktionen bei Fehlbesetzungen, verkürzte leisten.
Endauswahlverfahren wie zum Beispiel Interviews
oder Assessmentcenter, um nur einige Punkt zu
nennen. Zudem lässt sich eine signifikant höhere Beschreibung des ASSESS
Produktivität bei den durch Potenzialanalyse aus- Expertensystems
gewählten Mitarbeitern feststellen.
Hintergrund und Entwicklung
Zum Vergleich, in anderen EU-Staaten werden in Das ASSESS Expertensystem wurde von Bigby,
durchschnittlich drei von vier Unternehmen „Tests“ Havis & Associates (BHA) entwickelt, einem US-
eingesetzt. In den anderen westeuropäischen Län- amerikanischen Unternehmen bestehend aus 40
dern werden Tests in der Bewerberauswahl bereits Mitarbeitern - Organisationspsychologen, Manage-
in etwa 70 bis 80 Prozent der Unternehmen ver- ment Consultants, und Software Designern. Seit
wendet. Lediglich Deutschland und Italien bilden mehr als 20 Jahren unterstützt BHA weltweit Un-
mit einer Nutzungsquote von unter 20 Prozent eine ternehmen mit Produkten und Dienstleistungen im
Ausnahme. Demzufolge gibt es beträchtliches Bereich von Personalauswahl und Entwicklung.
Zuwachspotenzial beim Einsatz von Poten- BHA arbeitet mit angesehenen internationalen
zialanalysen in Deutschland. Partnerunternehmen zusammen, die dabei mitwir-
Die Prozesse und Systeme in der Personalauswahl ken, die Auswahl- und Entwicklungsinstrumente
und -entwicklung sollten, wie auch die anderen weltweit auf den Markt zu bringen und zu etablie-
Schlüsselfaktoren eines Unternehmens, direkt die ren. Seit 2003 besteht eine Partnerschaft mit der
strategischen Ziele und Zielsetzungen des Unter- SCHEELEN® AG., einem renommierten Beratungs- und
nehmens unterstützen. Diesen Anspruch kann ein Trainingsunternehmen in Deutschland. Die SCHEE-
Unternehmen jedoch nur verwirklichen, indem es LEN® AG ist exklusiver Lizenznehmer von BHA für
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4. den gesamten deutschsprachigen Raum. Sie ist fe- 1. ASSESS Performance Analyse®:
derführend mit einem Team von Psychologen bei der Hierbei wird das Potential eines Kandidaten be-
Entwicklung und Validierung der deutschen Versio- züglich einer Position oder Aufgabe gegen eine
nen der Produkte und deren Vermarktung auf dem Vergleichsgruppe generiert.
deutschen, österreichischen und schweizerischen Der ASSESS Performance Analyse® Auswahl Re-
Markt. port dieser Analyse bietet eine detaillierte Beur-
teilung der arbeitsbezogenen Persönlichkeits-
Die Hauptkomponente des ASSESS Systems ist der eigenschaften eines Kandidaten und dient der Fest-
Persönlichkeitsfragebogen. Dieser ASSESS V2 Fra- stellung der Passung und des vorhandenen
gebogen basiert aus konstruktionstechnischer Sicht Leistungspotenzials. Der Report beinhaltet detail-
auf zwei häufig eingesetzten, berufsbezogenen liertes Feedback für den Kandidaten und Ergebnis-
Persönlichkeits-Testverfahren: dem Guilford- teile wie ein reportspezifisches strukturiertes In-
Zimmerman Temperament Survey (GZTS), dem terview, Interviewproben und Managementvor-
Dynamic Factors Opinion Survey (DFOS). Daneben schläge.
beinhaltet der ASSESS Fragebogen weitere von BHA Die zweite Variante, der ASSESS Performance Ana-
Psychologen auf wissenschaftlicher Grundlage spe- lyse® Entwicklungs-Report ist ein spezifischer
ziell entwickelte Skalen. Diese Instrumente wurden Report für die Personalentwicklung und
aus faktorenanalytischer Perspektive entwickelt, Persönlichkeitsentwicklung, der zusätzlich noch die
anstatt aus einem theoretischen Modell abgeleitet. Stärken und Schwächen eines Kandidaten in Be-
Das bedeutet, dass die Items aufgrund ihrer stati- zug auf die spezifischen im Job erwünschten Kom-
stischen Ladungen auf bestimmte Faktoren (d. h. petenzen beurteilt.
Kompetenzen oder Eigenschaften) Skalen zugeord-
net werden, anstatt auf Grundlage ihrer vorher fest- 2. ASSESS Kompetenz Analyse®:
gelegten theoretischen Konstrukte. Wie bei der Performance Analyse gibt es auch hier
Die wissenschaftlichen Gütekriterien ASSESS liegen zwei kundenspezifische Varianten, den ASSESS
in sehr zufrieden stellenden Bereichen: Kompetenz Entwicklungs- und Auswahl-Report.
Die Objektivität des Verfahrens ist als sehr hoch
einzuschätzen, die Durchführung erfolgt nur durch Voraussetzung für die Kompetenz Analyse ist ein
eigens dafür geschulte Berater, die Auswertung und vorhandenes Kompetenzmodell mit den unter-
Interpretation erfolgt computergestützt. Die inter- nehmensspezifischen, für einem, für eine bestimmte
ne Konsistenz-Reliabilität der einzelnen Skalen liegt Position oder einen Arbeitsplatz erstellten Kompetenz-
zwischen .72 bis .84. Die im Herbst 2005 durch die profil.
SCHEELEN® AG in Zusammenarbeit mit einer süd-
deutschen Universität durchgeführte Studie zur Der ASSESS Kompetenz Auswahl Report dieser
Retest-Reliabilität mit 283 Teilnehmern erbrachte Analyse ist an den Personalverantwortlichen ge-
Ergebnisse, die zwischen .72 und .91 liegen.Die pro- richtet und beinhaltet umfassendes, konstrukti-
gnostische Validität liegt bei ASSESS zwischen .45 ves und klar formuliertes Feedback zu den Ergeb-
und .60 (bei 0 = wäre keine Vorhersage möglich, nissen und Interviewfragen bezogen auf die ge-
bei 1 wäre eine perfekte Vorhersage möglich). Nach wünschten Kompetenzen. Die zweite Variante ist
Prof. Heinz Schuler (1996) liegt die Höhe eines durch- aufgebaut wie ein Übungsbuch zur Karriere-
schnittlichen Korrelationskoeffizienten in der entwicklung und enthält spezifische Informationen
Berufseignungsdiagnostik im Bereich von .30. Ein und Maßnahmenvorschläge zur Weiterentwicklung.
Wert im Bereich von r = .50 ist für eine Prognose
schon als sehr gut zu bezeichnen. Die Grundlage für die ASSESS V2 kompetenz-
basierten Reports bildet die Beziehung der spezifi-
Der ASSESS V2 Fragebogen besteht aus einer 350 schen Persönlichkeits-Eigenschaften mit spezifischen
Items umfassenden Version, die 24 Persönlichkeits- Kompetenzen. Bei der Entwicklung dieser Verbin-
dimensionen misst. Die Bearbeitung des Fragebo- dungen stellten die Psychologen von Bigby, Havis
gens nimmt etwa 45 Minuten in Anspruch. Ausge- & Associates, basierend auf ihren früheren For-
hend von diesem Fragebogen können jedoch wahl- schungen, eine Anzahl von Thesen auf:
weise verschiedene Reports generiert werden, die
je nach Ergebnissen zwischen zwischen 25 und 40 Es existiert nicht nur eine einzelne Beziehung
Seiten umfassen: zwischen einer Charaktereigenschaft und nur
einer Kompetenz. Eine individuelle Eigenschaft
oder Kombination von Eigenschaften kann
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KommEnt 13

5. mehrere Kompetenzbereiche beeinflussen (z.B. Die Auswertung erfolgt computergestützt und
kann die Durchsetzungsfähigkeit sowohl be- steht sofort nach Abgabe aller Beurteilungen zur
einflussen, wie ein Mitarbeiter andere Mitar- Verfügung.
beiter managt, als auch, wie sie im Team zu-
sammenarbeiten). Vorteile des 360 Grad Feedbacks:
Durch eine höhere Anzahl von Bewertungen
Eine Charaktereigenschaft kann ein Gewinn für entsteht beim 360°-Beurteilungsverfahren ein
eine Kompetenz und eine Last für eine andere ausgewogenes und umfassendes Bild
sein. (Beispielsweise kann eine starke Durch- Das Feedback stammt von Personen, die in
setzungsfähigkeit ein Gewinn beim Beeinflus- der täglichen Arbeit mit dem Mitarbeiter zu
sen anderer sein, in einem von Teamgeist ge- tun haben
prägten Umfeld kann diese Kompetenz zu ei- Sie geben in ihren Einschätzungen unmittelbar
nem Problem werden). Einsicht über Zufriedenheit und Unzufrieden-
heit mit der Performance des Mitarbeiters
Mehr ist nicht immer besser - für einige Cha- Es entsteht somit eine qualitativ hochwertige
raktereigenschaften kann die Beziehung zwi- Leistungsbeurteilung
schen der Eigenschaft und dem was für eine Die Analyse bietet Einblicke in das Verhalten
spezifische Kompetenz wünschenswert ist, ge- am Arbeitsplatz, die ein Vorgesetzter alleine
krümmt verlaufen. (Zum Beispiel wären sowohl nicht hat
ein übermäßig hoher als auch ein äußerst ge- Durch die unterschiedlichen Sichtweisen ent-
ringer Grad an realistischem Denken für eine steht ein differenziertes Bild der beurteilten
visionsorientierte Kompetenz wenig wün- Person
schenswert).
Einsatzbereiche:
Nicht alle Kompetenzen werden durch messbare Grundlage für qualitative Führungskräfte-
Persönlichkeits- oder Fähigkeits-Eigenschaften entwicklung
beeinflusst. (Beispielsweise ist die Kompetenz Controlling von Entwicklungsmaßnahmen
„Geschäftssinn“ oder „Bereitschaft zu ständi- Identifikation von Potenzialträgern und Nach-
ger Weiterentwicklung“ nicht durch eine wuchsführungskräften
messbare Charaktereigenschaft stark Intensivierung der Kommunikation zwischen
beeinflusst. Deshalb sind diese Kompetenzen Führungskräften und Mitarbeitern
durch Methoden, wie strukturierte Interviews Sichtbarmachen von Fortbildungs- und
oder 360° Feedback präziser zu messen). Entwicklungsbedarf
Optimierung von Arbeitsprozessen
3. ASSESS 360 Grad Feedback Analyse
Die 360 Grad Feedbackanalyse ist ein Online-ba- Aus den Ergebnissen des 360°- Feedbacks lassen
siertes Multi-Beurteiler Verfahren mit dem in sich konkrete Maßnahmen ableiten bzw. Differenzen
anonymisierter Form Informationen über eine Per- zwischen Stellenanforderungen und den wahrge-
son gesammelt und zu einem Report verarbeitet nommenen Mitarbeiter-Kompetenzen aufzeigen und
werden. Diese Feedback-Informationen stammen zu analysieren.
von Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen und einer
Selbsteinschätzung. Der Fragebogen, der von den Arbeitsbezogene Beurteilungen sollten sich immer
Beurteilern beantwortet werden soll, umfasst etwa auf konkrete Anforderungen beziehen und keine all-
60 Fragen, jeweils 5 – 8 Fragen zu den spezifi- gemeinen Beurteilungen von Menschen darstellen.
schen Kompetenzen des verwendeten Kompetenz-
modells. Derzeit stehen 5 Standardmodelle zur Ver-
fügung, die aufgrund langjähriger Erfahrung aus Un- Kompetenzmodelle
ternehmen und eigenen wissenschaftlichen Studien
von BHA entwickelt wurden. Eine Kompetenz kann definiert werden als Summe
Der Auswertungsreport enthält eine detaillierte aller Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse,
Darstellung der Ergebnisse in graphischer und text- Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale, die als
licher Form bezüglich der einzelnen Kompetenzen. Grundlage dienen, um eine Funktion in einer Orga-
Darüber hinaus folgt ein Teil mit Entwicklungsvor- nisation erfolgreich und effektiv so zu erfüllen, dass
schlägen zu den einzelnen Kompetenzen und kon- damit die Erreichung von strategischen Unterneh-
krete Maßnahmen mit Umsetzungsempfehlungen. menszielen unterstützt wird. Die Kombination dieser
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KommEnt 13

6. Faktoren führt zur Definition der erwünschten und Bei Mitarbeitern können durch den Abgleich aktuel-
herausragenden Leistung. ler und zukünftig erforderlicher Kompetenzen
Entwicklungspotentiale und Erfordernisse festgestellt
Durch die Nutzung eines Profils mit den geforder- und so zielgerichtet und effizient gefördert werden.
ten Kompetenzen als Grundlage für die Leistungs- Zusammengefasst, die „richtigen“ Kompetenzaus-
bewertung kann ein Unternehmen die Einstellungen prägungen haben letztendlich einen hohen Einfluss
und Verhaltensweisen von Kandidaten effektiver mit auf die Geschäfts-Ergebnisse.
den für das Unternehmen erforderlichen Kompe-
tenzen abgleichen, die es benötigt, um wettbe- Sowohl innerhalb der Personalauswahl als auch der -
werbsfähig und erfolgreich zu sein. entwicklung ist eine Kompetenz das Ergebnis mehrerer
miteinander verknüpfter Faktoren, welches sowohl
Die Wurzeln für solche Kompetenz-Profile gehen aus angeborenen Charaktereigenschaften (natürliche
bis ins frühe 20. Jahrhundert zurück, als Frederick Fähigkeiten, Persönlichkeit) als auch erworbenen Ei-
Taylor, der Vater der Management-Theorien der genschaften (Wissen, Erfahrung und Fertigkeiten)
20iger Jahre, dafür plädierte, dass Wissenschaftler besteht. (s. Abb. 3). Diejenigen Mitarbeiter oder Kandi-
das Verhalten eines Mitarbeiters in seine Einzel- daten, die für eine Position die benötigten Kompe-
komponenten aufschlüsseln, um es so besser zu tenzen bereits zeigen oder das Potential haben, diese
verstehen. zu entwickeln, werden öfter und beständiger die rich-
tigen nötigen Dinge tun (Verhalten), um die ge-
wünschten Ergebnisse zu erzielen.
Kompetenzbasierte Personalauswahl und
–entwicklungsprozesse
Kompetenzmodelle sind weit verbreitet, in den mei-
sten großen Unternehmen anerkannt und gewinnen
auch in kleinen Unternehmen immer mehr an Popu-
larität. Der Grund dafür sind die überzeugenden Vor-
teile, die Kompetenzmodelle mit sich bringen. Sie
helfen den Unternehmen, Ziele und Erwartungen
sowie gewünschtes Verhalten und persönliche Merk-
male klar zu kommunizieren. Ohne solch ein klares
Modell sind HR-Prozesse oft schlecht koordiniert,
weisen unterschiedliche Vorstellungen von benötigten
Kompetenzen auf und stimmen unter Umständen
auch nicht mit der Geschäftsstrategie überein. Ein
sorgfältig definiertes Kompetenzmodell kann hingegen
einen einheitlichen Rahmen und eine vereinigende Abb. 3 – Chart mit unterschiedlichen Faktoren
Sprache für alle HR-Initiativen bieten. Das Unter-
nehmen kann Kandidaten mit den gleichen klar de- Es ist wesentlich, wenn die Leistung eines Mitarbei-
finierten und kommunizierten Erwartungen auswählen, ters oder das Potential für eine spezifische Kompe-
entwickeln und fördern. tenz bewertet werden soll, dass alle diese Faktoren
- angeborene und erworbene - berücksichtigt und
Wir gehen davon aus, dass die Anwendung von bewertet werden. Die erworbenen Faktoren, wie
Kompetenzmodellen, wie in anderen Ländern auch, Wissen, Erfahrung, Fertigkeiten und erworbene Fä-
in den nächsten Jahren noch kräftig ansteigen und higkeiten können durch unterschiedliche Methoden
an Beliebtheit gewinnen wird. Bei führenden Un- gemessen werden. Eine Bewertung vergangener kri-
ternehmen besteht bereits heute großes Interesse tischer Erfahrungen, spezifisches und gezieltes
an der Entwicklung und Nutzung von Kompetenz- Assessment, ein zielorientiertes strukturiertes In-
modellen. terview oder ein 360° Feedback im Bereich der Per-
sonalentwicklung sind nur einige Möglichkeiten, um
Sie definieren die Erwartungen an die Arbeitsstelle erworbene Kompetenzen festzustellen. Die ange-
und bieten für die Gesprächspartner eine borenen Kompetenzen können durch Messung der
Verständigungs-Plattform über Funktionen und das intellektuellen Fähigkeiten oder des Potentials, der
Unternehmen hinweg. So betrachtet lassen sich Motivation, der Werte, der Interessen und der Per-
damit auch verbindliche Standards festlegen. sönlichkeit untersucht werden. Durch unsere Erfah-
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KommEnt 13

7. rung und Forschungen haben wir festgestellt, dass dem größten Einfluss den einzelnen Kompe-
das ASSESS Experten System, das sowohl die in- tenzen zugeordnet.
tellektuellen Kompetenzen als auch die arbeits-
bezogene Persönlichkeit bewertet, ein effektives Sie identifizierten „wünschenswerte“ und „un-
Messinstrument für viele angeborene Faktoren ist, erwünschte“ Skalen für jede Eigenschaft mit
welche die Entfaltung von Kompetenzen beeinflus- Bezug zu dieser Kompetenz (diese sind in den
sen. Personalauswahl-Reports grafisch durch grün,
gelb, rot und in Personalentwicklungs-Reports
durch grün und weiß dargestellt).
ASSESS Strategic Success Modelling
(SSM) Workshop Sie entwickelten für jede mögliche Kombination
von Eigenschaften Inhalte für Personalauswahl-
In einem ASSESS-SSM-Workshop wird gemeinsam und Personalentwicklungs-Reports, die den
mit dem Führungsteam für das jeweilige Unterneh- Einfluss (positiv oder negativ) der Profile in Be-
men ein individuelles Kompetenzmodell erstellt, das zug auf spezifische Kompetenzen beschreiben.
sowohl die allgemeinen Anforderungen des Unter-
nehmens an seine Führungskräfte berücksichtigt, Die Kompetenz „Ergebnisorientiertes Handeln“ ist
als auch spezifische Anforderungen an einzelne zum Beispiel folgendermaßen definiert:
Fachabteilungen einbezieht. Die Auswertungsreports
der Mitarbeiter oder Bewerber werden diesem Mo-
dell gegenübergestellt. So können die spezifischen Ergebnisorientiertes Handeln bedeutet,
Arbeitsplatzanforderungen des Unternehmens in sowohl von sich als auch dem Unter-
Verbindung mit der Kompetenzmessung der Bewer- nehmen die Erreichung oder sogar das
ber und der Mitarbeiter gebracht werden. Übertreffen vorher festgelegter Ziele ein-
zufordern.
Der Ablauf eines ASSESS-SSM-Workshops ist struk-
turiert gestaltet und wird von externen geschulten Menschen die ergebnisorientiert handeln,
Trainern moderiert. sind in der Lage, konsequent Ergebnisse
einzufordern. Dazu legen sie Ziele fest,
Job-Diskussion erstellen Umsetzungspläne und sorgen
Ergebnisse und Verhaltensweisen identifizieren dafür, dass diese Ziele im vorgegebenen
Kompetenz-Ermittlung Rahmen erreicht werden.
Drei Schritte des SSM-Planspiels
Kompetenz-Verifizierung Sie übernehmen persönlich Verantwor-
Rückkopplung zum Job im Unternehmensalltag tung für den Erfolg des Unternehmens
Zusätzliche Kompetenzen anfügen und streben danach gute Ergebnisse zu
Kompetenz-Feintuning erzielen, auch wenn sie Hindernissen
Auswahlverfahren-Anpassung gegenüberstehen
Interview-Guide
Die von BHA entwickelten und angewendeten Richt-
linien, Verknüpfungen und Skalierungen, die auf
Expertenbeurteilungen und früheren Forschungen Bei jeder einzelnen Kompetenz werden die verwen-
basieren, verknüpfen Charakter-Eigenschaften mit deten Begriffe zusätzlich detailliert erklärt.
Job- und Kompetenz-Erfolg. Bei der Entwicklung
der letzten Version von der ASSESS Kompetenz Die ASSESS Persönlichkeitseigenschaften, die mit
Analyse® machten die Psychologen folgende Fest- der Kompetenz Visionskraft übereinstimmen, sind:
stellungen:
Sie identifizierten die Kern-Eigenschaften für
jede Kompetenz, die die ASSESS Persön-
lichkeitsdimensionen zusammenfassen. Während
viele Eigenschaften einen möglichen Einfluss
auf die Ausprägung einer Kompetenz haben,
wurden nur die kritischen Eigenschaften mit
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KommEnt 13

8. Abb. 4 – Kompetenzbeispiel
„Ergebnisorientiertes Handeln“
Die wünschenswerten und un-
erwünschten Skalen wurden
für jede Eigenschaft bestimmt.
Die entsprechende Verknüp-
fung mit ASSESS V2 und ein
Beispiel mit interpretierenden
Aussagen werden in Abbildung
5 beispielhaft dargestellt.
Abb. 5 – Beispiel für Kompetenzgrafik, Gründliche Problemanalyse und -lösung
Überblick ASSESS-SSM-Workshop
Summary
Unterstützt Unternehmen bei der Neuent-
continuation from page 13
wicklung maßgeschneiderter Kompetenz-
modelle
The scientific control criteria objectivity, Adaptiert bestehende Kompetenzmodelle
reliability and validity are partially higher than an neue Erfordernisse
with comparable instruments, which is due Ist ein systematisches, valides und ef-
to the advancement for many years made by fektives Verfahren
the organization psychologists of BHA. Wird computergestützt durchgeführt
durch eigene Software und spezielle Tools
An outstanding feature of ASSESS is the Der strukturierte Prozess erzeugt Klar-
possibility for the standardized matching of heit und gemeinsames Verständnis bzgl.
the results with an specific competency Schlüsselfaktoren für Erfolg
profile. With the ASSESS system one can Involviert Teilnehmer aus verschiedenen
have a successful, scientifically certified Ebenen und Bereichen des Unternehmens
instrument for the selection and development Moderation erfolgt durch externe Experten
of personnel.
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KommEnt 13

9. ASSESS Anwenderbeispiel
Auszug aus einem Interview mit
der Woco Unternehmensgruppe,
Frankfurt Dezember 2005. Woco
steht für innovative Automobil-
technik mit den Schwerpunkten
Schwingungstechnik, Akustik und
Fahrzeugkomfort. Das Unternehmen
hat 4470 Mitarbeiter, davon in
1500 Deutschland und einen Jah-
resumsatz von 630 Millionen Euro
(2004).
„Wir arbeiten seit Oktober 2004
mit dem System, vorerst nur in
Deutschland. Geplant ist aber, den
Einsatz in den nächsten Jahren
Abb. 6 - SSM Kompetenzbibliothek auf die ganze Unternehmens-
gruppe auszuweiten. Denn auf-
grund unserer Größenordnung
sind wir gezwungen, uns inner-
halb eines Standards zu bewegen,
wenn es darum geht, unsere Mit-
arbeiter einzuschätzen und den
Bedarf zu ermitteln, welche Schu-
lungen an welcher Stelle in welchen
Fachgebieten notwendig sind“,
erklärt Isabell Papenheim, Leiterin
der Personalentwicklung bei
Woco. Zunächst aber liegt der
Einsatzschwerpunkt im Entwick-
lungsbereich als erste Maßnah-
me, um Klarheit über dort vor-
handene Kompetenzen zu erhalten.
Martin Wolf (Inhaber und Ge-
schäftsführer der Woco Unter-
nehmensgruppe) erklärt: „Wir
Abb. 7 – ASSESS Kompetenzprofil „Salesmanager“ hatten im Vorfeld schon ein paar
konkrete Vorstellungen wie das
Ganze auszusehen hat. Dazu ge-
hörte unsere Überzeugung, dass
das Beziehungsmanagement in al-
len Führungspositionen wesentlich
und wichtig ist, ebenso die
Kommunika-tionsstärke.“ Parallel
gibt es für jede Hierarchie aber
auch unterschiedliche festgelegte
Kompetenzen. Zum Beispiel
Innovationsmanagement/
Innovationsfähigkeit für die Ge-
schäftsleitung oder Veränderungs-
management für die Teamleiter. „So
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KommEnt 13

10. haben wir in zwei Workshops an zwei Tagen die Kom- Sie kann einfach besser einschätzen, wo Personen
petenzen gegeneinander abgewogen und festge- produktiver eingesetzt werden können als bislang
legt, was in welcher Ebene wichtig ist und was wir oder wo jemand Hilfe braucht. Und so lassen sich
wo brauchen“, ergänzt Isabell Papenheim. „Beson- die vorgegebenen Ziele des jeweiligen Bereichs
ders wichtig war uns dabei, dass neben der Abfra- leichter erreichen.“
ge von Standardmerkmalen unsere Woco-spezifi-
schen Werte berücksichtigt werden konnten. Und
hier hat uns besonders beeindruckt, wie stark am Zusammenfassung
Kunden orientiert sowohl das System als auch der
Anbieter arbeitet.“ Das Persönlichkeitsmessverfahren ASSESS verbin-
Anfangs standen die Führungskräfte dem Einsatz det Persönlichkeit, Fähigkeiten und Kompetenzen.
einer Kompetenzanalyse eher reserviert gegenüber. Es liefert Unterstützung sowohl für die Erstellung
Martin Wolf kann das gut nachvollziehen: „Wer hat von Benchmark-Profilen als auch bei der Analyse
schon gerne ein Assessment. Das verursacht zu- von Potenzialen und Kompetenzen. Es ermittelt als
nächst verständliche Unsicherheiten in der Mann- computergestütztes Verfahren zuverlässige Infor-
schaft. Was ist der Hintergrund? Zu welchen Zwecken mationen über Kompetenzen, Arbeits- und
dient es?“ Die klare und offene interne Kommuni- Verhaltensstile der Bewerber und Mitarbeiter und
kation des Vorhabens hält er deshalb für extrem stellt die Ergebnisse zeitnah in übersichtlicher und
wichtig. „Unsere Erfahrungen waren dann aber her- eindeutiger Form dar.
vorragend. Dabei half der einfache Aufbau des Sy- Kompetenzmodelle sind in den letzten Jahren auch
stems“, erzählt Martin Wolf weiter. Die knapp 350 bei uns sehr populär geworden. Die sie nutzenden
Fragen lassen sich etwa 45 Minuten beantworten Unternehmen sind besser in der Lage, das Verhal-
und im direkt anschließenden Coachinggespräch be- ten der Kandidaten und Mitarbeiter an der Unter-
kommt jeder Teilnehmer seine Ergebnisse sofort nehmensstrategie und den Unternehmenswerten
erläutert. Das heißt, er erfährt seinen Entwicklungs- durch verschiedene Unternehmensprozesse und –
bedarf, aber vor allem auch, wo seine Stärken und verfahren auszurichten. Durch die Möglichkeit die
Potenziale liegen. Das sorgt für Klarheit und Si- individuellen ASSESS Ergebnisse durch ein standar-
cherheit. „Selbst jene Mitarbeiter, die sich sonst disiertes Verfahren mit einem spezifisch erstellten
nicht so leicht von etwas Neuem überzeugen las- Kompetenzprofil zu verbinden und abzugleichen bietet
sen, waren begeistert von der Möglichkeit, mehr das ASSESS Expertensystems einen Mehrwert den
über das eigene Selbstbild zu erfahren. Die Leute andere Persönlichkeitmessverfahren in dieser Weise
haben das Instrument letztlich als Wertschätzung nicht geben können.
ihrer Person empfunden. Denn die Erkenntnisse Verbunden mit aussagekräftigen Anforderungs-
waren auch für sie sehr wertvoll. Entsprechend analysen erhalten Unternehmen damit einen hohen
groß ist inzwischen auch die Begeisterung für Erkenntnisgewinn.
ASSESS“, beschreibt Isabell Papenheim die Reak- Weitere Vorteile sind schnelle Ergebnisse durch
tion der Betroffenen. Immerhin haben bis auf drei standardisierte Auswertung der Daten und die aus-
alle 120 Führungskräften freiwillig teilgenommen. gezeichneten Möglichkeiten zur graphischen Dar-
„Mit dem Einsatz von ASSESS ist unsere Personal- stellung der Ergebnisse.
arbeit wesentlich professioneller geworden. Bisher Die wissenschaftlichen Gütekriterien Objektivität,
war es eher eine subjektive Einschätzung. Jetzt Reliabilität und Validität sind zum Teil höher als sie
können wir gezielt feststellen, welche Kompeten- es bei vergleichbaren Verfahren sind, was nicht
zen besitzen unsere Mitarbeiter und wohin wollen zuletzt aufgrund der jahrelangen Weiterentwick-
wir sie entwickeln. Aber auch bei Neueinstellungen lung durch Organisationspsychologen erreicht wurde.
haben wir im Vorfeld eine objektivere Ein- Ein Hauptmerkmal von ASSESS ist die Möglichkeit
schätzungsmethode“, zieht Martin Wolf ein zufrie- zum standardisierten Ergebnismatching mit einem
denes Fazit. Kompetenzprofil.
Isabell Papenheim ergänzt: „Das Tool hilft zudem Mit dem ASSESS System haben sie ein erfolgreiches,
jeder einzelnen Führungskraft, ihre Personalführungs- wissenschaftlich abgesichertes Instrumentarium zur
aufgabe noch besser wahrnehmen zu können. Denn Personalauswahl- und Entwicklung in der Hand.
mit den Ergebnissen der Analyse und der Fremdein-
schätzung durch die Coachinggespräche jedes ein-
zelnen Mitarbeiters im Hintergrund kann sich die Füh-
rungskraft mit dem Einzelnen objektiver und zielge-
richteter auseinandersetzen.
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KommEnt 13