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SEPTEMBER 2019DER HR-DEVELOPER NEWSLETTER 03 1
Selbst die Personal- und Unternehmensent-
wicklung war massgeblich an smarte Zielvor-
gaben gebunden. Zwar wurde Soft Skills und
Kompetenzen gerne und oft ein massgebli-
cher Einfluss auf das Unternehmen einge-
räumt, doch zu oft fanden diese Ansätze dann
keinen direkten Bezug zu Unternehmensfüh-
rung oder Unternehmensentwicklung. Das
Liebe Leserin, lieber Leser
Im ersten Beitrag erfahren Sie von unserem Experten Andreas Mollet
wieso Werte das neue Wissen eines Unternehmens bedeuten. Er zeigt
auf, was Werte auszeichnen und wie die Unternehmen einen mächtigen
Treiber generieren können, wenn die Werte, Ziele sowie die Vision im
Einklang sind. Sie erfahren mit welchen 6 Schritten Sie Ihre Werte ent-
wickeln und verändern können.
Im zweiten Beitrag Mindset starten wir die Serie von Dr. Cornelia Birta
zum Thema Transformation. In diesem erste Artikel führt sie Sie in die neue Denkhaltung ein,
und zeigt die Handlungsfelder für die Mentale Fitness 4.0 auf. Sie klärt auf, wie Menschen bei
Veränderungsprozessen reagieren und zeigt Techniken auf womit neue Fähigkeiten gebildet
werden können.
Herzlichst Ihre
Jennifer Aellen, Senior Product Manager Bereich Personal
IN DIESER AUSGABE:
 Corporate Fitness:
Werte sind das neue Wissen Seite 1
 Mindset:
Mentale Fitness (Teil 1) Seite 3
 HR-Skills:
Personalentwicklung Seite 6
 HR-Skills: Sicherheit
und Verbundenheit Seite 8
 HR-Skills:
Candidate Personas Seite 10
 HR@work: Personaldossier Seite 12
änderte sich jedoch in den letzten Jahren,
als das Kompetenzmanagement das klassi-
sche Skill- und Wissensmanagement ablöste.
Plötzlich standen soziale und personale Kom-
petenzen im Fokus, und für Talent Manage-
ment und Personalentwicklung waren nicht
mehr – oder viel weniger – Fachwissen und
Erfahrung entscheidend.
Werte als Alleinstellungsmerkmal
Doch auch das klassische Kompetenzma-
nagement konnte nicht überall den ge-
wünschten Nutzen entfalten. Im dynami-
schen, schwer plan- und fassbaren Umfeld
sind anscheinend auch andere Indikatoren
notwendig, um nicht nur langfristig, sondern
auch kurzfristig ökonomisch zu bestehen. Der
Fokus auf die Unternehmenskultur und die
damit einhergehenden Werte eines Unterneh-
mens war nicht mehr nur nice-to-have und
ein Aspekt des Employer Branding, sondern
wurde und ist heute einer der entscheidenden
Faktoren für die nachhaltige und erfolgreiche
Unternehmensentwicklung.
Die grösste Herausforderung im Wertema-
nagement ist jedoch, dass Werte weder rasch
definiert noch schnell geändert oder gar kurz-
CORPORATE FITNESS – H IM HR – HR-SKILLS – HR@WORK
DER HR-DEVELOPER
SEPTEMBER 2019
NEWSLETTER 03
Werte sind das neue Wissen
Zertifikate, Qualifikationen, Kennzahlen und messbare Ziele. Die quantitativen
Normierungen waren jahrzehntelang nicht nur ausschlaggebend für Einstellun-
gen, Beförderungen und Leistungsbeurteilungen. Nein, sie waren die Treiber für
das ökonomische Verständnis von ganzen Unternehmen, Organisationen und
Branchen. Doch das ist inzwischen weder erfolgssichernd noch zeitgemäss.
 Von Andreas Mollet
SEPTEMBER 2019DER HR-DEVELOPER NEWSLETTER 032
CORPORATE FITNESS WERTE SIND DAS NEUE WISSEN
fristig implementiert werden können.Vielmehr
sind sie die DNA eines Unternehmens, mit al-
len Vor- und Nachteilen. Wenn die Werte die
Ziele und die Vision des Unternehmens unter-
stützen, so sind sie ein mächtiger Treiber mit
Wettbewerbsvorteil. So z.B., wenn ein hoher
Grad von Eigenverantwortung besteht und
eine moderne, dynamischere und flexiblere
Organisationsstruktur eingeführt werden soll.
Sollte jedoch das Unternehmen sehr auf Qua-
litätsstreben und Fehlervermeidung trainiert
sein, so ist dies im Rahmen eines kontinu-
ierlichen Verbesserungsprozesses ideal, aber
kaum, um Frei- und Fehlerraum für disruptive
Innovationen zu fördern. Gerade grössere und
erfolgreiche Unternehmen tun sich plötzlich
schwer mit den eigenen Werten.
Was zeichnet Werte aus?
Werte sind mehr als einfach nur Worthülsen.
Werte sind denn auch durch verschiedene As-
pekte gekennzeichnet.
1. Sie sind meist implizit und nicht zwingend
explizit vorhanden
2. Sie sind massgeblicher Träger der Unter-
nehmenskultur
3. Sie werden als völlig selbstverständlich
wahrgenommen
4. Sie sind und/oder waren ein Erfolgsfaktor
der Vergangenheit
5. Sie sind für andere schwer zu kopieren
und zu imitieren
6. Eine Veränderung benötigt viel Zeit und
aktive Ressourcen
Diese Klassifizierung zeigt auf, dass Werte
einiges gemeinsam mit Kompetenzen haben.
Analog zu Kompetenzen gibt es auch bei Wer-
ten keine eindeutigen Definitionen, sondern
diese entstehen erst im Kontext der Unter-
nehmung. Ebenso sind Werte grundsätzlich
neutral, d.h., es gibt per se keine guten oder
schlechten Werte, sondern diese müssen in
den gewünschten Kontext gestellt werden.
Das Aussergewöhnliche
als Orientierung
Auch hier kann das Kompetenzmanagement
wertvolle und praxiserprobte Hilfestellun-
gen liefern. Im Fokus soll nicht die neutrale
Umschreibung des Wertes stehen, sondern
vielmehr muss die gewünschte Wirkung
beschrieben werden. Bewährt hat sich hier-
bei die Definition der Verhaltensanker nach
der CI-Methode (Critical Incidents). Nicht
die alltäglichen, normalen Prozesse werden
beschrieben, sondern die erfolgskritischen
Ausnahmeprozesse. Dies darum, weil gera-
de in diesen aussergewöhnlichen und nicht
planbaren Momenten die impliziten Werte
und Kompetenzen den Unterschied zwischen
erfolgreichen und weniger erfolgreichen Pro-
zessen ausmachen.
Der Weg ist das Ziel
Ebenso soll nicht das Ergebnis (welches auf
unterschiedliche Art erreicht werden kann)
im Vordergrund stehen, sondern vielmehr
das gewünschte und erforderliche Verhalten.
Werte sind also nicht direkt für das Ergebnis
verantwortlich, sondern zeichnen vielmehr
für den Weg verantwortlich. Genau hier liegt
auch das entscheidende Potenzial von Werten.
Durch die Fokussierung auf den Weg kann das
gewünschte und erfolgsnotwendige Verhalten
unabhängig von den gewünschten Zielen ge-
nutzt werden (der Weg ist das Ziel).Werte sind
also nicht direkt für spezielle Situationen oder
Aufgaben notwendig oder erfolgsentschei-
dend, sondern stellen eine generelle Ausprä-
gung der Unternehmenskultur oder der DNA
dar.
Die Entwicklung oder Veränderung
von Werten
Was auf der einen Seite als grösste Stärke
gilt, stellt uns auf der anderen Seite vor die
grösste Herausforderung. Wie werden Werte,
welche so tief in der DNA von Unternehmen
und damit auch der Mitarbeitenden verankert
sind, verändert oder weiterentwickelt? Klassi-
sche Seminare und Schulungen stiften kaum
den gewünschten Nutzen.
Die gute Nachricht: Es ist möglich, allerdings
nur, wenn der Weg konsequent gegangen
wird.
1. Eruieren der heutigen, vorhandenen Werte
2. Definition der zukünftigen erfolgsrelevan-
ten Werte
3. Abgleich der heutigen und zukünftigen
Werte
4. Die Notwendigkeit den Sinn transparent
machen
5. Gewünschte Werte fördern, ermöglichen
und wertschätzen
6. Unerwünschte Werte und Verhalten konse-
quent ansprechen
In der Praxis scheitern viele Entwicklungs-
vorhaben an den Punkten 4 und 6. Wenn die
Sinnhaftigkeit der «neuen» Werte für die ein-
zelnen Mitarbeitenden nicht nachvollziehbar
ist, so werden sie nicht mitgetragen werden.
Unabhängig von den Massnahmen und Akti-
onen. Ebenso wenn «altes» Verhalten weiter-
hin toleriert oder sogar akzeptiert wird. Das
«Vergessen» von bisherigen Werten ist dabei
genauso entscheidend wie der Fokus auf die
neuen Werte. Natürlich wird es gerade in
Übergangszeiten im Sinne einer Transforma-
tion Widerstände, Rückschläge und auch Ori-
entierungslosigkeit geben. Doch wie es dem
Kern von Werten entspricht, ist genau dieser
Weg das Entscheidende, um Werte langfristig,
nachhaltig und tragfähig in einer Organisation
zu verankern.
Werteorientiertes
Kompetenzmanagement
Auch wenn Werte sehr wertvoll sind, sind
sie nicht erfolgs- oder überlebensentschei-
dend. Es benötigt immer die additiven und
komplementären Kompetenzen, welche die
Werte übernehmen und in kompetenzorien-
tierten Wirkungsprozessen umsetzen. Dies
insbesondere darum, weil Kompetenzen im
Gegensatz zu Werten einfacher und gezielter
entwickelt und gefördert werden können. Und
trotz allem sind auch Wissen, Erfahrung und
Know-how immer noch ein Bestandteil der
Wettbewerbsfähigkeit.
Doch Wissen und Informationen jeglicher Art
sind heute schneller und einfacher zugänglich
und stellen keinen direkten Wettbewerbsvor-
teil mehr dar. Vielmehr bilden daher Werte
das Fundament für handlungsorientierte
Kompetenzen, welche wiederum durch Wis-
sen ergänzt werden. Dem werteorientierten
Kompetenzmanagement gehört nicht nur die
Gegenwart, sondern vor allem die Zukunft.
AUTOR
Andreas Mollet ist Geschäftsleiter
der INOLUTION (inolution.com).
Er unterstützt Unternehmen und
Organisationen darin, Kompetenzen
und Performance transparent
und nutzbar zu machen. Seine Erfahrung aus zahl-
reichen HR-Projekten bloggt er regelmässig auf
kompetenz-management.com.

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  • 1. SEPTEMBER 2019DER HR-DEVELOPER NEWSLETTER 03 1 Selbst die Personal- und Unternehmensent- wicklung war massgeblich an smarte Zielvor- gaben gebunden. Zwar wurde Soft Skills und Kompetenzen gerne und oft ein massgebli- cher Einfluss auf das Unternehmen einge- räumt, doch zu oft fanden diese Ansätze dann keinen direkten Bezug zu Unternehmensfüh- rung oder Unternehmensentwicklung. Das Liebe Leserin, lieber Leser Im ersten Beitrag erfahren Sie von unserem Experten Andreas Mollet wieso Werte das neue Wissen eines Unternehmens bedeuten. Er zeigt auf, was Werte auszeichnen und wie die Unternehmen einen mächtigen Treiber generieren können, wenn die Werte, Ziele sowie die Vision im Einklang sind. Sie erfahren mit welchen 6 Schritten Sie Ihre Werte ent- wickeln und verändern können. Im zweiten Beitrag Mindset starten wir die Serie von Dr. Cornelia Birta zum Thema Transformation. In diesem erste Artikel führt sie Sie in die neue Denkhaltung ein, und zeigt die Handlungsfelder für die Mentale Fitness 4.0 auf. Sie klärt auf, wie Menschen bei Veränderungsprozessen reagieren und zeigt Techniken auf womit neue Fähigkeiten gebildet werden können. Herzlichst Ihre Jennifer Aellen, Senior Product Manager Bereich Personal IN DIESER AUSGABE:  Corporate Fitness: Werte sind das neue Wissen Seite 1  Mindset: Mentale Fitness (Teil 1) Seite 3  HR-Skills: Personalentwicklung Seite 6  HR-Skills: Sicherheit und Verbundenheit Seite 8  HR-Skills: Candidate Personas Seite 10  HR@work: Personaldossier Seite 12 änderte sich jedoch in den letzten Jahren, als das Kompetenzmanagement das klassi- sche Skill- und Wissensmanagement ablöste. Plötzlich standen soziale und personale Kom- petenzen im Fokus, und für Talent Manage- ment und Personalentwicklung waren nicht mehr – oder viel weniger – Fachwissen und Erfahrung entscheidend. Werte als Alleinstellungsmerkmal Doch auch das klassische Kompetenzma- nagement konnte nicht überall den ge- wünschten Nutzen entfalten. Im dynami- schen, schwer plan- und fassbaren Umfeld sind anscheinend auch andere Indikatoren notwendig, um nicht nur langfristig, sondern auch kurzfristig ökonomisch zu bestehen. Der Fokus auf die Unternehmenskultur und die damit einhergehenden Werte eines Unterneh- mens war nicht mehr nur nice-to-have und ein Aspekt des Employer Branding, sondern wurde und ist heute einer der entscheidenden Faktoren für die nachhaltige und erfolgreiche Unternehmensentwicklung. Die grösste Herausforderung im Wertema- nagement ist jedoch, dass Werte weder rasch definiert noch schnell geändert oder gar kurz- CORPORATE FITNESS – H IM HR – HR-SKILLS – HR@WORK DER HR-DEVELOPER SEPTEMBER 2019 NEWSLETTER 03 Werte sind das neue Wissen Zertifikate, Qualifikationen, Kennzahlen und messbare Ziele. Die quantitativen Normierungen waren jahrzehntelang nicht nur ausschlaggebend für Einstellun- gen, Beförderungen und Leistungsbeurteilungen. Nein, sie waren die Treiber für das ökonomische Verständnis von ganzen Unternehmen, Organisationen und Branchen. Doch das ist inzwischen weder erfolgssichernd noch zeitgemäss.  Von Andreas Mollet
  • 2. SEPTEMBER 2019DER HR-DEVELOPER NEWSLETTER 032 CORPORATE FITNESS WERTE SIND DAS NEUE WISSEN fristig implementiert werden können.Vielmehr sind sie die DNA eines Unternehmens, mit al- len Vor- und Nachteilen. Wenn die Werte die Ziele und die Vision des Unternehmens unter- stützen, so sind sie ein mächtiger Treiber mit Wettbewerbsvorteil. So z.B., wenn ein hoher Grad von Eigenverantwortung besteht und eine moderne, dynamischere und flexiblere Organisationsstruktur eingeführt werden soll. Sollte jedoch das Unternehmen sehr auf Qua- litätsstreben und Fehlervermeidung trainiert sein, so ist dies im Rahmen eines kontinu- ierlichen Verbesserungsprozesses ideal, aber kaum, um Frei- und Fehlerraum für disruptive Innovationen zu fördern. Gerade grössere und erfolgreiche Unternehmen tun sich plötzlich schwer mit den eigenen Werten. Was zeichnet Werte aus? Werte sind mehr als einfach nur Worthülsen. Werte sind denn auch durch verschiedene As- pekte gekennzeichnet. 1. Sie sind meist implizit und nicht zwingend explizit vorhanden 2. Sie sind massgeblicher Träger der Unter- nehmenskultur 3. Sie werden als völlig selbstverständlich wahrgenommen 4. Sie sind und/oder waren ein Erfolgsfaktor der Vergangenheit 5. Sie sind für andere schwer zu kopieren und zu imitieren 6. Eine Veränderung benötigt viel Zeit und aktive Ressourcen Diese Klassifizierung zeigt auf, dass Werte einiges gemeinsam mit Kompetenzen haben. Analog zu Kompetenzen gibt es auch bei Wer- ten keine eindeutigen Definitionen, sondern diese entstehen erst im Kontext der Unter- nehmung. Ebenso sind Werte grundsätzlich neutral, d.h., es gibt per se keine guten oder schlechten Werte, sondern diese müssen in den gewünschten Kontext gestellt werden. Das Aussergewöhnliche als Orientierung Auch hier kann das Kompetenzmanagement wertvolle und praxiserprobte Hilfestellun- gen liefern. Im Fokus soll nicht die neutrale Umschreibung des Wertes stehen, sondern vielmehr muss die gewünschte Wirkung beschrieben werden. Bewährt hat sich hier- bei die Definition der Verhaltensanker nach der CI-Methode (Critical Incidents). Nicht die alltäglichen, normalen Prozesse werden beschrieben, sondern die erfolgskritischen Ausnahmeprozesse. Dies darum, weil gera- de in diesen aussergewöhnlichen und nicht planbaren Momenten die impliziten Werte und Kompetenzen den Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Pro- zessen ausmachen. Der Weg ist das Ziel Ebenso soll nicht das Ergebnis (welches auf unterschiedliche Art erreicht werden kann) im Vordergrund stehen, sondern vielmehr das gewünschte und erforderliche Verhalten. Werte sind also nicht direkt für das Ergebnis verantwortlich, sondern zeichnen vielmehr für den Weg verantwortlich. Genau hier liegt auch das entscheidende Potenzial von Werten. Durch die Fokussierung auf den Weg kann das gewünschte und erfolgsnotwendige Verhalten unabhängig von den gewünschten Zielen ge- nutzt werden (der Weg ist das Ziel).Werte sind also nicht direkt für spezielle Situationen oder Aufgaben notwendig oder erfolgsentschei- dend, sondern stellen eine generelle Ausprä- gung der Unternehmenskultur oder der DNA dar. Die Entwicklung oder Veränderung von Werten Was auf der einen Seite als grösste Stärke gilt, stellt uns auf der anderen Seite vor die grösste Herausforderung. Wie werden Werte, welche so tief in der DNA von Unternehmen und damit auch der Mitarbeitenden verankert sind, verändert oder weiterentwickelt? Klassi- sche Seminare und Schulungen stiften kaum den gewünschten Nutzen. Die gute Nachricht: Es ist möglich, allerdings nur, wenn der Weg konsequent gegangen wird. 1. Eruieren der heutigen, vorhandenen Werte 2. Definition der zukünftigen erfolgsrelevan- ten Werte 3. Abgleich der heutigen und zukünftigen Werte 4. Die Notwendigkeit den Sinn transparent machen 5. Gewünschte Werte fördern, ermöglichen und wertschätzen 6. Unerwünschte Werte und Verhalten konse- quent ansprechen In der Praxis scheitern viele Entwicklungs- vorhaben an den Punkten 4 und 6. Wenn die Sinnhaftigkeit der «neuen» Werte für die ein- zelnen Mitarbeitenden nicht nachvollziehbar ist, so werden sie nicht mitgetragen werden. Unabhängig von den Massnahmen und Akti- onen. Ebenso wenn «altes» Verhalten weiter- hin toleriert oder sogar akzeptiert wird. Das «Vergessen» von bisherigen Werten ist dabei genauso entscheidend wie der Fokus auf die neuen Werte. Natürlich wird es gerade in Übergangszeiten im Sinne einer Transforma- tion Widerstände, Rückschläge und auch Ori- entierungslosigkeit geben. Doch wie es dem Kern von Werten entspricht, ist genau dieser Weg das Entscheidende, um Werte langfristig, nachhaltig und tragfähig in einer Organisation zu verankern. Werteorientiertes Kompetenzmanagement Auch wenn Werte sehr wertvoll sind, sind sie nicht erfolgs- oder überlebensentschei- dend. Es benötigt immer die additiven und komplementären Kompetenzen, welche die Werte übernehmen und in kompetenzorien- tierten Wirkungsprozessen umsetzen. Dies insbesondere darum, weil Kompetenzen im Gegensatz zu Werten einfacher und gezielter entwickelt und gefördert werden können. Und trotz allem sind auch Wissen, Erfahrung und Know-how immer noch ein Bestandteil der Wettbewerbsfähigkeit. Doch Wissen und Informationen jeglicher Art sind heute schneller und einfacher zugänglich und stellen keinen direkten Wettbewerbsvor- teil mehr dar. Vielmehr bilden daher Werte das Fundament für handlungsorientierte Kompetenzen, welche wiederum durch Wis- sen ergänzt werden. Dem werteorientierten Kompetenzmanagement gehört nicht nur die Gegenwart, sondern vor allem die Zukunft. AUTOR Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der INOLUTION (inolution.com). 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