Die Belegschaftsplanung ist grundsätzlich ein Prozess zur Lückenanalyse. Im Sinne einer agilen Vorgehensweise ist das SPP-Vorgehen in sog. Bausteine gegliedert, die nicht zwingend sequenziell zu durchlaufen sind. Unternehmen wie BMW, Roche und Siemens wenden dieses Vorgehen bereits erfolgreich an. Es zeichnet sich dadurch aus, dass der zukünftige Personalbedarf nach vorne gestellt wird, zu Beginn diejenigen Bereiche identifiziert werden, in denen sich das jeweilige Unternehmen verändert bzw. plant zu verändern, und nur für diese Bereiche sog. Cluster identifiziert, die von diesen Veränderungen betroffen sind. Alle anderen Bereiche bleiben bis auf Weiteres außen vor.

1. Strategische
Personalplanung
Vorgehensmodell – Unterstützung von Agilität und Wirtschaft 4.0

2. 2
Strategische Personalplanung
Vorarbeiten
► Festlegung des Planungs-Scope (Fragestellung, Umfang, Auswahl des Pilotbereiches, Aufzeigen
des Nutzens, etc.) und der Planungsstruktur (Häufigkeit, Verantwortlichkeiten, etc.).
► Beispielszenario entwickeln und Business Case rechnen (Nullalternative berücksichtigen).
► Bedeutung der Proaktivität der Planung deutlich machen.
► Dialogische Überzeugungsarbeit leisten.
► Nutzen für HR deutlich machen (strategische Komponente, Personalrisiken adressieren).
► Konsequenzen verdeutlichen: Geschäftsverständnis, Dialog, Schnelligkeit, Fokussierung statt
Ganzheitlichkeit.
► Unterstützung (Sponsorship) seitens der GF sichern: strategische Investitionen, etc.
► Strategische Personalplanung an wichtige betriebswirtschaftliche Fragen knüpfen sowie an
bestehende Planungsprozesse anbinden.
► Aufbau eines „Center of Expertise“ für Personalplanung mit dedizierten Ressourcen, um dadurch
strategisch notwendige (HR-)Fähigkeiten aufzubauen (Vereinbarung einer Rollenverteilung!).
► Beteiligte festlegen, Vorgehen mittels Reifegrade vereinbaren.

3. 3
Strategische Personalplanung
Vorarbeiten: Rahmenbedingungen klären (1/2)
Strategische Personalplanung ist vor allem für Unternehmen entscheidend …
► … deren Personalkostenanteil besonders hoch ist,
► … die lange Vorlaufzeiten für spezielle personelle Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen,
► … die sich in einer Transformation befinden oder eine solche planen.
Die wesentlichen Arbeitspakete einer strategischen Personalplanung sind:
► Beurteilung des Arbeitskräfteangebotes
► Prognose der Arbeitskräftenachfrage
► Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf
► Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf - Bestand
► Ersatzbedarf = voraussichtliche Abgänge - voraussichtliche Zugänge
► Neubedarf = Ersatzbedarf + Zusatzbedarf
► Identifikation sog. Skill-Gaps / Fähigkeitslücken
► Segmentierung der Belegschaft
► Modellierung von Szenarien

4. 4
Strategische Personalplanung
Vorarbeiten: Rahmenbedingungen klären (2/2)

5. 5
Strategische Personalplanung
Arbeitspakete im Überblick
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
► Ziel: Erkennen des
künftigen Personal-
bedarfs
► Vorgehen: Im
Mittelpunkt stehen
die Geschäfts-
bereiche
► Hürden: Nutzen für
Geschäftsbereiche
aufzeigen,
Business Cases
rechnen, qualitative
Bedarfe planen,
langfristiger Fokus
(3-5 Jahre)
► Ziel: Transfer-
Potenziale sichtbar
machen
► Vorgehen: Einigung
auf einige, wesent-
liche Clusterungs-
kriterien und
Zuschreibungen
► Hürden: Hoher
Aufwand beim
Bauen von Job-
familien, Besitz-
standswahrung
► Ziel: Ist-Zustand
der Jobfamilien
analysieren und
Entwicklung linear
fortschreiben
► Vorgehen:
Erarbeiten der
Fortschreibungen
► Hürden: Arbeiten
mit Schätzwerten,
unvollständige
Datenbestände
► Ziel: Spezifikation
von Arbeitspaket 1
► Vorgehen:
Entwicklung einer
„Heatmap“
► Hürden: Software
liefert auf
Knopfdruck keine
Lösungen, der
menschliche Dialog
ist essentiell, eine
Gesamtübersicht
ist unrealistisch
► Ziel: Entwicklung
eines Maßnahmen-
portfolios
► Vorgehen: Fest-
legung von
Handlungsfeldern
entlang von Risiken
und Szenarien
(buy, build, borrow)
► Hürden: Silodenke
bzw. (zu) hohe
Anspruchs-
formulierung
► Ziel: Integration in
die Regelplanung
► Vorgehen: Klärung
des inhaltlichen
Schwerpunktes
► Hürden: Rolle und
Selbstverständnis
v. HR und/oder der
Business Partner

6. 6
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben
Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte
► Analyse und Bewertung des geschäftlichen Kontextes
► Erkennen des zukünftigen Personalbedarfs in quant. und qualit. Hinsicht.
► Übersetzung der Unternehmensstrategie in quantitative und qualitative
Personalbedarfe (einschließlich Zeit und Ort).
► Geschäftsbereichsleiter mit fundiertem Strategieverständnis.
► Diszipl. Vorgesetzte(r) sowie 1-2 erfahrene Mitarbeiter des Pilotbereiches.
► Personalleiter und qualifizierter HR Business Partner.
► Einbindung der Arbeitnehmervertretung (Offenheit und Transparenz!)
► Beurteilungsleitfaden, Kernkompetenzanalyse, Strategie Mapping
► Quant. (Finanz-/Performance-)Daten, etc., qualit. Indikatoren (PESTEL)
► Der Fokus liegt nicht nur auf Kompetenzen und Qualifikationsanforderungen,
sondern auch auf dem Mindset.
► 3-4 Strategieworkshops: Pain Points, Geschäftstreiber, Auswirkungen auf den
Faktor Arbeit, strategische Optionen, Szenarien und dafür notwendige
Fähigkeiten, Eingrenzung auf relevante Mitarbeitergruppen / Jobfamilien,
Bedarfstreiber.
► Einrichtung eines Planungsraumes; fest zugeordneten Projektraumes

7. 7
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Strategie im 7-S-Modell:
► Wie gestalten sich Vision und Strategie des Unternehmens?
► Inwieweit sind die angestrebte Strategie und die abgeleiteten Ziele den
Mitarbeitern bekannt?
► Wie groß ist die Chance, die angestrebte Strategie kurzfristig tatsächlich
umzusetzen?
► Ist die Strategie geeignet, um die zukünftigen Herausforderungen zu bewältigen?
► Ist das Unternehmen deutlich genug gegenüber Wettbewerbern abgegrenzt?
► Wer ist für die Strategieentwicklung verantwortlich? Welche Personen und
Abteilungen sind tatsächlich die Treiber der Weiterentwicklung?

8. 8
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Werte im 7-S-Modell:
► Was sind die gemeinsamen Werte im Unternehmen?
► Welche Unternehmensphilosophie und welches Selbstverständnis prägt das
Unternehmen?
► Teilen die Mitarbeiter das Verständnis über diese Werte?
► Erfolgt die Entwicklung der Werte eher in einem starren Rahmen oder ist sie
dynamisch und anpassungsfähig?
► Eignen sich die Werte, um die Unternehmenskultur zu fördern?

9. 9
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Geschäftlichen Kontext bewerten
► Was sind die Auswirkungen Ihrer geschäftlichen strategischen Prioritäten,
Mission, Vision und Werte auf die Belegschaft?
► Was sind die großen internen und externen Diskontinuitäten (demographische
Entwicklung, Wettbewerb, Regulierung, etc.), die wahrscheinlich Auswirkungen auf
Ihr Geschäft haben werden? Wie werden diese die Nachfrage nach Mitarbeitenden
beeinflussen?
► Was sind die kurz- (12 Monate), mittel- (drei Jahre) und langfristigen (5-10 Jahre)
Ziele für das Unternehmen und welche Fähigkeiten der Belegschaft wird es
brauchen, um diese Ziele zu erreichen?

10. 10
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Leitfragen zur Kernkompetenzanalyse:
 Welche Produkte, Dienstleistungen und Projekte machen uns erfolgreich?
 Was waren die erfolgreichsten Produkte der letzten Jahre?
 Welche Geschäftsfelder haben sich besonders erfolgreich entwickelt?
 Welche Faktoren waren aus unserer Sicht für diesen Erfolg ausschlaggebend?
 Wie und von welcher Seite sind diese Projekte und erfolgreichen geschäftlichen Aktivitäten initiiert worden?
 Gab es maßgebliche Innovationen von uns in den vergangenen Jahren?
 Was hat diese zustande kommen lassen?
 Für welche Probleme von Kunden haben wir in jüngster Zeit besonders gute Lösungen gefunden und warum?
 Wie war das vor fünf und vor zehn Jahren? Was hat sich seitdem verändert?
 Wodurch sind diese Veränderungen eingetreten?
► Welche Fähigkeiten sind
für den Erfolg der Ver-
gangenheit verantwortlich?
► Welche dieser Fähigkeiten
können wir ausbauen, um
auch in Zukunft erfolgreich
zu sein?

11. 11
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Geschäfts-
strategie
Personal-
strategie
Personalinitiativen Metriken und
Indikatoren
HR KPIs
Strategie Mapping

12. 12
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 2: Jobfamilien zur Bündelung und Fokussierung bilden
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben
Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte
► Simulation von Szenarien der Entwicklung des Personalbedarfs (Demand-A.)
► Transfer-Potenziale im Unternehmen sichtbar machen: Bündelung von
Funktionen in Kompetenzclustern und Fokussierung/Priorisierung.
► Gezielte Untersuchung von Kompetenzlücken.
► Personalabteilung, um eine Kompetenzclusterung oder Jobfamilienarchitektur
zu entwickeln.
► Geschäftsbereiche validieren die Jobfamilienarchitektur und prüfen die
Umsetzbarkeit.
► Lean Development von Jobfamilien:
► Identifizierung der Bereiche mit Veränderungsbedarf (originäre Treiber).
► Inkrement., schrittw. Vorgehen; Erarbeitung von Zwischenergebnissen.
► Wichtig: Verzicht auf den Gesamtüberblick zu Beginn!
► Einigung auf sinnvolle Clusterungskriterien und Zuschreibungen.
► Abgleich mit Unternehmensfunktionen (Ist-Soll-Matching); wichtig:
Qualifizierungszeitraum innerhalb Jobfamilie max. sechs Monate.
► Einschätzung des Ausmaßes der Bedarfstreiber pro Jobfamilie.

13. 13
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 3: Personalbestand feststellen und projizieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben
Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte
► Simulation von Szenarien der Entwicklung des Personalbestandes (Supply-A.)
► Qualitätssicherung der Personalrohdaten, Identifikation des Ist-Zustandes
fokussierter Jobfamilien sowie deren lineare Fortschreibung.
► Ermittlung der Abweichungen zwischen zukünftigem Bedarf und zukünftigem
Bestand.
► Personalabteilung zwecks Ermittlung anstehender Verrentungen,
wahrscheinlicher Fluktuationen, zu übernehmender Azubis, etc.
► Personalrohdatenanalyse (Tabellen aus dem ERP System)
► Analyse der (geplanten) Austritte/Fluktuation und Eintritte
► Deskriptive Analysen nach Alter und Geschlecht, Länge der
Betriebszugehörigkeit, Senioritätslevel, Beschäftigungsgrad (VZ/TZ), etc.
► Ist-Zustand (für ausgewählte Jobfamilien): Differenzierte Dokumentation des
Personalbestandes
► Fortschreibung der Entwicklung: Differenzierte Dokumentation der Personal-
bewegungen
► Ungefähre Vorstellungen über Ersatzbedarfe und Neubedarfe

14. 14
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 3: Personalbestand feststellen und projizieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Mitarbeitende im 7-S-Modell:
► Entspricht die tatsächliche Personalstruktur den formulierten Vorgaben?
► Sind die Mitarbeiter entscheidendes Kapital oder lediglich „Mittel zum Zweck“?
► Bringen die Stärken des Personals einen Wettbewerbsvorteil gegenüber
Konkurrenten?
► Wie werden die Mitarbeiter im Unternehmen gefördert und wie sehen die
Entwicklungsmöglichkeiten aus?
► Wie hoch ist die Fluktuation?
► In welchen Bereichen besteht Entwicklungsbedarf hinsichtlich des Personals?

15. 15
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 3: Personalbestand feststellen und projizieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Fähigkeiten im 7-S-Modell:
► Über welche herausragenden Fähigkeiten verfügt das Unternehmen?
► Resultieren aus diesen Fähigkeiten Wettbewerbsvorteile?
► Was gut ist das Wissen über die Kernfähigkeiten im Unternehmen? Ist es an
bestimmte Personen gebunden?
► Wie wird Wissen im Unternehmen weitergegeben? Was geschieht mit neuem
Fachwissen?
► Gibt es Anreizsysteme für die Wissensaufbereitung und –weitergabe?
► Wo sehen Sie Entwicklungsbedarf in den Fähigkeiten und Kompetenzen des
Unternehmens?

16. 16
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 4: Gap-Analyse und Reporting initiieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben
Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte
► Analyse und Bewertung der resultierenden Gap-Szenarien.
► Spezifikation von Arbeitspaket 1; Zusammenführung von Personalbedarf und
Personalbestand.
► Transparenz zu Über- u. Unterdeckungen entlang der Kompetenzcluster
(Jobfamilien), Lokationen oder Unternehmensbereiche.
► Personalabteilung führt Analysen durch und identifiziert mittels Heatmap
mögliche Handlungsfelder.
► Geschäftsbereiche agieren als Sounding Board.
► Datenauswertung und Gap-Analyse
► Portfolien zu Altersrisiko, Kapazitätsrisiko, Kompetenzrisiko, und
Beschaffungsrisiko
► Heatmap; beispielsweise Prognose nach Funktionen bis 2025
► Zusammenführung der Daten aus der Bestandsanalyse mit den Daten aus der
Bedarfsanalyse; Verdichtung der Szenarien
► Entwicklung einer „Heatmap“; rot: Überdeckung (zu viele Mitarbeiter) oder eine
Unterdeckung (zu wenige Mitarbeiter).

17. 17
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 4: Gap-Analyse und Reporting initiieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
► Shortage of critical skills within the
company´s workforce
► Shortage of critical skills in the
external labor force
► Gap between talent capabilities
and business goals
► Succession planning/leadership
pipeline and the impact on
business performance and
continuity
► Over/under use of external talent
to fill key roles
excessive turnover/failure to retain
critical talent
Inability to compete for critical talent
Alignment of pay and performance
Loss of critical knowledge through
attrition
Use of contingent workers
Behaviors and practices that
undermine diversity and inclusion
Employee wellness impacts individual
and company performance
Outsourcing and vendor management
Excessive labor costs
Managing talent through mergers and
acquisitions
Organizational culture that does not
support desired behaviors or
encourage undesirable ones
Personal-
risiken:

18. 18
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 4: Gap-Analyse und Reporting initiieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
► Lässt die Altersstruktur der jeweiligen
Job-Familie altersbedingte Ausfälle
von Mitarbeitern erwarten, die
ausgeglichen werden müssen?
(linke Grafik)
► Reichen die vorhandenen Mitarbeiter
in unseren prioritären Job-Familien
zur Umsetzung unserer Geschäfts-
ziele aus?
(rechte Grafik)

19. 19
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 4: Gap-Analyse und Reporting initiieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
► Reichen die Kompetenzen der
Mitarbeiter in den prioritären Job-
Familien zur Umsetzung unserer
Geschäftsziele aus?
(linke Grafik)
► Wie hoch ist das Risiko, dass neue
Mitarbeiter der prioritären Job-
Familien auf dem Arbeitsmarkt nicht
verfügbar sind?
(rechte Grafik)

20. 20
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 4: Gap-Analyse und Reporting initiieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
► Die Einschätzungen zu den
personalwirtschaftlichen Risiken
können für jede prioritäre Job-
Familie bzw. Schlüsselposition in
einem Netzdiagramm visualisieren
werden:

21. 21
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 5: Maßnahmen entwickeln
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben
Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte
► Entwicklung eines Maßnahmenportfolios, um die aus der Gap-Analyse
erwachsenen Über-/Unterdeckungen zu schließen.
► Ableitung von Maßnahmenempfehlungen entlang analysierter Gaps / Risiken
(Kapazität, Qualifikation, Demografie, Kosten, Produktivität, Arbeitsmarkt)
► Personalabteilung führt Initiative zur Maßnahmenentwicklung durch: Definition
von Handlungsfeldern und detaillierte Planung notwendiger Maßnahmen.
► Geschäftsbereiche agieren als Sounding Board.
► Modell der personalwirtschaftlichen Prozesskette.
► Projektplan; u.a. zur Visualisierung aller kurz-, mittel- und langfristigen
personalwirtschaftlichen Maßnahmen.
► Ableitung eines Maßnahmenportfolios.
► Maßnahmenidentifikation entlang analysierter Risiken und/oder möglicher
Szenarien: Aufbau von Kompetenzen oder Mitarbeitenden, Umbau durch
Qualifizierung, Abbau von Überkapazitäten in Anlehnung an „buy, build,
borrow“-Szenarien.

22. 22
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 5: Maßnahmen entwickeln
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
► Entlang des Modells der
personalwirtschaftlichen
Prozesskette können alle kurz-,
mittel- und langfristigen
personalwirtschaftlichen
Maßnahmen, die strategisch
notwendig sind, geplant werden:

23. 23
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 6: SPP in die Regelplanung einbinden
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben
Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte
► Integration in die Regelplanung; Herausführung aus dem Pilotstatus
(Übergang von Ausbaustufe 1 zur Ausbaustufe 2).
► Prozessinhaber kann HR sein oder der Bereich, der für die strategische
Planung zuständig ist.
► Gegenüber dem Geschäftsbereich bleibt HR verantwortlich - abhängig von
kompetenten Business Partnern.
► Prozessdokumentation: PA-übergreifender Prozessablauf mit Aufgaben,
Rollen, Zeiträumen und –punkten zur integrierten Planung.
► Festlegung inhaltlicher Schwerpunkte; z.B. Ad-hoc-Planungen und/oder
Einbindung der Personaldaten in den jährlichen Planungsprozess des
Unternehmens.

24. Ansprechpartner
► Präsident und CEO der STRIMgroup AG in Zürich
http://www.strimgroup.com
► Wissenschaftler Humankapital an The Conference
Board in New York
http://www.conference-board.org
► Dozent an der HTWG Konstanz / LCBS im
MBA-Studiengang Human Capital Management
http://www.lcbs.htwg-konstanz.de
► Wesentliche Stationen:
► Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG, und
► Sen. Manager Human Resources, PricewaterhouseCoopers AG.
24
845 Third Avenue
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