Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Führungskräfte wie Mitarbeiter kämpfen mit dieser angeordneten, zur jährlichen Pflichtübung verkommenen Farce, denn der Bezug dieser Gespräche zum Miteinander im Alltag fehlt gänzlich. Die Ressourcen, die in Mitarbeitergesprächen als wirkungsvollem Führungsinstrument stecken, werden verschleudert und sogar ins Gegenteil verkehrt.
In ihrem neuen Buch vermittelt Miriam Gross ein unbeschwertes, neues Bild von Mitarbeitergesprächen, die zum heutigen Verständnis zeitgemäßer und vertrauensorientierter Führung passen. Moderne Führungskräfte nutzen beides: die ritualisierten, Halt gebenden Mitarbeitergespräche wie auch die kleineren, anlassbezogenen Gespräche. Souverän und wertschätzend jonglieren sie mit der Vielfalt dieses Führungsinstruments, um damit ihre Teams und Abteilungen optimal zu entwickeln.
Dieses Buch liefert einen Fundus an Ideen, wie aus dem miteinander Reden auch ein miteinander Vorangehen wird – der Grundgedanke des neuen Mitarbeitergespräches.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenzmanagement den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders.
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
Als Gründer, als Geschäftsführer oder als Investor wollen Sie Ihr Unternehmen nach vorne treiben. Sie wollen Produkte mit Mehrwert entwickeln und Ihre Kunden dafür begeistern.
Sie wissen, das dieses Wachstum nur mit erstklassig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern zu schaffen ist.
Damit Ihre Organisation und die Menschen darin wachsen können, braucht es eine nachhaltige Organisations- und Personalentwicklung. Dabei unterstützen wir vom IPA Sie. Wir sind Ihr Partner for Digital People Management.
Das systematische Entwickeln von Führungskompetenz ist ein unverzichtbarer Motor für die Profitabilität eines jeden Unternehmens – insbesondere für KMU. Gerade Firmen mit hoher Produktivität zeichnen sich besonders dadurch aus, dass ihre Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen.
Unternehmen sind mehr denn je auf Mitarbeitende mit den «richtigen» Skills und Kompetenzen angewiesen, um auch zukünftig zu bestehen. Was es zum Aufbau eines erfolgreichen Kompetenzmanagements braucht und woran man «kompetente» Mitarbeitende erkennt, haben wir Andreas Mollet, Geschäftsführer von INOLUTION, gefragt. Im Titelinterview spricht der Kompetenz-Spezialist über die Balance zwischen Hard und Soft Skills. Und er verrät, wie durch den Aufbau von Kernkompetenzen echte Wettbewerbsvorteile entstehen.
Die Gestaltung der Zukunft findet heute statt. Durch die grössere Dynamik von Märkten, die Disruption von ganzen Branchen und die Unberechenbarkeit im gesellschaftlichen und organisatorischen Kontext hat sich der Planungshorizont entscheidend geändert. Die Zukunft beginnt jetzt.
Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Führungskräfte wie Mitarbeiter kämpfen mit dieser angeordneten, zur jährlichen Pflichtübung verkommenen Farce, denn der Bezug dieser Gespräche zum Miteinander im Alltag fehlt gänzlich. Die Ressourcen, die in Mitarbeitergesprächen als wirkungsvollem Führungsinstrument stecken, werden verschleudert und sogar ins Gegenteil verkehrt.
In ihrem neuen Buch vermittelt Miriam Gross ein unbeschwertes, neues Bild von Mitarbeitergesprächen, die zum heutigen Verständnis zeitgemäßer und vertrauensorientierter Führung passen. Moderne Führungskräfte nutzen beides: die ritualisierten, Halt gebenden Mitarbeitergespräche wie auch die kleineren, anlassbezogenen Gespräche. Souverän und wertschätzend jonglieren sie mit der Vielfalt dieses Führungsinstruments, um damit ihre Teams und Abteilungen optimal zu entwickeln.
Dieses Buch liefert einen Fundus an Ideen, wie aus dem miteinander Reden auch ein miteinander Vorangehen wird – der Grundgedanke des neuen Mitarbeitergespräches.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenzmanagement den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders.
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
Als Gründer, als Geschäftsführer oder als Investor wollen Sie Ihr Unternehmen nach vorne treiben. Sie wollen Produkte mit Mehrwert entwickeln und Ihre Kunden dafür begeistern.
Sie wissen, das dieses Wachstum nur mit erstklassig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern zu schaffen ist.
Damit Ihre Organisation und die Menschen darin wachsen können, braucht es eine nachhaltige Organisations- und Personalentwicklung. Dabei unterstützen wir vom IPA Sie. Wir sind Ihr Partner for Digital People Management.
Das systematische Entwickeln von Führungskompetenz ist ein unverzichtbarer Motor für die Profitabilität eines jeden Unternehmens – insbesondere für KMU. Gerade Firmen mit hoher Produktivität zeichnen sich besonders dadurch aus, dass ihre Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen.
Unternehmen sind mehr denn je auf Mitarbeitende mit den «richtigen» Skills und Kompetenzen angewiesen, um auch zukünftig zu bestehen. Was es zum Aufbau eines erfolgreichen Kompetenzmanagements braucht und woran man «kompetente» Mitarbeitende erkennt, haben wir Andreas Mollet, Geschäftsführer von INOLUTION, gefragt. Im Titelinterview spricht der Kompetenz-Spezialist über die Balance zwischen Hard und Soft Skills. Und er verrät, wie durch den Aufbau von Kernkompetenzen echte Wettbewerbsvorteile entstehen.
Die Gestaltung der Zukunft findet heute statt. Durch die grössere Dynamik von Märkten, die Disruption von ganzen Branchen und die Unberechenbarkeit im gesellschaftlichen und organisatorischen Kontext hat sich der Planungshorizont entscheidend geändert. Die Zukunft beginnt jetzt.
Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden steht die Zusammenarbeit im Zentrum.
Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung: Betrachtungsweisen, Stolpersteine und Lösungsansätze. Präsentation Gateway Tagung 2014 von Andreas Mollet.
Zertifi kate, Qualifikationen, Kennzahlen und messbare Ziele. Die quantitativen Normierungen waren jahrzehntelang nicht nur ausschlaggebend für Einstellungen, Beförderungen und Leistungsbeurteilungen. Nein, sie waren die Treiber für das ökonomische Verständnis von ganzen Unternehmen, Organisationen und Branchen. Doch das ist inzwischen weder erfolgssichernd noch zeitgemäss.
Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMU. Die Unternehmensstrategie als Ausrichtung für Mitarbeitergespräche: Gerade Unternehmen kleinerer und mittlerer Größen (KMU) reagieren besonders schnell und erzielen effektive Wirkung http://www.usp-d.com/whitepapers/mitarbeitergespraeche-und-personalbeurteilungen-in-kmu/
In vielen Unternehmen wird eine Leistungsbeurteilung der Vertriebmitarbeiter nicht systematisch durchgeführt. Eine motivierende, stringente Feedback-Kultur sowie eine nachhaltige adäquate Personalentwicklung fehlen. Damit bleiben Leistungspotentiale der Mitarbeiter ungenutzt, Leistungsdefizite werden zu spät erkannt.
Wie lassen sich die Leistungen der Vertriebsmitarbeiter besser beurteilen und Vertriebsteams zu High Performance Teams weiterentwickeln?
Mit dem Team Management System, entwickelt von Dr. Charles Margerison & Dr. Dick McCann, steht ein komplettes Set mit Instrumenten, Modellen und Methoden zur Verfügung, um Organisationen aller Größenordnungen erfolgreich aufzubauen und weiter zu entwickeln. Von der Personal- und Organisationsentwicklung, Change und Transformations-Management, Poster Merger Integration, Kulturanalyse bis hin zu Coaching und Teambuilding hat man mit diesem flexiblen System alle Möglichkeiten für die HR-Arbeit.
Veränderte Marktbedingungen, wie der Eintritt neuer Wettbewerber in gesättigten Märkten oder die sich anbahnende grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells, können ebenso Gründe für eine erforderliche vertriebliche Neuausrichtung sein wie die Digitalisierung, die geringere Marken- und Unternehmensbindung, veränderte Kaufentscheidungsprozesse sowie die rasante Entwicklung unserer Informationsgesellschaft.
Einzel Assessment Center (Mini AC) – Die
Standortbestimmung für KMU
Assessment Center schreiben eine Erfolgsstory. Der Trend setzt sich fort:
Einzel Assessment oder Mini AC eignen sich für alle Unternehmen. Kleinund
Mittelunternehmen (KMU) nutzen sie besonders gern.
http://www.usp-d.com/whitepapers/einzel-assessment-center-mini-ac-die-standortbestimmung-fuer-kmu/
Aufgabenkritik in der öffentlichen Verwaltung Sopra Steria ConsultingSopra Steria Consulting
Erfassung und Priorisierung von Aufgaben in der öffentlichen Verwaltung zur Identifizierung von Potenzialen und bedarfsgerechten Steuerung von Resourcen
Führende Praxisexperten und Wissenschaftler beleuchten in diesem Werk alle relevanten Aspekte zum Thema Talent Management. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel wie aber auch die Fortschritte der Technologien sprechen für eine neue Unterstützung des Talent Managements. Zugleich stellen sich aber eine Vielzahl von Fragen wie z.B. „Wie werden wir dem Wertewandel gerecht?“ oder „Welche Bedeutung haben neue Lösungsansätze wie Social Recruiting oder die Cloud?“. Aber auch generelle Themen wie die Identifikation geeigneter Mitarbeiter und ihre systematische Förderung werden umfassend behandelt. Infografiken und Informationsquellen sowie Fallbeispiele und Verzeichnisse zu den Experten und Unternehmen runden das Werk ab. So erhält der Leser einen fundierten Überblick über Status quo und Zukunft des zentralen Systems der HR-Landschaft.
Performance Development ist die Kernkompetenz von Coaching Concepts, dem renommierten Weiterbilungsunternehmen mit bereits 4 Trainingspreisen.
Es dient der Entwicklung von Top-Performance in Unternehmen.
im Fokus der 14. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Der erste Beitrag widmet sich der Frage, wie sich eine Unternehmensstrategie effektiv umsetzen lässt. Insbesondere zeigen wir auf, wie Sie die Zweckmäßigkeit strategischer Ziele und die Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen messen und bewerten können.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Lutz Klostermann von AUMENDO Berlin. Es wird konkret erläutert, worin das Erfolgsgeheimnis einer effektiven Umsetzung von strategischen Maßnahmen liegt und welchen Beitrag eine Treiberanalyse zur Bewertung der Maßnahmen leisten kann.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Die Broschüre informiert über den Zertifikationslehrgang Leadership Competence, Executive Malik Management Programm. Die SMBS University of Salzburg Business School präsentiert in dem Infofolder alle Informationen zum Management Programm, vom Studienplan, Inhalt über Schwerpunkte zum Malik Management Programm und Referenten.
Mit dem Master Studiengang "Betriebswirtschaft" an der FH Salzburg erhält man eine auf der Betriebswirtschaftslehre vertiefende Ausbildung. Dank unterschiedlicher Vertiefungen wie Unternehmensentwicklung, Financial Risk Management, Service & Sales Management und Einkauf & Supply Chain Management können die Studenten ihren eigenen Schwerpunkt wählen. Dieser Betriebswirtschaft Studium kann berufsbegleitend oder Vollzeit ausgeführt werden.
Ähnlich wie Kompetenzmanagement die richtigen mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen (20)
Kompetenzen im Wandel
Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss aktuellen Studien werden in den nächsten Jahren die Hälfte aller Mitarbeitenden zusätzliche oder andere Kompetenzen benötigen. Bei rund 40% der Mitarbeitenden werden sogar die eigentlichen Kernkompetenzen der Funktion ändern.
Die Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel. Globalisierung und Digitalisierung verändern die Anforderungen an die Mitarbeitenden. Dies hat Folgen für das ganze Unternehmen und die Mitarbeitenden einer Organisation. Flexible Mitarbeitende sind heute noch wichtiger geworden, da sie sich solchen Herausforderungen stellen müssen und da der Wandel die Erwartungshaltung der Kundschaft geändert hat. Durch die Digitalisierung und den technologischen Wandel ändern sich die Anforderungen der Arbeit noch schneller.
Dadurch wird klar, dass das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend ist. Es ist vielmehr eine der erfolgsrelevanten Kernaufgaben der Unternehmensführung. Die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen, wird einer der entscheidenden Aspekte der Zukunft sein. Nur wenn Unternehmen sich frühzeitig mit den Anforderungen der Zukunft auseinandersetzen, kann die Organisation die Herausforderungen der Zukunft aktiv mitgestalten.
Doch was sind die relevanten Zukunftskompetenzen für mittlere und grössere Schweizer Unternehmen?
Diese Frage wurde im Rahmen einer Bachelor-Thesis an der FHNW beantwortet und es wurden neun «Soft Skills» herauskristallisiert, die als so genannte Zukunftskompetenzen für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie bedeutsam sind.
Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss dem aktuellen Future of Jobs Report des World Economic Forum (WEF-Report 2020) wird im Jahre 2025 jede/r 2. Mitarbeitende zusätzliche oder andere Kompetenzen benötigen. Bei rund 40% der Mitarbeitenden sollen sogar die eigentlichen Kernkompetenzen bzw. Hauptfähigkeiten der Funktion ändern. Keine Überraschung also, dass bereits heute HR-Experten den Aufbau der notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen im Unternehmen als wichtigste Aufgabe für die Unternehmensentwicklung bezeichnen.
Mit dem überarbeiteten WEKA Business Dossiers unterstützen wir Unternehmen und Organisationen im Aufbau eines modernen und tragfähigen Kompetenzmanagements. In der 4. Auflage wurde das Dossier mit den Themen Kompetenzmanagement 4.0 und future skills ergänzt.
Wenn wir uns fragen, warum Einstellungen nicht den gewünschten Erfolg bringen und warum Beförderungen nicht funktionieren, dann ist der Grund meist schnell gefunden. Ungenügend qualifizierte Bewerber und Mitarbeitende, unter- schiedliche Werte der Generationen A–Z und der scheinbare Fachkräftemangel machen es fast unmöglich, passende oder gute Mitarbeitende zu finden, zu halten und zu entwickeln. Dabei ist vielleicht der Grund hierfür gar nicht in externen Faktoren zu finden. Vielmehr sind es die internen Ansprüche und Anforderungen, welche die Ursache für manche Fehl- oder Nichtbesetzung sind. Denn Anforderungen richtig zu definieren ist eine Herausforderung.
Wenn wir nicht wissen, wo der Weg hin soll, können wir ihn nicht beschreiten. Dement- sprechend kommt der Definition der Anforderungen eine, wenn nicht die entscheidende Bedeutung zu. Grundsätzlich gibt es 3 unterschiedliche Einflussgrössen auf die Definition von Anforderungen. Nur wenn alle 3 Einflussgrössen adäquat berücksichtigt werden, können jetzige und zukünftige Anforderungen auch tragfähig sein.
Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen, einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein gemütliches Wochenende ohne Hektik verbringen. Was im privaten so alltäglich und normal erscheint, hat im Geschäftsleben einen sehr schweren Stand. Die Orientierung an Zielen ist oft negativ behaftet. Dies liegt aber grösstenteils an der Ausgestaltung der wenig motivierenden Management-Systeme. Dabei sind Ziele, wie wir aus dem privaten wissen, einer der grössten Motivatoren überhaupt.
Von Andreas Mollet
«Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben.» Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem «atmenden», fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.
Kompetenzmanagement die richtigen mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen
1. BUSINESS EXCELLENCE
12
MQ Management und Qualität 9/2014
Kompetenzmanagement
Die richtigen Mitarbeitenden
heute, morgen und übermorgen
Von Andreas Mollet
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheiden-den
Unterschied ausmachen können, ist in der
Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und
Denkweisen der Unternehmen angekommen.
Doch die strategische und operative Umsetzung
der Thematik – nämlich die richtigen und die
passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu
holen, zu halten und zu entwickeln – steht vieler-orts
noch in den Kinderschuhen und wird wenig
systematisch angegangen.
Unternehmen neigen dazu,
scheinbare Lösungen dem ei-gentlichen
Problem vorwegzu
nehmen. Es werden Symptome (z.B.
im Bereich Führungskompetenz)
bekämpft, statt die eigentlichen Ur-sachen
(z.B. der fehlenden Füh-rungswerte)
anzugehen. In der Pra-xis
äussert sich dies in sehr umfang-reichen
Aus- und Weiterbildungska-talogen
und -programmen, in deren
Zentrum meist die Bedürfnisse des
einzelnen Mitarbeitenden, denn
der Bedarf des Unternehmens steht.
Wie soll aber eine zielgerichtete Per-sonalentwicklung
stattfinden, wenn
die entsprechenden Grundlagen
gar nicht strukturiert vorhanden
sind? Wie sollen Talente entdeckt
und gefördert werden können,
wenn nicht klar definiert ist, was
heute und morgen gefordert und
notwendig ist? Wie soll ein struktu-rierter
Weg vom Ist zum Soll defi-niert
werden, wenn die verbinden-de
Basis fehlt?
Problem: fehlende Struktur
Die Ursache für die fehlende Struk-tur
liegt dabei in der Praxis meist
ganz am Anfang des Prozesses. Er
wird nämlich der Personal- oder
HR-Abteilung delegiert. Doch die
Thematik – dem Unternehmen die
richtigen Ressourcen zum richtigen
Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen
– ist eine strategische Kernaufgabe,
deren Verantwortung bei der Ge-schäftsleitung
liegt. Einzig die ope-rationelle
Ausführung kann durch
die Geschäftsleitung an die Exper-ten
der Personalabteilung übertra-gen
werden. Entscheidende Frage-stellungen
hierbei sind:
– Welche Kompetenzen benötigen
wir in zwei, fünft, zehn Jahren für
die definierte Strategie?
– Welche Kompetenzen müssen
wir selber bereitstellen, welche
können wir zukaufen?
– Welche Kompetenzen wollen wir
bewusst abbauen?
Vor allem die dritte Frage wird in der
Praxis zu wenig beachtet. Kompe-tenzen
sind grundsätzlich wertneutral.
Ohne unternehmerischen Kon-text
gibt es weder gute noch schlech-te
Kompetenzen. Bezogen auf die
Strategie bedeutet dies jedoch, dass
heute erwünschte Kompetenzen in
der Zukunft – aufgrund geänderter
Rahmenbedingungen – sogar uner-wünscht
sein können. Insbesondere
während Reorganisationen, Zusam-menschlüssen
oder Wachstumspha-sen
ist dies zwingend zu berücksich-tigen.
Aber ein Unternehmen sollte
auch in der Lage sein, Antworten auf
diese Fragen zu liefern:
– Über welche Kompetenzen ver-fügen
wir heute (Kompetenzin-ventar)?
– Über welches ungenutzte Talent
und Potenzial verfügen wir im
Unternehmen?
– Wie bewerkstelligen wir den ge-wünschten
Transfer?
Um diese Fragen beantworten zu
können, ist die Anbindung des
Kompetenzmanagements an die
Unternehmensstrategie der ent-scheidende
Erfolgsfaktor. Nur, wenn
die Kompetenzen und das Kompe-tenzmodell
konsequent an die Be-dürfnisse,
die Stärken und Schwä-chen,
die Individualität und die Ei-genheiten
angepasst sind, können
sowohl die Geschäftsleitung als
auch die HR-Abteilung die ge-wünschten
und notwendigen Ant-worten
liefern.
Der Prozess
Ganz allgemein kann man den Pro-zess
des Kompetenzmanagements
in fünf einzelne Teilschritte unter-teilen,
welche aber nicht bei jeder
Anwendung sequenziell durchlau-fen
werden müssen.
Kompetenzmodell erstellen: Das
Kompetenzmodell bildet die Grund-lage
für das Kompetenzmanage-ment.
Es umfasst alle jetzigen und
zukünftig benötigten Kompetenzen
des Unternehmens. Besondere Be-deutung
kommt dabei der Individu-alität
des Unternehmens zu.
Anforderungen definieren: Auf der
Basis des Kompetenzmodells wer-den
für jede Funktion oder Stelle
die erforderlichen Kompetenzen zu
einem Anforderungsprofil zusam-mengezogen.
In der Praxis wird
auch gerne mit «Rollenprofilen» ge-arbeitet,
um die Komplexität bzw.
Anzahl der Anforderungsprofile zu
reduzieren.
Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der
INOLUTION (www.inolution.com), Betriebsökonom
und hat einen MaS in Corporate
Development. Seine Erfahrung aus über
70 Kompetenzmodellen
und zahlreichen
Projekten bloggt er regelmässig auf
www.kompetenz-management.com.
2. BUSINESS EXCELLENCE
14
MQ Management und Qualität 9/2014
Kompetenzen messen: Die benö-tigten
Kompetenzen werden mit ge-eigneten
Instrumenten, Methoden
und Tools (die teilweise starke quali-tative
Unterschiede bezüglich der
Objektivität haben) gemessen. Um-fang
und die Anzahl involvierter Ein-schätzer
können dabei stark variie-ren,
je nach Wichtigkeit der Funkti-on,
Ressourcen und Kultur des Un-ternehmens.
Kompetenzen analysieren: Grund-sätzlich
sollte die Analyse der Kom-petenzen
klar von der Einschätzung
getrennt werden. Neben der typi-schen
Analyse eines Person/Mitar-beitenden
ist vor allem der Ver-gleich
von Teams, Gruppen und
Funktionen sehr sinnvoll. Aber
auch die Analyse der Entwicklung
z.B. während einer Weiterbildung.
Kompetenzen entwickeln: Still-stand
bedeutet Rückschritt. Die
Kompetenzen zu entwickeln ist also
der letzte – und wohl wichtigste –
Bestandteil des Kompetenzmanage-ments.
Doch nur eine effiziente und
effektive Analyse ermöglicht, die
richtigen Massnahmen zu definie-ren.
Unabhängig davon, ob es sich
um die individuelle Entwicklung
handelt oder um Schwerpunktset-zung
für ganze Teams, Funktionen
oder das ganze Unternehmen.
Erfolgsfaktor
Kompetenzmodell
Im Kern jedes Kompetenzmanage-ments
steht das Kompetenzmodell.
Das Kompetenzmodell ist aber weit
mehr als nur eine Strukturierungshil-fe
für die Kompetenzen. Das Kompe-tenzmodell
ist Orientierungsrahmen,
Wegweiser und Perspektive für Mit-arbeitende
und Führungskräfte im
täglichen und strategischen Umgang
mit Stärken, Schwächen, Normen
und Werten. Und so individuell wie
jedes Unternehmen ist, so einzigartig
muss diese Landkarte sein. Nur so
kann der effizienteste und effektivste
Weg vom Ist zum Soll beschritten
werden. Wie soll ein Kompetenzma-nagement
die individuelle Unterneh-mensstrategie
unterstützen, wenn
die Individualität nicht oder nur
oberflächlich berücksichtigt wird?
Der Ausgestaltung des Kompetenz-modells
kommt somit im Prozess des
Kompetenz- oder Talentmanage-ments
eine entscheidende Bedeu-tung
zu. Deshalb müssen bei der Er-stellung
notwendige Qualitätskriteri-en
berücksichtigt werden. Ein gutes
Modell bildet eine verlässliche Basis
für alle Aspekte des Kompetenzma-nagements,
während ein schlechtes
Modell Fehlentscheidungen und
Misserfolge verstärkt. Anforderungen
an ein Kompetenzmodell sind:
– Zweck
Klar definierter und geklärter
Zweck bzw. Einsatzgebiet
– Begriff
Einheitliche Begriffsverwendung
im Modell und anderen Instru-menten
– Verankerung
Explizite Berücksichtigung der
vorhandenen Kultur, Werte und
Normen
– Beständigkeit
Verwendung einer trag- und zu-kunftsfähigen
Vision als Basis
– Mass
Grösstmögliche Flexibilität in-nerhalb
der gewählten Modell-struktur
– Einheitlichkeit
Konsistenz zu anderen firmenin-ternen
Instrumenten und Me-thoden
Idealerweise bildet ein Kompetenz-modell
also Strategie, Werte und Visi-on
des Unternehmens ab. Dies, ohne
dabei die bisherigen und zu erwar-tenden
Erfolgsfaktoren des Unter-nehmens
zu vernachlässigen. Natür-lich
unterliegen auch die Messung
und die Analyse der einzelnen Kom-petenzen
systematischen Anforde-rungen.
Grundsätzlich geschieht die
Messung von Kompetenzen immer
auf der Basis von beobachtbaren
oder erschliessbaren Handlungsan-kern
oder Indikatoren. Diese Indika-toren
müssen:
– Beobachtbar
Durch Dritte beobachtbar und
somit einschätzungsfähig sein
– Wirkungsorientiert
Auf die gewünschte Wirkung oder
das gewünschte Ergebnis fokus-sieren
– Relevant
Einen entscheidenden Aspekt
der übergeordneten Kompetenz
darstellen
– Different
Gemeinsam mit anderen Indika-toren
die Kompetenz ganzheit-lich
beschreiben
– Neutral
Geschlechts- und situationsun-abhängig
formuliert sein
Integriertes Kompetenz- und
Talent-Management
Nur wenn das zugrunde liegende
Kompetenzmodell auch konsequent
auf die Strategie des Unternehmens
ausgerichtet wurde, kann es in den
unterschiedlichen Bereichen die ge-wünschte
Wirkung entfalten.
Ein funktionierendes Kompetenz-management
ist also das Bindeglied
zwischen Personal-, Organisations-und
Unternehmensentwicklung, in
dem aktuelle und zukünftige vor-handene
und benötigte Ressourcen
berücksichtigt werden. Zu erwarten-de
Kompetenzlücken können pro-aktiv
angegangen werden und müs-sen
nicht reaktiv durch teure Rekru-tierungen
geschlossen werden. Po-tenziale
werden langfristig durch die
Personalentwicklung aktiviert. Vor-handene
Stärken fliessen als be-kannte
und genutzte Wettbewerbs-vorteile
in die Unternehmensent-wicklung
ein.
Das Kompetenzmanagement
schliesst aber auch die in der Praxis
oft vorhandene Lücke zwischen
operativem und strategischem HR.
Als Führungsinstrument unter-stützt
das Kompetenzmanagement
die Linienverantwortlichen sowohl
direkt im operativen Geschäft, aber
auch in der Umsetzung von Projek-ten
oder Zielen. Das Wissen über
vorhandene und abrufbare Kompe-tenzen
sichert die Business Excel-lence,
während Potenzial und Ta-lente
die Zukunft sichern. ■