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Jürgen Schmidt
White Paper
Talent Management – Teil 1:
Die strategische Annäherung
Es gibt immer wieder Zeiten, in denen bestimmte Themenstellungen die
Arbeit der Personalverantwortlichen entscheidend prägen, und „Talent
Management“ ist definitiv von dieser Sorte. Das Thema ist brandaktuell,
allgegenwärtig und in aller Munde. Kein Unternehmen, das noch nicht
davon vernommen hätte. Kein Personaler, der mit dieser Begrifflichkeit
nicht bestimmte Bilder und Befindlichkeiten verknüpfen würde. Talent
Management beschreibt für jede Organisation eine zentrale und
zunehmend aktuelle Problemstellung vor dem Hintergrund des
demografischen Wandels. Der zunehmende Fachkräftemangel verlangt
nach griffigen Lösungen. Die Bewältigung der komplexen Heraus-
forderungen und der spezifischen Problemstellungen, um Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen* zu gewinnen, zu halten und zu entwickeln – das
alles macht Talent Management per se schon betrachtenswert.
Auch im Rahmen unserer eigenen Dienstleistungen stellt das Thema
einen umfangreichen Beratungskontext her. In der Best Practice für
unsere Kundenunternehmen sehen wir uns zunehmend gefordert,
unsere grundlegenden Herangehensweisen an den Einsatz und
die Entwicklung von Personal noch strategischer zu denken. Mit
miteinander verzahnten Instrumenten bewegen wir uns in besonders
komplexen organisationsbezogenen Anwendungsgebieten, die genauer
betrachtet mit Veränderungsmanagement zu tun haben. In der
Vergangenheit liefen Change-Prozesse häufig über die Bereiche
Prozessoptimierung und Arbeitsorganisation. Heutzutage werden
Veränderungen viel stärker über die Bereitschaft der Belegschaften
gestaltet, diese bewusst mitzutragen und durch ihr eigenes Handeln
und ihren individuellen Beitrag in den Organisationen zur Wirksamkeit
zu verhelfen. Damit ist ein vermutlich unumkehrbarer Paradigmen-
wechsel verknüpft. Die klassische Personalentwicklung rückt nicht
zuletzt über ihre Beschäftigung mit Talent Management näher an die
Rolle eines Veränderungstreibers (Change Agent) heran.
Diesem Thema nachzuspüren – darum geht es mir in diesem White
Paper und in einer anschließenden losen Folge weiterer Betrachtungen
und Befragungen zum Thema Talent Management. In diesem ersten
Teil möchte ich zunächst eine Bewertung von Talent Management unter
strategischen Aspekten versuchen, um anschließend mögliche erste
Umsetzungsimpulse zu beschreiben. Wichtig ist mir dabei die
Darstellung eines projektierten Zugangs zur Gesamtthematik, denn
erfolgreiches Talent Management braucht in meiner Wahrnehmung
vor allem eines: eine gehörige Portion Pragmatismus.
”Talent Management is a Business Problem,
not an HR Problem“.
Niemand hat dies so zugespitzt formuliert wie Josh Bersin, Senior
Consultant und Gründer von Bersin by Deloitte Consulting. Er lädt die
Organisation ein, alle zur Verfügung stehenden Kräfte zu bündeln und
2© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
Grundlegende Heran-
gehensweisen an
Talent Management
gehören strategisch
gedacht und
projektiert aufgesetzt.
Die gesamte Organisation
ist gefordert, wenn es um
Talent Management geht.
diese zum Ausgangspunkt einer gemeinsam getragenen Anstrengung
zu machen. HR ist nicht wirklich aus der mitunter so gerne
genommenen oder zugewiesenen Rolle der Allenverantwortlichen für
alles, was im Unternehmen mit Menschen zu tun hat, entlassen. Die
Rolle von HR mag sich verändern, als Schnittstellenpartner und
Koordinatoren nimmt sie eher noch an Wichtigkeit zu.
Aber muss man sich nicht zunächst die Frage stellen, was Talent
Management überhaupt heißt? Auf den ersten Blick sieht es doch
so aus, als würden sich unter einem neuen Etikett und hinter einer
erfindungsreichen Wortschöpfung die guten alten Bekannten
Personalentwicklung und Personalmarketing verstecken. Oder sich
zu einem noch nicht näher ausdefinierten Mischwesen vereinen,
das umfangreich genug erscheint, die feinen und sauber gezogenen
Trennungslinien zwischen Personalmarketing, -recruiting und
-entwicklung aufzuheben. Muss HR nicht befürchten, hierbei
neuen Schnittstellenproblemen zu begegnen, die noch mehr Arbeit
verursachen als bisher? Müssen die einstmals getrennten Zuständig-
keiten der von einander unabhängigen Personalagenden wirklich neu
zusammengesetzt werden, um zukünftigen Ertrag abzubilden?
Nimmt man einen gängigen Personalzyklus zum Ausgangspunkt der
Betrachtung, so zeigt sich sehr schnell, dass Talent Management in der
Tat ein deutliches Mehr als „nur“ das Rekrutieren von neuen und jungen
Mitarbeitern ist – wer auch immer das geglaubt haben könnte.
Irgendwo im Zusammenspiel unterschiedlicher Wirkfaktoren aus
Personalgewinnung, Mitarbeiterbindung/Retention, Laufbahnplanung,
nachhaltiger Personalentwicklung, Performance-Messung und Nachfol-
geplanung nistet das Talent Management als informeller Bezugsrahmen
im Personalzyklus.
3© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
Abb. 1: USP-D Personalzyklus
Talent Management findet vor dem
Hintergrund demografischer und wirtschaftlicher
Veränderungen statt
Gestatten wir uns einen kurzen Blick auf die Rahmenbedingungen,
stellen wir fest, dass die heutige Wissensgesellschaft einen ständig
steigenden Bedarf an qualifiziertem und kreativem Personal generiert,
der sich immer schwieriger bereitstellen lässt. Unter den gegebenen
demografischen Aspekten, die sich nur teilweise aus zurückgehenden
Geburtenraten speisen, führt dieser Anspruch zwangsläufig zu einer
„Ressourcenverknappung“. Den Schlüsselindustrien gehen mittlerweile
tatsächlich die Fachkräfte aus und der Schwund ist bereits flächen-
deckend spürbar.
Zwar werden die Effekte des demografischen Wandels in Politik,
Wirtschaft und Gesellschaft noch sehr kontrovers besprochen, je
nach der Interessenlage der involvierten Diskutanten. Dennoch bleibt
festzustellen, dass weder Dramatisierung noch Bagatellisierung der
Phänomene Einladungen für Unternehmen darstellen, sich planungs-
sicher und nachhaltig zu verhalten. Auch wenn im Augenblick noch
nicht alle Wirkzusammenhänge des Fachkräftemangels berechenbar
erscheinen, sind Unternehmen jedenfalls gut beraten, ihre strategischen
Instrumente rechtzeitig in Stellung zu bringen. Denn immerhin hat Ed
Michaels bereits 1998 – also bereits vor 15 Jahren – den vielzitierten
„War for talent“ ausgerufen und die Industrie auf die gegenwärtige
Situation vorzubereiten versucht.
Die Börsen sind immer noch bestrebt, wirtschaftliches Wachstum zu
honorieren und Unternehmen, die beispielsweise Gewinnwarnungen
aussprechen, augenblicklich abzustrafen. Dennoch lässt sich bereits
heute erkennen, dass ununterbrochenes und stringentes Wachstum in
Zukunft nicht mehr zu realisieren sein wird. Auch im gesellschaftlichen
Diskurs – Stichwort Generation Y – wird Wachstum nicht mehr
automatisch positiv bewertet. Unter Aspekten eines Wertewandels ist
damit zu rechnen, dass nachhaltiges Wirtschaften und das Erreichen
einer überlebenswichtigen Stabilität stärker in den Fokus einer künftigen
wirtschaftlichen Bemessung rücken werden. Darauf werden auch die
Börsen der Zukunft reagieren müssen. Weil der Raum für Phantasien
enger zu werden droht, rechnen sich die Erfolgskriterien der künftigen
Generationen anders.
Ein weiteres Phänomen sind die drastisch verkürzten Lebenszyklen der
Unternehmen. Schon heute werden 84% der Unternehmen keine 25
Jahre mehr alt, Tendenz weiter abnehmend (Quelle: Creditreform
Wirtschaftsdatenbank, 2009). Es mag vielleicht der schnelllebigen Zeit,
in der wir uns alle bewegen, geschuldet sein, dass sich keine besonde-
re Besorgnis über diese Effekte regen mag und diese eher als Verän-
derungsdynamik bewertet werden. Dennoch sind die aus der Tradition
gewachsenen Säulen der Kontinuität, aus denen die deutsche Industrie
4© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
Der Fachkräftemangel
und der demografische
Wandel prägen die
Rahmenbedingungen von
Talent Management.
in der Vergangenheit ihre Stärke bezogen hat, mehr denn je vom
Einsturz bedroht.
Mögen die Wertemodelle, mit denen sich Unternehmen versehen,
häufig über Zeitenwenden hinweg unverändert bleiben und der Mensch
sich als höchstes Gut in der Organisation noch erfolgreich beschwören
und feiern lassen – die Realität sieht häufig anders aus. Kostendruck,
Internationalisierung, M&As, Kauf und Verkauf und Hire und Fire
führen zu einem deutlich angezogenen Veränderungstempo. Der
fehlende Glaube an die wirtschaftliche Führung von Vorständen,
CEOs und Aufsichtsräten kommt erschwerend hinzu. Dem Menschen
in der Organisation wird ein Höchstmaß an Flexibilität abgefordert.
Der Change lauert buchstäblich überall. Aber nicht mehr als der ver-
meintlich gemütliche Optimierungsprozess, sondern zunehmend als
unberechenbares Gespenst, das beherrschbar gemacht werden muss,
um die Selbsterhaltung in der erlebten Dauerkrise zu ermöglichen.
Der Tsunami in Japan beispielsweise und die daraus resultierende
Energiewende waren in ihrer Kombination aus naturkatastrophaler
Ursache und gesellschaftspolitischer Auswirkung in dieser Form
unvorhersehbar, gleichsam „undenkbar“. Gleichwohl ist dieser als
„undenkbar“ gewertete Fall tatsächlich eingetreten und war in vielen
Branchen Auslöser von existentiellen Veränderungs- und Anpassungs-
leistungen, die weder firmenpolitisch gewollt noch unternehmerisch
geplant gewesen sind. So paradox dies klingen mag, Organisationen
sind künftig stärker gefordert, sich planerisch auf das Unwägbare
einzustellen und gezielter vorzubereiten. Nur so können elementare
Veränderungen schneller, flexibler und wendiger als bisher abgefedert
und verarbeitet werden.
Künftig wird sich in verkürzten Reaktionszeiten der Unterschied
zwischen unternehmerischem Sein oder Nichtsein materialisieren. Auch
darauf hat sich Talent Management zu beziehen. Die Geschmeidigkeit
und die schnelle Anpassungsfähigkeit der Organisation an veränderte
Rahmenbedingungen wird nicht zuletzt durch erfolgreiches Talent
Management ermöglicht.
Doch wie nun vorgehen, um ein TM-Projekt erfolgreich anzugehen.
Dies könte ein erster möglicher Umsetzungsvorschlag sein:
Der Projektstart – die Bildung einer Steuergruppe
Betrachtet man Talent Management als Projekt, sind damit bereits
bestimmte Spielregeln verbunden. Talent Management als Projekt klingt
im Grunde einfach, erweist sich in vielen Unternehmen aber bereits von
Anfang an als schwieriger Startprozess: es braucht einen konkreten
Projektauftrag und damit auch einen klar identifizierbaren Auftraggeber,
mag er Board, Geschäftsführung oder auch Personalleitung heißen.
Ein Projekt braucht handelnde Personen in einer Projektgruppe, die in
5© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
Wichtig ist zu Beginn der
konkrete Projektauftrag.
einen regelmäßigen Austausch kommen. Es braucht einen Projektleiter,
bei dem die Fäden zusammen laufen.
Wir erinnern uns: ”Talent Management is a Business Problem“ – die
Themenstellung ist zu umfangreich, um letztlich nur von einem Projekt-
verantwortlichen gestemmt zu werden.
Exkurs: Die Rolle von HR
In diesem Zusammenhang mag ein kurzer Exkurs zur Rolle von HR
erlaubt sein. Fast automatisch fällt in den meisten Unternehmen das
Thema Talent Management in den Korb des Personalbereichs. Trotz
des mitunter gescheuten Mehraufwands stellt sich kaum ein anderes
aktuelles Thema so dankbar zur Verfügung, damit sich HR als
strategischer Partner für die Unternehmensführungen anbieten und
positionieren kann. Denn im Bereich Talent Management ist HR wirklich
als Schnittstellenpartner und Koordinator gefordert, kann die unter-
schiedlichen Interessengruppen im Unternehmen aktivieren, einbinden
und steuern – erfüllt also bei Auftragserteilung einen klaren Führungs-
auftrag. Der Reiz für HR liegt in erhöhter Visibility und Aufmerksamkeit
im Management. Zugegeben, nicht alle wollen diesen Effekt. Für die-
jenigen aber, die ihn anstreben, beinhaltet das Steuern von unterneh-
mensweiten Kommunikations- und Austauschprozessen die
Gestaltungsmöglichkeit einer wirkungsvollen Business-Partnerschaft für
das Management. Dies sollte bei Erfolg auch für eine Geschäfts- oder
Unternehmensleitung nicht mehr so einfach zu ignorieren sein und
stärkt generell die Position von HR in der Organisation.
Wenn wir die Zusammensetzung einer Steuergruppe betrachten,
stellt sich zunächst fast automatisch die Frage, ob sich diese Gruppe
homogen (z.B. PE/OE) oder heterogen (z.B. diverse Sparten,
Unternehmenseinheiten, Funktionen, Diversity, Zielgruppen usw.)
zusammensetzen soll. Letzteres hat von Anfang an eine effektive
Unterstützung durch die größere Vielfalt und Breite in den Funktionen
zur Folge. Allerdings gibt es, wie so häufig, nicht den einen Königsweg.
Manche schätzen das Arbeiten im eher geschützten Raum des
professionellen Nahbereichs. Andere empfinden die Herausforderungen
in der Meinungsvielfalt und dem Werteabgleich einer divers zusammen-
gesetzten Gruppe als reizvoll. Unter bestimmten organisationalen
Voraussetzungen werden immer wieder Rahmenbedingungen
entstehen, die nur die eine oder die andere Zusammensetzung
ermöglichen oder sinnvoll erscheinen lassen. Entscheidend ist, in
beiden Formen in eine rasche und zielgerichtete Arbeitsfähigkeit zu
kommen.
Beschreibt man die Charakteristiken einer homogenen Gruppe, so wird
diese in der Regel vergleichsweise schnell arbeitsfähig und verständigt
sich schnell und reibungslos auf ein erstes Set von Zielen. Stark unter-
schiedliche Betrachtungsweisen und Blickwinkel führen aber auch zu
6© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
HR steuert als
Business Partner
für das Management
alle wesentlichen
Kommunikationsprozesse.
wirkungsvollen Reibungen, notwendigen Korrekturen und zur früh-
zeitigen Bearbeitung von blinden Flecken. Diese Reibungwärme
kann der homogenen Gruppe fehlen und unter Umständen im weiteren
Verlauf zu ungeplanten Arbeitsverzögerungen führen. Es muss
beispielsweise nachgearbeitet werden, wenn die Akzeptanzdichte in der
Organisation nachträglich gestärkt werden muss.
Ergebnis: Quick Wins vs. Nachhaltigkeit.
Im Gegensatz dazu arbeitet eine heterogene Gruppe in der Regel
länger an ihren internen Orientierungsthemen und an der gemeinsamen
Vertrauensbildung. Ein höheres Anfangsinvestment ist gefordert, um
eine akkordierte Sprachregelung und einen Abgleich des gemeinsamen
Wertesystems herzustellen. Auch die Verteilung von Rollen und die
Vereinbarung von Spielregeln können zu zeitkonsumierenden
Irritationen führen. Die Risiken des Reibungsverlustes durch Vielfalt
und Komplexität, vor allem in der Projektstartphase, sind nicht zu
unterschätzen. Gegebenenfalls können sie die Handlungsfähigkeit der
Steuergruppe stark einschränken oder gar zum Stillstand bringen.
Gelingt es den Gruppenmitgliedern jedoch, ihre Stärken und Interessen
zu bündeln, steht das Talent Management in der operativen Phase auf
soliden Füßen und kann sich in der Regel leicht und wirkungsvoll in die
Organisation kommunizieren. Vor allem, wenn sich jedes Gruppenmit-
glied als Botschafter der gemeinsamen Idee begreift und dafür seinen
eigenen Wirkungsbereich gut zu nutzen versteht.
Ergebnis: Nachhaltigkeit vs. Quick Wins.
Exkurs: Die Rolle der externen Begleitung im strategischen
TM-Gesamtprozess
Ein strukturierter und nachhaltiger Zugang zu Talent Management
sollte von Anfang an durch eine externe Begleitung wirkungsvoll
unterstützt werden – um es möglichst klar und eindeutig zu formulieren.
Eine sorgfältig arbeitende externe Beratung betrachtet die unvermeid-
lichen Unterschiedlichkeiten in den Steuerinstrumenten als integralen
Bestandteil. Die jeweils komplementären Elemente werden als
mögliche Lösungsszenarien innerhalb des arbeitenden Systems
zurückgefüttert. Oder anders gesagt: der Blick von außen auf die
Arbeitsprozesse innerhalb der Steuergremien ist wesentlich und führt
zu wertvollen Unterschiedsbildungen. Gelingt es dem Beratersystem
beispielsweise, die fehlenden komplementären Sichtweisen zur Verfü-
gung zu stellen, die das interne System nicht abbilden kann, schließen
sich die zwangsläufig entstehenden Lücken wirkungsvoll und nach-
vollziehbar. Dieses bestimmt, unabhängig von allen hinzukommenden
Ziel- und persönlichen Konflikten, die Spannbreite der möglichen
Arbeitsrichtungen, stiftet Orientierung und schafft Ordnungssysteme.
7© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
Die externe Begleitung
unterstützt in der
Ordnung, Strukturierung
und Priorisierung der
Themenstellungen im
Talent Management.
8
Mögliche Fokuspunkte der externen Beratung in einer „homogenen“
Steuergruppe:
Aus Beratersicht gilt es,
	 die Lösungsfindungen des beauftragenden Systems effektiv zu
	 befragen,
	 das arbeitende System nicht automatisch und nicht zu schnell zu 	
	 bestätigen,
	 die vergleichsweise schnellen Lösungsfindungen von außen auf
	 Wirksamkeit zu überprüfen,
	 Handlungsalternativen herausarbeiten zu lassen,
	 etwaige Fremdsichten wirkungsvoll zu adaptieren und zu simulieren 	
	 und
	 Ursachen und Wirkungen der Lösungsfindungen in die Organisation 	
	 hinein zu projizieren.
	 Arbeitsrichtung: Einheit  Vielfalt
Mögliche Fokuspunkte der externen Beratung in einer „heterogenen“
Steuergruppe:
Aus Beratersicht gilt es,
	 Übereinstimmungen, Kohäsionen, Dichte und die Sinnstiftung für 	
	 das gemeinsame Handeln unter dem Mantel einer größeren Idee zu 	
	 befördern,
	 vertrauensbildende Impulse zu setzen,
	 einen gemeinsamen Werteabgleich anzustoßen,
	 Orientierung zu stiften und Rollendefinitionen zu befördern sowie
	 sicher zu stellen, dass die Schnittmengen größer sind als die
	 Differenzen, damit erfolgreich gearbeitet werden kann.
	 Arbeitsrichtung: Vielfalt  Einheit
Eine der wesentlichen Erfolgsfaktoren ist die Begleitung eines Systems
durch ein System. Wenn möglich sollte die begleitende Beratung also
mehr sein als eine Einzelperson. Dann können sich in wechselnden
Settings aus aktiver Befragung, Beobachtung, Austausch und einem
gezielten Zurückspielen der Informationen wirkungsvolle Lösungs-
szenarien generieren lassen. Ein miteinander agierendes Beratungs-
system kann Interventionen wie z.B. Reflecting Teams sauber
einsetzen. Das mag zugegebenermaßen auf den ersten Blick teuer
im Einsatz der Mittel wirken, bringt durch beschleunigte und ergebnis-
orientierte Prozesse aber einen deutlich besseren Return an
Ergebnissen. Dies wird sich in der Folge positiv auf die Kostensituation
auswirken und das höhere Anfangsinvestment rechtfertigen.
© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
9
Talent Management braucht die
klare Ergebnisorientierung
So wichtig sie sein mag, die Gründung einer Steuergruppe stellt in
unserer Erfahrung für viele Unternehmen bereits eine hohe und teils
schwer zu nehmende Einstiegshürde dar. Die Verbindlichkeit, die
sich in einer projektierten Herangehensweise zeigt, wird mitunter als
bedrohlich erlebt. Dabei sind konkrete Handlungsschritte und mess-
bare Ergebnisse in Form von Kennzahlen wichtige Voraussetzungen für
wirksames Talent Management. Auch ein definierter Zeitrahmen, in dem
sich Kick Offs und Milestones als Orientierungsanker ansiedeln, ist ein
wesentlicher Bestandteil. Selbst wenn Talent Management an sich eher
eine Langzeitmaßnahme und vielleicht sogar eine „never ending story“
ist, helfen konkret gesetzte Zeitelemente (definierter Beginn, definierter
Milestone, definiertes Ende) bei der Orientierung und bei der Definition
strukturierter Prozesse.
Als Ausgangspunkt jeder weiterführenden Diskussion in der Steuer-
gruppe dient eine möglichst breite Datenerhebung, die eine exakte
Beschreibung des Ist-Zustandes ermöglicht. Erst wenn dieser Arbeits-
schritt getan und gefestigt ist, lässt sich aus der Vereinbarung über die
Ergebnisse ein Wunschbild für die gedachte Zukunft entwickeln. Eine
Ist-Analyse lässt sich ggf. durch nachfolgende Fragen anreichern:
Ist-Analyse
	 Was ist an HR-Instrumenten in der Organisation verankert
	 (z.B. Mitarbeiterjahresgespräche, Entwicklungsdialoge o.ä.)
	 Welche Ergebnisse lassen sich daraus pro Mitarbeiter ableiten?
	 Welche Berufsbilder gibt es in der Organisation? Corporate oder
	 abteilungsweit?
	 Welche sind durch Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen 	
	 eindeutig gefasst und beschrieben?
	 Welche unternehmensbezogenen Orientierungssysteme sind im 	
	 Einsatz, z.B. ausformulierte Vision/Mission, Führungsleitlinien,
	 Kompetenzmodelle?
	 Gibt es Zielvereinbarungssysteme/MbO
	 Welche spezifischen Laufbahn- und Karrierewege (Führung/Fach/
	 Projekt) sind im Unternehmen verankert?
	 Welche grundsätzlichen Einstiegsmöglichkeiten gibt es (z.B. Lehre,
	 Trainee-Programme, Bachelor/Master-Studiengänge, Praktika,
	 Direkteinstieg...)?
	 Gibt es individuelle Entwicklungspläne pro Mitarbeiter?
	 Welche Rückschlüsse lassen die bisherige Beförderungshistorie
	 und der Besuch von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen pro
	 Mitarbeiter zu?
	 .............
© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
Die Definition von
messbaren Erfolgsfaktoren
macht Talent Management
nachvollziehbar
und wirksam.
10
Eine stimmige Ist-Analyse hat zum Ziel, sich durch eine nachvollzieh-
bare Bewertung ein Gesamtbild der in der Organisation vorhandenen
Fertigkeiten und Fähigkeiten zu verschaffen. Unterschiedliche
Perspektiven und Befindlichkeiten helfen beim Verständigen auf die
notwendige Priorisierung im weiteren Verlauf. Denn schnell drängt sich
die Frage auf, welche Themen überhaupt und in welcher Reihenfolge
bearbeitet werden sollen. Viele TM-Prozesse wirken von Anfang an
überfrachtet, weil sie zu viele Probleme gleichzeitig lösen und zu viele
Schnittstellen parallel betrachten. Auch hier kann eine externe Beratung
viel an Ordnungs- und Strukturprinzipien herstellen, die die Steuer-
gruppe handlungsfähig halten. Ziel ist, diese so zu organisieren, dass
neben dem Fokus auf die Inhalte auch eine sinnvolle zeitliche Chrono-
logie der zu bearbeitenden Themen entstehen kann.
Eine ehrliche Ist-Analyse ist die wichtigste Diskussionsgrundlage, die
die Steuergruppe als inhaltliches Fundament benötigt. Gelingt es
nämlich, ein gemeinsam getragenes Bild des gegenwärtigen Zustandes
der Organisation hinsichtlich der im Talent Management abzubildenden
Themenfelder zu entwickeln, lässt sich später punktgenau abbilden,
wohin sich die Organisation entwickeln soll. Unterschiede gehören
versprachlicht oder visualisiert, um sie anschließend durch nachvoll-
ziehbare Bemessungskriterien und Erfolgsfaktoren zu verdichten und
zu konkretisieren. Erst dann entwickeln die in das Gesamtkonzept
eingehängten Maßnahmen und Instrumente ihre volle Wirksamkeit.
	
Die Definiton von Talent
vor dem Hintergrund der Organisation
Um eine einfache und naheliegende, aber dahinter schwierig zu beant-
wortende Frage kommt man in diesem Zusammenhang nicht herum:
Was ist überhaupt ein Talent? Worin zeigt es sich? Was bedeutet es,
Talent zu haben oder selbst gar ein Talent zu sein? Erst in der Be-
schreibung von Eigenschaften oder Kompetenzen entstehen Profile, die
einem Talent zugeschrieben werden können. Wikipedia beispielsweise
stellt Talent und Begabung in einen gemeinsamen Sinnzusammen-
hang als „besondere Leistungsvoraussetzung einer Person in einem
bestimmten Gebiet. Meist sind das eine oder mehrere überdurchschnitt-
liche Fähigkeiten, siehe auch: Hochbegabung, Charisma bzw.
begnadet...“. „Begabung begünstigt selbstständige und/oder
schöpferische Produktivität...“ unter den Vorgaben einer „...produktiven
Unzufriedenheit...“, also eines ständigen Suchens nach individueller
Vervollkommnung als Antriebsfaktor. Dabei ist „...wachsendes Selbst-
vertrauen ein weiterer Indikator einer Begabung, da ein Talentierter
(= Begabter) weiß, wie sehr er seine Materie, Aufgabe, Sache...
beherrscht. Schließlich führt dies dazu, dass ein Begabter auf seine
überdurchschnittlichen Fähigkeiten vertraut...“ um „...neues zu
kreieren...“.
© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
Welche Eigenschaften
oder Kompetenzen
können einem Talent
zugeschrieben werden?
Heißt also: Talent alleine reicht nicht aus. Die wirklich Talentierten
begreifen ihre Talente als Verpflichtung. Sie stellen sie nicht nur zur
Verfügung, sondern vervollkommnen sie aus eigenem Antrieb. Die
Begabten lernen gerne, um ihre Fülle begehrenswerter Eigenschaften
zur Erreichung eines gemeinsamen Größeren zu vereinen. Soweit die
reine Lehre.
Betrachtet man jedoch beispielsweise die aktuelle Lehrstellensituation
in den über 450.000 Ausbildungsbetrieben in Deutschland (Quelle:
BIBB), sind die Klagen der Verantwortlichen in den Unternehmen nicht
zu überhören. Dem in den Arbeitsmarkt drängenden Nachwuchs
wird durchschnittlich attestiert, für die qualitativen Ansprüche und
Erfordernisse der Ausbildungsberufe immer weniger geeignet zu sein.
Die Frage, ob die heutigen Auszubildenden im Schnitt weniger
talentiert sind als diejenigen vergangener Jahre, ist obsolet. Aber es
scheint, dass sich Talent immer schwerer aufspüren, ausbilden und
festigen lässt.
Schaut man auf einige Aspekte der Schulbildung, beklagen die
Ausbilder die „klassischen“ Fehlstellungen in Mathematik und Recht-
schreibung. Dramatischer erscheinen vor diesem Hintergrund die eher
schwächere Konzentrationsfähigkeit, ein vergleichsweise wenig aus-
geprägtes Durchhaltevermögen und die mangelnde Arbeitsmotivation,
durch das sich die heutige Generation der Auszubildenden offenbar von
ihren Vorgängern unterscheidet. So spiegelt es jedenfalls das aktuelle
Meinungsbild in vielen Unternehmen. Fest steht: Lehrstellen bleiben
unbesetzt, die Zahl der Ausbildungsabbrüche nimmt markant und
ständig zu, ganze Ausbildungsberufe kämpfen mit fehlender Nachfrage.
Familie und Schule scheinen zunehmend an ihre Vermittlungsgrenzen
zu stoßen, wenn es um die Ausgestaltung der weichen Faktoren einer
Selbstführung und Eigenmotivation umfassenden Humanbildung geht.
Bildungs- und Entwicklungsaufträge verlagern sich zunehmend in
andere Systeme, die diese Defizite ausgleichen müssen.
Unternehmen sind letztlich ihrem wirtschaftlichen Unternehmenszweck
verpflichtet. Um diesen zu erhalten, sehen sie sich oftmals vor die
Situation gestellt, einen sehr hohen Aufwand betreiben zu müssen,
um die Qualität ihrer Ausbildungsstandards zu erhalten. Es wird
zunehmend schwieriger, den jeweils spezifischen Bedarf abzudecken.
In der Kandidatenwahl muss dann der Kraftakt der Nachqualifizierung
als Regelfall in Kauf genommen werden, um einen vermeintlich weniger
geeigneten Kandidaten dennoch einzustellen und entsprechend nach-
zuschulen.
Die demografische Veränderung schlägt sich aber auch in zurück-
gehenden Schulabgängerquoten nieder. Der diesjährige Berufs-
bildungsbericht benennt die nichtbesetzten Ausbildungsplätze mit
33.275 (2012), während im Jahre 2009 „nur“ 17.225 Ausbildungsplätze
© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
nicht besetzt waren. Alleine der Anstieg zwischen den Jahren 2011 und
2012 beträgt demnach rund 12% (von 29.689). Die doppelten Abitur-
jahrgänge des Jahres 2013 werden aktuell zu einer gewissen
statistischen Beruhigung führen, da viele Abiturienten im Augenblick
die sichere Ausbildung dem unsicheren Studienplatz vorziehen. Das
Studium wird dann nach Ausbildungsende entsprechend nachgereiht.
Die Situation auf dem Ausbildungsmarkt bleibt aber kritisch.
Das kontinuierliche Investment in Mitarbeiterentwicklung und -bindung
bleibt für viele Unternehmen geprägt von der Unwägbarkeit des wirt-
schaftlichen Returns. Denn die Risiken, ob Mitarbeiter der Organisation
dauerhaft erhalten bleiben und sich der geleistete Entwicklungsaufwand
eines Tages wirklich rechnen wird, werden in Zeiten wirtschaftlicher und
gesellschaftlicher Verwerfungen immer unkalkulierbarer. Dieses Mehr
an Anstrengung ist gelebte Unternehmensrealität – und Talent
Management ist ein wesentlicher Bestandteil der darin zu entwickeln-
den Lösungsszenarien.
Eine Reihe möglicher Kernfragen rund um die Talent-Bestimmung:
	 Was ist ein Talent? Wie können wir es beschreiben?
	 Was macht bei uns im Unternehmen ein Talent zu einem Talent?
	 Welche Laufbahn- und Entwicklungspfade können wir anbieten?
	 Wie sind diese gestaltet? Was ist attraktiv an diesen Entwicklungs
	 wegen?
	 Wie sind diese gleichgeschaltet in Bedeutung, Durchlässigkeit und
	 Aufstiegsmöglichkeiten (Führungs-/Fach-/Projektlaufbahn)
	 Was macht Talente in unserer Organisation erfolgreich?
	 Welche Kompetenzen muss ein Talent mitbringen?
	 .....
Welche Kompetenzen brauchen Talente?
In der letzten der vorhergehenden Fragen ist der nächste Diskussions-
stoff verborgen. Wenn es darum geht, Funktionen und Stellen in
Zukunft passgenau mit den richtigen Menschen zu besetzen, dann sind
wir auch im Talent Management ganz nah an der Frage nach Schlüssel-
kompetenzen. Und müsste man nicht konsequent danach fragen, ob ein
Talent die für eine bestimmte Funktion notwendigen Kompetenzen nicht
nur erfüllt, sondern geradezu übererfüllt? So dass sich die Messlatte
in der Bewertung gewissermaßen noch ein kleines Stück höher legen
lässt?
Viele Unternehmen beschäftigen sich in ihrer täglichen Praxis mit
Kompetenzmodellen und Kompetenzmanagement. In der Entwicklungs-
landschaft helfen Kompetenzmodelle bei der Erstellung eines
Bezugrahmens. Kompetenzmodelle reduzieren Komplexität indem
sie identifizierte Kompetenzen in Sinnzusammenhängen verorten
und versprachlichen. Denn ohne Versprachlichung lassen sich
Kompetenzmodelle helfen
bei der Beschreibung von
Eigenschaften, die ein
Talent ausmachen sollen.
© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
Kompetenzen nicht kommunizieren, messen oder vereinbaren und
bleiben schlechterdings bedeutungslos. Erst wenn sich aus
Kompetenzen ein beobachtbares Verhalten erschließt, oder besser
noch beobachtbare Verhaltensmuster, fangen sie an zu leben, werden
beschreibbar, vergleichbar und wirken unterschiedsbildend. Aus der
Regelmäßigkeit und der Wiederkehr des Verhaltens entsteht dann die
Möglichkeit, Verhaltensmuster auf ihre Relevanz und Tragfähigkeit zu
untersuchen. Erst dann lässt sich bestimmen, ob sie als erfolgreich
oder nicht erfolgreich erlebt werden und im Sinne der Organisation
gewünscht sind oder nicht. Erst dann stiften sie Orientierung, stecken
einen möglichen Bewertungsrahmen ab und lassen ein Kompetenzmo-
dell tragfähig werden.
Abb. 2: Referenzrahmen möglicher Basiskompetenzen
An dieser Stelle sollte man sich nichts vormachen: Kompetenzen
und ihre Bemessung sind eine bei vorgetäuschter Objektivität eine
hoch-gradig subjektive Angelegenheit – bei allem Respekt vor der
Wissenschaftlichkeit von Kompetenzmodellen. Ob die eine oder andere
Kompetenz ausschlaggebend ist oder nicht, liegt letztlich im Auge des
Betrachters. Oder anders gesagt, beim Menschen und seiner unter-
schiedlichen Interpretationsfähigkeit. Insofern trägt Kompetenz-
management in sich immer die Suche nach einer größtmöglichen
Annäherung an einen allgemein tragfähigen Konsens. Die gesamte
Gruppe, das gesamte System unter eine inhaltlich geschlossene
Betrachtung einer einzigen Kompetenz zu bekommen, ist bereits eine
Illusion. Deshalb brauchen Unternehmen bisweilen sehr lange, bis sie
Kompetenzen finden und in Worte kleiden können, weil sie um jede
einzelne Formulierung und Bedeutung ringen und um die Irritationen
wissen, die ein einziger missverständlicher Begriff auslösen kann.
Deswegen erscheint es für Unternehmen so schwierig, tragfähige
Leitlinien, Führungs- und Glaubenssätze zu formulieren – jeder in
der Organisation interpretiert sie anders vor dem Hintergrund seiner
eigenen Geschichte, seiner Herkunft und seiner individuellen
© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
Überzeugungen. Man glaubt sie, oder man glaubt sie nicht. Man lebt
sie, oder man lebt sie nicht. Man kommuniziert sie von der Unter-
nehmensspitze, doch weiter unten in der Organisation werden sie völlig
anders gehört, verstanden, interpretiert und geglaubt. In einer Zeit, die
als Leitgedanken Diversität, kulturelle Vielfalt und Unterschiedlichkeit
transportieren möchte, mag vielleicht noch ein Gedanke erlaubt sein:
Ist der Mensch die Summe seiner Kompetenzen oder dahinter nicht
doch viel mehr als „nur“ das?
Dennoch: Kompetenzen helfen bei der Orientierung und legen Kenn-
zeichen fest, aber sie sind nur der Ausgangspunkt weiterführender
Maßnahmen und Entwicklungen. Sie dienen der allgemeinen
Verständigung und tragen zu soliden Vereinbarungen bei. Sie
funktionieren als Fundament, auf dem man unterschiedlichste Häuser
bauen kann und bauen darf.
Um an dieser Stelle ein Zwischenfazit zu ziehen: Ohne ein Bild dessen,
was ein Talent an Kompetenzen mitbringen muss, wird es schwer wer-
den, eine allgemeine Verständigung zu erreichen, die in ange-
messenen Maßnahmen mündet und diese zur Wirkung bringt. Daher
sollte dem Definitionsprozess von Kompetenzen, so noch nicht
geschehen im Unternehmen, genügend Raum und Zeit gewidmet
werden. Ein erster Ansatz kann beispielsweise ein eintägiger
HR Strategie-Workshop sein, in dem die Steuergruppe ein für die
Organisation griffiges Talent-Bild entwirft und mit den entsprechenden
Kompetenzen anreichert. Wie ein solcher Workshop als Startpunkt aus-
sehen kann, beschreibe ich im nächsten Teil, der in Kürze erscheinen
wird. Dort werden auch unterschiedliche Management- bzw. Führungs-
kriterien ausführlich thematisiert werden und wie man sie für Talent
Management sinnvoll einsetzen und nutzen kann.
Weiterführende Literatur
	 Kulturministerkonferenz & Bundesministerium für Bildung und
	 Forschung. Bundesbildungsbericht 2012
	 Quelle: Creditreform Wirtschaftsdatenbank, 2009 und Thomas
	 Sattelberger. Lernen in Zeiten disruptiver Transformation, Keynote
	 Petersberger Trainertage, 2013
	 Schulte, P. (2012). Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmens-
	 erfolg. USP-D White Paper
	 Hoffmann, F.. (2012). Die Kunst des Talent Managements. USP-D 	
	 White Paper
Autor:
Jürgen Schmidt
juergen.schmidt@usp-d.com
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Tel. 	+49 (0)211 913 697 00
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© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung

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USP-D White Paper "Talent Management - Teil 1: Die strategische Annäherung"

  • 1. Jürgen Schmidt White Paper Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
  • 2. Es gibt immer wieder Zeiten, in denen bestimmte Themenstellungen die Arbeit der Personalverantwortlichen entscheidend prägen, und „Talent Management“ ist definitiv von dieser Sorte. Das Thema ist brandaktuell, allgegenwärtig und in aller Munde. Kein Unternehmen, das noch nicht davon vernommen hätte. Kein Personaler, der mit dieser Begrifflichkeit nicht bestimmte Bilder und Befindlichkeiten verknüpfen würde. Talent Management beschreibt für jede Organisation eine zentrale und zunehmend aktuelle Problemstellung vor dem Hintergrund des demografischen Wandels. Der zunehmende Fachkräftemangel verlangt nach griffigen Lösungen. Die Bewältigung der komplexen Heraus- forderungen und der spezifischen Problemstellungen, um Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen* zu gewinnen, zu halten und zu entwickeln – das alles macht Talent Management per se schon betrachtenswert. Auch im Rahmen unserer eigenen Dienstleistungen stellt das Thema einen umfangreichen Beratungskontext her. In der Best Practice für unsere Kundenunternehmen sehen wir uns zunehmend gefordert, unsere grundlegenden Herangehensweisen an den Einsatz und die Entwicklung von Personal noch strategischer zu denken. Mit miteinander verzahnten Instrumenten bewegen wir uns in besonders komplexen organisationsbezogenen Anwendungsgebieten, die genauer betrachtet mit Veränderungsmanagement zu tun haben. In der Vergangenheit liefen Change-Prozesse häufig über die Bereiche Prozessoptimierung und Arbeitsorganisation. Heutzutage werden Veränderungen viel stärker über die Bereitschaft der Belegschaften gestaltet, diese bewusst mitzutragen und durch ihr eigenes Handeln und ihren individuellen Beitrag in den Organisationen zur Wirksamkeit zu verhelfen. Damit ist ein vermutlich unumkehrbarer Paradigmen- wechsel verknüpft. Die klassische Personalentwicklung rückt nicht zuletzt über ihre Beschäftigung mit Talent Management näher an die Rolle eines Veränderungstreibers (Change Agent) heran. Diesem Thema nachzuspüren – darum geht es mir in diesem White Paper und in einer anschließenden losen Folge weiterer Betrachtungen und Befragungen zum Thema Talent Management. In diesem ersten Teil möchte ich zunächst eine Bewertung von Talent Management unter strategischen Aspekten versuchen, um anschließend mögliche erste Umsetzungsimpulse zu beschreiben. Wichtig ist mir dabei die Darstellung eines projektierten Zugangs zur Gesamtthematik, denn erfolgreiches Talent Management braucht in meiner Wahrnehmung vor allem eines: eine gehörige Portion Pragmatismus. ”Talent Management is a Business Problem, not an HR Problem“. Niemand hat dies so zugespitzt formuliert wie Josh Bersin, Senior Consultant und Gründer von Bersin by Deloitte Consulting. Er lädt die Organisation ein, alle zur Verfügung stehenden Kräfte zu bündeln und 2© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung Grundlegende Heran- gehensweisen an Talent Management gehören strategisch gedacht und projektiert aufgesetzt. Die gesamte Organisation ist gefordert, wenn es um Talent Management geht.
  • 3. diese zum Ausgangspunkt einer gemeinsam getragenen Anstrengung zu machen. HR ist nicht wirklich aus der mitunter so gerne genommenen oder zugewiesenen Rolle der Allenverantwortlichen für alles, was im Unternehmen mit Menschen zu tun hat, entlassen. Die Rolle von HR mag sich verändern, als Schnittstellenpartner und Koordinatoren nimmt sie eher noch an Wichtigkeit zu. Aber muss man sich nicht zunächst die Frage stellen, was Talent Management überhaupt heißt? Auf den ersten Blick sieht es doch so aus, als würden sich unter einem neuen Etikett und hinter einer erfindungsreichen Wortschöpfung die guten alten Bekannten Personalentwicklung und Personalmarketing verstecken. Oder sich zu einem noch nicht näher ausdefinierten Mischwesen vereinen, das umfangreich genug erscheint, die feinen und sauber gezogenen Trennungslinien zwischen Personalmarketing, -recruiting und -entwicklung aufzuheben. Muss HR nicht befürchten, hierbei neuen Schnittstellenproblemen zu begegnen, die noch mehr Arbeit verursachen als bisher? Müssen die einstmals getrennten Zuständig- keiten der von einander unabhängigen Personalagenden wirklich neu zusammengesetzt werden, um zukünftigen Ertrag abzubilden? Nimmt man einen gängigen Personalzyklus zum Ausgangspunkt der Betrachtung, so zeigt sich sehr schnell, dass Talent Management in der Tat ein deutliches Mehr als „nur“ das Rekrutieren von neuen und jungen Mitarbeitern ist – wer auch immer das geglaubt haben könnte. Irgendwo im Zusammenspiel unterschiedlicher Wirkfaktoren aus Personalgewinnung, Mitarbeiterbindung/Retention, Laufbahnplanung, nachhaltiger Personalentwicklung, Performance-Messung und Nachfol- geplanung nistet das Talent Management als informeller Bezugsrahmen im Personalzyklus. 3© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung Abb. 1: USP-D Personalzyklus
  • 4. Talent Management findet vor dem Hintergrund demografischer und wirtschaftlicher Veränderungen statt Gestatten wir uns einen kurzen Blick auf die Rahmenbedingungen, stellen wir fest, dass die heutige Wissensgesellschaft einen ständig steigenden Bedarf an qualifiziertem und kreativem Personal generiert, der sich immer schwieriger bereitstellen lässt. Unter den gegebenen demografischen Aspekten, die sich nur teilweise aus zurückgehenden Geburtenraten speisen, führt dieser Anspruch zwangsläufig zu einer „Ressourcenverknappung“. Den Schlüsselindustrien gehen mittlerweile tatsächlich die Fachkräfte aus und der Schwund ist bereits flächen- deckend spürbar. Zwar werden die Effekte des demografischen Wandels in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft noch sehr kontrovers besprochen, je nach der Interessenlage der involvierten Diskutanten. Dennoch bleibt festzustellen, dass weder Dramatisierung noch Bagatellisierung der Phänomene Einladungen für Unternehmen darstellen, sich planungs- sicher und nachhaltig zu verhalten. Auch wenn im Augenblick noch nicht alle Wirkzusammenhänge des Fachkräftemangels berechenbar erscheinen, sind Unternehmen jedenfalls gut beraten, ihre strategischen Instrumente rechtzeitig in Stellung zu bringen. Denn immerhin hat Ed Michaels bereits 1998 – also bereits vor 15 Jahren – den vielzitierten „War for talent“ ausgerufen und die Industrie auf die gegenwärtige Situation vorzubereiten versucht. Die Börsen sind immer noch bestrebt, wirtschaftliches Wachstum zu honorieren und Unternehmen, die beispielsweise Gewinnwarnungen aussprechen, augenblicklich abzustrafen. Dennoch lässt sich bereits heute erkennen, dass ununterbrochenes und stringentes Wachstum in Zukunft nicht mehr zu realisieren sein wird. Auch im gesellschaftlichen Diskurs – Stichwort Generation Y – wird Wachstum nicht mehr automatisch positiv bewertet. Unter Aspekten eines Wertewandels ist damit zu rechnen, dass nachhaltiges Wirtschaften und das Erreichen einer überlebenswichtigen Stabilität stärker in den Fokus einer künftigen wirtschaftlichen Bemessung rücken werden. Darauf werden auch die Börsen der Zukunft reagieren müssen. Weil der Raum für Phantasien enger zu werden droht, rechnen sich die Erfolgskriterien der künftigen Generationen anders. Ein weiteres Phänomen sind die drastisch verkürzten Lebenszyklen der Unternehmen. Schon heute werden 84% der Unternehmen keine 25 Jahre mehr alt, Tendenz weiter abnehmend (Quelle: Creditreform Wirtschaftsdatenbank, 2009). Es mag vielleicht der schnelllebigen Zeit, in der wir uns alle bewegen, geschuldet sein, dass sich keine besonde- re Besorgnis über diese Effekte regen mag und diese eher als Verän- derungsdynamik bewertet werden. Dennoch sind die aus der Tradition gewachsenen Säulen der Kontinuität, aus denen die deutsche Industrie 4© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung Der Fachkräftemangel und der demografische Wandel prägen die Rahmenbedingungen von Talent Management.
  • 5. in der Vergangenheit ihre Stärke bezogen hat, mehr denn je vom Einsturz bedroht. Mögen die Wertemodelle, mit denen sich Unternehmen versehen, häufig über Zeitenwenden hinweg unverändert bleiben und der Mensch sich als höchstes Gut in der Organisation noch erfolgreich beschwören und feiern lassen – die Realität sieht häufig anders aus. Kostendruck, Internationalisierung, M&As, Kauf und Verkauf und Hire und Fire führen zu einem deutlich angezogenen Veränderungstempo. Der fehlende Glaube an die wirtschaftliche Führung von Vorständen, CEOs und Aufsichtsräten kommt erschwerend hinzu. Dem Menschen in der Organisation wird ein Höchstmaß an Flexibilität abgefordert. Der Change lauert buchstäblich überall. Aber nicht mehr als der ver- meintlich gemütliche Optimierungsprozess, sondern zunehmend als unberechenbares Gespenst, das beherrschbar gemacht werden muss, um die Selbsterhaltung in der erlebten Dauerkrise zu ermöglichen. Der Tsunami in Japan beispielsweise und die daraus resultierende Energiewende waren in ihrer Kombination aus naturkatastrophaler Ursache und gesellschaftspolitischer Auswirkung in dieser Form unvorhersehbar, gleichsam „undenkbar“. Gleichwohl ist dieser als „undenkbar“ gewertete Fall tatsächlich eingetreten und war in vielen Branchen Auslöser von existentiellen Veränderungs- und Anpassungs- leistungen, die weder firmenpolitisch gewollt noch unternehmerisch geplant gewesen sind. So paradox dies klingen mag, Organisationen sind künftig stärker gefordert, sich planerisch auf das Unwägbare einzustellen und gezielter vorzubereiten. Nur so können elementare Veränderungen schneller, flexibler und wendiger als bisher abgefedert und verarbeitet werden. Künftig wird sich in verkürzten Reaktionszeiten der Unterschied zwischen unternehmerischem Sein oder Nichtsein materialisieren. Auch darauf hat sich Talent Management zu beziehen. Die Geschmeidigkeit und die schnelle Anpassungsfähigkeit der Organisation an veränderte Rahmenbedingungen wird nicht zuletzt durch erfolgreiches Talent Management ermöglicht. Doch wie nun vorgehen, um ein TM-Projekt erfolgreich anzugehen. Dies könte ein erster möglicher Umsetzungsvorschlag sein: Der Projektstart – die Bildung einer Steuergruppe Betrachtet man Talent Management als Projekt, sind damit bereits bestimmte Spielregeln verbunden. Talent Management als Projekt klingt im Grunde einfach, erweist sich in vielen Unternehmen aber bereits von Anfang an als schwieriger Startprozess: es braucht einen konkreten Projektauftrag und damit auch einen klar identifizierbaren Auftraggeber, mag er Board, Geschäftsführung oder auch Personalleitung heißen. Ein Projekt braucht handelnde Personen in einer Projektgruppe, die in 5© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung Wichtig ist zu Beginn der konkrete Projektauftrag.
  • 6. einen regelmäßigen Austausch kommen. Es braucht einen Projektleiter, bei dem die Fäden zusammen laufen. Wir erinnern uns: ”Talent Management is a Business Problem“ – die Themenstellung ist zu umfangreich, um letztlich nur von einem Projekt- verantwortlichen gestemmt zu werden. Exkurs: Die Rolle von HR In diesem Zusammenhang mag ein kurzer Exkurs zur Rolle von HR erlaubt sein. Fast automatisch fällt in den meisten Unternehmen das Thema Talent Management in den Korb des Personalbereichs. Trotz des mitunter gescheuten Mehraufwands stellt sich kaum ein anderes aktuelles Thema so dankbar zur Verfügung, damit sich HR als strategischer Partner für die Unternehmensführungen anbieten und positionieren kann. Denn im Bereich Talent Management ist HR wirklich als Schnittstellenpartner und Koordinator gefordert, kann die unter- schiedlichen Interessengruppen im Unternehmen aktivieren, einbinden und steuern – erfüllt also bei Auftragserteilung einen klaren Führungs- auftrag. Der Reiz für HR liegt in erhöhter Visibility und Aufmerksamkeit im Management. Zugegeben, nicht alle wollen diesen Effekt. Für die- jenigen aber, die ihn anstreben, beinhaltet das Steuern von unterneh- mensweiten Kommunikations- und Austauschprozessen die Gestaltungsmöglichkeit einer wirkungsvollen Business-Partnerschaft für das Management. Dies sollte bei Erfolg auch für eine Geschäfts- oder Unternehmensleitung nicht mehr so einfach zu ignorieren sein und stärkt generell die Position von HR in der Organisation. Wenn wir die Zusammensetzung einer Steuergruppe betrachten, stellt sich zunächst fast automatisch die Frage, ob sich diese Gruppe homogen (z.B. PE/OE) oder heterogen (z.B. diverse Sparten, Unternehmenseinheiten, Funktionen, Diversity, Zielgruppen usw.) zusammensetzen soll. Letzteres hat von Anfang an eine effektive Unterstützung durch die größere Vielfalt und Breite in den Funktionen zur Folge. Allerdings gibt es, wie so häufig, nicht den einen Königsweg. Manche schätzen das Arbeiten im eher geschützten Raum des professionellen Nahbereichs. Andere empfinden die Herausforderungen in der Meinungsvielfalt und dem Werteabgleich einer divers zusammen- gesetzten Gruppe als reizvoll. Unter bestimmten organisationalen Voraussetzungen werden immer wieder Rahmenbedingungen entstehen, die nur die eine oder die andere Zusammensetzung ermöglichen oder sinnvoll erscheinen lassen. Entscheidend ist, in beiden Formen in eine rasche und zielgerichtete Arbeitsfähigkeit zu kommen. Beschreibt man die Charakteristiken einer homogenen Gruppe, so wird diese in der Regel vergleichsweise schnell arbeitsfähig und verständigt sich schnell und reibungslos auf ein erstes Set von Zielen. Stark unter- schiedliche Betrachtungsweisen und Blickwinkel führen aber auch zu 6© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung HR steuert als Business Partner für das Management alle wesentlichen Kommunikationsprozesse.
  • 7. wirkungsvollen Reibungen, notwendigen Korrekturen und zur früh- zeitigen Bearbeitung von blinden Flecken. Diese Reibungwärme kann der homogenen Gruppe fehlen und unter Umständen im weiteren Verlauf zu ungeplanten Arbeitsverzögerungen führen. Es muss beispielsweise nachgearbeitet werden, wenn die Akzeptanzdichte in der Organisation nachträglich gestärkt werden muss. Ergebnis: Quick Wins vs. Nachhaltigkeit. Im Gegensatz dazu arbeitet eine heterogene Gruppe in der Regel länger an ihren internen Orientierungsthemen und an der gemeinsamen Vertrauensbildung. Ein höheres Anfangsinvestment ist gefordert, um eine akkordierte Sprachregelung und einen Abgleich des gemeinsamen Wertesystems herzustellen. Auch die Verteilung von Rollen und die Vereinbarung von Spielregeln können zu zeitkonsumierenden Irritationen führen. Die Risiken des Reibungsverlustes durch Vielfalt und Komplexität, vor allem in der Projektstartphase, sind nicht zu unterschätzen. Gegebenenfalls können sie die Handlungsfähigkeit der Steuergruppe stark einschränken oder gar zum Stillstand bringen. Gelingt es den Gruppenmitgliedern jedoch, ihre Stärken und Interessen zu bündeln, steht das Talent Management in der operativen Phase auf soliden Füßen und kann sich in der Regel leicht und wirkungsvoll in die Organisation kommunizieren. Vor allem, wenn sich jedes Gruppenmit- glied als Botschafter der gemeinsamen Idee begreift und dafür seinen eigenen Wirkungsbereich gut zu nutzen versteht. Ergebnis: Nachhaltigkeit vs. Quick Wins. Exkurs: Die Rolle der externen Begleitung im strategischen TM-Gesamtprozess Ein strukturierter und nachhaltiger Zugang zu Talent Management sollte von Anfang an durch eine externe Begleitung wirkungsvoll unterstützt werden – um es möglichst klar und eindeutig zu formulieren. Eine sorgfältig arbeitende externe Beratung betrachtet die unvermeid- lichen Unterschiedlichkeiten in den Steuerinstrumenten als integralen Bestandteil. Die jeweils komplementären Elemente werden als mögliche Lösungsszenarien innerhalb des arbeitenden Systems zurückgefüttert. Oder anders gesagt: der Blick von außen auf die Arbeitsprozesse innerhalb der Steuergremien ist wesentlich und führt zu wertvollen Unterschiedsbildungen. Gelingt es dem Beratersystem beispielsweise, die fehlenden komplementären Sichtweisen zur Verfü- gung zu stellen, die das interne System nicht abbilden kann, schließen sich die zwangsläufig entstehenden Lücken wirkungsvoll und nach- vollziehbar. Dieses bestimmt, unabhängig von allen hinzukommenden Ziel- und persönlichen Konflikten, die Spannbreite der möglichen Arbeitsrichtungen, stiftet Orientierung und schafft Ordnungssysteme. 7© USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung Die externe Begleitung unterstützt in der Ordnung, Strukturierung und Priorisierung der Themenstellungen im Talent Management.
  • 8. 8 Mögliche Fokuspunkte der externen Beratung in einer „homogenen“ Steuergruppe: Aus Beratersicht gilt es, die Lösungsfindungen des beauftragenden Systems effektiv zu befragen, das arbeitende System nicht automatisch und nicht zu schnell zu bestätigen, die vergleichsweise schnellen Lösungsfindungen von außen auf Wirksamkeit zu überprüfen, Handlungsalternativen herausarbeiten zu lassen, etwaige Fremdsichten wirkungsvoll zu adaptieren und zu simulieren und Ursachen und Wirkungen der Lösungsfindungen in die Organisation hinein zu projizieren. Arbeitsrichtung: Einheit  Vielfalt Mögliche Fokuspunkte der externen Beratung in einer „heterogenen“ Steuergruppe: Aus Beratersicht gilt es, Übereinstimmungen, Kohäsionen, Dichte und die Sinnstiftung für das gemeinsame Handeln unter dem Mantel einer größeren Idee zu befördern, vertrauensbildende Impulse zu setzen, einen gemeinsamen Werteabgleich anzustoßen, Orientierung zu stiften und Rollendefinitionen zu befördern sowie sicher zu stellen, dass die Schnittmengen größer sind als die Differenzen, damit erfolgreich gearbeitet werden kann. Arbeitsrichtung: Vielfalt  Einheit Eine der wesentlichen Erfolgsfaktoren ist die Begleitung eines Systems durch ein System. Wenn möglich sollte die begleitende Beratung also mehr sein als eine Einzelperson. Dann können sich in wechselnden Settings aus aktiver Befragung, Beobachtung, Austausch und einem gezielten Zurückspielen der Informationen wirkungsvolle Lösungs- szenarien generieren lassen. Ein miteinander agierendes Beratungs- system kann Interventionen wie z.B. Reflecting Teams sauber einsetzen. Das mag zugegebenermaßen auf den ersten Blick teuer im Einsatz der Mittel wirken, bringt durch beschleunigte und ergebnis- orientierte Prozesse aber einen deutlich besseren Return an Ergebnissen. Dies wird sich in der Folge positiv auf die Kostensituation auswirken und das höhere Anfangsinvestment rechtfertigen. © USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
  • 9. 9 Talent Management braucht die klare Ergebnisorientierung So wichtig sie sein mag, die Gründung einer Steuergruppe stellt in unserer Erfahrung für viele Unternehmen bereits eine hohe und teils schwer zu nehmende Einstiegshürde dar. Die Verbindlichkeit, die sich in einer projektierten Herangehensweise zeigt, wird mitunter als bedrohlich erlebt. Dabei sind konkrete Handlungsschritte und mess- bare Ergebnisse in Form von Kennzahlen wichtige Voraussetzungen für wirksames Talent Management. Auch ein definierter Zeitrahmen, in dem sich Kick Offs und Milestones als Orientierungsanker ansiedeln, ist ein wesentlicher Bestandteil. Selbst wenn Talent Management an sich eher eine Langzeitmaßnahme und vielleicht sogar eine „never ending story“ ist, helfen konkret gesetzte Zeitelemente (definierter Beginn, definierter Milestone, definiertes Ende) bei der Orientierung und bei der Definition strukturierter Prozesse. Als Ausgangspunkt jeder weiterführenden Diskussion in der Steuer- gruppe dient eine möglichst breite Datenerhebung, die eine exakte Beschreibung des Ist-Zustandes ermöglicht. Erst wenn dieser Arbeits- schritt getan und gefestigt ist, lässt sich aus der Vereinbarung über die Ergebnisse ein Wunschbild für die gedachte Zukunft entwickeln. Eine Ist-Analyse lässt sich ggf. durch nachfolgende Fragen anreichern: Ist-Analyse Was ist an HR-Instrumenten in der Organisation verankert (z.B. Mitarbeiterjahresgespräche, Entwicklungsdialoge o.ä.) Welche Ergebnisse lassen sich daraus pro Mitarbeiter ableiten? Welche Berufsbilder gibt es in der Organisation? Corporate oder abteilungsweit? Welche sind durch Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen eindeutig gefasst und beschrieben? Welche unternehmensbezogenen Orientierungssysteme sind im Einsatz, z.B. ausformulierte Vision/Mission, Führungsleitlinien, Kompetenzmodelle? Gibt es Zielvereinbarungssysteme/MbO Welche spezifischen Laufbahn- und Karrierewege (Führung/Fach/ Projekt) sind im Unternehmen verankert? Welche grundsätzlichen Einstiegsmöglichkeiten gibt es (z.B. Lehre, Trainee-Programme, Bachelor/Master-Studiengänge, Praktika, Direkteinstieg...)? Gibt es individuelle Entwicklungspläne pro Mitarbeiter? Welche Rückschlüsse lassen die bisherige Beförderungshistorie und der Besuch von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen pro Mitarbeiter zu? ............. © USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung Die Definition von messbaren Erfolgsfaktoren macht Talent Management nachvollziehbar und wirksam.
  • 10. 10 Eine stimmige Ist-Analyse hat zum Ziel, sich durch eine nachvollzieh- bare Bewertung ein Gesamtbild der in der Organisation vorhandenen Fertigkeiten und Fähigkeiten zu verschaffen. Unterschiedliche Perspektiven und Befindlichkeiten helfen beim Verständigen auf die notwendige Priorisierung im weiteren Verlauf. Denn schnell drängt sich die Frage auf, welche Themen überhaupt und in welcher Reihenfolge bearbeitet werden sollen. Viele TM-Prozesse wirken von Anfang an überfrachtet, weil sie zu viele Probleme gleichzeitig lösen und zu viele Schnittstellen parallel betrachten. Auch hier kann eine externe Beratung viel an Ordnungs- und Strukturprinzipien herstellen, die die Steuer- gruppe handlungsfähig halten. Ziel ist, diese so zu organisieren, dass neben dem Fokus auf die Inhalte auch eine sinnvolle zeitliche Chrono- logie der zu bearbeitenden Themen entstehen kann. Eine ehrliche Ist-Analyse ist die wichtigste Diskussionsgrundlage, die die Steuergruppe als inhaltliches Fundament benötigt. Gelingt es nämlich, ein gemeinsam getragenes Bild des gegenwärtigen Zustandes der Organisation hinsichtlich der im Talent Management abzubildenden Themenfelder zu entwickeln, lässt sich später punktgenau abbilden, wohin sich die Organisation entwickeln soll. Unterschiede gehören versprachlicht oder visualisiert, um sie anschließend durch nachvoll- ziehbare Bemessungskriterien und Erfolgsfaktoren zu verdichten und zu konkretisieren. Erst dann entwickeln die in das Gesamtkonzept eingehängten Maßnahmen und Instrumente ihre volle Wirksamkeit. Die Definiton von Talent vor dem Hintergrund der Organisation Um eine einfache und naheliegende, aber dahinter schwierig zu beant- wortende Frage kommt man in diesem Zusammenhang nicht herum: Was ist überhaupt ein Talent? Worin zeigt es sich? Was bedeutet es, Talent zu haben oder selbst gar ein Talent zu sein? Erst in der Be- schreibung von Eigenschaften oder Kompetenzen entstehen Profile, die einem Talent zugeschrieben werden können. Wikipedia beispielsweise stellt Talent und Begabung in einen gemeinsamen Sinnzusammen- hang als „besondere Leistungsvoraussetzung einer Person in einem bestimmten Gebiet. Meist sind das eine oder mehrere überdurchschnitt- liche Fähigkeiten, siehe auch: Hochbegabung, Charisma bzw. begnadet...“. „Begabung begünstigt selbstständige und/oder schöpferische Produktivität...“ unter den Vorgaben einer „...produktiven Unzufriedenheit...“, also eines ständigen Suchens nach individueller Vervollkommnung als Antriebsfaktor. Dabei ist „...wachsendes Selbst- vertrauen ein weiterer Indikator einer Begabung, da ein Talentierter (= Begabter) weiß, wie sehr er seine Materie, Aufgabe, Sache... beherrscht. Schließlich führt dies dazu, dass ein Begabter auf seine überdurchschnittlichen Fähigkeiten vertraut...“ um „...neues zu kreieren...“. © USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung Welche Eigenschaften oder Kompetenzen können einem Talent zugeschrieben werden?
  • 11. Heißt also: Talent alleine reicht nicht aus. Die wirklich Talentierten begreifen ihre Talente als Verpflichtung. Sie stellen sie nicht nur zur Verfügung, sondern vervollkommnen sie aus eigenem Antrieb. Die Begabten lernen gerne, um ihre Fülle begehrenswerter Eigenschaften zur Erreichung eines gemeinsamen Größeren zu vereinen. Soweit die reine Lehre. Betrachtet man jedoch beispielsweise die aktuelle Lehrstellensituation in den über 450.000 Ausbildungsbetrieben in Deutschland (Quelle: BIBB), sind die Klagen der Verantwortlichen in den Unternehmen nicht zu überhören. Dem in den Arbeitsmarkt drängenden Nachwuchs wird durchschnittlich attestiert, für die qualitativen Ansprüche und Erfordernisse der Ausbildungsberufe immer weniger geeignet zu sein. Die Frage, ob die heutigen Auszubildenden im Schnitt weniger talentiert sind als diejenigen vergangener Jahre, ist obsolet. Aber es scheint, dass sich Talent immer schwerer aufspüren, ausbilden und festigen lässt. Schaut man auf einige Aspekte der Schulbildung, beklagen die Ausbilder die „klassischen“ Fehlstellungen in Mathematik und Recht- schreibung. Dramatischer erscheinen vor diesem Hintergrund die eher schwächere Konzentrationsfähigkeit, ein vergleichsweise wenig aus- geprägtes Durchhaltevermögen und die mangelnde Arbeitsmotivation, durch das sich die heutige Generation der Auszubildenden offenbar von ihren Vorgängern unterscheidet. So spiegelt es jedenfalls das aktuelle Meinungsbild in vielen Unternehmen. Fest steht: Lehrstellen bleiben unbesetzt, die Zahl der Ausbildungsabbrüche nimmt markant und ständig zu, ganze Ausbildungsberufe kämpfen mit fehlender Nachfrage. Familie und Schule scheinen zunehmend an ihre Vermittlungsgrenzen zu stoßen, wenn es um die Ausgestaltung der weichen Faktoren einer Selbstführung und Eigenmotivation umfassenden Humanbildung geht. Bildungs- und Entwicklungsaufträge verlagern sich zunehmend in andere Systeme, die diese Defizite ausgleichen müssen. Unternehmen sind letztlich ihrem wirtschaftlichen Unternehmenszweck verpflichtet. Um diesen zu erhalten, sehen sie sich oftmals vor die Situation gestellt, einen sehr hohen Aufwand betreiben zu müssen, um die Qualität ihrer Ausbildungsstandards zu erhalten. Es wird zunehmend schwieriger, den jeweils spezifischen Bedarf abzudecken. In der Kandidatenwahl muss dann der Kraftakt der Nachqualifizierung als Regelfall in Kauf genommen werden, um einen vermeintlich weniger geeigneten Kandidaten dennoch einzustellen und entsprechend nach- zuschulen. Die demografische Veränderung schlägt sich aber auch in zurück- gehenden Schulabgängerquoten nieder. Der diesjährige Berufs- bildungsbericht benennt die nichtbesetzten Ausbildungsplätze mit 33.275 (2012), während im Jahre 2009 „nur“ 17.225 Ausbildungsplätze © USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
  • 12. nicht besetzt waren. Alleine der Anstieg zwischen den Jahren 2011 und 2012 beträgt demnach rund 12% (von 29.689). Die doppelten Abitur- jahrgänge des Jahres 2013 werden aktuell zu einer gewissen statistischen Beruhigung führen, da viele Abiturienten im Augenblick die sichere Ausbildung dem unsicheren Studienplatz vorziehen. Das Studium wird dann nach Ausbildungsende entsprechend nachgereiht. Die Situation auf dem Ausbildungsmarkt bleibt aber kritisch. Das kontinuierliche Investment in Mitarbeiterentwicklung und -bindung bleibt für viele Unternehmen geprägt von der Unwägbarkeit des wirt- schaftlichen Returns. Denn die Risiken, ob Mitarbeiter der Organisation dauerhaft erhalten bleiben und sich der geleistete Entwicklungsaufwand eines Tages wirklich rechnen wird, werden in Zeiten wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Verwerfungen immer unkalkulierbarer. Dieses Mehr an Anstrengung ist gelebte Unternehmensrealität – und Talent Management ist ein wesentlicher Bestandteil der darin zu entwickeln- den Lösungsszenarien. Eine Reihe möglicher Kernfragen rund um die Talent-Bestimmung: Was ist ein Talent? Wie können wir es beschreiben? Was macht bei uns im Unternehmen ein Talent zu einem Talent? Welche Laufbahn- und Entwicklungspfade können wir anbieten? Wie sind diese gestaltet? Was ist attraktiv an diesen Entwicklungs wegen? Wie sind diese gleichgeschaltet in Bedeutung, Durchlässigkeit und Aufstiegsmöglichkeiten (Führungs-/Fach-/Projektlaufbahn) Was macht Talente in unserer Organisation erfolgreich? Welche Kompetenzen muss ein Talent mitbringen? ..... Welche Kompetenzen brauchen Talente? In der letzten der vorhergehenden Fragen ist der nächste Diskussions- stoff verborgen. Wenn es darum geht, Funktionen und Stellen in Zukunft passgenau mit den richtigen Menschen zu besetzen, dann sind wir auch im Talent Management ganz nah an der Frage nach Schlüssel- kompetenzen. Und müsste man nicht konsequent danach fragen, ob ein Talent die für eine bestimmte Funktion notwendigen Kompetenzen nicht nur erfüllt, sondern geradezu übererfüllt? So dass sich die Messlatte in der Bewertung gewissermaßen noch ein kleines Stück höher legen lässt? Viele Unternehmen beschäftigen sich in ihrer täglichen Praxis mit Kompetenzmodellen und Kompetenzmanagement. In der Entwicklungs- landschaft helfen Kompetenzmodelle bei der Erstellung eines Bezugrahmens. Kompetenzmodelle reduzieren Komplexität indem sie identifizierte Kompetenzen in Sinnzusammenhängen verorten und versprachlichen. Denn ohne Versprachlichung lassen sich Kompetenzmodelle helfen bei der Beschreibung von Eigenschaften, die ein Talent ausmachen sollen. © USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
  • 13. Kompetenzen nicht kommunizieren, messen oder vereinbaren und bleiben schlechterdings bedeutungslos. Erst wenn sich aus Kompetenzen ein beobachtbares Verhalten erschließt, oder besser noch beobachtbare Verhaltensmuster, fangen sie an zu leben, werden beschreibbar, vergleichbar und wirken unterschiedsbildend. Aus der Regelmäßigkeit und der Wiederkehr des Verhaltens entsteht dann die Möglichkeit, Verhaltensmuster auf ihre Relevanz und Tragfähigkeit zu untersuchen. Erst dann lässt sich bestimmen, ob sie als erfolgreich oder nicht erfolgreich erlebt werden und im Sinne der Organisation gewünscht sind oder nicht. Erst dann stiften sie Orientierung, stecken einen möglichen Bewertungsrahmen ab und lassen ein Kompetenzmo- dell tragfähig werden. Abb. 2: Referenzrahmen möglicher Basiskompetenzen An dieser Stelle sollte man sich nichts vormachen: Kompetenzen und ihre Bemessung sind eine bei vorgetäuschter Objektivität eine hoch-gradig subjektive Angelegenheit – bei allem Respekt vor der Wissenschaftlichkeit von Kompetenzmodellen. Ob die eine oder andere Kompetenz ausschlaggebend ist oder nicht, liegt letztlich im Auge des Betrachters. Oder anders gesagt, beim Menschen und seiner unter- schiedlichen Interpretationsfähigkeit. Insofern trägt Kompetenz- management in sich immer die Suche nach einer größtmöglichen Annäherung an einen allgemein tragfähigen Konsens. Die gesamte Gruppe, das gesamte System unter eine inhaltlich geschlossene Betrachtung einer einzigen Kompetenz zu bekommen, ist bereits eine Illusion. Deshalb brauchen Unternehmen bisweilen sehr lange, bis sie Kompetenzen finden und in Worte kleiden können, weil sie um jede einzelne Formulierung und Bedeutung ringen und um die Irritationen wissen, die ein einziger missverständlicher Begriff auslösen kann. Deswegen erscheint es für Unternehmen so schwierig, tragfähige Leitlinien, Führungs- und Glaubenssätze zu formulieren – jeder in der Organisation interpretiert sie anders vor dem Hintergrund seiner eigenen Geschichte, seiner Herkunft und seiner individuellen © USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung
  • 14. Überzeugungen. Man glaubt sie, oder man glaubt sie nicht. Man lebt sie, oder man lebt sie nicht. Man kommuniziert sie von der Unter- nehmensspitze, doch weiter unten in der Organisation werden sie völlig anders gehört, verstanden, interpretiert und geglaubt. In einer Zeit, die als Leitgedanken Diversität, kulturelle Vielfalt und Unterschiedlichkeit transportieren möchte, mag vielleicht noch ein Gedanke erlaubt sein: Ist der Mensch die Summe seiner Kompetenzen oder dahinter nicht doch viel mehr als „nur“ das? Dennoch: Kompetenzen helfen bei der Orientierung und legen Kenn- zeichen fest, aber sie sind nur der Ausgangspunkt weiterführender Maßnahmen und Entwicklungen. Sie dienen der allgemeinen Verständigung und tragen zu soliden Vereinbarungen bei. Sie funktionieren als Fundament, auf dem man unterschiedlichste Häuser bauen kann und bauen darf. Um an dieser Stelle ein Zwischenfazit zu ziehen: Ohne ein Bild dessen, was ein Talent an Kompetenzen mitbringen muss, wird es schwer wer- den, eine allgemeine Verständigung zu erreichen, die in ange- messenen Maßnahmen mündet und diese zur Wirkung bringt. Daher sollte dem Definitionsprozess von Kompetenzen, so noch nicht geschehen im Unternehmen, genügend Raum und Zeit gewidmet werden. Ein erster Ansatz kann beispielsweise ein eintägiger HR Strategie-Workshop sein, in dem die Steuergruppe ein für die Organisation griffiges Talent-Bild entwirft und mit den entsprechenden Kompetenzen anreichert. Wie ein solcher Workshop als Startpunkt aus- sehen kann, beschreibe ich im nächsten Teil, der in Kürze erscheinen wird. Dort werden auch unterschiedliche Management- bzw. Führungs- kriterien ausführlich thematisiert werden und wie man sie für Talent Management sinnvoll einsetzen und nutzen kann. Weiterführende Literatur Kulturministerkonferenz & Bundesministerium für Bildung und Forschung. Bundesbildungsbericht 2012 Quelle: Creditreform Wirtschaftsdatenbank, 2009 und Thomas Sattelberger. Lernen in Zeiten disruptiver Transformation, Keynote Petersberger Trainertage, 2013 Schulte, P. (2012). Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmens- erfolg. USP-D White Paper Hoffmann, F.. (2012). Die Kunst des Talent Managements. USP-D White Paper Autor: Jürgen Schmidt juergen.schmidt@usp-d.com USP-D Deutschland Consulting GmbH Moltkestraße 101 D-40479 Düsseldorf Tel. +49 (0)211 913 697 00 Fax +49 (0)211 913 697 10 office.duesseldorf@usp-d.com USP-D Consulting GmbH Winckelmannstraße 8/6+7 A-1150 Wien Tel. +43 (0)1 585 55 94 Fax +43 (0)1 585 62 26 office.wien@usp-d.com www.usp-d.com © USP-D 2013 / Jürgen Schmidt: Talent Management – Teil 1: Die strategische Annäherung