Systemisch orientiertes Führungskräftetraining

1. Dein Führungsstil macht mich krank
Wie Sie vernünftig mit Menschen als Führungskraft umgehen.

2. Inhalt
Notwendig von Führung
Situation einer Führungskraft
Klassische Führungsmodelle
Systemische Führung
Diagnose schlechter Führung
Fallbeispiele

3. Inhalt
Notwendigkeit von Führung
Situation einer Führungskraft
Klassische Führungsmodelle
Systemische Führung
Diagnose schlechter Führung
Fallbeispiele

4. Quelle: Hitler in Nürnberg, 1934

5. Quelle: Der Blindensturz, Peter Brueghel, 1568

6. Inhalt
Notwendig von Führung
Situation einer Führungskraft
Klassische Führungsmodelle
Systemische Führung
Diagnose schlechter Führung
Fallbeispiele

7. Inhalt
Notwendigkeit von Führung
Situation einer Führungskraft
Klassische Führungsmodelle
Systemische Führung
Diagnose schlechter Führung
Fallbeispiele

8. Spannungsbogen einer Führungskraft
Strategie Struktur
Organisation Kontext und
Geschichte
Markt und
des Systems
Wettbewerb
Werte & Visionen
Persönlicher
Hintergrund,
Privates und
Führungs- Berufliches
kraft
Prozess- Führung &
Umsetzung Repräsen-
Aufgabe
Funktion steuerung Konfliktlösung
der Leitlinien tanz
Ergebnisorientierung
Zielerreichung
Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching – zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching.
In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zukünftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80

9. Spannungsbogen einer Führungskraft
Strategie Struktur
Organisation
Werte & Visionen
Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching – zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching.
In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zukünftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80

10. Spannungsbogen einer Führungskraft
Repräsen-
Umsetzung
tanz
der Leitlinien
Funktion
Zielerreichung
Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching – zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching.
In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zukünftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80

11. Spannungsbogen einer Führungskraft
Führung &
Prozess-
Konfliktlösung
steuerung
Aufgabe
Ergebnisorientierung
Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching – zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching.
In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zukünftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80

12. Spannungsbogen einer Führungskraft
Strategie Struktur
Organisation Kontext und
Geschichte
Markt und
des Systems
Wettbewerb
Werte & Visionen
Persönlicher
Hintergrund,
Privates und
Führungs- Berufliches
kraft
Prozess- Führung &
Umsetzung Repräsen-
Aufgabe
Funktion steuerung Konfliktlösung
der Leitlinien tanz
Ergebnisorientierung
Zielerreichung
Quelle: Strikker, Heidrun: Coaching – zwischen Erfolgsdruck, Expertise und Effizienz. Augsburg: Ziel Verlag 2007, S. 65. Neue Rollen und offene Funktionen im Business-Coaching.
In: Strikker, Frank (Hrsg.): Coaching im 21. Jahrhundert. Kritische Bilanz und zukünftige Herausforderungen in Wissenschaft und Praxis. Augsburg: Ziel Verlag 2007, 1. Auflage, S. 58-80

13. Inhalt
Notwendig von Führung
Situation einer Führungskraft
Klassische Führungsmodelle
Systemische Führung
Diagnose schlechter Führung
Fallbeispiele

14. Inhalt
Notwendigkeit von Führung
Situation einer Führungskraft
Klassische Führungsmodelle
Systemische Führung
Diagnose schlechter Führung
Fallbeispiele

15. Situativer Führungsansatz
Aufgabe,
Führer-Geführten-Beziehung,
Machtposition des Führers,
Qualifikation / Motivation der Mitarbeiter, etc.
Führungsverhalten
Führungsverhalten
Führungssituation Führungserfolg
Führungssituation Führungserfolg
Führungsstil
Führungsstil
Aufgabenbezogener Stil oder Mitarbeiterbezogener Stil?

16. Situative Führungsstile
Hoch
Verkaufen
Beteiligung
Beziehungsorientierung (Unterstützung)
3 2
4 1
Delegation Unterweisung
Niedrig Hoch
Aufgabenorientierung (Anleitung)

17. Entwicklungsstand des Mitarbeiters (aufgabenbezogen)
Hoch Mittel Mittel Niedrig
Fähig Fähig, Nicht fähig, Nicht fähig
und aber aber und
willig unwillig willig unwillig
oder oder oder oder
zuversichtlich unsicher zuversichtlich unsicher
Delegation (4) Beteiligung (3) Verkaufen (2) Unterweisen (1)

18. Führungsdimensionen nach Petermann/Petermann
Kontrolle bzw.
Unterstützung bzw.
Lenkung
einfühlsame Zuwendung
Führungsstile
niedrig
hoch
hoch
demokratisches
autoratives
Verhalten
Verhalten
niedrig
vernachlässigendes
autoritäres
Verhalten
Verhalten

19. Führungsstile
Permissive Führung
Permissive Führung
Autoritative Führung
Autoritative Führung (demokratisch)
(demokratisch)
Richtungsvorgabe
Richtungsvorgabe Akzeptierend
Akzeptierend
Wertschätzung
Wertschätzung Nicht kontrollierend
Nicht kontrollierend
Fordern & Grenzen setzen
Fordern & Grenzen setzen Freiheit im Handeln
Freiheit im Handeln
Akzeptierend und
Akzeptierend und Akzeptierend und
Akzeptierend und
klar strukturierend
klar strukturierend wenig fordernd
wenig fordernd
Laissez-faire Führung
Laissez-faire Führung
Autoritäre Führung
Autoritäre Führung
Wenig Engagement
Wenig Engagement
Fordernd
Fordernd Überforderung der
Überforderung der
Befehle
Befehle Führungskraft
Führungskraft
bestimmend
bestimmend Geringe Wertschätzung
Geringe Wertschätzung
Zurückweisend und
Zurückweisend und Zurückweisend und
Zurückweisend und
stark Macht ausübend
stark Macht ausübend wenig Orientierung gebend
wenig Orientierung gebend

20. Menschenbilder in der Führung
economic man complex man
Individuum:
Technokratisches Management
Technokratisches Management Persönliche physische
Konstitution mit
bestimmter Sozialisation,
Nur über
Geschichte, Kultur,
materielle Anreize
Familienhintergrund,
motivierbar.
Werten,Evolutionäres Management
Gefühlen, etc.
Evolutionäres Management
Eigener Wille,
Selbstinteresse
Private Logik
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77

21. Hygienefaktoren nach Herzberg
Maslow: Anerkennung,
Respekt, Status
Selbstverwirklichung,
Persönlichkeitsentfaltung
Relat
Relaedn
tedne s
es (Z
ss (Z ge
u gh
ERG-Modell (Alderfer): u eh rig
iss ör k
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f
ürrfn ö igk it)
ei
Existence, Relatedness, Growth dü
eed e t)
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S
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aak-- un Bindungsorschu
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ng
Ko n
Ko
schung
eitsforrschung
genh
Geborrgenheitsfo
ebo
G
Mensch = zoon politikon
Mensch = zoon politikon

22. Inhalt
Notwendig von Führung
Situation einer Führungskraft
Klassische Führungsmodelle
Systemische Führung
Diagnose schlechter Führung
Fallbeispiele

23. Inhalt
Notwendigkeit von Führung
Situation einer Führungskraft
Klassische Führungsmodelle
Systemische Führung
Diagnose schlechter Führung
Fallbeispiele

24. Grundproblem: der unmotivierte Mitarbeiter

25. Klassische Erklärungsmodelle
Eigenschaftsmodell
Maschinenmodell
Handlungsmodell
Quelle: König/Volmer 1999, 12-22

26. Eigenschaftsmodell
„Sie ist eben von Natur aus unmotiviert.“
Quelle: König/Volmer 1999, 12-22

27. Eigenschaftsmodell
„Gebt mir ein Dutzend gesunder, wohlgebildeter
Kinder und meine eigene Umwelt, in der ich sie
erziehe, und ich garantiere, daß ich jedes nach
dem Zufall auswähle und es zu einem Spezialisten
in irgendeinem Beruf erziehe, zum Arzt, Richter,
Künstler, Kaufmann oder zum Bettler, Dieb, ohne
Rücksicht auf seine Begabungen, Neigungen,
Fähigkeiten, Anlagen und die Herkunft seiner
Vorfahren.“ (John B. Watson 1968)
Quelle: König/Volmer 1999, 12-22

28. Maschinenmodell (Reiz-Reaktions-Mechanismus)
Reiz Verhalten
Quelle: König/Volmer 1999, 12-22

29. Maschinenmodell (Reiz-Reaktions-Mechanismus)
Führungsverhalten Mitarbeiter ist
des Vorgesetzten unmotiviert
Quelle: König/Volmer 1999, 12-22

30. Ich schaffe
Handlungsmodell
das nicht!
Handlung:
Resignation,
Rückzug
Quelle: König/Volmer 1999, 12-22

31. Menschen machen sich ihr Bild der Wirklichkeit
Quelle: König/Volmer 1999, 12-22

33. Systemisches Erklärungsmodell
„Immer mehr tritt uns auf allen Gebieten, von
subatomaren zu organischen und soziologischen, das
Problem der organisierten Kompliziertheit gegenüber,
das anscheinend neue Denkmittel erfordert – anders
ausgedrückt - verglichen mit linearen Kausalketten
von Ursache und Wirkung, das Problem von
Wechselwirkungen in Systemen. Damit gelangen wir
aber zur Systemtheorie.“
(Ludwig von Bertalanffy 1972, 20)
Quelle: Bea/Göbel 1999, S. 370-373

34. Das technische System
Thermostat Regler
A B
Rückkopplung
Quelle: König/Volmer 1999, S. 23-54

35. Systemisches Erklärungsmodell
Personen von sozialen Systemen sind Elemente
des Systems.
Personen reagieren nicht einfach, sondern
machen sich ein Bild von ihrer Wirklichkeit.
Daraufhin reagieren sie. (Interpunktion)
Soziale Systeme sind von Vorschriften
bestimmt. (Do`s/Dont`s)
Regelkreise entstehen durch wechselseitige
Interpunktionen. (zirkuläre Struktur)
Quelle: König/Volmer 1999, S. 23-54

36. Nörgler-Rückzugsbeispiel (Paul Watzlawick)
Weil er (!) immer Weil sie (!) immer
Ich will meine
weggeht, nörgelt, ziehe
Er hat kein Ruhe!
schimpfe ich! Ich mich zurück!
Interesse an mir!
Kritik
Rückzug
Ehefrau Ehemann
Keine eindeutige Ursache,
beide verstärken sich gegenseitig.
Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209

37. Nörgler-Rückzugsbeispiel (Paul Watzlawick)
Weil die (!) immer Weil ihr (!) immer Mist
Die (!) sind
Mist bauen, baut, kooperieren wir
das Problem!
Die sind
klappt es nicht! nicht!
unfähig!
Kritik
Rückzug
Abteilung 2
Abteilung 1
Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209

38. Inhalt
Notwendig von Führung
Situation einer Führungskraft
Klassische Führungsmodelle
Systemische Führung
Diagnose schlechter Führung
Fallbeispiele

39. Inhalt
Notwendigkeit von Führung
Situation einer Führungskraft
Klassische Führungsmodelle
Systemische Führung
Diagnose schlechter Führung
Fallbeispiele

40. Interaktionsstrukturen
Dysfunktionale Interaktionsstrukturen verhindern
die Entwicklung sozialer Systeme.
Es werden immer wieder dieselben Vorwürfe
vorgebracht (im-Kreis-drehen).
Es werden immer wieder Vereinbarungen
getroffen und nicht eingehalten (keine
gemeinsame kooperative Verbindlichkeit).
Es werden immer wieder Schuldige für Fehler
gesucht (Sündenbock-Mentalität).
Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209

41. Interaktionsstrukturen
Diagnose dysfunktionaler Interaktionen –
Subjektive Deutungen:
Welche Situationen werden als belastend erlebt?
Wo hat der Betroffene das Gefühl, auf der Stelle
zu treten, nicht vorwärts zu kommen?
Wo hat er das Gefühl, immer wieder kämpfen zu
müssen?
Wo erlebt er „Sand im Getriebe“?
Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209

42. Interaktionsstrukturen
Diagnose dysfunktionaler Interaktionen –
Verhaltensebene:
Gibt es Problemsituationen, die immer wieder
auftreten?
Welche Lösungsversuche wurden mit welchem
Ergebnis ausprobiert?
Welche Verhaltensweisen werden immer wieder
gezeigt?
Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209

43. Visualisierung von Interaktionsstrukturen
Zick-Zack-Linie (Watzlawick)
Ehefrau
ück
ück
ück
ück
zur
zur
nör
nör
zur
zur
nör
nör
ch
ch
gel
gel
ch
ch
gel
gel
t si
t si
t
t
t si
t si
t
t
zieh
zieh
zieh
zieh
Ehemann
Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209

44. Visualisierung von Interaktionsstrukturen
Teufelskreislauf (Schultz von
Thun) Seine subjektive Deutung:
„Sie meckert immer
an mir rum.“
Ihr Verhalten: Sein Verhalten:
Sie schimpft Er geht weg!
Ihre subjektive Deutung:
„Er will nichts von
mir wissen.“
Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209

45. Visualisierung von Interaktionsstrukturen
Verhaltenssequenz
(DeShazer) Kind ist „unartig“
Vater brüllt
Kind weint
Mutter interveniert
Eltern streiten
Kind geht
Vater diszipliniert
Kind weiter
Mutter zieht
sich zurück
Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209

46. Inhalt
Notwendig von Führung
Situation einer Führungskraft
Klassische Führungsmodelle
Systemische Führung
Diagnose schlechter Führung
Fallbeispiele

47. Inhalt
Notwendigkeit von Führung
Situation einer Führungskraft
Klassische Führungsmodelle
Systemische Führung
Diagnose schlechter Führung
Fallbeispiele

48. Sie beobachten zwei Streithähne in Ihrem Team.
Was tun Sie?

49. In Ihrem Unternehmen muss umstrukturiert werden.
Wie gehen Sie vor?

50. In Ihrem Team bilden sich ungute Koalitionen.
Was unternehmen Sie?

51. Im Unternehmen müssen Sie sich ständig verkaufen
und präsentieren. Wie bleiben Sie „echt“?

52. Sie fusionieren mit einem strategischen Partner.
Wie gelingt Ihnen der M&A?

53. Sie präsentieren Ihre neue Geschäftsstrategie.
Wie „verkaufen“ Sie motivierend Ihre Punkte?

54. Ein Vorgesetzter wird nicht akzeptiert vom Team.
Was tun Sie als sein Vorgesetzter?

55. In Ihrem Team „hakt“ es im Projektmanagement.
Wie lösen Sie die Barrieren?

56. In Ihrem Unternehmen ist ein Skandal passiert.
Wie beruhigen Sie die Mannschaft?

57. Ihre Mitarbeiter sind unmotiviert und machen,
was sie wollen. Was tun Sie dagegen?

58. In Ihrem Unternehmen wird eine Mitarbeiterin gemobbt.
Wie stellen Sie das ab?

59. Wichtige Stellen sind im Management zu besetzen.
Wie suchen Sie die Richtigen?

60. Sie wollen mit ihren Führungskräften eine neue Strategie
entwerfen. Wie gehen Sie vor?

61. Ihre Belegschaft altert.
Wie sorgen Sie für Nachwuchs?

62. Frauen werden diskriminiert im Unternehmen.
Wie gehen Sie vor?

63. Sie bauen ein neues Team auf, die Leute sind skeptisch.
Wie bilden Sie Vertrauen untereinander?

64. Sie merken Widerstand im Team.
Wie motivieren Sie Ihre Leute?