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White Paper




              Gerhard Liska

              Die entwicklungspsychologische
              Perspektive –
              Eine kleine Anleitung zur
              Weisheit, für Führungskräfte
              und andere Menschen
Einleitung
                Komplexe    In diesem Aufsatz beschäftige ich mich mit der Frage wie und worin
       Handlungskontexte    es sich für Führungskräfte lohnt, sich weiter fortbilden zu wollen. Mein
stellen an Führungskräfte
               besondere    Interesse gilt dabei nicht so sehr der jungen Führungskraft sondern der
          Anforderungen.    bereits erfahrenen, älteren Führungskraft. Ich gehe also davon aus,
                            dass ein bestimmtes Wissens- und Erfahrungsniveau in Bezug auf
                            Führungstechniken und -tools bereits vorhanden ist.

                            Dynamische und hochgradig vernetzte, komplexe Handlungskontexte
                            fordern Führungskräfte heute ungleich mehr als noch vor zehn Jahren.
                            Trotz zunehmender Widersprüchlichkeiten wird erwartet, dass sie dabei
                            dennoch entscheidungsfähig bleiben. Das Bild der umsichtig, voraus-
                            schauend und verantwortungsvoll agierenden Führungskraft taucht hier
                            auf.

                            Es geht aber nicht nur um die erweiterte Perspektive in Bezug auf
                            Führung. Das Älterwerden an sich bringt eine Fülle neuer Herausforde-
                            rungen und Themen, die zur Reflexion einladen. So wird die Frage der
                            Sinnerfüllung im beruflichen wie im privaten Lebensbereich mit zuneh-
                            mendem Alter bedeutsamer. Hier schwingt mehr das Bild des weisen
                            Alten, der weisen Älteren mit, die gerne um Rat gebeten werden.
                            Zusammengenommen verlangt dies nicht nur die bloße Verfeinerung
                            vorhandener Fertigkeiten und die Vertiefung gelernten Wissens,
                            sondern die Fähigkeit Probleme und Zusammenhänge aus einer
                            übergeordneten, holistischen Perspektive wahrzunehmen und zu
                            denken. Das erfordert allerdings auch eine neue Art von Wissen.

                            Wir werden uns dem Thema von zwei Seiten her nähern. Einerseits
                            wollen wir das Konstrukt der Weisheit zum Ausgangspunkt unserer
                            Überlegungen nehmen. Folgende Fragen leiten uns dabei: Bedeuten
                            Weisheit und weise handeln das gleiche? Oder, anders herum: Gibt es
                            einen Unterschied zwischen dem Hauptwort und dem Zeitwort?
                            Andererseits wollen wir uns mit der Frage auseinandersetzen ob und
                            wie sich unser Bewusstsein über die Lebensspanne hinweg entwickelt.
                            In der Psychologie wird dies als entwicklungspsychologische
                            Perspektive bezeichnet.

                            In dieser Weise ist der Aufsatz auch gegliedert. Zuerst geht es um
                            Weisheit und weise sein, anschließend um den entwicklungspsycholo-
                            gischen Blick und abschließend darum welche Schlüsse daraus für den
                            persönlichen Entwicklungsweg gezogen werden können. Und es wird
                            deutlich werden, dass die beiden hier diskutierten Zugänge einander
                            ergänzen und umfassen und letztlich in dieselbe Richtung zeigen.




                            © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit,
                                                                                                                                             2
                            für Führungskräfte und andere Menschen / Titelfoto: Pixelio/Rainer Sturm
Was ist Weisheit?
Weisheit: Integration   Fragen wir uns zuerst also was genau unter Weisheit verstanden wird.
  von affektiven und    Weisheit ist ja ein schillernder Begriff in den viel hineingelegt werden
kogniviten Aspekten
   der menschlichen     kann. In der Regel wird sie mit Wissen in Verbindung gebracht.
      Persönlichkeit
                        Weisheit beschreibt Expertise in den fundamentalen Pragmatiken des
                        Lebens, eine dialektische Balance die es erlaubt das eigene Handeln in
                        einem größeren und umfassenderen sozialen Kontext zu verorten, so
                        eine Definition (Staudinger & Dörner 2007, 662).

                        Dabei geht es um eine Integration von affektiven und kognitiven
                        Aspekten der menschlichen Persönlichkeit als Antwort auf die Heraus-
                        forderungen, Probleme aber auch glücklichen Momente des Lebens.
                        Dies erfordert kognitive Fähigkeiten und Kompetenzen auf unter-
                        schiedlichen Ebenen. Das sogenannte Berliner Weisheitsparadigma
                        beschreibt fünf unterschiedliche kognitive Kompetenzebenen in Bezug
                        auf Weisheit (Staudinger & Dörner 2007, 672):

                        1.	   Umfangreiches Selbst- und Erfahrungswissen als tiefgehende
                        	     Einsicht in die eigenen Ziele, Emotionen und Kompetenzen.
                        2.	   Interpersonelles Wissen zum Aufbau und Erhalt von Beziehungen
                        	     und Emotionsausdruck bzw. -regulation.
                        3.	   Kontextbezogenheit als Fähigkeit über Gründe des eigenen
                        	     Verhaltens und der eigenen Gefühle reflektieren zu können, sich der
                        	     Abhängigkeit von anderen bewusst sein und die Einbettung in einen
                        	     übergeordneten Kontext wahrnehmen können
                        4.	   Werterelativismus und Selbstrelativierung als Fähigkeit, sich selbst
                        	     wie andere aus distanziertem Blickwinkel sehen zu können sowie
                        	     Akzeptanz und Toleranz für eigene Werte und die Werte anderer.
                        5.	   Ambiguitätstoleranz als Fähigkeit die Unwägbarkeiten im eigenen
                        	     Leben und der eigenen Entwicklung zu erkennen und damit
                        	     umgehen zu können.

                        Weisheit benötigt eine ausgewogene Balance der unterschiedlichen
                        Kompetenzebenen. Die Schwierigkeit dabei ist, dass diese Wissens-
                        aspekte nicht unbedingt Teil üblicher Curricula in Management-
                        ausbildungen sind. Wir können hier von weisheitsrelevantem Wissen
                        sprechen. Dabei ist die Wissenskomponente jedoch nur eine Seite der
                        Medaille.

                        Die andere Seite ist die Handlungskomponente. Im Handeln
                        manifestiert sich was in der Folge als weise bezeichnet wird. Rein
                        intellektuelles Wissen ist daher zu wenig um auch als weise wahr-
                        genommen zu werden. Vielmehr geht es darum das theoretische
                        Wissen in praktisch orientiertes Erfahrungswissen umzuwandeln. Nur
                        wenn wir die dem intellektuellen Wissen zu Grunde liegende Wahrheit
                        für uns selbst erfahren und damit in einen inneren Bezug zu uns setzen,
                        kann eine Transformation des Bewusstseins stattfinden. Weise sein


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                        für Führungskräfte und andere Menschen
offenbart sich in der Reflexion der persönlichen Erfahrungen in diesem
Prozess (Ardelt 2004). Es baut sich ein spezifischer Wissensbereich
auf, der auf Erfahrung beruht.

Intellektuelles Wissen und erfahrungsbezogenes Wissen unterscheiden
sich in verschiedenen Punkten. Die folgende Tabelle (Tabelle 1) fasst
diese zusammen (nach Ardelt 2000):

Tabelle 1: Unterschiede zwischen intellektuellem und erfahrungs-
bezogenem Wissen (nach Ardelt 2000)




Intellektuelles Wissen schafft Kompetenz. Diese ist notwendig um es in
einem Fachbereich zur Meisterschaft zu bringen. Der Schritt zur Weis-
heit braucht dann allerdings noch eine Relativierung des erworbenen
Wissensschatzes. Das Entwicklungsziel in späteren Jahren fokussiert
also weniger auf die Verbreiterung des Wissens, als vielmehr darauf
dieses Wissen unter dem Aspekt der Weisheit neu auszurichten
(Thornton 1986). Effektives Handeln in den sozialen Rollen, das ja das
Ziel des Kompetenzerwerbs ist, formt die Basis auf der anschließend
die erfahrungsbezogenen Wissensbereiche aufsetzen. Damit erweitert
sich der Fokus von der individuellen ich-bezogenen Perspektive zu
einer kollektiven und universalen Perspektive.

Abbildung 1 arbeitet diese Zusammenhänge heraus und versucht auf-
zuzeigen welche Wissensaspekte in welchem Lebensabschnitt bedeut-
sam sind. Die horizontale Achse zeigt einen Ausschnitt aus der Lebens-
spanne (hier: Zwischen 25 und 65 Jahren) während auf der vertikalen
Achse unterschiedliche Wissensaspekte aufgetragen sind. Deutlich
kommt dabei zum Ausdruck wie sich das Wissen über die Lebens-
spanne hinweg weiter entwickelt, mit unterschiedlichen Schwerpunkten
in verschiedenen Lebensphasen. In diesem Sinne lässt sich der
Dreischritt von Kompetenzerwerb über Meisterschaft hin zu Weisheit
als Verschiebung der Wissensinhalte lesen.


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für Führungskräfte und andere Menschen
Abbildung 1: Unterschiedliche Wissensarten über die
Lebensspanne hinweg




Der Entwicklungsprozess als Führungskraft wird auch als persönlicher
Entwicklungsprozess verstanden (Kouzes & Posner 2002, 298).
Unterschiede im Führungsverständnis und in der Führungsperformance
stehen mithin in einem Zusammenhang mit der entwicklungspsycho-
logischen Reife einer Führungskraft (Harung et.al. 2009, 874). Die Art
und Weise wie eine Führungskraft als Mensch sich selbst sieht, mit
anderen interagiert und sich die Welt erklärt, beeinflusst wie die Rolle
der Führungskraft wahrgenommen und gelebt wird.

Dies betrifft grundlegend den Unterschied zwischen Ich-bezogener und
kollektiv fokussierter Perspektive. Manche Führungskräfte agieren in
ihrer Rolle effektiver als andere. Sie handeln bewusster und ganz-
heitlicher, verorten den Unternehmenserfolg in einem umfassenderen
Kontext und schreiben die Tätigkeit des Führens über die Organisa-
tionsgrenzen hinaus in die Gesellschaft fort. Kurz, manche Führungs-
kräfte verstehen die Tätigkeit des Führens in einem umfassenderen
Sinne. Am fachlichen und methodischen Wissenshintergrund der
Führungskräfte scheinen sich diese Unterschiede in der Effektivität des
Handelns nicht festmachen zu lassen. Führungskräfte in Unternehmen
und Organisationen sind heute in der Regel fundiert ausgebildet was
ihr Wissen und ihre skills, mithin ihr intellektuelles Wissen, betrifft.
Es scheint mehr um eine qualitative Erweiterung im Wahrnehmen
und Verstehen der Welt zu gehen, also um weisheitsrelevantes und
erfahrungsorientiertes Wissen.

Die auf den folgenden Seiten vorgestellte entwicklungspsychologische
Perspektive eröffnet die Möglichkeit die wahrgenommene Diskrepanz
besser zu verstehen. Sie geht davon aus, dass sich Wissenserwerb und


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für Führungskräfte und andere Menschen
in der Folge die Entwicklung des Bewusstseins auf zwei recht unter-
                             schiedlichen Ebenen vollzieht: (1) In die Breite oder horizontal und (2)
                             transformational oder vertikal. Die folgende Abbildung fasst die Unter-
                             schiede zwischen vertikaler und horizontaler Entwicklung anschaulich
                             zusammen.

                             Horizontale Entwicklung bedeutet neues Wissen zu erwerben. Sie
                             betrifft daher intellektuelles Wissen, das quantitativ mehr wird. In der
                             Abbildung würde dies dem Erforschen der unterschiedlichen Scheiben
                             entsprechen. Diese werden damit vollständiger und besser verstehbar.
                             Die unterschiedlich großen Scheiben der Abbildung verweisen aber
                             auch auf das Potenzial des Bewusstseins sich im Laufe der Lebens-
                             spanne (Entwicklung) in Richtung größerer Komplexität und Weisheit
                             entwickeln zu können. Diese Entwicklung wird als eine Reihe unter-
                             schiedlicher Transformationen beschrieben. Die vertikale Achse der
                             Grafik verweist auf diese Entwicklungsperspektive.

                             Abbildung 2: Horizontale & vertikale Bewusstseinsentwicklung
                             (nach Cook-Greuter, 2004)




                             Vertikale Entwicklung –
                             die entwicklungspsychologische Perspektive
Die vertikale Entwicklung    Zuerst konzentrieren wir uns auf die vertikale Entwicklungsrichtung.
             in Ich-Stufen
                             Wie lässt sich diese in ihrer Logik verstehen?

                             Das Ich oder Selbst entwickelt sich in Stufen, sogenannten Ich-Stufen
                             oder Bewusstseinsstufen, über die Lebensspanne hinweg. Die Begriffe
                             Ich oder auch Selbst bezeichnen einen Referenzrahmen mit dem ein
                             Mensch sich und die Welt wahrnimmt und interpretiert. Wir wissen, wie
                             wir die Dinge die wir täglich wahrnehmen benennen und einordnen kön-
                             nen. Damit bauen wir Denkstrukturen auf, mit denen wir uns ein
                             Verständnis der Welt erarbeiten. Wir konstruieren uns quasi unsere
                             ‚eigene‘ Realität. Daraus erwachsen spezifische Handlungslogiken
                             (action logic), die unser Verhalten beeinflussen bzw. lenken.

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                             für Führungskräfte und andere Menschen
Die mentalen Modelle der unterschiedlichen Ich-Stufen werden immer
komplexer und integrierter und führen zu einer umfassenderen und
differenzierteren Art und Weise sich selbst und die Welt wahrzunehmen
und zu erklären. In der Systemtheorie beispielsweise berührt dies die
Unterscheidung zwischen linearem und vernetztem oder systemischem
Denken (Vester 1991).

Vertikale Entwicklung folgt also einer hierarchischen Sequenz. Ein
sehr bekanntes Modell der sequentiellen Entwicklung in voneinander
abgrenzbare und unterscheidbare Stufen geht zurück auf die Arbeiten
von Jean Piaget, der die Entwicklung von der Kindheit über die
Adoleszenz bis zum jungen Erwachsenen verfolgt hat. Piaget nahm
allerdings an, dass diese Entwicklung mit dem Erreichen des Erwach-
senenalters abgeschlossen sei. Abraham Maslow, Lawrence Kohlberg
und Jane Loevinger, unter anderen, haben dieses Modell sequentieller
Entwicklung aus unterschiedlichen Blickwinkeln weiterentwickelt und in
den Bereich des Erwachsen-Seins fortgesponnen (Pfaffenberger et.al.
2011).

Das entwicklungspsychologische Paradigma postuliert also, dass wir
uns potenziell über eine Sequenz unterschiedlicher Entwicklungsstufen
zu einem immer umfassenderen und holistischeren Verständnis der
Welt entwickeln können. Üblicherweise werden dabei drei große Kern-
bereiche unterschieden, die jeweils drei Entwicklungsstufen umfassen:
Prekonventionell, konventionell und postkonventionell. Der Begriff
konventionell bezieht sich dabei auf die in einer Gesellschaft am
häufigsten vorkommenden Entwicklungsstufen.

Die ersten Stufen werden als prekonventionelle Stufen zusammenge-
fasst (siehe dazu auch Tabelle 2). Sie sind die dominanten
Bewusstseinsstufen der Kindheit. Allerdings finden sich auch einige
Erwachsene auf diesen Entwicklungsstufen, insbesondere der Stufe 3.
Menschen auf diesen Stufen fokussieren in der Regel auf unmittelbarer
Bedürfnisbefriedigung, sie handeln impulsbestimmt. Kognitive Konzepte
sind meist konkret und dichotom, inneres Erleben wird kaum wahrge-
nommen und ausgedrückt. In Beziehungen dominieren selbstsüchtige
Motive.

Die Stufen 4 bis 6 sind sogenannte konventionelle Stufen der Entwick-
lung. Forschungsergebnisse legen nahe dass die große Mehrheit aller
Menschen in ihrer Bewusstseinsentwicklung einer dieser Stufen zuge-
ordnet werden kann. Schätzungen sprechen von 75 bis 80% (Cook-
Greuter 2004, 5). Menschen auf diesen Entwicklungsstufen richten
ihr Verhalten primär nach interpersoneller Akzeptanz aus. Das eigene
Verhalten, Gedanken und Gefühle werden nach den Erwartungen
anderer ausgerichtet und in gängigen Stereotypen der jeweiligen
sozialen Bezugsgruppen ausgedrückt. Die Motive sozialer Erwünscht-
heit, Akzeptanz und Normorientierung bestimmen Beziehungen und
Handeln.


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für Führungskräfte und andere Menschen
Die Stufen 7 bis 9 schließlich sind postkonventionelle Stufen der
Bewusstseinsentwicklung. Nur ein relativ kleiner Prozentsatz der
Menschen in einer Gesellschaft stößt in eine dieser Stufen vor, rund
10 bis 20% (Cook-Greuter 2004, 5). Für Menschen auf den reifsten
Entwicklungsstufen wird das Paradigma der Selbst-Verwirklichung zum
zentralen Bezugsrahmen. Sie können sich auf situative Erfordernisse
flexibel einstellen und verfügen über komplexe kognitive Fertigkeiten.
Das Reflexionsvermögen ist hoch. Beziehungen orientieren sich am
Prinzip der Wechselseitigkeit und der Toleranz von Unterschieden.
Manche entwicklungspsychologischen Modelle benennen darüber
hinaus noch weitere Stufen (z.B. Torbert 2004). Diese beschreiben
dann den Übergang zu transpersonalen oder spirituellen Bewusst-
seinsformen. Sie werden daher als transpersonelle Stufen bezeichnet.
Nur wenige Menschen einer Gesellschaft finden allerdings Zugang zu
diesen Stufen.

Tabelle 2 gibt einen Überblick über die unterschiedlichen Entwicklungs-
stufen. Dabei beziehe ich mich insbesondere auf einen wichtigen ent-
wicklungspsychologischen Ansatz, nämlich dem von Jane Loevinger in
den 1970iger und 80iger Jahren des vorigen Jahrhunderts begründeten
Ansatz der Ich-Entwicklung.

Ich habe die englischsprachigen Bezeichnungen beibehalten um den
Vergleich mit der internationalen Literatur leichter zu machen. Die
Stufen der drei großen Gruppen, prekonventionell, konventionell und
postkonventionell sind in unterschiedlichen Grautönen schattiert, um sie
auf einen Blick voneinander unterscheiden zu können.

Die jeweils erreichte Ich-Entwicklungsstufe beeinflusst, was wahrge-
nommen und wie diese Wahrnehmung interpretiert und daraus ‚Realität‘
konstruiert wird.

Ein Beispiel dazu: Projektmanagement oder operative Tätigkeitsfelder
verführen oft zu einer linear ausgerichteten Denk- und Handlungs-
weise. Wenn A getan wird passiert genau B. Dieses Denken entlang
der Handlungsschritte eines Prozessmanuals führt zu einer linearen
Handlungslogik. Wie kann durch eine solche Handlungslogik aber die
Wahrnehmungsfähigkeit für den größeren Zusammenhang entstehen?
Gleichzeitigkeit und Unschärfe sind in dieser Handlungslogik als Mög-
lichkeiten nicht angelegt. Die Fähigkeit die Konsequenzen des eigenen
Handelns in einem größeren Kontext verstehen zu können wird nicht
gebraucht und ist daher auch nicht ausgebildet. Komplexe und dyna-
mische Umwelten brauchen adäquate Handlungs- und Entscheidungs-
logiken um erfolgreich handeln und entscheiden zu können. Eine
entsprechende Ich-Entwicklungsstufe ist Voraussetzung dazu.




© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit,
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für Führungskräfte und andere Menschen
Wir verfügen in der Regel über die Ausdrucksmöglichkeiten verschiede-
                     ner Ich-Stufen. Entwicklungspsychologische Modelle postulieren aller-
                     dings auch, dass Menschen dazu neigen mit ihrer komplexesten und
                     umfassendsten Ich-Stufe zu reagieren, beziehungsweise zu
                     agieren. Diese wird auch als center of gravity bezeichnet. Insbesondere
                     in Stresssituationen wird aber immer wieder auf das Verhaltens-
                     repertoire früherer Stufen zurückgegriffen. Spätere Stufen transzen-
                     dieren und umfassen das Repertoire und Wissen früherer Stufen
                     (Cook-Greuter 2004). Neben der jeweils komplexesten erreichten
                     Ich-Stufe eines Individuums bleiben also auch die darunter liegenden
                     Ich-Stufen als Verhaltenspotenziale zugänglich. Tabelle 2 beschreibt die
                     Handlungslogiken der unterschiedlichen Stufen ausführlicher.


                     Horizontale Entwicklung
       Erweiterung   Horizontale Entwicklung beschreibt die Erweiterung und Vertiefung von
von Wissen auf der   Wissen auf einer beliebigen Ich-Stufe. Dies kann durch unterschiedliche
horizontalen Ebene
                     Kanäle und Methodiken erfolgen und ist ein lebenslanger Prozess.
                     Bildungssettings wie Schulunterricht, Training oder Coaching sind
                     wichtige Motoren horizontaler Entwicklung. Aber auch das Lesen eines
                     Buches, das Hören eines Vortrages, das Wissensmagazin im Fern-
                     sehen oder der Austausch mit Kollegen und Kolleginnen fördern solche
                     Entwicklungsprozesse.

                     Im Unterschied zum vertikalen Lernen geht es nicht um eine Trans-
                     formation unseres Weltverständnisses in Richtung höherer Komplexität
                     und Reflexionsfähigkeit. Es geht vielmehr darum ein bestehendes Welt-
                     erklärungsmodell umfassender und effizienter zu machen indem neue
                     Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Wissen dazu kommen. Horizontale
                     Entwicklung ist also unverzichtbarer Bestandteil menschlicher Reifung
                     und Bewusstseinsentfaltung. Es ist nur so, dass diesem Aspekt bislang
                     der Großteil der, wenn nicht alle, Aufmerksamkeit zuteil geworden ist.

                     In Zukunft wird es darum gehen, Bewusstseinsentwicklung als eng
                     vernetztes und miteinander vielfältig interagierendes Zusammenspiel
                     zwischen vertikalen und horizontalen Lern- und Entfaltungsprozessen
                     zu begreifen und zu begleiten.




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                     für Führungskräfte und andere Menschen
Tabelle 2: Haltung, Kognition , Kommunikationsverhalten und
                    Führungsverhalten der jeweiligen Handlungslogiken
                    (nach Hy & Loevinger 1996; Joiner 2011; Cook-Greuter 2005,
                    Torbert 2004; Rooke & Torbert 2005)

     9 Stufen der   9; Integrated
Handlungslogiken    Perspektive / Haltung:
                    Zeit und Geschehnisse werden als symbolisch, analog, metaphorisch
                    verstanden – nicht nur linear, Intuition und transpersonale Wahr-
                    nehmungsformen werden genutzt, Ego wird transparent für sich selbst;
                    Kognition / Logik:
                    Kognition erkannt als konstruiert und abgetrennt von der grundlegenden
                    non-dualen Wahrheit, innerer Beobachter kontinuierlich aktiv;
                    Kommunikationsverhalten: Achtsame Grundhaltung, schafft starke,
                    subtile Verbindung zu anderen, führt Gegensätze zusammen, echte
                    win-win Situationen, Feedback ist natürlicher Teil des Lebens;
                    Leading Teams:
                    Wechselt flexibel zwischen unterschiedlichen Führungsstilen, setzt
                    Energiedynamik im Team aktiv und gezielt für sich ein;
                    Führungsverständnis:
                    Holistische Orientierung, berücksichtigt Ordnung und Chaos gleicher-
                    maßen, Führung dient anderen und ist Vehikel für persönliche
                    Transformation/Entwicklung

                    8; Autonomous
                    Perspektive / Haltung:
                    Eigene Weltsicht beeinflusst was und wie wahrgenommen wird,
                    genießt es unterschiedliche Rollen auszufüllen, starkes und
                    unabhängiges Selbst, differenziert, gut integriert;
                    Kognition / Logik:
                    Strategische Kapazität, systemische Grundhaltung, Paradoxien und
                    Unsicherheiten werden akzeptiert;
                    Kommunikationsverhalten:
                    Wechselt flexibel zwischen direktivem und unterstützendem Modus,
                    existenzieller Humor (nicht vorfabrizierte Witze), Feedback synonym
                    mit der Auseinandersetzung mit eigenen Schattenseiten, Andere in der
                    Entwicklung zu unterstützen ist starker Motivator;
                    Leading Teams:
                    Schafft kollaborative Teamatmosphäre und Führungsteams, Team-
                    mitglieder fühlen sich auch für Bereich/Organisation verantwortlich,
                    bevorzugt Kompromisse – greift aber auch zu Autorität wenn nötig,
                    prozess- und zielorientiert;
                    Führungsverständnis:
                    Gemeinsames Ziel und Zusammenarbeit als Motivatoren, anerkennt
                    Bedeutung von Prinzipien, Theorie und Wertungen – nicht nur Regeln
                    und Routinen, Bewusstsein über Schattenseiten der Macht, Führungs-
                    kräfte führen durch Einbindung in Großes Ganzes

                    7; Individualist
                    Perspektive / Haltung:
                    Die Bedeutung eines Dinges ändert sich je nach persönlichem Bezug/
                    Relation dazu, nimmt verschieden Rollen in Bezug zu unterschiedlichen
                    Situationen wahr, Fokus primär auf Selbst – weniger auf Zielen;
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                    für Führungskräfte und andere Menschen
Kognition / Logik:
Systemtheoretische Konzepte wahrgenommen, grundlegende Annah-
men und Zusammenhänge werden sichtbar;
Kommunikationsverhalten:
Beginnt grundlegende Handlungsannahmen zu hinterfragen (eigene
und fremde), interessiert an unterschiedlichen Sichtweisen &
Haltungen, holt sich aktiv Feedback, kann sich gut in andere einfühlen;
Leading Teams:
Handelt als Führungskraft und Facilitator, empowert Mitarbeiter, wird
von Veränderung und Verschiedenheit stärker angezogen als von
Stabilität und Gleichheit, Aktionsorientierung zunehmend reflexiv
gestützt;
Führungsverständnis:
Visionäre Orientierung, vertieftes Verständnis von Komplexität, System-
zusammenhängen und Bedeutung von Networking, hohe Ergebnis-
orientierung, Führungskräfte führen durch Empowerment und
Ermutigung

6; Conscientious
Perspektive / Haltung:
Die Welt besteht aus Fakten und ist eine reale Welt (Wissenschaft),
Ziele, Resultate, Effektivität, fühlt sich schuldig wenn eigene Standards
nicht erfüllt werden, Kapitän des eigenen Selbst-Unternehmens;
Kognition / Logik:
Lineares Verständnis der Realität, Variablen sind unabhängig von-
einander, Grundannahmen des Handelns kaum hinterfragt, Annäherung
an Komplexität und Systemdenken;
Kommunikationsverhalten:
Verantwortungsgefühl gegenüber Anderen, überzeugt durch rationale
Argumente, viele Fragen, auch mit emotionalem Fokus – „Wie fühlt sich
das an?”, heißt verhaltensrelevantes Feedback willkommen, Allianzen
sind aufgaben- oder problemorientiert;
Leading Teams:
Hohe Performanceorientierung, langfristige Ziele verfolgt, andere
werden von eigenen Ideen überzeugt, handelt eher nach vorgegebenen
Zielen anstatt selbst welche zu setzen;
Führungsverständnis:
Geplantes Vorgehen, Effektivität, umgeht Probleme oft in kreativer Art
und Weise, oft unorthodox im Vorgehen, Führungskräfte führen indem
sie Struktur und Rahmen schaffen

5; Self-Aware
Perspektive / Haltung:
Verantwortlich für sich selbst und die direkte Umwelt, der selbstreferen-
tiellen Logik des eigenen Glaubenssystems verhaftet – nehmen dieses
als einzig validen Zugang zur Welt wahr, misst andere an eigenen
Standards, Bedürfnis als Experte hervorzustechen;
Kognition / Logik:
Abstrakte Operationen, multiple Standpunkte, sorgfältiges Vergleichen,
vergleicht auch andere ständig mit sich selbst, keine Priorisierungen
zwischen unterschiedlichen Alternativen;


© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit,
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für Führungskräfte und andere Menschen
Kommunikationsverhalten:
Hört anderen zu, fügt aber dann seine eigene Meinung als Abschluss
hinzu, viele Fragen, Akkumulation von Fakten, eigene Meinungen und
Interpretationen bereitwillig mit anderen geteilt, nimmt Feedback nur
von „objektiven“ Experten in ihrem Feld an, “ja - aber” Syndrom;
Leading Teams:
Schafft eher eine Gruppe von Individualisten denn ein Team, hohe
Aktionsorientierung, hohe moralische Standards und Sinn dafür was
sein sollte, Suche nach neuen und besseren Lösungen, Prozessen,
Ideen;
Führungsverständnis:
Taktisch, problemorientiert, Effizienz über Effektivität, perfektionistisch,
detailorientiert, dogmatisch, Entscheidungen basieren auf Fakten und
Daten, Führungskräfte führen kraft ihrer Autorität und Expertise

4; Conformist
Perspektive / Haltung:
Statussymbole, materieller Gewinn, Reputation, soziale Akzeptanz,
Gruppennormen, vermeidet innere und äußere Konflikte, Selbst defi-
niert über Verhaltenserwartungen der Gruppe;
Kognition / Logik:
Simple Kategorien, lineares Denken;
Kommunikationsverhalten:
Vorurteile, viele Ratschläge – sagt anderen was zu tun und lassen ist,
Klischees und Platitüden, Gesicht-wahren ist essentiell, konformisti-
sches Verhalten, Feedback nicht akzeptiert – Bedürfnis zur Recht-
fertigung;
Leading Teams:
Mehr Kollege und Freund als Führungskraft, sorgt für sozialen
Zusammenhalt, sorgt für komfortable Atmosphäre, klar definierte
Strukturen und Hierarchien;
Führungsverständnis:
Hält sich an und sorgt für Gruppennormen und -standards, vermeidet
Konfrontation, Führungskräfte führen kraft ihrer Position (Positionsmacht)

3; Self-Protective
Perspektive / Haltung:
Kontrolle und eigener Vorteil werden angestrebt, sieht Glück als zentral,
sieht Regeln als Verlust von Freiheit, nimmt was da ist, kein erwachse-
nes Selbst;
Kognition / Logik:
Denken ist konkret und dichotom, undifferenzierte Bewertungen,
Emotionen kaum ausgedrückt;
Kommunikationsverhalten:
„Ich gewinne, du verlierst“, Kontrolle/Manipulation des Anderen = Weg
zu bekommen was man will, misstrauisch, weist Feedback zurück;
Leading Teams:
Autokratisch, kontrolliert Untergebene, kümmert sich nicht um Team
oder Teamentwicklung, verfolgt das Eigene mit hoher Energie;
Führungsverständnis:
Sucht als Führungskraft nach persönlichem Vorteil, kurzfristige Sicht-
weise, sucht Schuld immer im Außen, nimmt Chancen wahr sobald sie
sich bieten
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für Führungskräfte und andere Menschen
Implikationen für die Managementaus-
                              und Fortbildung
           Lernen findet      Die eingangs diskutierten Perspektiven verlangen nach einer breiteren
gleichermaßen horizontal      und offeneren Grundhaltung in der Aus- und Fortbildung. In Bezug auf
        wie vertikal statt.
                              horizontales Lernen steht mittlerweile ein umfassendes Repertoire zur
                              Verfügung. Dies gilt nicht in gleichem Maße für vertikales Lernen. Hier
                              geht es erst noch darum, ein geeignetes Methodenrepertoire aufzu-
                              bauen. Vertikale Entwicklung verlangt nach einer persönlichen Trans-
                              formation die tiefer geht und fundamentaler ist als bloßer Wissens-
                              erwerb. Es geht um das Erkennen zu Grunde liegender mentaler
                              Modelle, mit der sich daraus ergebenden Möglichkeit zur Trans-
                              formation in einen umfassenderen Bewusstseinsmodus. Das Ziel ist
                              die konzeptionelle Neuorientierung der Art und Weise wie die Welt
                              wahrgenommen und interpretiert wird.

                              Es scheint mir darum durchaus berechtigt von einem neuen Paradigma
                              im Feld der Management- Aus- und Fortbildung zu sprechen. Der Fokus
                              liegt auf der Transformation des vorhandenen Wissens auf eine qualita-
                              tiv umfassendere und komplexere Ebene. Dies kommt als neuer Aspekt
                              gegenüber herkömmlichen Ansätzen hinzu. Idealerweise geht es
                              darum, herkömmlichen Wissenserwerb im Sinne horizontaler Ver-
                              breiterung mit einer Transformation des Weltverständnisses im Sinne
                              vertikaler Entwicklung zu kombinieren.

                              Gut oder schlecht, niedriger oder höher sind dabei keine relevanten
                              Beschreibungskategorien. Komplexere, das heißt in der Entwicklung
                              spätere Stufen beschreiben einfach eine umfassendere Wahrnehmung
                              dessen, was wir als Welt bezeichnen. Diese umfassendere Wahrneh-
                              mungsfähigkeit ist auf einen bestimmten Kontext bezogen und in
                              diesem Sinne unterschiedsbildend. Eine Führungskraft auf Vorstands-
                              ebene oder der Ebene darunter wird vermutlich erfolgreicher und
                              effektiver agieren, wenn die Art und Weise die Welt zu verstehen
                              umfassend und ganzheitlich ist (Rooke & Torbert 1998). Für einen
                              Teamleiter/eine Teamleiterin im Fertigungsprozess mag dies nicht in
                              der gleichen Art und Weise zutreffen.

                              In der Praxis sind insbesondere zwei Transformationen bedeutsam.
                              Die erste betrifft den Übergang von Stufe 5 (Self-Aware) zu Stufe 6
                              (Conscientious). Die zweite den Übergang von Stufe 6 (Conscientious)
                              zur Stufe 7 (Individualist).
                              Die erste Transformation steht sehr oft im Fokus der HR- und Trainings-
                              abteilungen. Führungskräfte werden dabei unterstützt flexibel und
                              situationsangepasst zu reagieren, anstatt sich bloß auf die ‚richtige’ Me-
                              thode und ihre ebenso ‚richtige’ Anwendung zu stützen. Ein gegebenes
                              Ziel soll möglichst effektiv erreicht werden, nicht nur effizient. Die zweite
                              Transformation hingegen braucht einen veränderten Fokus. Die Erwei-
                              terung der Reflexionsfähigkeit zur Hinterfragung eigener und fremder
                              Handlungsannahmen ist ein bedeutendes Element dabei. Dies umfasst
                              auch die Fähigkeit die Ziele selbst auf ihre Sinnhaftigkeit hinterfragen zu



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                              für Führungskräfte und andere Menschen
können (Rooke & Torbert 2005). Wie wir gesehen haben ist dies auch
ein wichtiger Schritt in Richtung Weisheit, beziehungsweise von weis-
heitsrelevantem Wissen.

Transformationen in noch höhere Stufen sind durch die immer stärker
erweiterte Perspektive gekennzeichnet. Es geht nicht mehr darum sich
selbst als zentralen Ankerpunkt zu sehen, sondern die Eingebundenheit
in größere Zusammenhänge zu erkennen. Das eigene Handeln wird
zunehmend als Dienst am und Beitrag zu diesem größeren Ganzen
verstanden.

Die zentralen Fragen sind: Wie kann die Transformation von einer
Bewusstseinsstufe zur nächsten überhaupt gelingen? Was unterstützt
dabei, was behindert eher? Wie lässt sich Bewusstseinstransformation
als lohnens- und erstrebenswertes Ziel in der persönlichen wie
professionellen Entwicklung verankern?

Transformationsprozesse lassen sich als Lernprozesse verstehen.
Lern- und damit Entwicklungsprozesse, horizontale wie vertikale
gleichermaßen, müssen im wahrsten Sinn des Wortes bedeutsam sein.
Sie müssen Sinn machen (Dirkx 1998, 9). Transformatives Lernen ent-
steht aus dem Bemühen, neuen Erfahrungen Bedeutung zu geben und
führt zu einer fundamental und qualitativ anderen Weise, die Welt zu
deuten. Bisherige Handlungsannahmen, Glaubenssätze, Werte und
Bilder von einem selbst und der Welt werden in Frage gestellt und neu
gedeutet. Ein tieferes und umfassenderes Verständnis des eigenen
Selbst und der Welt ist das Ergebnis. Dies ist immer auf den spezifi-
schen sozialen und kulturellen Kontext bezogen in dem sich jemand
befindet und gilt gleichermaßen für gesellschaftliche wie organisationale
Kulturen. Entwicklungsprozesse die bedeutsam sind, werfen automa-
tisch Fragen nach Zweck, Sinn, Werthaltungen und Erfahrungsqualitä-
ten auf (Dirkx 1998, 10). Grundbausteine unseres Selbst stehen hier zur
Disposition. Dies kommt sehr schön im folgenden Zitat zum Ausdruck:
„It is a reflective, dialogical, expressive, and deeply emotional and
spiritual self that constructs and re-constructs itself through experiences
of learning“ (Dirkx 1998, 10).

In der Literatur lassen sich zwei grundlegende Positionen zu den ange-
führten Fragen finden.
Die erste Position beschreibt die Transformation primär als Reaktion
auf eine einschneidende Erfahrung. Die Transformation ‚passiert’ einem
dabei sozusagen und lässt sich als Coping-Mechanismus im Sinne
der aktiven Auseinandersetzung mit gegebenen Umwelt- bzw. Lebens-
umständen verstehen (King 2011). Solche einschneidenden Ereignisse
können beispielsweise ein Unfall, Scheidung oder die Geburt eines
behinderten Kindes sein (King et.al. 2000). In gewisser Weise entsteht
ein Entscheidungsdilemma, weil durch das lebensverändernde Ereignis
bisherige Welterklärungsmodelle und Erwartungshaltungen ins Wanken
geraten (Marko 2011, 100). Reichen die Erklärungsmodelle einer ge-
gebenen Bewusstseinsstufe nicht mehr aus die Situation befriedigend
erklären beziehungsweise lösen zu können, kann das der Anstoß dazu
sein, sich in Richtung der nächsten, umfassenderen Bewusstseinsstufe

© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit,
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für Führungskräfte und andere Menschen
hin zu entwickeln. Dies kann allerdings ein sehr schmerzvoller Prozess
sein. Die Lektion, die das Leben schreibt, ist eine oft gehörte Phrasie-
rung dafür.

Die zweite Position geht hingegen davon aus, dass eine Bewusstseins-
transformation willentlich angestrebt und erreicht werden kann (z.B.
Leonard & Murphy 1995). Die Kraft positiver Selbstziele und Lebens-
visionen kann beispielsweise dafür genutzt werden. Auch kritische
Selbstreflexion ist zielführend. Durch die Interaktion mit unserer
sozialen und kulturellen Umwelt konstruieren wir uns unsere persön-
liche Repräsentation möglicher und erwünschter Lebensziele und
Entwicklungspfade. Darüber hinaus erwerben wir im Rahmen unserer
Erziehung und Ausbildung das nötige Wissen und die Methoden diese
auch umzusetzen. Die grundsätzliche Offenheit und Plastizität mensch-
licher Entwicklung ist dabei eine treibende evolutive Kraft (Brandtstädter
1999). Auch das positiv konnotierte, gelebte Vorbild eines Mentoren/
einer Mentorin oder die Unterstützung von peers auf derselben oder
nächsten, komplexeren Entwicklungsstufe kann als unterstützender
Motor für die Transformation genutzt werden (Rooke & Torbert 2005).
Wir wollen uns für die folgenden Überlegungen dieser zweiten Position
anschließen und postulieren, dass Bewusstseinstransformation inten-
tional ausgelöst und gefördert werden kann.

Folgende Aspekte wirken für eine solche Transformation unterstützend
und sollten daher in persönliche Entwicklungsmaßnahmen und
Aktionsschritte einfließen (vergleiche Ardelt 2000; Leonard & Murphy
1995; Staudinger & Dörner 2007):
(1) Erfahrungsbezogenheit, (2) emotional gefärbte Imagination,
(3) fokussierte Selbstbeobachtung, (4) Achtsamkeitsschulung,
(5) ein integraler Ansatz der Körper, Kopf, Geist und Seele mit
einbezieht und (6) kontinuierliche Praxis.
Wir wollen diese unterschiedlichen Aspekte nun ein wenig genauer
erforschen.

1.	   Erfahrungsbezogenheit
-	    Der Aufbau von weisheitsrelevantem Wissen öffnet das Bewusstsein
	     für neue und erweiterte Wahrnehmungsformen (Ardelt 2004).
	     Dieser Transformationsanreiz zielt darauf ab, den Unterschied 		
	     zwischen intellektuellem Wissen und Erfahrungswissen greifbar zu
	     machen. Den Unterschied zu erkennen zwischen Erfahren von
	     etwas (interpretierendes Wissen) und Wissen über etwas
	     (beschreibendes Wissen) ist das Ziel. Es geht darum, unser
	     Wissen in Bezug zu unseren Erfahrungen zu setzen und dies als 	
	     dialektischen, rückbezüglichen Prozess zu verstehen. Dies ist
	     möglich über die Transzendierung des eigenen Ich und der eigenen
	     Projektionen (z.B. Ardelt 2008). Dadurch kann die eigene Vorein-
	     genommenheit in Bezug auf den Wahrheitsgehalt, der intellektuellem
	     Wissen üblicherweise zugesprochen wird, gelockert werden. Unsere
	     Aufmerksamkeit kann sich dann wieder mehr auf unsere unmittel-
	     bare Erfahrung richten und diese als Impulsgeber nutzen.




© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit,
                                                                                                                 15
für Führungskräfte und andere Menschen
2.	   Emotional gefärbte Imagination
-	    Die Erarbeitung einer positiven Vision bzw. eines Idealbildes ver-
	     breitert die Perspektive und spinnt die eigene Entwicklung in die
	     Zukunft fort. Dies kann methodisch beispielsweise über die Aus-
	     arbeitung potenzieller Ideal-Selbstbilder geschehen (z.B. King &
	     Raspin 2004) oder über die Entwicklung positiv besetzter Zielbilder.
	     So lässt sich ein persönliches Idealbild einer Führungskraft ent-
	     werfen und mit allen positiven Aspekten und Stärken imaginieren. 	
	     Dies passiert am sinnvollsten über den Weg der Zeichnung oder
	     konkreten Beschreibung.
-	    Mit Affirmationen zu arbeiten ist eine weitere und sehr effektive
	     Möglichkeit. Eine Affirmation ist die kurz gefasste (ein Satz) Ziel-
	     beschreibung eines verhaltens- oder personenbezogenen Aspektes
	     der sich in positiver Weise ändern soll. Wichtig ist, die Affirmation
	     in der Gegenwart zu schreiben, mithin so zu tun als sei das Ziel
	     schon erreicht. Es geht ja darum, negativen Handlungslogiken ein
	     positives Gegenbild gegenüber zu stellen. Dazu muss aber erst ein
	     positiv besetztes Gegenbild im Gehirn erzeugt werden, das dann
	     durch Wiederholung vertieft wird.

3.	   Fokussierte Selbstbeobachtung
-	    Die Vertiefung der Kompetenz zur kritischen Reflexion und Selbst-
	     reflexion führt zur Fähigkeit der Infragestellung und Transzendierung
	     eigener und fremder Handlungsannahmen, Glaubenssätze und
	     Denkmuster. Der Handlungsrahmen erweitert sich. Feedback geben
	     und bekommen ist dabei ebenso zentrales Element wie unterschied-
	     liche Reflexionstechniken (z.B. Mezirow 1997). Diese Techniken sind
	     Bestandteile weisheitsrelevanten Wissens.

4.	   Achtsamkeitsschulung
-	    Langfristige orientierte und betriebene Praktiken der Achtsamkeits-
	     schulung und Meditation führen zu innerer Zentrierung. Zentrierung
	     und innerer Fokus sind zentral in ihrer unterstützenden und fokus-
	     sierenden Auswirkung auf das Bewusstsein. Durch die Einführung
	     einer inneren Beobachtungs- und Reflexionsinstanz gelingt der 	
	     Schritt hin zu einer Position, die sich nicht mit Wahrnehmungen,
	     Emotionen und Gedanken identifiziert. Dadurch wird die mögliche
	     Gefahr von diesen mitgerissen zu werden minimiert (Weiss &
	     Harrer 2010). Damit gelingt die Trennung zwischen dem wertendem
	     Ich oder Selbst und dessen Wahrnehmungen und Gedanken.
	     Methodisch bedeutet dies eine innere Beobachtungsinstanz (innerer
	     Beobachter) zu entwickeln und zu schulen, beziehungsweise sich in
	     einer Achtsamkeits- oder Meditationspraxis zu üben.

5.	   Ein integraler Ansatz der Körper, Geist und Seele mit einbezieht
-	    Hier geht es darum, die eigene Entwicklung als Führungskraft in
	     einem breiteren Kontext zu sehen. Dies bedeutet lebensgeschicht-
	     liche Ereignisse entsprechend zu berücksichtigen und im Sinne von
	     Lernerfahrungen aufzuarbeiten. Der Entwicklungsprozess als
	     Führungskraft ist eben auch ein persönlicher Entwicklungsprozess
	     und vice versa. Unsere unterschiedlichen Lebenswelten lassen sich
	     nicht in voneinander abgegrenzte Kompartiments aufteilen. Positive

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                                                                                                                 16
für Führungskräfte und andere Menschen
wie negative Erfahrungen in einer der Welten wirken auf die andere
	    zurück. Narrative Ansätze scheinen in diesem Zusammenhang eine
	    vielversprechende Möglichkeit der Auseinandersetzung. Lebens-
	    geschichtliche Ereignisse werden über das Nacherzählen zugäng-
	    lich und lassen Bewältigungsstrategien erkennen, positive wie
	    negative (z.B. King et.al. 2000; King & Courtney 2004). Wenn man
	    für sich arbeitet, gelingt dies am besten durch das Niederschreiben
	    bedeutender Lebensereignisse. In der anschließenden Analyse
	    gilt die Aufmerksamkeit den unterstützenden und hinderlichen
	    Bewältigungsstrategien die sich im Text zeigen. Man nimmt dabei
	    eine Meta-Ebene in Bezug auf das eigene Leben ein. Dies mag
	    leichter gelingen im Austausch beziehungsweise in der Diskussion
	    mit nahe stehenden Menschen.
-	   Die bewusste Nutzung von Gipfelerlebnissen und Erfahrungen
	    aus und mit außergewöhnlichen Bewusstseinszuständen wie Trance
	    schließlich bietet eine relativ direkte Möglichkeit der Konfrontation
	    mit dem ganzen Spektrum des Bewusstseins.

6.	 Praxis
-	 Praxis meint hier vor allem das konsequente und disziplinierte
	 Verfolgen der oben genannten Aspekte. Es geht darum, sie in die
	 alltäglichen Abläufe so zu integrieren, dass sie einerseits den
	 adäquaten Platz und die nötige Aufmerksamkeit finden und
	 andererseits die gewohnten Routinen nicht allzu sehr durcheinander
	 bringen. An dieser Stelle sei nochmals ein Zitat eingefügt: „Any
	 significant long-term change requires long-term practice, whether
	 that change has to do with learning to play the violin or learning to
	 be a more open, loving person.“ (Leonard & Murphy 1995, 8).
-	 Natürlich ist transformative Entwicklung auch für sich alleine
	 möglich. Der bewusste Austausch mit anderen die sich auf einem
	 ähnlichen Weg befinden, durch Peer-Gruppen, Mentoring oder
	 Networking stärkt allerdings das Wissen darum nicht alleine zu sein
	 und unterstützt dadurch. Gruppencoachingprogramme bei denen die
	 Gruppen in der Zusammensetzung auf bestimmte Entwicklungs-
	 stufen abgestellt sind können hier sehr unterstützend sein. Sie
	 ermöglichen fokussierten Austausch und das spezifische Setzen der
	 jeweiligen Transformationsanreize.
-	 Die Einladung zur Konfrontation mit und Überschreitung der eigenen
	 Komfortzone setzt neue Impulse und regt dadurch Entwicklung an.
	 Sich bewusst neuen Erfahrungen auszusetzen und diese hinterher
	 zu reflektieren, beziehungsweise sich mit anderen darüber auszu-
	 tauschen, ist hier der methodische Ansatz. Durch die Konfrontation
	 mit dem Neuen und Unbekannten werden Transformationsanreize
	 gesetzt.

Jede Führungskraft ist mithin eingeladen die besprochenen Aspekte
auf ihrem je persönlichen Entwicklungsweg aktiv zu integrieren falls sie
transformative Entwicklungsprozesse in Gang setzen und vorantreiben
möchte.

Einzelne Aspekte mögen dabei ungewohnt und fremd klingen. Das
liegt aber eher daran, dass sie uns in den üblichen Curricula der

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für Führungskräfte und andere Menschen
Management- Aus- und Fortbildung selten so unterkommen. Vielfach
braucht es erst geeignete Anleitung und Ermutigung um sich mit dem
einen oder anderen Element bewusst auseinander zu setzen.

In den genannten Transformationsanreizen überkreuzen sich entwick-
lungspsychologisches Paradigma, weisheitsrelevantes Wissen und
erfahrungsorientiertes Wissen. Weisheit und weises Handeln setzten
in diesem Sinne Bewusstseinstransformation voraus. Erst durch die
dadurch erworbene erweiterte Perspektive wird weisheitsrelevantes
Wissen zugänglich und bedeutsam, schafft individuellen und organisa-
tionalen beziehungsweise gesellschaftlichen Sinn. Als Führungskraft im
Sinne des Wortes weise zu handeln beruht also auf einem
entsprechend breiten, holistisch ausgerichteten und selbst-reflexiven
Bewusstseinsfokus. Für dieses Ziel lohnt es wohl die Mühen und
Disziplin konsequenter Persönlichkeitsentwicklung auch im reiferen
Alter auf sich zu nehmen und damit im Denken und Handeln einen
Unterschied zu machen.


Weiterführende Literatur
 	 Ardelt, Monika (2000). Intellectual versus Wisdom-related
	 Knowledge: The case for a different Kind of Learning in the later
	 Years of Life. Educational Gerontology, 26, pp. 771-789
 	 Ardelt, Monika (2004). Wisdom as Expert Knowledge System:
	 A Critical Review of a Contemporary Operationalization of an Ancient
	 Concept. Human Development, 47, pp. 257-285
 	 Ardelt, Monika (2008). Self-development through selflessness: The
	 paradoxical process of growing wiser. In H. A. Wayment & J. Bauer
	 (Eds.), Transcending self-interest: Psychological explorations of the
	 quiet ego (pp. 221-233).
 	 Brandtstädter, Jochen (1999). The self in action and development:
	 Cultural, biosocial, and ontogenetic bases of intentional self-
	 development. In: Brandtstädter, Jochen & Lerner, Richard M. ,
	 (1999). Action & self-development: Theory and research through the
	 life span. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, pp. 37-65
 	 Cook-Greuter, Susanne R. (2004). Making the case for a
	 developmental perspective. Industrial and Commercial Training
	 (2004) 36/7
 	 Dirkx, John M. (1998). Transformative Learning Theory in the
	 Practice of Adult Education: An Overview. PAACE journal of Lifelong
	 Learning 7/1998, pp. 1-14
 	 Harung, Harald; Travis, Fred; Blank, Warren & Heaton, Dennis
	 (2009). Higher development, brain integration and excellence in
	 leadership. Management Decision. (2009) 47/6. pp. 872-894
 	 Hy, Lê Huân & Loevinger, Jane (1996). Measuring Ego
	 Development. Second Edition. Mahwah NJ: Lawrence Erlbaum
	 Associates
 	 King, Laura (2011). The Challenge of Ego Development – Intentional 	
	 versus Active Development. In: Pfaffenberger, Angela H., Marko, 	
	 Paul W. and Combs, Allan (eds.) The Postconventional Personality.
	 Assessing, Researching and Theorizing Higher Development. New 	
	 York: SUNY Press, pp. 163-174

© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit,
                                                                                                                 18
für Führungskräfte und andere Menschen
King, Laura A. et.al. (2000). Stories of Life Transition: Subjective 	
                               	 Well-Being and Ego Development in Parents of Children with Down 	
                               	 Syndrome. Journal of Research in Personality 34, pp. 509-536
                                	 King, Laura A. & Raspin, Courtney (2004). Lost and Found Possible
                               	 Selves, Subjective Well-Being, and Ego Development in Divorced
                               	 Women. Journal of Personality 72:3, pp. 603-632
                                	 Kouzes, James M. & Posner, Barry Z. (2002). The Leadership
                               	 Challenge. 3rd Edition. San Francisco: Jossey-Bass
                                	 Leonard, George & Murphy, Michael (1995). The Live we are Given.
                               	 A Long-Term Program for Realizing the Potential of Body, Mind,
                               	 Heart and Soul. New York: Jeremy Tarcher/Penguin
                                	 Manners, John & Durkin, Kevin (2001). A Critical Review of the
                               	 Validity of the Ego Development Theory and Its Measurement.
                               	 Journal of Personality Assessment 77(3), pp. 541-567
                                	 Marko, Paul W. (2011). Exploring Facilitative Agents that Allow Ego
                               	 Development to Occur. In: Pfaffenberger, Angela H., Marko, Paul W.
                               	 and Combs, Allan (eds.) The Postconventional Personality.
                               	 Assessing, Researching and Theorizing Higher Development.
                               	 New York: SUNY Press, pp. 87-100
                                	 Mezirow, Jack (1997). Transformative Learning: Theory to Practice.
                               	 New Directions for Adult and Continuing Education 74/1997, pp.
                               	 5-12
                                	 Pfaffenberger, Angela H. & Marko, Paul W. (2011). Exceptional
                               	 Maturity of Personality. An Emerging Field. In: Pfaffenberger, Angela
                               	 H., Marko, Paul W. and Combs, Allan (eds.) The Postconventional
                               	 Personality. Assessing, Researching and Theorizing Higher
                               	 Development. New York: SUNY Press, pp. 1-6
                                	 Rooke, David & Torbert, William R. (1998). Organizational
                               	 transformation as a function of CEO‘s developmental stage.
                               	 Organization Development Journal 16(1), pp. 11-28
                                	 Rooke, David & Torbert, William R. (2005). Seven Transformations
                               	 of Leadership. Harvard Business Review.
                                	 Staudinger, Ursula und Dörner, Jessica (2007). Weisheit, Einsicht
                               	 und Persönlichkeit. In: Brandtstädter, Jochen (Hrsg.) Entwicklungs-
                               	 psychologie der Lebensspanne: Ein Lehrbuch. Stuttgart:
                               	 Kohlhammer, pp. 656-680
                                	 Thornton, J. E. (1986). Life span learning and education.
                               	 A conceptual progression in the life course. In Peterson, D. A.;
                               	 Thornton, J. E. & Birren J. E. (Eds.), Education and aging.
Autor:                         	 Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. pp. 62-92
Gerhard Liska
gerhard.liska@usp-d.com         	 Torbert, William R. (2004). Action Inquiry. The Secret of Timely and
                               	 Transforming Leadership. San Francisco: Berrett-Koehler
USP-D
Deutschland Consulting GmbH     	 Vester, Frederic (1991). Unsere Welt – Ein vernetztes System.
Moltkestraße 101               	 Frankfurt: dtv
D-40479 Düsseldorf
Tel. 	+49 (0)211 913 697 00     	 Weiss, Halko & Harrer, Michael E. (2010). Achtsamkeit in der
Fax 	+49 (0)211 913 697 10     	 Psychotherapie. Verändern durch „Nicht-Verändern-Wollen“ – ein 	
office.duesseldorf@usp-d.com
                               	 Paradigmenwechsel? Psychotherapeutenjournal 1/2010, pp. 14-24
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                               für Führungskräfte und andere Menschen

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USP-D Entwicklungspsychologische Perspektive

  • 1. White Paper Gerhard Liska Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, für Führungskräfte und andere Menschen
  • 2. Einleitung Komplexe In diesem Aufsatz beschäftige ich mich mit der Frage wie und worin Handlungskontexte es sich für Führungskräfte lohnt, sich weiter fortbilden zu wollen. Mein stellen an Führungskräfte besondere Interesse gilt dabei nicht so sehr der jungen Führungskraft sondern der Anforderungen. bereits erfahrenen, älteren Führungskraft. Ich gehe also davon aus, dass ein bestimmtes Wissens- und Erfahrungsniveau in Bezug auf Führungstechniken und -tools bereits vorhanden ist. Dynamische und hochgradig vernetzte, komplexe Handlungskontexte fordern Führungskräfte heute ungleich mehr als noch vor zehn Jahren. Trotz zunehmender Widersprüchlichkeiten wird erwartet, dass sie dabei dennoch entscheidungsfähig bleiben. Das Bild der umsichtig, voraus- schauend und verantwortungsvoll agierenden Führungskraft taucht hier auf. Es geht aber nicht nur um die erweiterte Perspektive in Bezug auf Führung. Das Älterwerden an sich bringt eine Fülle neuer Herausforde- rungen und Themen, die zur Reflexion einladen. So wird die Frage der Sinnerfüllung im beruflichen wie im privaten Lebensbereich mit zuneh- mendem Alter bedeutsamer. Hier schwingt mehr das Bild des weisen Alten, der weisen Älteren mit, die gerne um Rat gebeten werden. Zusammengenommen verlangt dies nicht nur die bloße Verfeinerung vorhandener Fertigkeiten und die Vertiefung gelernten Wissens, sondern die Fähigkeit Probleme und Zusammenhänge aus einer übergeordneten, holistischen Perspektive wahrzunehmen und zu denken. Das erfordert allerdings auch eine neue Art von Wissen. Wir werden uns dem Thema von zwei Seiten her nähern. Einerseits wollen wir das Konstrukt der Weisheit zum Ausgangspunkt unserer Überlegungen nehmen. Folgende Fragen leiten uns dabei: Bedeuten Weisheit und weise handeln das gleiche? Oder, anders herum: Gibt es einen Unterschied zwischen dem Hauptwort und dem Zeitwort? Andererseits wollen wir uns mit der Frage auseinandersetzen ob und wie sich unser Bewusstsein über die Lebensspanne hinweg entwickelt. In der Psychologie wird dies als entwicklungspsychologische Perspektive bezeichnet. In dieser Weise ist der Aufsatz auch gegliedert. Zuerst geht es um Weisheit und weise sein, anschließend um den entwicklungspsycholo- gischen Blick und abschließend darum welche Schlüsse daraus für den persönlichen Entwicklungsweg gezogen werden können. Und es wird deutlich werden, dass die beiden hier diskutierten Zugänge einander ergänzen und umfassen und letztlich in dieselbe Richtung zeigen. © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 2 für Führungskräfte und andere Menschen / Titelfoto: Pixelio/Rainer Sturm
  • 3. Was ist Weisheit? Weisheit: Integration Fragen wir uns zuerst also was genau unter Weisheit verstanden wird. von affektiven und Weisheit ist ja ein schillernder Begriff in den viel hineingelegt werden kogniviten Aspekten der menschlichen kann. In der Regel wird sie mit Wissen in Verbindung gebracht. Persönlichkeit Weisheit beschreibt Expertise in den fundamentalen Pragmatiken des Lebens, eine dialektische Balance die es erlaubt das eigene Handeln in einem größeren und umfassenderen sozialen Kontext zu verorten, so eine Definition (Staudinger & Dörner 2007, 662). Dabei geht es um eine Integration von affektiven und kognitiven Aspekten der menschlichen Persönlichkeit als Antwort auf die Heraus- forderungen, Probleme aber auch glücklichen Momente des Lebens. Dies erfordert kognitive Fähigkeiten und Kompetenzen auf unter- schiedlichen Ebenen. Das sogenannte Berliner Weisheitsparadigma beschreibt fünf unterschiedliche kognitive Kompetenzebenen in Bezug auf Weisheit (Staudinger & Dörner 2007, 672): 1. Umfangreiches Selbst- und Erfahrungswissen als tiefgehende Einsicht in die eigenen Ziele, Emotionen und Kompetenzen. 2. Interpersonelles Wissen zum Aufbau und Erhalt von Beziehungen und Emotionsausdruck bzw. -regulation. 3. Kontextbezogenheit als Fähigkeit über Gründe des eigenen Verhaltens und der eigenen Gefühle reflektieren zu können, sich der Abhängigkeit von anderen bewusst sein und die Einbettung in einen übergeordneten Kontext wahrnehmen können 4. Werterelativismus und Selbstrelativierung als Fähigkeit, sich selbst wie andere aus distanziertem Blickwinkel sehen zu können sowie Akzeptanz und Toleranz für eigene Werte und die Werte anderer. 5. Ambiguitätstoleranz als Fähigkeit die Unwägbarkeiten im eigenen Leben und der eigenen Entwicklung zu erkennen und damit umgehen zu können. Weisheit benötigt eine ausgewogene Balance der unterschiedlichen Kompetenzebenen. Die Schwierigkeit dabei ist, dass diese Wissens- aspekte nicht unbedingt Teil üblicher Curricula in Management- ausbildungen sind. Wir können hier von weisheitsrelevantem Wissen sprechen. Dabei ist die Wissenskomponente jedoch nur eine Seite der Medaille. Die andere Seite ist die Handlungskomponente. Im Handeln manifestiert sich was in der Folge als weise bezeichnet wird. Rein intellektuelles Wissen ist daher zu wenig um auch als weise wahr- genommen zu werden. Vielmehr geht es darum das theoretische Wissen in praktisch orientiertes Erfahrungswissen umzuwandeln. Nur wenn wir die dem intellektuellen Wissen zu Grunde liegende Wahrheit für uns selbst erfahren und damit in einen inneren Bezug zu uns setzen, kann eine Transformation des Bewusstseins stattfinden. Weise sein © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 3 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 4. offenbart sich in der Reflexion der persönlichen Erfahrungen in diesem Prozess (Ardelt 2004). Es baut sich ein spezifischer Wissensbereich auf, der auf Erfahrung beruht. Intellektuelles Wissen und erfahrungsbezogenes Wissen unterscheiden sich in verschiedenen Punkten. Die folgende Tabelle (Tabelle 1) fasst diese zusammen (nach Ardelt 2000): Tabelle 1: Unterschiede zwischen intellektuellem und erfahrungs- bezogenem Wissen (nach Ardelt 2000) Intellektuelles Wissen schafft Kompetenz. Diese ist notwendig um es in einem Fachbereich zur Meisterschaft zu bringen. Der Schritt zur Weis- heit braucht dann allerdings noch eine Relativierung des erworbenen Wissensschatzes. Das Entwicklungsziel in späteren Jahren fokussiert also weniger auf die Verbreiterung des Wissens, als vielmehr darauf dieses Wissen unter dem Aspekt der Weisheit neu auszurichten (Thornton 1986). Effektives Handeln in den sozialen Rollen, das ja das Ziel des Kompetenzerwerbs ist, formt die Basis auf der anschließend die erfahrungsbezogenen Wissensbereiche aufsetzen. Damit erweitert sich der Fokus von der individuellen ich-bezogenen Perspektive zu einer kollektiven und universalen Perspektive. Abbildung 1 arbeitet diese Zusammenhänge heraus und versucht auf- zuzeigen welche Wissensaspekte in welchem Lebensabschnitt bedeut- sam sind. Die horizontale Achse zeigt einen Ausschnitt aus der Lebens- spanne (hier: Zwischen 25 und 65 Jahren) während auf der vertikalen Achse unterschiedliche Wissensaspekte aufgetragen sind. Deutlich kommt dabei zum Ausdruck wie sich das Wissen über die Lebens- spanne hinweg weiter entwickelt, mit unterschiedlichen Schwerpunkten in verschiedenen Lebensphasen. In diesem Sinne lässt sich der Dreischritt von Kompetenzerwerb über Meisterschaft hin zu Weisheit als Verschiebung der Wissensinhalte lesen. © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 4 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 5. Abbildung 1: Unterschiedliche Wissensarten über die Lebensspanne hinweg Der Entwicklungsprozess als Führungskraft wird auch als persönlicher Entwicklungsprozess verstanden (Kouzes & Posner 2002, 298). Unterschiede im Führungsverständnis und in der Führungsperformance stehen mithin in einem Zusammenhang mit der entwicklungspsycho- logischen Reife einer Führungskraft (Harung et.al. 2009, 874). Die Art und Weise wie eine Führungskraft als Mensch sich selbst sieht, mit anderen interagiert und sich die Welt erklärt, beeinflusst wie die Rolle der Führungskraft wahrgenommen und gelebt wird. Dies betrifft grundlegend den Unterschied zwischen Ich-bezogener und kollektiv fokussierter Perspektive. Manche Führungskräfte agieren in ihrer Rolle effektiver als andere. Sie handeln bewusster und ganz- heitlicher, verorten den Unternehmenserfolg in einem umfassenderen Kontext und schreiben die Tätigkeit des Führens über die Organisa- tionsgrenzen hinaus in die Gesellschaft fort. Kurz, manche Führungs- kräfte verstehen die Tätigkeit des Führens in einem umfassenderen Sinne. Am fachlichen und methodischen Wissenshintergrund der Führungskräfte scheinen sich diese Unterschiede in der Effektivität des Handelns nicht festmachen zu lassen. Führungskräfte in Unternehmen und Organisationen sind heute in der Regel fundiert ausgebildet was ihr Wissen und ihre skills, mithin ihr intellektuelles Wissen, betrifft. Es scheint mehr um eine qualitative Erweiterung im Wahrnehmen und Verstehen der Welt zu gehen, also um weisheitsrelevantes und erfahrungsorientiertes Wissen. Die auf den folgenden Seiten vorgestellte entwicklungspsychologische Perspektive eröffnet die Möglichkeit die wahrgenommene Diskrepanz besser zu verstehen. Sie geht davon aus, dass sich Wissenserwerb und © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 5 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 6. in der Folge die Entwicklung des Bewusstseins auf zwei recht unter- schiedlichen Ebenen vollzieht: (1) In die Breite oder horizontal und (2) transformational oder vertikal. Die folgende Abbildung fasst die Unter- schiede zwischen vertikaler und horizontaler Entwicklung anschaulich zusammen. Horizontale Entwicklung bedeutet neues Wissen zu erwerben. Sie betrifft daher intellektuelles Wissen, das quantitativ mehr wird. In der Abbildung würde dies dem Erforschen der unterschiedlichen Scheiben entsprechen. Diese werden damit vollständiger und besser verstehbar. Die unterschiedlich großen Scheiben der Abbildung verweisen aber auch auf das Potenzial des Bewusstseins sich im Laufe der Lebens- spanne (Entwicklung) in Richtung größerer Komplexität und Weisheit entwickeln zu können. Diese Entwicklung wird als eine Reihe unter- schiedlicher Transformationen beschrieben. Die vertikale Achse der Grafik verweist auf diese Entwicklungsperspektive. Abbildung 2: Horizontale & vertikale Bewusstseinsentwicklung (nach Cook-Greuter, 2004) Vertikale Entwicklung – die entwicklungspsychologische Perspektive Die vertikale Entwicklung Zuerst konzentrieren wir uns auf die vertikale Entwicklungsrichtung. in Ich-Stufen Wie lässt sich diese in ihrer Logik verstehen? Das Ich oder Selbst entwickelt sich in Stufen, sogenannten Ich-Stufen oder Bewusstseinsstufen, über die Lebensspanne hinweg. Die Begriffe Ich oder auch Selbst bezeichnen einen Referenzrahmen mit dem ein Mensch sich und die Welt wahrnimmt und interpretiert. Wir wissen, wie wir die Dinge die wir täglich wahrnehmen benennen und einordnen kön- nen. Damit bauen wir Denkstrukturen auf, mit denen wir uns ein Verständnis der Welt erarbeiten. Wir konstruieren uns quasi unsere ‚eigene‘ Realität. Daraus erwachsen spezifische Handlungslogiken (action logic), die unser Verhalten beeinflussen bzw. lenken. © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 6 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 7. Die mentalen Modelle der unterschiedlichen Ich-Stufen werden immer komplexer und integrierter und führen zu einer umfassenderen und differenzierteren Art und Weise sich selbst und die Welt wahrzunehmen und zu erklären. In der Systemtheorie beispielsweise berührt dies die Unterscheidung zwischen linearem und vernetztem oder systemischem Denken (Vester 1991). Vertikale Entwicklung folgt also einer hierarchischen Sequenz. Ein sehr bekanntes Modell der sequentiellen Entwicklung in voneinander abgrenzbare und unterscheidbare Stufen geht zurück auf die Arbeiten von Jean Piaget, der die Entwicklung von der Kindheit über die Adoleszenz bis zum jungen Erwachsenen verfolgt hat. Piaget nahm allerdings an, dass diese Entwicklung mit dem Erreichen des Erwach- senenalters abgeschlossen sei. Abraham Maslow, Lawrence Kohlberg und Jane Loevinger, unter anderen, haben dieses Modell sequentieller Entwicklung aus unterschiedlichen Blickwinkeln weiterentwickelt und in den Bereich des Erwachsen-Seins fortgesponnen (Pfaffenberger et.al. 2011). Das entwicklungspsychologische Paradigma postuliert also, dass wir uns potenziell über eine Sequenz unterschiedlicher Entwicklungsstufen zu einem immer umfassenderen und holistischeren Verständnis der Welt entwickeln können. Üblicherweise werden dabei drei große Kern- bereiche unterschieden, die jeweils drei Entwicklungsstufen umfassen: Prekonventionell, konventionell und postkonventionell. Der Begriff konventionell bezieht sich dabei auf die in einer Gesellschaft am häufigsten vorkommenden Entwicklungsstufen. Die ersten Stufen werden als prekonventionelle Stufen zusammenge- fasst (siehe dazu auch Tabelle 2). Sie sind die dominanten Bewusstseinsstufen der Kindheit. Allerdings finden sich auch einige Erwachsene auf diesen Entwicklungsstufen, insbesondere der Stufe 3. Menschen auf diesen Stufen fokussieren in der Regel auf unmittelbarer Bedürfnisbefriedigung, sie handeln impulsbestimmt. Kognitive Konzepte sind meist konkret und dichotom, inneres Erleben wird kaum wahrge- nommen und ausgedrückt. In Beziehungen dominieren selbstsüchtige Motive. Die Stufen 4 bis 6 sind sogenannte konventionelle Stufen der Entwick- lung. Forschungsergebnisse legen nahe dass die große Mehrheit aller Menschen in ihrer Bewusstseinsentwicklung einer dieser Stufen zuge- ordnet werden kann. Schätzungen sprechen von 75 bis 80% (Cook- Greuter 2004, 5). Menschen auf diesen Entwicklungsstufen richten ihr Verhalten primär nach interpersoneller Akzeptanz aus. Das eigene Verhalten, Gedanken und Gefühle werden nach den Erwartungen anderer ausgerichtet und in gängigen Stereotypen der jeweiligen sozialen Bezugsgruppen ausgedrückt. Die Motive sozialer Erwünscht- heit, Akzeptanz und Normorientierung bestimmen Beziehungen und Handeln. © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 7 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 8. Die Stufen 7 bis 9 schließlich sind postkonventionelle Stufen der Bewusstseinsentwicklung. Nur ein relativ kleiner Prozentsatz der Menschen in einer Gesellschaft stößt in eine dieser Stufen vor, rund 10 bis 20% (Cook-Greuter 2004, 5). Für Menschen auf den reifsten Entwicklungsstufen wird das Paradigma der Selbst-Verwirklichung zum zentralen Bezugsrahmen. Sie können sich auf situative Erfordernisse flexibel einstellen und verfügen über komplexe kognitive Fertigkeiten. Das Reflexionsvermögen ist hoch. Beziehungen orientieren sich am Prinzip der Wechselseitigkeit und der Toleranz von Unterschieden. Manche entwicklungspsychologischen Modelle benennen darüber hinaus noch weitere Stufen (z.B. Torbert 2004). Diese beschreiben dann den Übergang zu transpersonalen oder spirituellen Bewusst- seinsformen. Sie werden daher als transpersonelle Stufen bezeichnet. Nur wenige Menschen einer Gesellschaft finden allerdings Zugang zu diesen Stufen. Tabelle 2 gibt einen Überblick über die unterschiedlichen Entwicklungs- stufen. Dabei beziehe ich mich insbesondere auf einen wichtigen ent- wicklungspsychologischen Ansatz, nämlich dem von Jane Loevinger in den 1970iger und 80iger Jahren des vorigen Jahrhunderts begründeten Ansatz der Ich-Entwicklung. Ich habe die englischsprachigen Bezeichnungen beibehalten um den Vergleich mit der internationalen Literatur leichter zu machen. Die Stufen der drei großen Gruppen, prekonventionell, konventionell und postkonventionell sind in unterschiedlichen Grautönen schattiert, um sie auf einen Blick voneinander unterscheiden zu können. Die jeweils erreichte Ich-Entwicklungsstufe beeinflusst, was wahrge- nommen und wie diese Wahrnehmung interpretiert und daraus ‚Realität‘ konstruiert wird. Ein Beispiel dazu: Projektmanagement oder operative Tätigkeitsfelder verführen oft zu einer linear ausgerichteten Denk- und Handlungs- weise. Wenn A getan wird passiert genau B. Dieses Denken entlang der Handlungsschritte eines Prozessmanuals führt zu einer linearen Handlungslogik. Wie kann durch eine solche Handlungslogik aber die Wahrnehmungsfähigkeit für den größeren Zusammenhang entstehen? Gleichzeitigkeit und Unschärfe sind in dieser Handlungslogik als Mög- lichkeiten nicht angelegt. Die Fähigkeit die Konsequenzen des eigenen Handelns in einem größeren Kontext verstehen zu können wird nicht gebraucht und ist daher auch nicht ausgebildet. Komplexe und dyna- mische Umwelten brauchen adäquate Handlungs- und Entscheidungs- logiken um erfolgreich handeln und entscheiden zu können. Eine entsprechende Ich-Entwicklungsstufe ist Voraussetzung dazu. © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 8 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 9. Wir verfügen in der Regel über die Ausdrucksmöglichkeiten verschiede- ner Ich-Stufen. Entwicklungspsychologische Modelle postulieren aller- dings auch, dass Menschen dazu neigen mit ihrer komplexesten und umfassendsten Ich-Stufe zu reagieren, beziehungsweise zu agieren. Diese wird auch als center of gravity bezeichnet. Insbesondere in Stresssituationen wird aber immer wieder auf das Verhaltens- repertoire früherer Stufen zurückgegriffen. Spätere Stufen transzen- dieren und umfassen das Repertoire und Wissen früherer Stufen (Cook-Greuter 2004). Neben der jeweils komplexesten erreichten Ich-Stufe eines Individuums bleiben also auch die darunter liegenden Ich-Stufen als Verhaltenspotenziale zugänglich. Tabelle 2 beschreibt die Handlungslogiken der unterschiedlichen Stufen ausführlicher. Horizontale Entwicklung Erweiterung Horizontale Entwicklung beschreibt die Erweiterung und Vertiefung von von Wissen auf der Wissen auf einer beliebigen Ich-Stufe. Dies kann durch unterschiedliche horizontalen Ebene Kanäle und Methodiken erfolgen und ist ein lebenslanger Prozess. Bildungssettings wie Schulunterricht, Training oder Coaching sind wichtige Motoren horizontaler Entwicklung. Aber auch das Lesen eines Buches, das Hören eines Vortrages, das Wissensmagazin im Fern- sehen oder der Austausch mit Kollegen und Kolleginnen fördern solche Entwicklungsprozesse. Im Unterschied zum vertikalen Lernen geht es nicht um eine Trans- formation unseres Weltverständnisses in Richtung höherer Komplexität und Reflexionsfähigkeit. Es geht vielmehr darum ein bestehendes Welt- erklärungsmodell umfassender und effizienter zu machen indem neue Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Wissen dazu kommen. Horizontale Entwicklung ist also unverzichtbarer Bestandteil menschlicher Reifung und Bewusstseinsentfaltung. Es ist nur so, dass diesem Aspekt bislang der Großteil der, wenn nicht alle, Aufmerksamkeit zuteil geworden ist. In Zukunft wird es darum gehen, Bewusstseinsentwicklung als eng vernetztes und miteinander vielfältig interagierendes Zusammenspiel zwischen vertikalen und horizontalen Lern- und Entfaltungsprozessen zu begreifen und zu begleiten. © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 9 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 10. Tabelle 2: Haltung, Kognition , Kommunikationsverhalten und Führungsverhalten der jeweiligen Handlungslogiken (nach Hy & Loevinger 1996; Joiner 2011; Cook-Greuter 2005, Torbert 2004; Rooke & Torbert 2005) 9 Stufen der 9; Integrated Handlungslogiken Perspektive / Haltung: Zeit und Geschehnisse werden als symbolisch, analog, metaphorisch verstanden – nicht nur linear, Intuition und transpersonale Wahr- nehmungsformen werden genutzt, Ego wird transparent für sich selbst; Kognition / Logik: Kognition erkannt als konstruiert und abgetrennt von der grundlegenden non-dualen Wahrheit, innerer Beobachter kontinuierlich aktiv; Kommunikationsverhalten: Achtsame Grundhaltung, schafft starke, subtile Verbindung zu anderen, führt Gegensätze zusammen, echte win-win Situationen, Feedback ist natürlicher Teil des Lebens; Leading Teams: Wechselt flexibel zwischen unterschiedlichen Führungsstilen, setzt Energiedynamik im Team aktiv und gezielt für sich ein; Führungsverständnis: Holistische Orientierung, berücksichtigt Ordnung und Chaos gleicher- maßen, Führung dient anderen und ist Vehikel für persönliche Transformation/Entwicklung 8; Autonomous Perspektive / Haltung: Eigene Weltsicht beeinflusst was und wie wahrgenommen wird, genießt es unterschiedliche Rollen auszufüllen, starkes und unabhängiges Selbst, differenziert, gut integriert; Kognition / Logik: Strategische Kapazität, systemische Grundhaltung, Paradoxien und Unsicherheiten werden akzeptiert; Kommunikationsverhalten: Wechselt flexibel zwischen direktivem und unterstützendem Modus, existenzieller Humor (nicht vorfabrizierte Witze), Feedback synonym mit der Auseinandersetzung mit eigenen Schattenseiten, Andere in der Entwicklung zu unterstützen ist starker Motivator; Leading Teams: Schafft kollaborative Teamatmosphäre und Führungsteams, Team- mitglieder fühlen sich auch für Bereich/Organisation verantwortlich, bevorzugt Kompromisse – greift aber auch zu Autorität wenn nötig, prozess- und zielorientiert; Führungsverständnis: Gemeinsames Ziel und Zusammenarbeit als Motivatoren, anerkennt Bedeutung von Prinzipien, Theorie und Wertungen – nicht nur Regeln und Routinen, Bewusstsein über Schattenseiten der Macht, Führungs- kräfte führen durch Einbindung in Großes Ganzes 7; Individualist Perspektive / Haltung: Die Bedeutung eines Dinges ändert sich je nach persönlichem Bezug/ Relation dazu, nimmt verschieden Rollen in Bezug zu unterschiedlichen Situationen wahr, Fokus primär auf Selbst – weniger auf Zielen; © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 10 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 11. Kognition / Logik: Systemtheoretische Konzepte wahrgenommen, grundlegende Annah- men und Zusammenhänge werden sichtbar; Kommunikationsverhalten: Beginnt grundlegende Handlungsannahmen zu hinterfragen (eigene und fremde), interessiert an unterschiedlichen Sichtweisen & Haltungen, holt sich aktiv Feedback, kann sich gut in andere einfühlen; Leading Teams: Handelt als Führungskraft und Facilitator, empowert Mitarbeiter, wird von Veränderung und Verschiedenheit stärker angezogen als von Stabilität und Gleichheit, Aktionsorientierung zunehmend reflexiv gestützt; Führungsverständnis: Visionäre Orientierung, vertieftes Verständnis von Komplexität, System- zusammenhängen und Bedeutung von Networking, hohe Ergebnis- orientierung, Führungskräfte führen durch Empowerment und Ermutigung 6; Conscientious Perspektive / Haltung: Die Welt besteht aus Fakten und ist eine reale Welt (Wissenschaft), Ziele, Resultate, Effektivität, fühlt sich schuldig wenn eigene Standards nicht erfüllt werden, Kapitän des eigenen Selbst-Unternehmens; Kognition / Logik: Lineares Verständnis der Realität, Variablen sind unabhängig von- einander, Grundannahmen des Handelns kaum hinterfragt, Annäherung an Komplexität und Systemdenken; Kommunikationsverhalten: Verantwortungsgefühl gegenüber Anderen, überzeugt durch rationale Argumente, viele Fragen, auch mit emotionalem Fokus – „Wie fühlt sich das an?”, heißt verhaltensrelevantes Feedback willkommen, Allianzen sind aufgaben- oder problemorientiert; Leading Teams: Hohe Performanceorientierung, langfristige Ziele verfolgt, andere werden von eigenen Ideen überzeugt, handelt eher nach vorgegebenen Zielen anstatt selbst welche zu setzen; Führungsverständnis: Geplantes Vorgehen, Effektivität, umgeht Probleme oft in kreativer Art und Weise, oft unorthodox im Vorgehen, Führungskräfte führen indem sie Struktur und Rahmen schaffen 5; Self-Aware Perspektive / Haltung: Verantwortlich für sich selbst und die direkte Umwelt, der selbstreferen- tiellen Logik des eigenen Glaubenssystems verhaftet – nehmen dieses als einzig validen Zugang zur Welt wahr, misst andere an eigenen Standards, Bedürfnis als Experte hervorzustechen; Kognition / Logik: Abstrakte Operationen, multiple Standpunkte, sorgfältiges Vergleichen, vergleicht auch andere ständig mit sich selbst, keine Priorisierungen zwischen unterschiedlichen Alternativen; © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 11 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 12. Kommunikationsverhalten: Hört anderen zu, fügt aber dann seine eigene Meinung als Abschluss hinzu, viele Fragen, Akkumulation von Fakten, eigene Meinungen und Interpretationen bereitwillig mit anderen geteilt, nimmt Feedback nur von „objektiven“ Experten in ihrem Feld an, “ja - aber” Syndrom; Leading Teams: Schafft eher eine Gruppe von Individualisten denn ein Team, hohe Aktionsorientierung, hohe moralische Standards und Sinn dafür was sein sollte, Suche nach neuen und besseren Lösungen, Prozessen, Ideen; Führungsverständnis: Taktisch, problemorientiert, Effizienz über Effektivität, perfektionistisch, detailorientiert, dogmatisch, Entscheidungen basieren auf Fakten und Daten, Führungskräfte führen kraft ihrer Autorität und Expertise 4; Conformist Perspektive / Haltung: Statussymbole, materieller Gewinn, Reputation, soziale Akzeptanz, Gruppennormen, vermeidet innere und äußere Konflikte, Selbst defi- niert über Verhaltenserwartungen der Gruppe; Kognition / Logik: Simple Kategorien, lineares Denken; Kommunikationsverhalten: Vorurteile, viele Ratschläge – sagt anderen was zu tun und lassen ist, Klischees und Platitüden, Gesicht-wahren ist essentiell, konformisti- sches Verhalten, Feedback nicht akzeptiert – Bedürfnis zur Recht- fertigung; Leading Teams: Mehr Kollege und Freund als Führungskraft, sorgt für sozialen Zusammenhalt, sorgt für komfortable Atmosphäre, klar definierte Strukturen und Hierarchien; Führungsverständnis: Hält sich an und sorgt für Gruppennormen und -standards, vermeidet Konfrontation, Führungskräfte führen kraft ihrer Position (Positionsmacht) 3; Self-Protective Perspektive / Haltung: Kontrolle und eigener Vorteil werden angestrebt, sieht Glück als zentral, sieht Regeln als Verlust von Freiheit, nimmt was da ist, kein erwachse- nes Selbst; Kognition / Logik: Denken ist konkret und dichotom, undifferenzierte Bewertungen, Emotionen kaum ausgedrückt; Kommunikationsverhalten: „Ich gewinne, du verlierst“, Kontrolle/Manipulation des Anderen = Weg zu bekommen was man will, misstrauisch, weist Feedback zurück; Leading Teams: Autokratisch, kontrolliert Untergebene, kümmert sich nicht um Team oder Teamentwicklung, verfolgt das Eigene mit hoher Energie; Führungsverständnis: Sucht als Führungskraft nach persönlichem Vorteil, kurzfristige Sicht- weise, sucht Schuld immer im Außen, nimmt Chancen wahr sobald sie sich bieten © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 12 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 13. Implikationen für die Managementaus- und Fortbildung Lernen findet Die eingangs diskutierten Perspektiven verlangen nach einer breiteren gleichermaßen horizontal und offeneren Grundhaltung in der Aus- und Fortbildung. In Bezug auf wie vertikal statt. horizontales Lernen steht mittlerweile ein umfassendes Repertoire zur Verfügung. Dies gilt nicht in gleichem Maße für vertikales Lernen. Hier geht es erst noch darum, ein geeignetes Methodenrepertoire aufzu- bauen. Vertikale Entwicklung verlangt nach einer persönlichen Trans- formation die tiefer geht und fundamentaler ist als bloßer Wissens- erwerb. Es geht um das Erkennen zu Grunde liegender mentaler Modelle, mit der sich daraus ergebenden Möglichkeit zur Trans- formation in einen umfassenderen Bewusstseinsmodus. Das Ziel ist die konzeptionelle Neuorientierung der Art und Weise wie die Welt wahrgenommen und interpretiert wird. Es scheint mir darum durchaus berechtigt von einem neuen Paradigma im Feld der Management- Aus- und Fortbildung zu sprechen. Der Fokus liegt auf der Transformation des vorhandenen Wissens auf eine qualita- tiv umfassendere und komplexere Ebene. Dies kommt als neuer Aspekt gegenüber herkömmlichen Ansätzen hinzu. Idealerweise geht es darum, herkömmlichen Wissenserwerb im Sinne horizontaler Ver- breiterung mit einer Transformation des Weltverständnisses im Sinne vertikaler Entwicklung zu kombinieren. Gut oder schlecht, niedriger oder höher sind dabei keine relevanten Beschreibungskategorien. Komplexere, das heißt in der Entwicklung spätere Stufen beschreiben einfach eine umfassendere Wahrnehmung dessen, was wir als Welt bezeichnen. Diese umfassendere Wahrneh- mungsfähigkeit ist auf einen bestimmten Kontext bezogen und in diesem Sinne unterschiedsbildend. Eine Führungskraft auf Vorstands- ebene oder der Ebene darunter wird vermutlich erfolgreicher und effektiver agieren, wenn die Art und Weise die Welt zu verstehen umfassend und ganzheitlich ist (Rooke & Torbert 1998). Für einen Teamleiter/eine Teamleiterin im Fertigungsprozess mag dies nicht in der gleichen Art und Weise zutreffen. In der Praxis sind insbesondere zwei Transformationen bedeutsam. Die erste betrifft den Übergang von Stufe 5 (Self-Aware) zu Stufe 6 (Conscientious). Die zweite den Übergang von Stufe 6 (Conscientious) zur Stufe 7 (Individualist). Die erste Transformation steht sehr oft im Fokus der HR- und Trainings- abteilungen. Führungskräfte werden dabei unterstützt flexibel und situationsangepasst zu reagieren, anstatt sich bloß auf die ‚richtige’ Me- thode und ihre ebenso ‚richtige’ Anwendung zu stützen. Ein gegebenes Ziel soll möglichst effektiv erreicht werden, nicht nur effizient. Die zweite Transformation hingegen braucht einen veränderten Fokus. Die Erwei- terung der Reflexionsfähigkeit zur Hinterfragung eigener und fremder Handlungsannahmen ist ein bedeutendes Element dabei. Dies umfasst auch die Fähigkeit die Ziele selbst auf ihre Sinnhaftigkeit hinterfragen zu © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 13 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 14. können (Rooke & Torbert 2005). Wie wir gesehen haben ist dies auch ein wichtiger Schritt in Richtung Weisheit, beziehungsweise von weis- heitsrelevantem Wissen. Transformationen in noch höhere Stufen sind durch die immer stärker erweiterte Perspektive gekennzeichnet. Es geht nicht mehr darum sich selbst als zentralen Ankerpunkt zu sehen, sondern die Eingebundenheit in größere Zusammenhänge zu erkennen. Das eigene Handeln wird zunehmend als Dienst am und Beitrag zu diesem größeren Ganzen verstanden. Die zentralen Fragen sind: Wie kann die Transformation von einer Bewusstseinsstufe zur nächsten überhaupt gelingen? Was unterstützt dabei, was behindert eher? Wie lässt sich Bewusstseinstransformation als lohnens- und erstrebenswertes Ziel in der persönlichen wie professionellen Entwicklung verankern? Transformationsprozesse lassen sich als Lernprozesse verstehen. Lern- und damit Entwicklungsprozesse, horizontale wie vertikale gleichermaßen, müssen im wahrsten Sinn des Wortes bedeutsam sein. Sie müssen Sinn machen (Dirkx 1998, 9). Transformatives Lernen ent- steht aus dem Bemühen, neuen Erfahrungen Bedeutung zu geben und führt zu einer fundamental und qualitativ anderen Weise, die Welt zu deuten. Bisherige Handlungsannahmen, Glaubenssätze, Werte und Bilder von einem selbst und der Welt werden in Frage gestellt und neu gedeutet. Ein tieferes und umfassenderes Verständnis des eigenen Selbst und der Welt ist das Ergebnis. Dies ist immer auf den spezifi- schen sozialen und kulturellen Kontext bezogen in dem sich jemand befindet und gilt gleichermaßen für gesellschaftliche wie organisationale Kulturen. Entwicklungsprozesse die bedeutsam sind, werfen automa- tisch Fragen nach Zweck, Sinn, Werthaltungen und Erfahrungsqualitä- ten auf (Dirkx 1998, 10). Grundbausteine unseres Selbst stehen hier zur Disposition. Dies kommt sehr schön im folgenden Zitat zum Ausdruck: „It is a reflective, dialogical, expressive, and deeply emotional and spiritual self that constructs and re-constructs itself through experiences of learning“ (Dirkx 1998, 10). In der Literatur lassen sich zwei grundlegende Positionen zu den ange- führten Fragen finden. Die erste Position beschreibt die Transformation primär als Reaktion auf eine einschneidende Erfahrung. Die Transformation ‚passiert’ einem dabei sozusagen und lässt sich als Coping-Mechanismus im Sinne der aktiven Auseinandersetzung mit gegebenen Umwelt- bzw. Lebens- umständen verstehen (King 2011). Solche einschneidenden Ereignisse können beispielsweise ein Unfall, Scheidung oder die Geburt eines behinderten Kindes sein (King et.al. 2000). In gewisser Weise entsteht ein Entscheidungsdilemma, weil durch das lebensverändernde Ereignis bisherige Welterklärungsmodelle und Erwartungshaltungen ins Wanken geraten (Marko 2011, 100). Reichen die Erklärungsmodelle einer ge- gebenen Bewusstseinsstufe nicht mehr aus die Situation befriedigend erklären beziehungsweise lösen zu können, kann das der Anstoß dazu sein, sich in Richtung der nächsten, umfassenderen Bewusstseinsstufe © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 14 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 15. hin zu entwickeln. Dies kann allerdings ein sehr schmerzvoller Prozess sein. Die Lektion, die das Leben schreibt, ist eine oft gehörte Phrasie- rung dafür. Die zweite Position geht hingegen davon aus, dass eine Bewusstseins- transformation willentlich angestrebt und erreicht werden kann (z.B. Leonard & Murphy 1995). Die Kraft positiver Selbstziele und Lebens- visionen kann beispielsweise dafür genutzt werden. Auch kritische Selbstreflexion ist zielführend. Durch die Interaktion mit unserer sozialen und kulturellen Umwelt konstruieren wir uns unsere persön- liche Repräsentation möglicher und erwünschter Lebensziele und Entwicklungspfade. Darüber hinaus erwerben wir im Rahmen unserer Erziehung und Ausbildung das nötige Wissen und die Methoden diese auch umzusetzen. Die grundsätzliche Offenheit und Plastizität mensch- licher Entwicklung ist dabei eine treibende evolutive Kraft (Brandtstädter 1999). Auch das positiv konnotierte, gelebte Vorbild eines Mentoren/ einer Mentorin oder die Unterstützung von peers auf derselben oder nächsten, komplexeren Entwicklungsstufe kann als unterstützender Motor für die Transformation genutzt werden (Rooke & Torbert 2005). Wir wollen uns für die folgenden Überlegungen dieser zweiten Position anschließen und postulieren, dass Bewusstseinstransformation inten- tional ausgelöst und gefördert werden kann. Folgende Aspekte wirken für eine solche Transformation unterstützend und sollten daher in persönliche Entwicklungsmaßnahmen und Aktionsschritte einfließen (vergleiche Ardelt 2000; Leonard & Murphy 1995; Staudinger & Dörner 2007): (1) Erfahrungsbezogenheit, (2) emotional gefärbte Imagination, (3) fokussierte Selbstbeobachtung, (4) Achtsamkeitsschulung, (5) ein integraler Ansatz der Körper, Kopf, Geist und Seele mit einbezieht und (6) kontinuierliche Praxis. Wir wollen diese unterschiedlichen Aspekte nun ein wenig genauer erforschen. 1. Erfahrungsbezogenheit - Der Aufbau von weisheitsrelevantem Wissen öffnet das Bewusstsein für neue und erweiterte Wahrnehmungsformen (Ardelt 2004). Dieser Transformationsanreiz zielt darauf ab, den Unterschied zwischen intellektuellem Wissen und Erfahrungswissen greifbar zu machen. Den Unterschied zu erkennen zwischen Erfahren von etwas (interpretierendes Wissen) und Wissen über etwas (beschreibendes Wissen) ist das Ziel. Es geht darum, unser Wissen in Bezug zu unseren Erfahrungen zu setzen und dies als dialektischen, rückbezüglichen Prozess zu verstehen. Dies ist möglich über die Transzendierung des eigenen Ich und der eigenen Projektionen (z.B. Ardelt 2008). Dadurch kann die eigene Vorein- genommenheit in Bezug auf den Wahrheitsgehalt, der intellektuellem Wissen üblicherweise zugesprochen wird, gelockert werden. Unsere Aufmerksamkeit kann sich dann wieder mehr auf unsere unmittel- bare Erfahrung richten und diese als Impulsgeber nutzen. © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 15 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 16. 2. Emotional gefärbte Imagination - Die Erarbeitung einer positiven Vision bzw. eines Idealbildes ver- breitert die Perspektive und spinnt die eigene Entwicklung in die Zukunft fort. Dies kann methodisch beispielsweise über die Aus- arbeitung potenzieller Ideal-Selbstbilder geschehen (z.B. King & Raspin 2004) oder über die Entwicklung positiv besetzter Zielbilder. So lässt sich ein persönliches Idealbild einer Führungskraft ent- werfen und mit allen positiven Aspekten und Stärken imaginieren. Dies passiert am sinnvollsten über den Weg der Zeichnung oder konkreten Beschreibung. - Mit Affirmationen zu arbeiten ist eine weitere und sehr effektive Möglichkeit. Eine Affirmation ist die kurz gefasste (ein Satz) Ziel- beschreibung eines verhaltens- oder personenbezogenen Aspektes der sich in positiver Weise ändern soll. Wichtig ist, die Affirmation in der Gegenwart zu schreiben, mithin so zu tun als sei das Ziel schon erreicht. Es geht ja darum, negativen Handlungslogiken ein positives Gegenbild gegenüber zu stellen. Dazu muss aber erst ein positiv besetztes Gegenbild im Gehirn erzeugt werden, das dann durch Wiederholung vertieft wird. 3. Fokussierte Selbstbeobachtung - Die Vertiefung der Kompetenz zur kritischen Reflexion und Selbst- reflexion führt zur Fähigkeit der Infragestellung und Transzendierung eigener und fremder Handlungsannahmen, Glaubenssätze und Denkmuster. Der Handlungsrahmen erweitert sich. Feedback geben und bekommen ist dabei ebenso zentrales Element wie unterschied- liche Reflexionstechniken (z.B. Mezirow 1997). Diese Techniken sind Bestandteile weisheitsrelevanten Wissens. 4. Achtsamkeitsschulung - Langfristige orientierte und betriebene Praktiken der Achtsamkeits- schulung und Meditation führen zu innerer Zentrierung. Zentrierung und innerer Fokus sind zentral in ihrer unterstützenden und fokus- sierenden Auswirkung auf das Bewusstsein. Durch die Einführung einer inneren Beobachtungs- und Reflexionsinstanz gelingt der Schritt hin zu einer Position, die sich nicht mit Wahrnehmungen, Emotionen und Gedanken identifiziert. Dadurch wird die mögliche Gefahr von diesen mitgerissen zu werden minimiert (Weiss & Harrer 2010). Damit gelingt die Trennung zwischen dem wertendem Ich oder Selbst und dessen Wahrnehmungen und Gedanken. Methodisch bedeutet dies eine innere Beobachtungsinstanz (innerer Beobachter) zu entwickeln und zu schulen, beziehungsweise sich in einer Achtsamkeits- oder Meditationspraxis zu üben. 5. Ein integraler Ansatz der Körper, Geist und Seele mit einbezieht - Hier geht es darum, die eigene Entwicklung als Führungskraft in einem breiteren Kontext zu sehen. Dies bedeutet lebensgeschicht- liche Ereignisse entsprechend zu berücksichtigen und im Sinne von Lernerfahrungen aufzuarbeiten. Der Entwicklungsprozess als Führungskraft ist eben auch ein persönlicher Entwicklungsprozess und vice versa. Unsere unterschiedlichen Lebenswelten lassen sich nicht in voneinander abgegrenzte Kompartiments aufteilen. Positive © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 16 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 17. wie negative Erfahrungen in einer der Welten wirken auf die andere zurück. Narrative Ansätze scheinen in diesem Zusammenhang eine vielversprechende Möglichkeit der Auseinandersetzung. Lebens- geschichtliche Ereignisse werden über das Nacherzählen zugäng- lich und lassen Bewältigungsstrategien erkennen, positive wie negative (z.B. King et.al. 2000; King & Courtney 2004). Wenn man für sich arbeitet, gelingt dies am besten durch das Niederschreiben bedeutender Lebensereignisse. In der anschließenden Analyse gilt die Aufmerksamkeit den unterstützenden und hinderlichen Bewältigungsstrategien die sich im Text zeigen. Man nimmt dabei eine Meta-Ebene in Bezug auf das eigene Leben ein. Dies mag leichter gelingen im Austausch beziehungsweise in der Diskussion mit nahe stehenden Menschen. - Die bewusste Nutzung von Gipfelerlebnissen und Erfahrungen aus und mit außergewöhnlichen Bewusstseinszuständen wie Trance schließlich bietet eine relativ direkte Möglichkeit der Konfrontation mit dem ganzen Spektrum des Bewusstseins. 6. Praxis - Praxis meint hier vor allem das konsequente und disziplinierte Verfolgen der oben genannten Aspekte. Es geht darum, sie in die alltäglichen Abläufe so zu integrieren, dass sie einerseits den adäquaten Platz und die nötige Aufmerksamkeit finden und andererseits die gewohnten Routinen nicht allzu sehr durcheinander bringen. An dieser Stelle sei nochmals ein Zitat eingefügt: „Any significant long-term change requires long-term practice, whether that change has to do with learning to play the violin or learning to be a more open, loving person.“ (Leonard & Murphy 1995, 8). - Natürlich ist transformative Entwicklung auch für sich alleine möglich. Der bewusste Austausch mit anderen die sich auf einem ähnlichen Weg befinden, durch Peer-Gruppen, Mentoring oder Networking stärkt allerdings das Wissen darum nicht alleine zu sein und unterstützt dadurch. Gruppencoachingprogramme bei denen die Gruppen in der Zusammensetzung auf bestimmte Entwicklungs- stufen abgestellt sind können hier sehr unterstützend sein. Sie ermöglichen fokussierten Austausch und das spezifische Setzen der jeweiligen Transformationsanreize. - Die Einladung zur Konfrontation mit und Überschreitung der eigenen Komfortzone setzt neue Impulse und regt dadurch Entwicklung an. Sich bewusst neuen Erfahrungen auszusetzen und diese hinterher zu reflektieren, beziehungsweise sich mit anderen darüber auszu- tauschen, ist hier der methodische Ansatz. Durch die Konfrontation mit dem Neuen und Unbekannten werden Transformationsanreize gesetzt. Jede Führungskraft ist mithin eingeladen die besprochenen Aspekte auf ihrem je persönlichen Entwicklungsweg aktiv zu integrieren falls sie transformative Entwicklungsprozesse in Gang setzen und vorantreiben möchte. Einzelne Aspekte mögen dabei ungewohnt und fremd klingen. Das liegt aber eher daran, dass sie uns in den üblichen Curricula der © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 17 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 18. Management- Aus- und Fortbildung selten so unterkommen. Vielfach braucht es erst geeignete Anleitung und Ermutigung um sich mit dem einen oder anderen Element bewusst auseinander zu setzen. In den genannten Transformationsanreizen überkreuzen sich entwick- lungspsychologisches Paradigma, weisheitsrelevantes Wissen und erfahrungsorientiertes Wissen. Weisheit und weises Handeln setzten in diesem Sinne Bewusstseinstransformation voraus. Erst durch die dadurch erworbene erweiterte Perspektive wird weisheitsrelevantes Wissen zugänglich und bedeutsam, schafft individuellen und organisa- tionalen beziehungsweise gesellschaftlichen Sinn. Als Führungskraft im Sinne des Wortes weise zu handeln beruht also auf einem entsprechend breiten, holistisch ausgerichteten und selbst-reflexiven Bewusstseinsfokus. Für dieses Ziel lohnt es wohl die Mühen und Disziplin konsequenter Persönlichkeitsentwicklung auch im reiferen Alter auf sich zu nehmen und damit im Denken und Handeln einen Unterschied zu machen. Weiterführende Literatur Ardelt, Monika (2000). Intellectual versus Wisdom-related Knowledge: The case for a different Kind of Learning in the later Years of Life. Educational Gerontology, 26, pp. 771-789 Ardelt, Monika (2004). Wisdom as Expert Knowledge System: A Critical Review of a Contemporary Operationalization of an Ancient Concept. Human Development, 47, pp. 257-285 Ardelt, Monika (2008). Self-development through selflessness: The paradoxical process of growing wiser. In H. A. Wayment & J. Bauer (Eds.), Transcending self-interest: Psychological explorations of the quiet ego (pp. 221-233). Brandtstädter, Jochen (1999). The self in action and development: Cultural, biosocial, and ontogenetic bases of intentional self- development. In: Brandtstädter, Jochen & Lerner, Richard M. , (1999). Action & self-development: Theory and research through the life span. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, pp. 37-65 Cook-Greuter, Susanne R. (2004). Making the case for a developmental perspective. Industrial and Commercial Training (2004) 36/7 Dirkx, John M. (1998). Transformative Learning Theory in the Practice of Adult Education: An Overview. PAACE journal of Lifelong Learning 7/1998, pp. 1-14 Harung, Harald; Travis, Fred; Blank, Warren & Heaton, Dennis (2009). Higher development, brain integration and excellence in leadership. Management Decision. (2009) 47/6. pp. 872-894 Hy, Lê Huân & Loevinger, Jane (1996). Measuring Ego Development. Second Edition. Mahwah NJ: Lawrence Erlbaum Associates King, Laura (2011). The Challenge of Ego Development – Intentional versus Active Development. In: Pfaffenberger, Angela H., Marko, Paul W. and Combs, Allan (eds.) The Postconventional Personality. Assessing, Researching and Theorizing Higher Development. New York: SUNY Press, pp. 163-174 © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 18 für Führungskräfte und andere Menschen
  • 19. King, Laura A. et.al. (2000). Stories of Life Transition: Subjective Well-Being and Ego Development in Parents of Children with Down Syndrome. Journal of Research in Personality 34, pp. 509-536 King, Laura A. & Raspin, Courtney (2004). Lost and Found Possible Selves, Subjective Well-Being, and Ego Development in Divorced Women. Journal of Personality 72:3, pp. 603-632 Kouzes, James M. & Posner, Barry Z. (2002). The Leadership Challenge. 3rd Edition. San Francisco: Jossey-Bass Leonard, George & Murphy, Michael (1995). The Live we are Given. A Long-Term Program for Realizing the Potential of Body, Mind, Heart and Soul. New York: Jeremy Tarcher/Penguin Manners, John & Durkin, Kevin (2001). A Critical Review of the Validity of the Ego Development Theory and Its Measurement. Journal of Personality Assessment 77(3), pp. 541-567 Marko, Paul W. (2011). Exploring Facilitative Agents that Allow Ego Development to Occur. In: Pfaffenberger, Angela H., Marko, Paul W. and Combs, Allan (eds.) The Postconventional Personality. Assessing, Researching and Theorizing Higher Development. New York: SUNY Press, pp. 87-100 Mezirow, Jack (1997). Transformative Learning: Theory to Practice. New Directions for Adult and Continuing Education 74/1997, pp. 5-12 Pfaffenberger, Angela H. & Marko, Paul W. (2011). Exceptional Maturity of Personality. An Emerging Field. In: Pfaffenberger, Angela H., Marko, Paul W. and Combs, Allan (eds.) The Postconventional Personality. Assessing, Researching and Theorizing Higher Development. New York: SUNY Press, pp. 1-6 Rooke, David & Torbert, William R. (1998). Organizational transformation as a function of CEO‘s developmental stage. Organization Development Journal 16(1), pp. 11-28 Rooke, David & Torbert, William R. (2005). Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review. Staudinger, Ursula und Dörner, Jessica (2007). Weisheit, Einsicht und Persönlichkeit. In: Brandtstädter, Jochen (Hrsg.) Entwicklungs- psychologie der Lebensspanne: Ein Lehrbuch. Stuttgart: Kohlhammer, pp. 656-680 Thornton, J. E. (1986). Life span learning and education. A conceptual progression in the life course. In Peterson, D. A.; Thornton, J. E. & Birren J. E. (Eds.), Education and aging. Autor: Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. pp. 62-92 Gerhard Liska gerhard.liska@usp-d.com Torbert, William R. (2004). Action Inquiry. The Secret of Timely and Transforming Leadership. San Francisco: Berrett-Koehler USP-D Deutschland Consulting GmbH Vester, Frederic (1991). Unsere Welt – Ein vernetztes System. Moltkestraße 101 Frankfurt: dtv D-40479 Düsseldorf Tel. +49 (0)211 913 697 00 Weiss, Halko & Harrer, Michael E. (2010). Achtsamkeit in der Fax +49 (0)211 913 697 10 Psychotherapie. Verändern durch „Nicht-Verändern-Wollen“ – ein office.duesseldorf@usp-d.com Paradigmenwechsel? Psychotherapeutenjournal 1/2010, pp. 14-24 USP-D Consulting GmbH Winckelmannstraße 8/6+7 A-1150 Wien Tel. +43 (0)1 585 55 94 Fax +43 (0)1 585 62 26 office.wien@usp-d.com www.usp-d.com © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, 19 für Führungskräfte und andere Menschen