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Copyright@CE-Consulting Group 2016
Top Performance Sales Teams
aufbauen
Dr. Manfred Kauffmann
CE-Unternehmensberatung GmbH
1Digital Strategy
Agenda High Performance Sales Teams aufbauen
1. Herausforderung
2. Performance neu definieren
3. Teamkultur und Führung
4. Lösungen
5. Frühwarnsystem
6. Skill Management
2Führung und Teamkultur im Vertrieb
Leistungsbeurteilung
wird nicht
systematisch
durchgeführt
Eine motivierende,
stringente
Feedback-Kultur und
eine nachhaltige
adäquate
Personalentwicklung
fehlen
Leistungspotentiale
bleiben ungenutzt,
Leistungsdefizite
werden zu spät
erkannt
Wie lassen sich die
Leistungen der
Vertriebsmitarbeiter
besser beurteilen
und Vertriebsteams
zu High
Performance Teams
weiterentwickeln?
Herausforderung Performance Kultur
3Führung und Teamkultur im Vertrieb
Die Leistung von
Vertriebsmitarbeitern
ist über quantitative
Vertriebsziele, wie
Auftragseingang,
Umsatz, etc. einfach
zu ermitteln
Die Ziele selbst sind bereits
quantifiziert und müssen nicht erst
quantifizierbar gemacht werden
•retrospektiv beurteilt, nicht
prognostisch
•zeitpunktbezogen beurteilt, nicht
dynamisch, fortlaufend
Werden Personalgespräche
durchgeführt, geschieht dies meist
nur einmal jährlich. Damit wird
Mitarbeiter und Teamleistung
Leistung von Vertriebsmitarbeitern 1 von 2
4Führung und Teamkultur im Vertrieb
Schwache, nicht
ausreichende Leistungen
sind in vielen Fällen erst
sichtbar
wenn es für
Gegenmaßnahmen zu spät
ist
Ziele nicht erreicht werden
der Mitarbeiter sich aus der
Performance-Kultur
verabschiedet
das Unternehmen verlässt
Notwendig ist daher ein
einfaches Frühwarnsystem
Leistung von Vertriebsmitarbeitern 2 von 2
5Führung und Teamkultur im Vertrieb
Nachteile für Mitarbeiter und
Unternehmen
Eine einmalige
Leistungsbeurteilung beeinflusst
die Effizienz und Effektivität von
Personalmaßnahmen
Personalentwicklungs-
Maßnahmen greifen erst
nachträglich und damit
womöglich zu spät, sowohl auf
der Motivationsebene wie auch
bei Performance-Korrekturen
Zentrale Fragen bleiben
unbeantwortet:
Wie hat sich die Performance des
Teams und der einzelnen
Mitarbeiter entwickelt?
Hat sich die Leistung positiv
verändert, ist sie gestiegen oder
gesunken?
Nachteile einmaliger Leistungsbeurteilung
6Führung und Teamkultur im Vertrieb
Vorteile für Mitarbeiter und
Unternehmen
Performance-Teilziele können
aufgestellt und besser kontrolliert
werden
Mitarbeiter bei Performance-
Steigerung erhalten ein schnelles
Feedback
Anforderungen der Mitarbeiter
können erfüllt werden
Mitarbeiter werden motiviert und
können bei Leistungsmängel
besser gecoacht werden
Mitarbeiterzufriedenheit aber
auch die Teamleistung steigen
Vorteile partieller, flexibler Leistungsbeurteilung
7Führung und Teamkultur im Vertrieb
General Electric hat nach fast
drei Jahrzehnten den jährlichen
Performance Review aufgeben
und sich von einem Ranking
System (High, Medium und Low
Performer) weitgehend
verabschiedet
Mitarbeiter erhalten eine Reihe
von kurzfristigen Ziele und
Meilensteinen
Feedback über die Fortschritte
der Ziele erfolgt kontinuierlich
an Terminen, die
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werden. Ziel ist die laufende
Verbesserung der Leistungen
des Mitarbeiters.
Zwar erfolgt weiter ein jährliches
Feedback, dies wird durch
kontinuierliche
Leistungsfeedbacks ergänzt
Microsoft, Accenture und
Adobe haben ebenfalls die
Bedeutung der
Jahresgespräche reduziert
Google fördert Führung als
Coaching-Prozess und
unterstützt Team- und
Ergebnisverantwortung
Beispiele aus der ITK-Industrie
8Führung und Teamkultur im Vertrieb
In Zeiten des „War of Talent“ ist ein autoritäres Führungssystem mit rigider Leistungskontrolle nicht
mehr zielführend
Millennials erwarten ein weit höheres Maß an Leadership, sofortige Anerkennung der Leistungen,
aber auch unmittelbares, konstruktives Feedback bei Problemen und Mängel, damit Fehler sofort
korrigiert werden können
Mitarbeiter erwarten heute eine flexible und aktuelle Leistungskontrolle und zeitnahes Vorgesetzen-
Feedback.
Die neue Anspruchskultur an Personalführung und Leistungskontrolle hat sich durch Millennials
auch in deutschen Unternehmen verbreitet.
Anforderungen an Führung und Teamkultur
9Führung und Teamkultur im Vertrieb
Der Vertriebsleiter steht im
Spannungsfeld zwischen als einer
als autoritär und hierarchisch
empfundener „harten“
Leistungskontrolle und der eher
„soften“ auf Teamspirit und
Mitarbeiterzufriedenheit gerichteten
Motivationskultur
In kleinen Vertriebsteams ist ein
Spagat zwischen Anforderungen an
Leistungserfüllung (bzw.
Übererfüllung) und
Mitarbeiterzufriedenheit (Team
Spirit) zu vollziehen
Der Umgang mit Leistungsträger
und Low Performer erfordert
erhebliches Fingerspitzengefühl,
um Benachteiligungen zu
vermeiden
Anforderungen an Vertriebsleiter 1 von 3
Wie gehen Führungskräfte mit diesen widersprüchlichen
Anforderungen um, ohne in Mikromangement zu verfallen und mehr
Zeit mit Personalcontrolling als mit Sales Management zu verbringen?
10Führung und Teamkultur im Vertrieb
Moderne Führung ist kein
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gesteuert vom
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Führungskraft muss
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Manager wird von
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Mitarbeiter beurteilt
Anforderungen an Vertriebsleiter 2 von 3
11Führung und Teamkultur im Vertrieb
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Beurteilungen:
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Mitarbeiter
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12Führung und Teamkultur im Vertrieb
Vertriebsleiter, die sich
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13Führung und Teamkultur im Vertrieb
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14Führung und Teamkultur im Vertrieb
effizient und kostengünstig
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Frühwarnsysteme nutzen
15Führung und Teamkultur im Vertrieb
Auch eine agile Feedback Kultur muss auf einer systematischen Leistungsbeurteilung aufbauen
Stärken und Schwächen werden systematisch analysiert, Teamperformance evaluiert
Durch Skill Management kann die Produktivität und der Vertriebserfolg gesteigert werden
Ein objektives Assessment ermittelt Kompetenz- und Skill-Level
Skill Management einsetzen 1 von 3
16Führung und Teamkultur im Vertrieb
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beim Anforderungsprofil
Sales Manager
Es zeigt sowohl
Herausforderungen wie
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Kompetenzbereichen
der Mitarbeiter (z.B.
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je Sales Manager (z.B.
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Kompetenzen ching)
Skill Management einsetzen 2 von 3
17Führung und Teamkultur im Vertrieb
Skill und Performance Profil zeigen
Entwicklungsschancen für die
Leistungssteigerung der Mitarbeiter und
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Personalförderungsmaßnahmen gezielt
einsetzen
Der Vertriebsleiter erhält Rückmeldung
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Skill Management wird durch eine aktive,
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18Führung und Teamkultur im Vertrieb
Voraussetzung für einen nachhaltigen Wandel im Unternehmen ist eine
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weiterentwickelt werden können
High Performance Teams - Zusammenfassung
19
CE-Unternehmensberatung
Management
Consulting
Sales and Account Management
Business Development
Business Strategy
Partner Management
Business Coaching
Interim Management
Project and Programm Management
Phone + 49-89-66 81 12
Mobil + 49-170-773 36 30
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http://www.ce-sales-consulting.com
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Top Performance Sales Teams aufbauen

  • 1. Copyright@CE-Consulting Group 2016 Top Performance Sales Teams aufbauen Dr. Manfred Kauffmann CE-Unternehmensberatung GmbH
  • 2. 1Digital Strategy Agenda High Performance Sales Teams aufbauen 1. Herausforderung 2. Performance neu definieren 3. Teamkultur und Führung 4. Lösungen 5. Frühwarnsystem 6. Skill Management
  • 3. 2Führung und Teamkultur im Vertrieb Leistungsbeurteilung wird nicht systematisch durchgeführt Eine motivierende, stringente Feedback-Kultur und eine nachhaltige adäquate Personalentwicklung fehlen Leistungspotentiale bleiben ungenutzt, Leistungsdefizite werden zu spät erkannt Wie lassen sich die Leistungen der Vertriebsmitarbeiter besser beurteilen und Vertriebsteams zu High Performance Teams weiterentwickeln? Herausforderung Performance Kultur
  • 4. 3Führung und Teamkultur im Vertrieb Die Leistung von Vertriebsmitarbeitern ist über quantitative Vertriebsziele, wie Auftragseingang, Umsatz, etc. einfach zu ermitteln Die Ziele selbst sind bereits quantifiziert und müssen nicht erst quantifizierbar gemacht werden •retrospektiv beurteilt, nicht prognostisch •zeitpunktbezogen beurteilt, nicht dynamisch, fortlaufend Werden Personalgespräche durchgeführt, geschieht dies meist nur einmal jährlich. Damit wird Mitarbeiter und Teamleistung Leistung von Vertriebsmitarbeitern 1 von 2
  • 5. 4Führung und Teamkultur im Vertrieb Schwache, nicht ausreichende Leistungen sind in vielen Fällen erst sichtbar wenn es für Gegenmaßnahmen zu spät ist Ziele nicht erreicht werden der Mitarbeiter sich aus der Performance-Kultur verabschiedet das Unternehmen verlässt Notwendig ist daher ein einfaches Frühwarnsystem Leistung von Vertriebsmitarbeitern 2 von 2
  • 6. 5Führung und Teamkultur im Vertrieb Nachteile für Mitarbeiter und Unternehmen Eine einmalige Leistungsbeurteilung beeinflusst die Effizienz und Effektivität von Personalmaßnahmen Personalentwicklungs- Maßnahmen greifen erst nachträglich und damit womöglich zu spät, sowohl auf der Motivationsebene wie auch bei Performance-Korrekturen Zentrale Fragen bleiben unbeantwortet: Wie hat sich die Performance des Teams und der einzelnen Mitarbeiter entwickelt? Hat sich die Leistung positiv verändert, ist sie gestiegen oder gesunken? Nachteile einmaliger Leistungsbeurteilung
  • 7. 6Führung und Teamkultur im Vertrieb Vorteile für Mitarbeiter und Unternehmen Performance-Teilziele können aufgestellt und besser kontrolliert werden Mitarbeiter bei Performance- Steigerung erhalten ein schnelles Feedback Anforderungen der Mitarbeiter können erfüllt werden Mitarbeiter werden motiviert und können bei Leistungsmängel besser gecoacht werden Mitarbeiterzufriedenheit aber auch die Teamleistung steigen Vorteile partieller, flexibler Leistungsbeurteilung
  • 8. 7Führung und Teamkultur im Vertrieb General Electric hat nach fast drei Jahrzehnten den jährlichen Performance Review aufgeben und sich von einem Ranking System (High, Medium und Low Performer) weitgehend verabschiedet Mitarbeiter erhalten eine Reihe von kurzfristigen Ziele und Meilensteinen Feedback über die Fortschritte der Ziele erfolgt kontinuierlich an Terminen, die "Touchpoints" genannt werden. Ziel ist die laufende Verbesserung der Leistungen des Mitarbeiters. Zwar erfolgt weiter ein jährliches Feedback, dies wird durch kontinuierliche Leistungsfeedbacks ergänzt Microsoft, Accenture und Adobe haben ebenfalls die Bedeutung der Jahresgespräche reduziert Google fördert Führung als Coaching-Prozess und unterstützt Team- und Ergebnisverantwortung Beispiele aus der ITK-Industrie
  • 9. 8Führung und Teamkultur im Vertrieb In Zeiten des „War of Talent“ ist ein autoritäres Führungssystem mit rigider Leistungskontrolle nicht mehr zielführend Millennials erwarten ein weit höheres Maß an Leadership, sofortige Anerkennung der Leistungen, aber auch unmittelbares, konstruktives Feedback bei Problemen und Mängel, damit Fehler sofort korrigiert werden können Mitarbeiter erwarten heute eine flexible und aktuelle Leistungskontrolle und zeitnahes Vorgesetzen- Feedback. Die neue Anspruchskultur an Personalführung und Leistungskontrolle hat sich durch Millennials auch in deutschen Unternehmen verbreitet. Anforderungen an Führung und Teamkultur
  • 10. 9Führung und Teamkultur im Vertrieb Der Vertriebsleiter steht im Spannungsfeld zwischen als einer als autoritär und hierarchisch empfundener „harten“ Leistungskontrolle und der eher „soften“ auf Teamspirit und Mitarbeiterzufriedenheit gerichteten Motivationskultur In kleinen Vertriebsteams ist ein Spagat zwischen Anforderungen an Leistungserfüllung (bzw. Übererfüllung) und Mitarbeiterzufriedenheit (Team Spirit) zu vollziehen Der Umgang mit Leistungsträger und Low Performer erfordert erhebliches Fingerspitzengefühl, um Benachteiligungen zu vermeiden Anforderungen an Vertriebsleiter 1 von 3 Wie gehen Führungskräfte mit diesen widersprüchlichen Anforderungen um, ohne in Mikromangement zu verfallen und mehr Zeit mit Personalcontrolling als mit Sales Management zu verbringen?
  • 11. 10Führung und Teamkultur im Vertrieb Moderne Führung ist kein eindimensionaler Prozess, gesteuert vom Vorgesetzen und ausgerichtet auf den Mitarbeiter Auch die Führungskraft muss sich in der Performance-Kultur bewähren Seine Leistung als Manager wird von Vorgesetzten, aber zunehmend auch von Mitarbeiter beurteilt Anforderungen an Vertriebsleiter 2 von 3
  • 12. 11Führung und Teamkultur im Vertrieb 360 Grad- Beurteilungen: Mitarbeiter werden von Vorgesetzten und von Kollegen beurteilt Vertriebsleiter soll zum charismatischen Führungscoach werden, der Mitarbeiter inspiriert und motiviert Vertriebsprozesse und Strukturen müssen sachadäquat gesteuert werden Anforderungen an Vertriebsleiter 3 von 3
  • 13. 12Führung und Teamkultur im Vertrieb Vertriebsleiter, die sich über hierarchische Autorität definieren, haben in der modernen Führungskultur ausgedient Vertriebsleiter haben heute mehr als früher für ihre Mitarbeiter Vorbildfunktion Führung wird heute weitgehend als Coaching Prozess definiert Die kommunikativen Elemente der Führung werden stärker betont Leadership wird als Empowerment von Teams verstanden und wird zur situativen Führung Rigide Kontroll- und Zielsysteme weichen agilen Strukturen und Systemen Neue Führungskultur im Vertrieb leben
  • 14. 13Führung und Teamkultur im Vertrieb Die Motivation der Mitarbeiter nicht mehr ausschließlich auf Bonussysteme und Incentives ausgerichtet Untersuchungen zeigen, dass bis zu 20 verschiedene Faktoren, von Karriereoptionen, Lernkultur, flexible Arbeitszeitmodell, u.a. Motivation beeinflussen Eine offeneFeedbackkultur von Mitarbeiter an Vorgesetzte wie auch von Mitarbeiter zu Mitarbeiter, von Vorgesetzen zu Mitarbeitern ist Bestandteil der neuen Führungskultur Motivation von High Performance Teams
  • 15. 14Führung und Teamkultur im Vertrieb effizient und kostengünstig Feedback erfolgt zeitnah, konkret auf Ziele bezogen, pragmatisch Vertriebsleiter können bei Leistungsproblemen schnell gegensteuern Mitarbeiter erhalten umgehend Feedback Performance kann man durch Pipeline- und Opportunity Reviews messen CRM zeigt in Dashboards Zielerfüllung auf Teamebene und auf Mitarbeiterebene Frühwarnsysteme nutzen
  • 16. 15Führung und Teamkultur im Vertrieb Auch eine agile Feedback Kultur muss auf einer systematischen Leistungsbeurteilung aufbauen Stärken und Schwächen werden systematisch analysiert, Teamperformance evaluiert Durch Skill Management kann die Produktivität und der Vertriebserfolg gesteigert werden Ein objektives Assessment ermittelt Kompetenz- und Skill-Level Skill Management einsetzen 1 von 3
  • 17. 16Führung und Teamkultur im Vertrieb Das Skill Profil ermittelt Ist- und Soll-Werte beim Anforderungsprofil Sales Manager Es zeigt sowohl Herausforderungen wie auch Potentiale in den wichtigsten Kompetenzbereichen der Mitarbeiter (z.B. Verhandlungsführung, Branchen Know-How) Die Performance Matrix liefert eine Benchmark Analyse des Kompetenzlevel und der Performance Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Skill- und Kompetenzentwicklung je Sales Manager (z.B. neue Vertriebs- Kompetenzen ching) Skill Management einsetzen 2 von 3
  • 18. 17Führung und Teamkultur im Vertrieb Skill und Performance Profil zeigen Entwicklungsschancen für die Leistungssteigerung der Mitarbeiter und Vertriebsteams Personalförderungsmaßnahmen gezielt einsetzen Der Vertriebsleiter erhält Rückmeldung über Leistungslevel, Motivation und Engagement Skill Management wird durch eine aktive, zeitnah wirksame Feedbackkultur sowie Coaching ergänzt Skill Management einsetzen 3 von 3
  • 19. 18Führung und Teamkultur im Vertrieb Voraussetzung für einen nachhaltigen Wandel im Unternehmen ist eine Veränderung des Führungsverhaltens hin zu einer stärkeren offenen Kommunikationskultur, damit Leistungspotentiale der Mitarbeiter ausgeschöpft und zu einer High Performance Teamkultur im Vertrieb weiterentwickelt werden können High Performance Teams - Zusammenfassung
  • 20. 19 CE-Unternehmensberatung Management Consulting Sales and Account Management Business Development Business Strategy Partner Management Business Coaching Interim Management Project and Programm Management Phone + 49-89-66 81 12 Mobil + 49-170-773 36 30 contact@ce-sales-consulting.com http://www.ce-sales-consulting.com Dr. Manfred Kauffmann