Nur wer weiß, was er will, weiß auch was er fragen muss. Workshop IV mit Markus Unger und Martin Theinert

1. Vom Anforderungsprofil zum Auswahlverfahren
Nur wer weiß, was er will,
weiß auch was er fragen muss.
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2. Das Einstellungsinterview:
Drei einfache Feststellungen zum Einstieg…
• Das Einstellungsinterview ist diagnostisch besser als sein Ruf
• Es ist im Grunde ganz einfach:
- Man muss die richtigen Fragen richtig stellen
- Man muss die Antworten richtig interpretieren und bewerten
• In der Praxis wird das diagnostische Potenzial meist nicht voll ausgeschöpft

3. Vorgehensweisen zur Anforderungsanalyse
(idealtypisch)
Sammlung von Informationen über die Ausbildung und Stelle:
• Dokumentenanalyse: Ausbildungs(rahmen)pläne, Prüfungsanforderungen,
Stellenbeschreibung, Arbeitsplatzbeschreibung, Erwartungen von Kunden
• Experteninterview
• Extremgruppenanalyse
• Stellenspezifische Critical Incidents identifizieren
• Faktorenanalyse
• Bedeutsamkeitsstatistik / Gewichtung der Merkmale

4. Pragmatisch „abgespeckte“ Anforderungsanalyse…
„Möchte man lege artis vorgehen,
so ist das nicht von einem Interviewer
im Vorfeld seiner Gespräche
durch intuitives Erwägen
der mutmaßlich relevanten Konstrukte zu erledigen.
Andererseits ist jede Art von Anforderungsbezug besser als gar keine,
weshalb dort, wo kein systematisches Verfahren
der Anforderungsanalyse und ihrer Transformation in ein Diagnoseverfahren
zur Anwendung kommt,
zumindest eine Sichtung von Tätigkeitsbeschreibungen und
die Befragung sachkundiger Personen unternommen werden sollte.“

5. (Pragmatisches) Fazit Anforderungsanalyse
Minimale Anforderungen:
• Sichtung von Tätigkeitsbeschreibungen
• Befragung sachkundiger Personen
• Nach Möglichkeit Critical Incidents identifizieren
• Ergebnisse aufschreiben, erläutern, diskutieren – Advocatus diaboli einsetzen
Ergebnis der Analyse:
• Reduktion auf erfolgsrelevante, spezifisch messbare Eigenschaften (ca. 5 - 6)
• Generierung von (situativen) Fragen/Simulationen/Übungen
• Grundlage für Interviewleitfaden

6. Beispiele für „idealtypisch“-anforderungsanalytisch
ermittelte Anforderungsprofile
Bank- Führungs- Polizei- Gaststätten- Pastoral-
auszubildender nachwuchs anwärter pächter referenten
Kunden- Organisation Soziale Organisation Kognition &
orientierung Erfolgs- Kompetenz Motivation Organisation
Teamfähigkeit orientierung Belastbarkeit Selbst- Kommuni-
Belastbarkeit Kooperation Leistungs- kontrolle kation/
Initiative Überzeugung motivation Service- Kooperation
Qualitäts- Selbst- orientierung Motivation/
orientierung kontrolle Führung Belastbarkeit
Selbst- Spiritualität/
ständigkeit Glauben

7. Funktionen des Einstellungsinterviews
Organisation Bewerber
Sich vorstellen, darstellen, einen guten Eindruck machen
Kontakt aufbauen (Vertrauen, Sympathie)
Qualifizierten Bewerber gewinnen Stellenangebot erzielen
Angebot unterbreiten
Qualifikation, Leistungsprognose
Auswahl zwischen Bewerbern Entscheidung zw. potenziellen Arbeitgebern
Eindruck aus Bewerbungsunterlagen prüfen Selbstbeurteilung ermöglichen
Information über Tätigkeit, Arbeitsplatz, Arbeitsanforderungen, Unternehmen
Selbstselektion ermöglichen Arbeitsbedingungen abschätzen
Unternehmenskultur vermitteln Stil des Unternehmens kennen lernen
Commitment vorbereiten
Als Mittel der Sozialisation nutzen
Info über Arbeitsmarkt gewinnen Eigenen Marktwert eruieren
Absprachen treffen, Bedingungen aushandeln
Selbstwertdienliche Funktionen für Interviewer und Bewerber
Symbolische Bedeutung
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8. Weitere Funktionen des Einstellungsinterviews
• Interviewer als Ratgeber:
Unterstützung des Bewerbers bei der Berufs- und Organisationswahl;
speziell Beratung und Trost für die abgelehnten Bewerber
• Symbolische Funktion des Interviews:
Vermittlung der Organisationskultur und –werte; Betonung der Selektivität
der Mitgliedschaft; ritueller Charakter der Auswahl; Betonung des
Persönlichen, Angstreduktion
• Mittel der Sozialisation:
Vermittlung von Einstellungen und Verhaltensweisen, die von den
Organisationsmitgliedern erwartet werden;
Schaffung einer Atmosphäre von Offenheit und Vertrauen,
Begegnung mit künftigen Kollegen und anderen Organisationsmitgliedern.
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9. Strukturierungsgrade in Einstellungsinterviews
eher unstrukturiert eher strukturiert
unstrukturiert fokussiert strukturiert
• vorgezeichnet • vorgeplant
• ungeplant
• gelenkt aber flexibel • Lenkung durch
• nicht gelenkt
• Hauptthemen formell Interviewer
• „unkontrolliert“
bestimmt • standardisiert
• formlos
• Kommunikationsfluss • formell festgelegt
• zweiseitiger
entwickelt sich, um die • einseitiger
Kommunikationsfluss
Interviewziele zu Kommunikationsfluss
• flexibel
erreichen • unflexibel

10. Probleme & Defizite unstrukturierter Auswahlgespräche
• Fehlen anforderungsrelevanter Gesprächsinhalte
• Geringe Objektivität
• Lückenhafte/suboptimale Informationsaufnahme und –speicherung
• Fehlende oder mangelhafte Trennung von Informationssammlung und
Bewertung
• Stärkere Anfälligkeit für Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler
• Tendenz zu Globalurteilen/Überbewertung einzelner Eigenschaften
• Überbewertung negativer Informationen
• Unsicherheit hinsichtlich der Bewertung des Beobachteten
• Suboptimale Art der Frageformulierung
• Zu hoher Gesprächsanteil des Interviewers/ungenaues Zuhören
• Stärkerer Einfluss variabler Bedingungen
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11. Positive Effekte der Strukturierung
• Anforderungsbezug der Fragen kann besser sichergestellt werden
• Fragen können systematisch evaluiert und verbessert werden
• Selbstdarstellung hat einen geringeren Raum
• Zu großen Redeanteilen der Interviewer wird vorgebeugt
• Unterschiede zwischen verschiedenen Interviewern haben einen
geringeren Einfluss
• Korrekte Ursachenerklärungen für beobachtetes Verhalten werden durch
Verhaltens- und Bewertungsanker zur Einstufung begünstigt
• Vorschnellen Urteilen wird entgegengewirkt
• Höhere Rechtssicherheit bei AGG-bezogenen Klagen
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12. Bessere Prognosen durch strukturierte Interviews
(Studien)
Huffcutt & Arthur (1994) – Metaanalyse:
Je höher der Strukturierungsgrad, desto höher die Validität (r = .20 – r = .57)
Marchese & Muchinsky (1993):
Korrelation von r = .45 zwischen Strukturierung und Validität ,
die Dauer der Gespräche hatte hingegen keinen Einfluss auf die Aussagekraft
Schuler & Moser (1995):
Validität des MMI (teilstrukturierte Interviewvariante) und Ausbildungs- bzw.
Berufserfolg: r = .30 - .50.
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13. Beurteilung strukturierter vs. unstrukturierter Interviews
Strukturierte Interviews gelten als valider, aber weniger praktikabel
strukturiert unstrukturiert
Validität 1,4 2,0
Personalabteilung Praktikabilität 1,8 1,3
Akzeptanz 1,3 1,5
Validität 1,5 2,1
Fachabteilung Praktikabilität 1,9 1,4
Akzeptanz 1,5 1,5

14. Präferenz Art des Interviews
• Strukturierte Interviews werden von Personalleuten favorisiert
• Fachvorgesetzte führen hingegen häufiger unstrukturierte Interviews
durch.
• Beide sind sich aber einig in der Einschätzung, dass freie Interviews eine
höhere Praktikabilität aufweisen und strukturierte Interviews
valider/aussagekräftiger sind
• Kleine und mittlere Unternehmen setzen generell weniger auf
„professionalisierte Verfahren“ als große Unternehmen
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15. Komponenten des Multimodalen Interviews
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16. Situative oder biografische Fragen?
Biografische Fragen Situative Fragen
• Vergangenheitsbezogen • Zukunftsbezogen
• Für Azubis nur eingeschränkt • Gut für Azubis geeignet
geeignet (Ziele, „Wohlfühlfaktor“, Infos)
• Typisches Verhalten • Maximales Verhalten
• Korreliert mit Intelligenztests
• Korreliert mit allgemeiner und OCB („Erwachsen Sein“)
Arbeitsleistung
• Transformation der CI-Situationen
• Geeignet zur Erfassung von möglich
Temperamentsmerkmalen • Wird von Bewerbern geschätzt -
• Im Allgemeinen informiert Bewerber über
(inkrementell) valider Anforderungen und mögliche
Schwierigkeiten
Fazit: In Einstellungsinterviews mit Azubis beide Fragetpyen berücksichtigen!
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17. Situative Frage „Gewissenhaftigkeit“
Sie haben in einer wichtigen Sache eine falsche Entscheidung getroffen, die das Unternehmen Geld
kosten wird. Sie befürchten, dass Ihr Ausbilder sehr verärgert sein wird, wenn er davon erfährt. Was
tun Sie?
0 Punkte: Vielleicht gelingt es mir, die Sache bald wieder in Ordnung zu bringen, sodass er davon gar
nichts erfahren muss.
1 Punkt: --
2 Punkte: Ich informiere trotzdem meinen Ausbilder. Ich bemühe mich, ihm verständlich zu machen,
wie es dazu kommen konnte.
3 Punkte: --
4 Punkte: Ich informiere ihn trotzdem unverzüglich und erkläre ohne Umschweife, was passiert ist.
Dann mache ich ihm Vorschläge, was getan werden kann – vor allem, was ich tun möchte-,
um den Schaden gering zu halten.

18. Fragetechnik und Effekte – Best practise Beispiele
• Offene Fragen: - Was?
- Wie?
- Welche?
- Womit?
- Wodurch?
- Warum/Wozu?
• Geschlossene Fragen: Bewusste Beschränkung auf kürzestmögliche
Antwort. Der gute Redner durchbricht die vorgegebene Eindrängung oder
übernimmt gar die Lenkung des Gesprächs.
• Mehrfachfragen: Aneinanderketten von vielen Fragen um zu
diagnostizieren, ob der Bewerber in der Lage ist, umfangreichere
Information in seinem Arbeitsgedächtnis zu speichern. Abarbeitung:
Nacheinander? Synthese? Reduktion der Antwort auf den leichtesten Teil?

19. Fragetechnik und Effekte – Best practise Beispiele
• Suggestivfragen: „Meinen Sie denn, dass Sie sich hier wohlfühlen könnten?“
„Halten Sie sich für Teamfähig?“
„Schönes Wetter heute, oder?“
 Diagnostisches Mittel, wenn Suggestion den gegenwärtigen Werthaltungen
entgegenläuft: „Wann haben Sie es denn mal mit den Regeln nicht ganz so
genau genommen, um gute Noten zu erzielen?“
Gefahr: Signal falscher Werthaltung
• Alternativfragen: „Lagen Ihre Stärken eher in den schriftlichen oder in den
mündlichen Leistungen?“
„Würden Sie eher in einem Einzelzimmer oder in einem
Großraumbüro arbeiten?“
Hier: Aufschluss über das Kontaktverhalten
• Auswahlfragen: „Womit waren Sie am erfolgreichsten – mit der
Bearbeitung von Details, mit der Lösung von
Organisationsproblemen, in der Zusammenarbeit mit
anderen – oder womit?“
Regt sprachlichen Einfallsreichtum an

20. Fragetechnik und Effekte – Best practise Beispiele
• Kenntnisfragen:
Bieten sich besonders bei Befragungen durch Fachvorgesetzte an, die sowohl
die Relevanz der Frage als auch die Qualität der Antwort beurteilen können
• Sequenzielle Fragetechnik und Konkretisierungsfragen:
„Wo liegen Ihre fachlichen Interessen?“ – Antwort
„Was waren Ihre Lieblingsfächer?“ – Antwort
„Welche Themen haben Sie besonders Interessiert?“ – Antwort
Vorschicht: Abfragecharakter
• Biographiebezogene Fragen
• Situative Fragen

21. Beliebte Schwächen
„Man muss die richtigen Fragen stellen“ –
„Man muss die Fragen richtig stellen“
Schlecht: Besser:
• Was sind ihre Schwächen? • Welches Bild haben Ihre Bewunderer von
Ihnen, welches Ihre Gegner?
Worin haben die Kritiker Recht, worin
Unrecht?
• Haben Sie ein technisches Verständnis? • Haben Sie je ein Modellflugzeug gebaut,
das geflogen ist?
• Warum haben Sie die Schule • Als ich damals die Schule abbrechen
abgebrochen? wollte, lag das daran, dass meine Freunde,
die schon Geld verdienten, Autos hatten
und schöne Urlaube machten, was ich mir
nicht leisten konnte. War das bei Ihnen
auch der Grund?

22. Best practice Beispiel:
Ein fertiger Interviewleitfaden – Aber Vorsicht!
• Konfirmatorische Fragen: Unbewusst bevorzugt solche Informationen
sammeln, enkodieren und behalten, die eine zuvor aufgestellte Hypothese
bestätigen.
“Was schätzen Sie am meisten an der Arbeit in großen Gruppen?“
• Diskonfirmatorische Frage:
“Haben Sie sich in einer Situation schon mal schüchtern gefühlt oder
verhalten?“
• Diagnostische Frage:
“In welchen Situationen bevorzugen Sie Einzelarbeit und in welchen
Situationen bevorzugen Sie Teamarbeit?“

23. Positives und negatives non-verbales Verhalten
• Blickkontakt, Lächeln, Kopfnicken (= Wertschätzung)
• Signale der Aufmerksamkeit und Zuwendung: Lebhaftigkeit,
Stimmmodulation, Verhaltenssymetrien (Spiegeln), direkte Bestärkung
 positive Stimmung, stärkere Öffnung, verbesserte Kontaktaufnahme
• Stirnrunzeln, Kopfschütteln, Vermeidung von Blickkontakt
(nonverbal „kaltes Verhalten“)
 Unsicherheit  schlechtere Bewertung des Bewerbers
• Seitens der Bewerber negativ beurteilt wird:
Stress und Machtausübung
(it´s nice to be important, but it´s more important to be nice“…)
Andererseits:
Signale die den eigenen Status betonen, sind bei geschickter und
rollenadäquater Vorgehensweise eher von Vorteil, denn statushohe und
auch etwas ältere Interviewer werden von Bewerbern bevorzugt, wirken
glaubwürdiger und erhalten offenere Informationen von ihren
Gesprächspartnern. Überdies werden Fachvertreter gegenüber
Personalleuten bevorzugt.

24. ZUAMMENFASSUNG:
Maßnahmen zur methodischen Verbesserung
des Interviews
• Anforderungsbezogene Gestaltung
• Beschränkung auf diejenigen Merkmale, die nicht anderweitig zuverlässiger
ermittelt werden können
• Verwendung eines Interviewleitfadens mit teilstrukturiertem Ablauf und
verankerten Skalen
• Sequenzielle Fragetechniken, Fragestil dem Bewerber anpassen
• Integration von Verfahrenskomponenten aus dem Assessment Center
(z. B. Selbstvorstellung)
• Trennung von Informationssammlung und Entscheidung =
jede Antwort sollte für sich genommen unmittelbar bewertet werden,
ebenso sind Registrierungen von Verhaltensbeobachtungen unverzüglich
vorzunehmen. Erst nach Abschluss des Gesprächs werden diese Notizen zu
einer Gesamtbewertung aggregiert.
• Vorab-Standardisierung der Gewichtungs- und Entscheidungsprozedur

25. Eigenschaften guter (Eignungs-)Diagnostiker
Fear (Personalauswahl) Allport (Diagnostik, allgemein)
• Herzliches, engagiertes Wesen • Distanz (Introversion)
• Sensibilität in sozialen Situationen • Soziale Intelligenz
• Persönliche Reife • (Lebens)-Erfahrung mit Menschen
• Angemessene Intelligenz / • Intelligenz/“Bildung“
„Bildung“ • Ästhetische Orientierung /
• Analytisches Denken und „kulturelles Interesse“
kritisches Urteil • Ähnlichkeit mit dem Beurteilten
• Anpassungsfähigkeit • Selbsterkenntnis
• Komplexität
Schuh:
verbales Geschick, Interesse an anderen, Einfühlungsvermögen, Realismus, Humor, Flexibilität
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26. Qualität der Interviewer: Weitere Einflussfaktoren
Keine Studienbelege für die Überlegenheit älterer Interviewer
Ältere Interviewer geben strengere Urteile ab
Alter subjektive Sicherheit ist bei älteren höher
Bewerber nehmen Jobangebot eher an, wenn Interviewer älter
Geschlecht Keine Studienbelege für Unterschiede
Uneinheitliche, nicht durchgängig positive Studienergebnisse:
Training eher bessere Ergebnisse für spezifische Trainings zur Methodik,
als bei allgemeinen Training zu
„Kommunikation“ oder „sozialer Wahrnehmung“
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