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                                      Per
 EINZ GARTIGKEIT IM MANAGEMENT




                                     spec
                                    tives
                                 iMP perspectives | MANAGEMENT JOURNAL | EUR 40




                                                  MACHT.
                                                FÜHRUNG.
                                                    SINN.
                                                    LEADERSHIP-
                                                    LOGIKEN DER
                                                       ZUKUNFT




04
2012/13

1                                                                     4
IMP
Perspectives

       10
MACHT.
          FÜHRUNG.
          SINN.
          Oder: Warum erst das Nachdenken über diese drei Teilaspekte
          eine befriedigende Antwort auf die gleichlautende Frage geben kann

          Franz Bailom, Kurt Matzler, Alexander Kausl, IMP




          Die Rufe nach mehr, nach einem neuen, anderen, aber vor allem: besseren
          LEADERSHIP lassen nicht nach, der Ton wird dabei zunehmend schriller.
          Häufig gleichen die gestellten Forderungen jedoch eher simpler Markt-
          schreierei als einer durchdachten, konstruktiven Kritik an heutigen Füh-
          rungsprinzipien. Brauchbare Lösungsansätze sucht man dort vergeblich.
          So reduzieren sich sämtliche Aussagen lediglich darauf, dass wieder „echte
          Visionäre“ benötigt würden, die die „richtige Richtung“ vorgeben. Es ist na-
          türlich unumstritten, dass wir visionäre „Führungsköpfe“ brauchen, die für
          nachhaltige Weiterentwicklung, Veränderung und Innovation stehen. Dieser
          Ansatz ALLEINE stellt uns aber noch nicht zufrieden. Denn …


          … der Unmut über die derzeit erbrachte Führungsleistung in nahezu allen Feldern unserer Gesell-
          schaft hat ein beängstigendes Ausmaß erreicht: in der Politik, in der Wirtschaft insgesamt mit ihren
          großen wie auch kleinen Unternehmen, im Bildungsbereich, im Sport, in der Kirche … Eine Auf-
          zählung jener Bereiche, die „gelungene“ Führungsarbeit vorzuweisen haben, wäre wohl wesentlich
04        kürzer. Die berechtigte und grundlegende Frage lautet daher: Macht Führung Sinn? Und wenn ja:
2012/13   Was genau könnte ein konkreter Lösungsansatz sein, der dem Leadership wieder zu wohlverdien-
11        ter Anerkennung verhilft?
Google verweist bei einer Abfrage mit dem          Besonderes erreichen zu wollen – und das aus
Begriff LEADERSHIP auf mehr als 502                den unterschiedlichsten Gründen. Das Thema
Millionen Einträge. Ja – Sie haben richtig         Führung wird spätestens dann relevant, wenn
gelesen! Es existieren im World Wide Web           ein einzelner Mensch erkennen muss, dass er
mehr als 502 Millionen Einträge zu diesem          zur Realisierung dieses inneren Bedürfnisses
Thema. Die Anzahl an wissenschaftlichen            alleine nicht imstande ist und folglich auf die
Publikationen scheint nicht enden zu wol-          Unterstützung anderer angewiesen ist. So kann
len. Trotzdem wird nicht auf Anhieb klar,          weder ein Superstar des Fußballs wie Lionel
was genau damit gemeint sein soll. Was             Messi noch der beste Fußballtrainer der Welt
man hingegen sofort erkennen kann, ist die         alleine einen Weltmeistertitel erringen. Auch ein
Tatsache, dass sich die Menschheit insge-          Jahrhundert-Dirigent kann seine Vorstellungen
samt schon lange mit der Frage nach dem            einzigartiger Klangerlebnisse nur gemeinsam
„richtigen“ Leadership beschäftigt: die alten      mit einem Orchester verwirklichen. Kein Spit-
Griechen …, die Feldherrn …, die Prediger          zenchirurg kann ohne sein Spezialisten-Team
…, die Demagogen …, die Gelehrten – um             eine schwierige Operation erfolgreich durch-
nur einige zu nennen. Wissenschaftler wie          führen. Und Steve Jobs hätte niemals alleine
Prof. Joseph Rost1 und Dr. Joanne Ciulla2,         das iPad entwickeln, designen, produzieren und
die einen Vergleich von mehr als 200 De-           vermarkten können (auch wenn er sich das
finitionen zu Leadership aus den unter-            selbst vermutlich nie eingestanden hätte).
schiedlichsten Zeitepochen und Disziplinen
                                                   Es handelt sich also vielfach um Gruppen von
vorgenommen haben, kommen zu dem
                                                   Menschen, die imstande waren oder sind, et-
Schluss, dass Führung im Kern nicht mehr
                                                   was Besonderes zu bewirken. Die Betonung
und nicht weniger bedeutet, als Menschen
                                                   liegt hier auf GRUPPEN. Diese Erkenntnis ist
zielgerichtet in Bewegung zu versetzen.
                                                   zwar weder revolutionär noch neu, aber sie ist
Erkenntnisse darüber, ob die dabei ange-
                                                   im Kontext von Leadership fundamental. Denn
strebten Ziele „gut“ sind, oder ob etwa der
                                                   wir müssen erkennen, dass der Schlüssel für
Prozess des In-Bewegung-Versetzens für
                                                   Außergewöhnliches maßgeblich im KOOPERA-
die daran beteiligten Menschen „gut“ ist,
                                                   TIVEN Denken und Tun einer Gruppe von Men-
konnten bei diesen Untersuchungen jedoch
                                                   schen begründet liegt: Wenn wir unser Wissen
nicht abgeleitet werden.
                                                   nicht teilen, kann nur sehr schwer neues Wis-
Müssen wir uns vielleicht damit abfinden, dass     sen entstehen. Wenn wir den oder die anderen
es gar keine Antwort auf die Frage gibt, was       in einer schwierigen Phase nicht unterstützen,
ein richtiges bzw. gutes Leadership ausmacht?      bleibt die Qualität des gesamten Systems auf
Muss man vielmehr davon ausgehen, dass jede        dem Niveau des „schwächsten“ Glieds stehen.
Zeit bzw. jede Herausforderung ihr ganz spezi-     Wenn bestimmte Entscheidungen nicht von
fisches Leadership erfordert(e) und dass es per    allen Beteiligten mitgetragen werden, wird der
se keine „gute“ bzw. „schlechte“ Führung gibt?     Beitrag zur Realisierung einer außergewöhn-
Auch dieser Ansatz stellt uns noch nicht zufrie-   lichen Idee insgesamt ein bescheidener sein
den. Denn eine fundierte Auseinandersetzung        … Diese Erkenntnis führt also unmittelbar zur
mit dem Thema Leadership erfordert unseres         nächsten Frage:
Erachtens, sich mit einer ganz entscheidenden
Frage zu beschäftigen, die im gängigen Diskurs
                                                   Welche Form von Leadership kann koope-
um „richtiges“ Leadership vielfach ausgeblen-
                                                   ratives Denken und Handeln positiv beein-
det bleibt:
                                                   flussen?
                                                   Auf Basis einer umfassenden Literatur-Recher-
Warum interessieren sich überhaupt so
                                                   che sowie einer Reihe vertiefender Gespräche
viele Menschen für Leadership?
                                                   mit führenden Philosophen, Gehirnforschern,
Die Antwort darauf ist einfach, aber grundle-      Wirtschaftswissenschaftlern, Eigentümern                     IMP
gend. Viele Menschen tragen offensichtlich         und Managern von Unternehmen, Dirigenten,           Perspectives

die Idee oder das Bedürfnis in sich, etwas         Musikern, Experten und Trainern aus dem                    12
MACHT.
FÜHRUNG.
SINN.




           Spitzensport sowie mit Menschen, die Teams         also eine entscheidende. Die weiterführende
           ins Ausnahmesituationen leiten, kristallisierten   Schlüsselfrage lautet daher:
           sich folgende ASPEKTE und daraus abgelei-
           tete FRAGEN heraus, die uns für eine kons-         Wie kann es gelingen, „Macht“ eine andere
           truktive Auseinandersetzung mit dem Thema          Bedeutung zu geben, die es ermöglicht,
           „Leadership-Logiken der Zukunft“ bedeutsam         etwas Positives hervorzubringen?
           erscheinen:
                                                              In Anlehnung an den Soziologen Max Weber
           –
           ­ 	MACHT                                           dreht sich beim „klassischen“ Machtverständnis
              Oder: Warum wir unser Verständnis von           letztlich alles darum, dass es gelingen muss,
              Macht überdenken müssen                         den eigenen Willen gegen den Willen der an-
                                                              deren durchzusetzen, selbst dann, wenn man
           –
           ­ 	FÜHRUNG
                                                              dabei auf Widerstand stößt. „Bestimmte Ideen,
              Oder: Warum wir unser Verständnis von Füh-
                                                              bestimmte Konzepte, bestimmte Zielvorstellun-
              rung erweitern müssen
                                                              gen, die ICH habe und zu deren Realisierung
           –
           ­ 	SINN                                            ich andere Menschen benötige, müssen – mit
              Oder: Warum wir alles dafür tun sollten,        welchen Mitteln auch immer – zur Vorstellung
              damit Mitarbeiter einen Sinn in ihrem Tun       anderer gemacht werden.“4 Die Idee des Ge-
              erkennen können                                 horsams ist, wie oben angedeutet, unweigerlich
                                                              mit diesem Verständnis von Macht verbunden.
           Betrachten wir also der Reihe nach die drei
                                                              Diese Sichtweise determiniert nach wie vor,
           Aspekte im Einzelnen.
                                                              explizit oder implizit, das Rollenverständnis
                                                              bzw. Rollenverhalten vieler Führungskräfte.
                                                              Inwieweit eine solche Auffassung von Macht
                                                              die Kooperationsbereitschaft von Menschen
           MACHT                                              LANGFRISTIG erhöht bzw. die Leistungsfähig-
                                                              keit einer Organisation NACHHALTIG steigert,
                                                              ist und bleibt fragwürdig. Denn die Geschichte
           Oder: Warum wir unser Verständnis von              – vor allem auch die jüngste – sollte uns längst
           Macht überdenken müssen                            gelehrt haben, dass selbst die „erfolgreichsten“
                                                              Systeme in kürzester Zeit zerbrechen, wenn
           Trotz neuer Führungskonzepte, die durchaus
                                                              Menschen beginnen, sich im jeweiligen System
           partizipative Ansätze aufweisen und weniger
                                                              nicht mehr kooperativ zu verhalten. Die Gründe
           ihre Legitimation auf Positionsmacht stützen,
                                                              dafür sind natürlich vielschichtig: Die Menschen
           muss man sich Folgendes vor Augen führen:
                                                              erachten die Richtung, in die sich das Sys-
           Wir kommen – wie es der Philosoph Konrad
                                                              tem bewegen soll, als falsch. Oder sie fühlen,
           Paul Liessmann in unserem Gespräch auf den
                                                              dass das System keine Meinungsfreiheit und
           Punkt bringt –„… bei keinem Konzept von
                                                              Partizipation (mehr) zulässt. Sie zweifeln an
           Führung um das Phänomen der MACHT he-
                                                              der Glaubwürdigkeit der Führenden oder sie
           rum, auch wenn wir es anders benennen. Wir
                                                              fühlen sich massiv übervorteilt. Gleichzeitig
           kommen bei keinem Konzept der Führung um
                                                              verdeutlichen unzählige Beispiele über alle
           das Problem des GEHORSAMS herum, auch
                                                              Zeitepochen hinweg, dass negative Energien
           wenn wir es anders benennen. Und wir kom-
                                                              einem System gegenüber selbst mit härtesten
           men bei keinem Konzept der Führung um das
                                                              Repressionen nicht langfristig aufgehoben
           Problem herum, dass (…) es eine DIFFERENZ
                                                              werden können, sondern die „Gegenbewe-
           zwischen dem gibt, was ich will, und dem was
                                                              gung“ der Masse nur noch verstärken. Verkürzt
           der REST will. Und diese Differenz muss aus-
                                                              könnte man in diesem Zusammenhang auch
           geglichen werden.“3
                                                              sagen, dass MACHT in letzter Konsequenz
           Die Frage, mit welchem MACHTVERSTÄND-              eine KRAFT DER MASSE ist. Interessant da-
04         NIS wir den Ausgleich dieser Differenz in unse-    bei ist die Tatsache, dass „Druck“ per se weder
2012/13    rer Führungsarbeit im Sinne KOOPERATIVEN           ein probates Mittel ist, Menschen nachhaltig
13         Denkens und Handelns erwirken können, ist          zu kooperativem Denken und Handeln zu
DIE MACHT DER MASSE            IMP
                      Perspectives

                             14
MACHT.
FÜHRUNG.
SINN.




           „motivieren“, noch ein wirksames „Instrument“,      auch nicht möglich, andere „wirklich“ zu mögen,
           um die Leistungsfähigkeit einzelner Personen        was dann zur Folge hat, dass diese Menschen
           oder des Systems zu erhalten bzw. wiederher-        nicht auf die LIEBE vertrauen, sondern nur
           zustellen. Der Hirnforscher Prof. Martin Korte      auf die MACHT.“6 Kuhn sieht – neben der ei-
           erklärt uns in unserem Interview, dass massiver     genen Vorbildwirkung durch Fachwissen und
           Druck nachweislich Angst und Stress auslöst,        der eigenen Begeisterung für eine Idee – also
           was im Gehirn zur Ausschüttung des Boten-           durchaus eine Möglichkeit, um sich von „klas-
           stoffs Cortisol führt. Und dies führt zu massiven   sischem Machtverhalten“ in der Führungsar-
           Denkblockaden bzw. zu egozentrierten Selbst-        beit zu lösen: nämlich den Weg, Menschen zu
           schutzmechanismen.5                                 lieben, allen voran sich selbst. Dann sei man
                                                               weniger auf eine Positionsmacht angewiesen,
           Wenn wir also an die Kraft einer kooperati-
                                                               sondern könne sich auf die „Macht der eigenen
           onsbereiten Gruppe von Menschen glauben
                                                               Ausstrahlung und Persönlichkeit“ verlassen.
           und gleichzeitig verstehen, dass Macht im
                                                               Mitarbeiter seien dann bereit, einer Idee zu fol-
           Sinne von Druck die Potenzialentfaltung von
                                                               gen bzw. zu kooperieren. Auch Kuhn verbindet
           Menschen limitiert – dann müssen wir uns
                                                               „Führung“ mit „Kooperation“, was einmal mehr
           konsequenterweise dem Begriff der MACHT
                                                               den Verdacht bestätigt, dass die Kooperations-
           im Kontext von Leadership aus einer anderen
                                                               bereitschaft einer Gruppe von Menschen DER
           Perspektive nähern. Führungsarbeit bedeutet
                                                               zentrale Angelpunkt in der Diskussion rund um
           dann nämlich NICHT die Ausübung von Macht
                                                               das Thema „gutes Leadership“ darstellt. Somit
           im Sinne von DRUCKAUSÜBUNG auf die
                                                               drängt sich die nächste Frage auf:
           einem anvertrauten oder zugeordneten Men-
           schen. Führung erfordert im Gegenteil, alles
           dafür zu tun, die Kraft der KOOPERATION             Was versteht man unter Kooperation?
           innerhalb der Gruppen von Menschen zu stär-
                                                               Kooperation (lat. cooperatio „Zusammenwir-
           ken, um das Unternehmen, das Orchester, die
                                                               kung“, „Mitwirkung“) kann grundsätzlich als
           Fußballmannschaft, das Forschungsteam …
                                                               das positiv aufeinander abgestimmte Verhalten
           zu einer „mächtigen“ (Massen-)Bewegung zu
                                                               zweier oder mehrerer Lebewesen, Personen
           machen, die gemeinsam alles dafür tut, um das
                                                               oder Systeme verstanden werden. Kooperation
           angestrebte Ziel zu erreichen.
                                                               beruht auf dem Grundsatz, dass die gemein-
                                                               same Leistungsfähigkeit größer ist, als die
                                                               Summe der Einzelleistungen. Der Nutzung von
           Wer die Macht von kooperativem Handeln und
                                                               Synergie-Effekten kommt dabei eine entschei-
           Tun nicht versteht, wird nur in Ausnahmefällen
                                                               dende Bedeutung zu. Vereinfacht ausgedrückt
           bzw. nur kurzfristig gemeinsam mit anderen
                                                               kann Kooperation durchaus als das Gegenteil
           etwas Bedeutendes erwirken.
                                                               von Konkurrenz angesehen werden.
                                                               Die Arbeiten von Morton Deutsch7, der als
           Dr. Gustav Kuhn – seines Zeichens Dirigent,         Gründer der modernen Konfliktlösungstheorie
           Komponist, Philosoph, Psychologe und Psycho-        und -praxis gilt und seit 1949 als Pionier im
           pathologe – bringt dieses falsche Verständnis       Bereich der Konfliktforschung und der Diplo-
           von „Führung“, das von einer reinen Positions-      matie arbeitet, bis hin zu Winfried Hacker8 und
           macht und von Druckausübung ausgeht, im             Erika Spieß9 zeugen von dieser Wirkkraft der
           Gespräch mit IMP folgendermaßen auf den             Kooperation. Die Forscher beweisen in ihren
           Punkt: „Ich würde sagen: Das Wesentlichste in       vielschichtigen Untersuchungen, dass koopera-
           der Führungsarbeit (…) ist das Liebesprinzip        tives Verhalten
           und nicht – wie das leider häufig gelebt wird –
           das Machtprinzip. Damit ist gemeint, dass man       –
                                                               ­ 	das soziale Kollektiv stärkt,
           nicht nur MENSCHEN mögen muss, sondern
                                                               –
                                                               ­ 	eine stark motivationale Kraft hat und
04         vor allem SICH SELBST. Hier beginnt aber das
2012/13    eigentliche Dilemma. Die meisten Menschen           –
                                                               ­ 	die individuell kognitive Leistungsfähigkeit
15         mögen sich selbst nicht. Dadurch ist es ihnen          steigert.
Abbildung 1: Einflussfaktoren auf kooperatives Verhalten




                                           Authentizität



                                                           Beitrag leisten
                            Zugehörigkeit


Authentizität                                              Belohnung
                             Sicherheit
                                                                                     Authentizität

                                                              Chancen nutzen
                   Selbstwertgefühl
                                          Selbstverwirklichung



                                          Authentizität




Was veranlasst nun aber Menschen dazu, aktiv        –
                                                    ­ 	dem Streben nach BELOHNUNG und der
zu kooperieren? Folgende Erkenntnisse aus              damit verbundenen Suche nach Chancen
der Hirnforschung auf Basis der unten ange-            und Möglichkeiten, die sich für den einzelnen
führten Fragen rücken dabei in den Mittelpunkt,        Menschen lohnen.
wenn es darum geht, die Macht kooperativen
Verhaltens im Unternehmen zu wecken:
                                                    Warum streben wir nach Sicherheit?
1
­ .	Was treibt uns an?
                                                    Das Gehirn ist eine regelsuchende Maschine.
2.	Was führt zur Kooperation?                       Passieren Dinge, die nicht regelkonform sind
                                                    (darunter fallen auch alle neuen Situationen),
3.	Warum entscheidet letztlich die Authentizi-
                                                    sind wir verunsichert und geraten in einen
   tät?
                                                    Angstmodus, der uns blockiert. Unser assozi-
                                                    atives und kreatives Denken funktioniert nicht
Also, der Reihe nach:
                                                    mehr. Dementsprechend „motiviert“ das Stre-
                                                    ben nach Sicherheit den Menschen dazu, Be-
1. Was treibt uns an?                               drohung bzw. Neues bestmöglich zu vermeiden
                                                    bzw. in einem bestimmten Ausmaß Sicherheit
Erkenntnisse der Hirnforschung verdeutli-
                                                    zu finden.10
chen, dass der Ursprung bzw. Ausgangspunkt
menschlicher Motivation (vereinfacht ausge-
drückt) ganz wesentlich von zwei im Wettstreit      Warum streben wir nach Belohnung?
stehenden „Quellen“ gespeist wird:
                                                    Die Neugierde bzw. unser Leistungsstreben
–
­ 	Dem Streben nach SICHERHEIT und der              wird insbesondere durch unser Belohnungs-                   IMP
   damit verbundenen Vermeidung von Bedro-          system angefeuert. Wenn das „Gehirn“ erkennt,      Perspectives

   hung sowie                                       dass sich eine Chance eröffnet, belohnt zu                16
MACHT.
FÜHRUNG.
SINN.




           werden, dann wird der Mensch neugierig und           dafür einsetzen darf? Denn sich gemeinsam
           sucht seine „Befriedigung“.11                        um etwas Wichtiges und mit einem Größeren
                                                                in Zusammenhang Stehendes zu kümmern,
           Das Problem bei der ganzen Sache ist aber,
                                                                vermittelt einem das Gefühl, eine Chance zu
           dass sich die beiden „Motivationsquellen“ im-
                                                                haben, etwas Bedeutendes zu erwirken.
           mer in einer gewissen Konkurrenz zueinander
           befinden. Vereinfacht ausgedrückt könnte man       –
                                                              ­ 	Habe ich die Möglichkeit, im Sinne der ge-
           auch sagen, dass sich der Mensch immer die            meinsamen Sache bzw. Zielsetzung meine
           Frage stellt, ob die Vorteile des „Neuen“ so          individuelle Gestaltungskraft einbringen zu
           bedeutend sind, um die „alte“ Sicherheit dafür        können? Denn seine individuelle Gestal-
           aufzugeben.                                           tungskraft einzubringen, vermittelt einem das
                                                                 Gefühl, die Chance zu haben, sich selbst zu
                                                                 verwirklichen, und auf sich selbst stolz sein
           Leadership muss also darauf abzielen, Mitar-          zu dürfen.
           beitern ein Umfeld anzubieten, das ihnen auf
           der einen Seite eine erkennbare Sicherheit
           bietet und auf der anderen Seite aber auch
                                                              Echte Zugehörigkeit, ehrliche Wertschätzung,
           Chancen eröffnet, die sich für die Einzelperson
                                                              aktive Einbindung und individuelle Entwick-
           lohnen könnten und so die Neugierde wecken.
                                                              lungschancen sind jene Dimensionen, die
                                                              wesentlich für die Bereitschaft der Mitarbeiter
                                                              sind, sich für ein kooperatives Verhalten zu
           2. Was führt zur Kooperation?                      entscheiden.

           Ausgehend von diesen beiden Kerntreibern
           menschlicher Motivation drängt sich die Frage
           auf, anhand welcher „Messgrößen“ Menschen          3. Warum entscheidet letzTlich die
           das Potenzial für Sicherheit und Chancennut-       Authentizität?
           zung im Kontext von Gemeinschaften beurtei-
                                                              Das menschliche Gehirn verfügt über aus-
           len. In Anlehnung an unser Gespräch mit dem
                                                              gezeichnete Fähigkeiten, sich in wenigen
           Hirnforscher Prof. Gerald Hüther12 erhalten
                                                              Augenblicken und mit einer sehr großen
           folgende Orientierungspunkte eine ganz be-
                                                              Treffsicherheit ein Urteil über Situationen, Men-
           sondere Bedeutung, wenn es darum geht, sich
                                                              schen, Verhaltensweisen etc. zu bilden. Diese
           für oder gegen kooperatives Verhalten zu ent-
                                                              Erkenntnis wird u. a. durch die Ergebnisse
           scheiden:
                                                              aus der Spiegelneuronen-Forschung weiter
           –
           ­ 	Fühle ich mich der Gemeinschaft zugehörig?      bestätigt. Wie uns Prof. Korte erklärte, konnte
              Denn einer Gemeinschaft zugehörig zu sein,      nachgewiesen werden, dass der Mensch es
              vermittelt mir ein Gefühl der Sicherheit.       nahezu perfekt versteht, sich in einen anderen
                                                              Menschen hineinzuversetzen. Wenn Sie bei-
           –
           ­ 	Vermittelt mir die „Gemeinschaft“ das Gefühl,
                                                              spielsweise einen Menschen beobachten, der
              gebraucht und wertgeschätzt zu werden?
                                                              sich gerade mit einem Messer in den Finger
              Denn gebraucht zu werden, stärkt mein
                                                              schneidet, dann werden in Ihrem Gehirn die-
              Selbstwertgefühl und gibt mir „Selbst“-
                                                              selben Regionen „aktiviert“, wie beim anderen,
              Sicherheit.
                                                              der sich tatsächlich geschnitten hat. Sie „emp-
04         –
           ­ 	Habe ich das Empfinden, dass ich mich           finden“ ähnlich wie diese Person und können
2012/13       gemeinsam mit anderen um etwas Wichti-          sich dadurch auch empathischer zeigen und
17            ges – um etwas „Größeres“ – kümmern bzw.        mehr Verständnis in solchen Situationen auf-
bringen.13 Diese Fähigkeit bedingt, dass der       Durchführung zielorientierter Vorhaben. Die
Mensch wie kein anderes Lebenswesen auch           Aufmerksamkeit konzentriert sich sehr stark
dazu imstande ist, sehr gut zu „verstehen“, was    auf Mittel und Wege, die die Sicherstellung der
tatsächlich erwünscht ist, und sich in seinem      Zielerreichung garantieren sollen. Partizipation
Verhalten entsprechend anzupassen. Der             und Teilhabe hinsichtlich der Zielfindung sowie
Mensch ist folglich auch in der Lage, mit sehr     der damit einhergehenden Entscheidungs-
großer Treffsicherheit zu beurteilen, ob im je-    prozesse wird wenig bis gar keine Bedeutung
weiligen Umfeld tatsächlich kooperatives Ver-      beigemessen. Zudem impliziert ein technokra-
halten erwünscht ist und wertgeschätzt wird,       tisches Verständnis letztlich die unbedingte
oder eben nicht.                                   Durchsetzung von Gehorsam und baut dement-
                                                   sprechend auf dem „klassischen“ Verständnis
                                                   von Macht auf.
Das menschliche Gehirn verfügt über außer-
                                                   Kritiker – von Herbert Marcuse14 bis Sir Karl
ordentliche Fähigkeiten, sich auch über die
                                                   Popper15 – warnen eindringlich vor einer
„Authentizität“ von Führungskräften ein „gutes“
                                                   Sichtweise, die sich letztlich im Glauben an
Urteil zu bilden. Anders ausgedrückt: Men-
                                                   ein hochrationalisiertes und durch und durch
schen tragen in sich die Fähigkeit, sich nicht
                                                   mechanisiertes Wirtschaftssystem von höchster
„blenden“ zu lassen.
                                                   Produktivität manifestiert. Eine Auseinander-
                                                   setzung mit Leadership im Kontext kooperati-
                                                   ven Denkens und Handelns erfordert aber aus
                                                   unserer Sicht eine differenziertere Herange-
                                                   hensweise. Dabei rücken vier grundlegende
FÜHRUNG                                            Fragestellungen in den Vordergrund:

                                                   1.	Welchem Menschenbild fühlen wir uns ver-
Oder: Warum wir unser Verständnis von                 pflichtet?
Führung erweitern müssen
                                                   2.	Warum stellt Führungslosigkeit keine echte
Wenn man sich tatsächlich mit der Frage               Alternative dar?
ausein­ ndersetzen will, was Führungsarbeit
       a
                                                   3
                                                   ­ .	Warum sollten Könige Philosophen sein?
im Kontext von kooperativem Denken und Tun
bedeuten könnte, dann wird sehr schnell klar,      4.	Wie macht man Mitarbeiter zu Mitspielern?
dass ein Blick über den Tellerrand der klassi-
schen Management-Literatur hinaus gewagt
werden muss. Denn darin wird Führungsarbeit        1. Welchem Menschenbild fühlen
nur allzu oft auf vier Kernaufgaben reduziert:     wir uns verpflichtet?
–
­ 	Ziele setzen                                    Der Mensch ist MITTEL. Punkt!
                                                   Oder aber: Der Mensch ist MITTELPUNKT. Der
­ 	Entscheidungen treffen
–
                                                   Ton macht in diesem Fall nicht nur die Musik,
–
­ 	Aufgaben übertragen                             sondern hinterlegt diese beiden Aussagen mit
                                                   zwei völlig unterschiedlichen Führungszugän-
–
­ 	Kontrolle ausüben
                                                   gen. Für den Philosophen Konrad Paul Liess-
Diese Sichtweise basiert im Kern sehr häufig       mann haben alle Vorstellungen von Führung
– bewusst oder unbewusst – auf einem tech-         mit einem ganz spezifischen Menschenbild zu
nokratischen Verständnis, was Führungsarbeit       tun: „Im Grunde genommen geht jedes Konzept                 IMP
ist und letztlich zu leisten hat. Im Vordergrund   von Führung davon aus, dass wir es in der Re-      Perspectives

steht dabei die rationale, effektive Planung und   gel mit Menschen zu tun haben, die nicht wis-             18
MACHT.
FÜHRUNG.
SINN.




           sen, was sie zu tun haben. Sonst würde man           reiche Führungsarbeit grundsätzlich mehr
           sie erst gar nicht führen. Da stellt sich dann       Bedeutung hat, ist auf den ersten Blick ein
           sofort die Frage: Woher wissen wir das? Woher        schwieriges Unterfangen. Historisch betrachtet
           wissen wir so genau, dass wir es mit Menschen        gibt es nämlich vermeintliche Erfolgsbeispiele
           zu tun haben, die nicht wissen, was sie zu tun       für beide Sichtweisen. Einfacher wird es, wenn
           haben? Und woher wissen wir, wo jene Men-            man sich folgende Frage stellt:
           schen zu finden sind, die wissen, was ANDERE
           zu tun haben? Führung hat also etwas damit zu
           tun, dass man denkt, es gibt einen Grund, Men-       Wie gelingt es, die Potenziale von Men-
           schen bewegen zu MÜSSEN.“16                          schen optimal zur Geltung zu bringen?

           Folgt man dieser Logik, dann rückt die Frage         Für den Hirnforscher Prof. Gerald Hüther ist
           nach dem jeweiligen Menschenbild unweiger-           die Sache klar. Der Mensch verfügt seiner Auf-
           lich in den Fokus der Diskussion. Insbesondere       fassung nach über ungeahnte Potenziale. Das
           zwei Menschenbilder werden laut Liessmann in         Gehirn sei nämlich ein „Problemlösungsorgan“.
           diesem Zusammenhang schon seit der Antike            Es sei perfekt konzipiert, um neue Lösungen
           debattiert:                                          hervorzubringen. Ob wir dieses Potenzial nun
                                                                nutzen, ob wir also unseren „Innovationsgeist“
           „Man kann auf der einen Seite jenes Men-             erscheinen lassen, oder nicht, hängt einzig und
           schenbild vertreten, wonach der Mensch ein           allein davon ab, WIE wir unser Gehirn verwen-
           führungsbedürftiges Wesen ist und aufgrund           den und zum Einsatz bringen. Dazu muss man
           seiner Lage, seiner Herkunft, seiner Bildung,        wissen, dass sich unser Gehirn genau so ent-
           seiner Bedürfnisse usw. eher PASSIV ist. Bei         wickelt, wie wir es mit Begeisterung (!) nutzen.
           diesem Bild ist der Mensch ein Wesen, das            Denn nach einem „Sturm der Begeisterung“
           seine Bedürfnisse befriedigt bekommen will,          in unserem Gehirn schütten die Zellfortsätze
           und wenn er zu bestimmten Aktivitäten be-            im Mittelhirn neuroplastische Botenstoffe aus.
           wegt werden soll, dann müssen die Anstöße            Und diese Botenstoffe wirken wie Dünger auf
           von außen kommen. Man kann aber auch das             die dahinter geschalteten Netzwerke, die man
           Menschenbild vertreten, wonach alle Menschen         im Zustand der Begeisterung und Neugierde
           ihrer Grundausstattung nach nicht nur passiv         intensiv benutzt, um ein Problem zu lösen,
           bedürfnisorientiert, sondern auch AKTIV sind.        Ideen zu entwickeln – kurz: um sein kreatives
           Demnach sind Menschen im Allgemeinen neu-            Potenzial zu entfalten.18
           gierig, kreativ, experimentierfreudig, vernunft-
           begabt usw. Jene Aufgaben, die der Mensch zu
           bewältigen hat, werden bewältigt, indem er sich
           mit anderen verständigt und gemeinsam zu             Mitarbeiter bringen ihre Potenziale genau SO
           Entscheidungen findet.“17                            zur Geltung, wie Führungskräfte es ZULASSEN.
                                                                Und das hängt wiederum mit dem Menschen-
                                                                bild der jeweiligen Führungskraft zusammen.

           Führungskräfte agieren in Übereinstimmung
           mit ihrem jeweiligen Menschenbild entweder
           tendenziell autoritär hierarchisch oder partizipa-   Dominiert das Bild des PASSIVEN Menschen,
           tiv einbindend.                                      kommt es im Grunde genommen nur darauf
                                                                an, dass die Mitarbeiter FUNKTIONIEREN.
                                                                Es geht darum, dass die Menschen genau
04                                                              das machen, was die Führungskräfte samt
2012/13    Der Versuch, sich möglichst wertfrei der Frage       der dazugehörigen Verwaltungssysteme und
19         zu nähern, welches Menschenbild für erfolg-          Organisationsstrukturen verlangen. Diese
MACHT.
FÜHRUNG.
SINN.




müssen bestmöglich „befüllt“ werden, meint         sie nicht automatisch mit Führungslosigkeit
auch Prof. Hüther. Es gehe darum, dass die         gleichgesetzt werden. Der Philosoph und Theo-
Mitarbeiter ihren Platz zugewiesen bekommen        loge Prof. Clemens Sedmak weist im Rahmen
und dort ihre Rolle so gut wie möglich spielen.    unserer Diskussion darauf hin, wie bedeutend
Mit anderen Worten: „Es ist von Anfang an ein      und notwendig gute Führungsarbeit unter dem
manipulatives System, das die Mitarbeiter wie      Gesichtspunkt asymmetrischer bzw. symmetri-
ein Objekt an ihren Platz stellt. Dieses System    scher Beziehungen sind:
versucht mit allen Tricks (…) die Mitarbeiter
                                                   „Bei Führungsverantwortung geht es auch
entsprechend ‚herzurichten‘, sodass diese dann
                                                   darum, zu erkennen, dass nicht JEDE Bezie-
alle Fähigkeiten besitzen, um die zugewiesene
                                                   hung auf ALLEN Ebenen symmetrisch ist bzw.
Rolle und den Platz möglichst gut auszufüllen.
                                                   sein kann. Eine Tendenz in der Führungsarbeit
Das nennt man dann Qualifikation. Das Er-
                                                   geht aber immer mehr in diese Richtung. Na-
gebnis davon ist, dass die Leute diese Plätze
                                                   türlich ist es gut, wenn man sein Gegenüber
deshalb so gut einnehmen, weil sie über Beloh-
                                                   als gleichwertiges, ebenbürtiges, symmetri-
nung oder Bestrafung in die angedachte Form
                                                   sches Wesen anerkennt. Aber das Ganze muss
gebracht werden. Denn im Grunde genommen
                                                   man kontextbezogen durchaus differenziert
erwartet man, dass die Mitarbeiter den Prozess
                                                   betrachten – vor allem bei Kindern und in
nicht mitgestalten, sondern lediglich eine Funk-
                                                   der Führungsarbeit. (…) Es gibt so etwas wie
tion einnehmen – ähnlich wie ein Zahnrad im
                                                   verantwortungslose Symmetrie und verant-
Getriebe. Man will für jene Bereiche, wo es um
                                                   wortungsvolle Asymmetrie. Eine Asymmetrie
Verantwortung geht, gar keine mitdenkenden
                                                   im Verhältnis von Führungskraft zu Mitarbeiter
und begeisterten Menschen. Man will Men-
                                                   ergibt sich z. B. durch die ungleiche Informa-
schen, die funktionieren. Und deshalb macht
                                                   tionsverteilung – wer hat den Gesamtkontext
man sie zum Objekt und entwickelt ausgefeilte
                                                   im Blick und kann somit über die Tragweite der
Strategien (…)“19 Wenn hingegen das Bild des
                                                   Entscheidungen Bescheid wissen?“20
AKTIVEN Menschen dominiert, dann glauben
wir an die Fähigkeiten und Potenziale unserer
Mitarbeiter und verhalten uns auch dement-
sprechend. Der Weg zur Begeisterung ist dann       Wer davon ausgeht, dass Menschen vernunft-
nur noch ein kleiner Schritt.                      begabte Wesen mit einem immanenten Eigen-
                                                   antrieb sind, muss auch seine Führungsarbeit
Doch was heißt das nun? Wenn das „Konzept“         so ausrichten, dass allen Mitarbeitern Wachs-
vom PASSIVEN, hilflosen Menschen davon             tum bzw. Weiterentwicklung im System möglich
ausgeht, dass Mitarbeiter definitiv FÜHRUNG        ist – ohne sie dabei zu überfordern.
brauchen, dann müsste das doch im Um-
kehrschluss bedeuten, dass das „Konzept“ vom
Menschen als AKTIVEM Wesen gänzlich auf
Führung verzichten kann. FÜHRUNGSLOSIG-            Wenn Leadership im Kern die Übernahme von
KEIT als Alternative?                              Verantwortung bedeutet, muss man sich fra-
                                                   gen, WIE eine Führungskraft dann sein, den-
                                                   ken und handeln soll. Eine Antwort darauf zu
2. Warum stellt Führungslosigkeit
                                                   finden ist ein schwieriges Unterfangen, zumal
keine Alternative dar?
                                                   auch aus wissenschaftlichen Untersuchungen
Das Bild des AKTIVEN Menschen bringt es            keine eindeutigen „Eigenschaften“ erfolgrei-
unweigerlich mit sich, dass in der Führungsar-     cher Leader abzuleiten sind.
beit die klassische Über- bzw. Unterordnung
immer mehr an Bedeutung verliert bzw. neu
                                                   3. Warum sollten Könige philoso-
interpretiert werden muss. In diesem Zusam-
                                                   phen sein?
menhang spricht man sehr oft von „flachen
Hierarchien“, „Kommunikation auf Augenhöhe“        Hier hilft uns eine Anleihe bei der Philosophie            IMP
und „Eigenverantwortung“. Dabei handelt es         weiter: nämlich Platons umstrittene Theorie,      Perspectives

sich um absolut positive „Konzepte“, solange       dass in einem Staat entweder die Philosophen             20
04
2012/13   DIE FÄHIGKEIT DER FÜHRUNG
21
Abbildung 2: Bausteine für ein zukunftsorientiertes Leadership-Denken




      Problemlösungs-
     intelligenz fördern


                                   Führungsverständnis

                                                                          Verantwortung
                                                                           wahrnehmen




                                        Nach Wahrheit
                                           streben




KÖNIGE oder die Könige PHILOSOPHEN                Den zweiten Grund, warum Platon glaubte,
sein sollen. Konrad Paul Liessmann meint dazu     dass Könige Philosophen sein sollten, ist
in unserem Interview:                             folgender: „…einen Staat kann nur derjenige
                                                  gut führen – und Staat kann jetzt mit UN-
„Ersetzen wir jetzt ‚Könige‘ durch ‚Führungs-
                                                  TERNEHMEN ersetzt werden –, der frei von
kräfte‘. Dann würde das bedeuten, dass die
                                                  persönlichen Ambitionen ist. (…) Derjenige, der
Herausforderung genau darin bestünde, dass
                                                  wirklich imstande ist, das Interesse des Unter-
Führungskräfte entweder zu Philosophen wer-
                                                  nehmens, der Gemeinschaft, der Gesellschaft
den oder Philosophen Führungsarbeit überneh-
                                                  zu sehen, ist zum Führen geeignet und nicht
men. Warum hat Platon das gesagt? Aus zwei
                                                  derjenige, der aus persönlichem Ehrgeiz Ziele
Gründen.
                                                  verfolgt.“22
Der erste Grund war jener: Platon war der Mei-
nung, dass zum Wahrnehmen von Führungs-
aufgaben etwas gehört, was man eigentlich         „(…) ein Führungsanspruch, der sich am Wohle
jedem Menschen zutrauen könnte, nämlich das       des Unternehmens oder der Gemeinschaft
Erkennen der WAHRHEIT. Nur dann, wenn             orientiert, erfordert neben dieser Liebe zur
ich dieses innere Streben habe, mich nicht        Wahrheit und dem Anspruch auf Macht auf der
täuschen zu lassen – und diese Eigenschaft        einen Seite den Verzicht auf PERSÖNLICHE
hat Platon ja den Philosophen zugeschrieben –     Macht auf der anderen Seite!“23
werden wir auch die richtigen Entscheidungen
treffen können. (…) Es darf bei Führung eben
NICHT um meine subjektiven Präferenzen            Obwohl diese Forderung scheinbar Über-
gehen. Es darf sich NICHT um eine Ideologie       menschliches verlangt, kann sie einen REFE-
handeln, die mit Gier und Eigennutz zu tun hat.   RENZPUNKT für ein sinnstiftendes Selbstbild
Es geht darum, dass Entscheidungen darauf         von Führungskräften darstellen. Denn wie be-
beruhen, WAHR und WAHRHAFT eingeschätzt           reits erwähnt, verfügt das menschliche Gehirn              IMP
worden zu sein. Das ist sicherlich die größte     über die Fähigkeit, sich in Sekundenschnelle      Perspectives

Herausforderung für Führungskräfte.“21            und mit großer Treffsicherheit ein Urteil über           22
MACHT.
FÜHRUNG.
SINN.




           Situationen, Menschen oder Verhaltenswei-            Zwei Aspekte erscheinen in diesem Kontext für
           sen zu bilden. Übertragen auf Führungsarbeit         die Führungsarbeit als besonderes relevant:
           bedeutet dies, dass auch Mitarbeiter laufend
                                                                –
                                                                ­ 	Auf welchen Fähigkeiten basiert die
           prüfen und beurteilen:
                                                                   Problem­ösungsintelligenz?
                                                                           l
           –
           ­ 	wie ehrlich das gemeint ist, was Führungs-
                                                                –
                                                                ­ 	Welche Voraussetzungen muss Führungsar-
              kräfte sagen,
                                                                   beit schaffen, damit Mitarbeiter ihre „Spiel­
           –
           ­ 	wie bedeutend das Gesagte für die Füh-               intelligenz“ erhöhen können?
              rungskräfte selbst ist und
                                                                Beim FC Barcelona wird in der Trainingsarbeit
           –
           ­ 	wie hoch das persönliche Engagement der           seit Jahren mit ausgefeilten Methoden daran
              Führungskräfte tatsächlich ist.24                 gearbeitet, die Spieler zu befähigen,
                                                                1.	die relevanten Dinge wahrzunehmen,
           Ehrlichkeit, Authentizität und das persönliche       2.	die Situation richtig einzuordnen und umfas-
           Engagement von Führungskräften sind die                 send zu verstehen,
           entscheidenden Parameter für die Bereitschaft
                                                                3.	richtige Entscheidungen unter Berücksichti-
           der Mitarbeiter, sich zu engagieren.
                                                                   gung der möglichen Risiken und Chancen zu
                                                                   treffen und
           Wie kann es nun gelingen, die vorhandenen            4.	diese dann erfolgreich und zum richtigen
           Energien in wirkungsvolle Kooperationsbereit-           Zeitpunkt auszuführen bzw. ausführen zu
           schaft bei möglichst vielen Mitarbeitern umzu-          lassen.
           wandeln?

                                                                Im Idealfall sollten in Unternehmen auf mög-
           4. Wie macht man mitarbeiter zu mit-
                                                                lichst vielen Positionen Mitarbeiter agieren, die
           spielern?
                                                                in ihrem Bereich diese vier Fähigkeiten zum
           Gerade in Mannschaftssportarten entscheiden          Einsatz bringen können.
           Kooperationsbereitschaft und Spielintelligenz
           über Erfolg oder Misserfolg einer Mannschaft.
           Was läge also näher, als sich die dort etablier-
                                                                Ob die Fußballspieler diese Fähigkeiten ent-
           ten Führungsprinzipien näher anschauen? Für
                                                                wickeln können, hängt für Host Wein zum
           Horst Wein, international angesehener Fuß-
                                                                Großteil vom jeweiligen Führungsverständnis
           ballanalytiker und -lehrer, bedeutet der Begriff
                                                                der Trainer ab: „Nach wie vor fokussiert unsere
           „Spielintelligenz“ die Fähigkeit der Spieler
                                                                Führungsarbeit vor allem auf Instruieren, Leh-
           „HÄUFIG RICHTIG ZU HANDELN“ – und zwar
                                                                ren, Anweisen und Kontrollieren. Spielintelli-
           im Sinne des Mannschaftserfolgs.25
                                                                genz kann sich in einem solchen Umfeld aber
           In Unternehmen, die sich heute in äußerst kom-       niemals entwickeln. Führung muss Mitarbeiter
           plexen Umgebungen befinden, gibt es – ähn-           anregen, selbstständig Lösungen für die rele-
           lich wie im Fußball – unzählige Möglichkeiten,       vanten Probleme zu finden. Das Fragenstellen
           ein bestimmtes Problem bzw. eine bestimmte           wird dabei zu einem wichtigen Führungsinstru-
           Situation zu lösen. Standardlösungen oder            ment. Dabei wird es zur Kernherausforderung,
           einfache Erfolgsrezepte haben ausgedient.            die richtige ‚Spielfeldgröße‘, also den richtigen
           Hier ist die Problemlösungsintelligenz der           Rahmen zu definieren. So wie neunjährige Kin-
04         Mitarbeiter, die „Spielintelligenz“, von der Horst   der mit einem Spiel ‚elf gegen elf‘ völlig über-
2012/13    Wein spricht, ein zentraler Erfolgs- und Überle-     fordert sind und keine Spielintelligenz entwi-
23         bensfaktor.                                          ckeln können, so ist es auch Mitarbeitern nicht
DER SINN DER SACHE            IMP
                     Perspectives

                            24
MACHT.
FÜHRUNG.
SINN.




           möglich, an zu schwierigen und komplexen            Beitrag zu etwas Sinnvollem leisten zu können,
           Aufgaben Führungsintelligenz zu erwerben.“26        löst jene Primärmotivation beim Menschen aus,
                                                               die ungeahnte Kräfte freizusetzen imstande ist.
                                                               „Nur die Suche nach dem Sinn gibt uns (…)
           In der Führungsarbeit muss der richtige, SINN-      authentische Bereicherung und die Erfüllung,
           VOLLE Rahmen für jeden Mitarbeiter gefunden         welche die meisten Menschen in ihrer Arbeit
           werden. Die richtigen Fragen zu stellen, hilft      und ihrem Alltag suchen. Und nur die Fähigkeit,
           dabei. Die altbekannten Handlungsanweisun-          unseren Willen zum Sinn zu realisieren – au-
           gen von „oben herab“ behindern die Entwick-         thentisches Engagement für sinnvolle Werte
           lung zu einem „häufig richtig Handeln“.             und Ziele, die nur wir selbst verwirklichen und
                                                               erfüllen können und niemand sonst –, treibt
                                                               uns dazu an, dieses rein menschliche Potenzial
           Zudem gilt es, als Führungskraft konsequent         anzuzapfen.“27 Die häufig angepriesenen Moti-
           Prinzipien zu definieren, die Kooperationsbe-       vationstechniken und -tricks verblassen dem-
           reitschaft zum höchsten Gut erklären, und sich      gegenüber zu „Manipulationsversuchen“, die
           für die Einhaltung dieser Prinzipien auch mit       keine nachhaltige Wirkung erzeugen.
           aller Kraft einzusetzen. Wenn wir also einen
           „SINNVOLLEN Rahmen“ schaffen wollen, in
           dem Kooperationsbereitschaft Platz hat, geht        Jeder von uns kann sich nur dann inhaltlich
           es um den dritten und letzten Punkt unseres         und emotional für eine Sache, eine Idee, eine
           Dreiklangs MACHT. FÜHRUNG. SINN.                    Arbeit, ein Unternehmen … begeistern, wenn
                                                               er darin einen Sinn erkennt.


                                                               Denn:
           SINN                                                –
                                                               ­ 	Je größer die Sinnhaftigkeit ist, desto wert-
                                                                  voller wird das Ganze für uns.
           Oder: Warum wir alles dafür tun sollten,
                                                               –
                                                               ­ 	Je wertvoller etwas für uns ist, desto wichti-
           damit Mitarbeiter einen Sinn in ihrem Tun
                                                                  ger wird es für uns.
           erkennen können
                                                               –
                                                               ­ 	Je wichtiger etwas für uns ist, desto mehr
           Was sinnvoll bzw. sinnlos ist, ist nicht nur eine
                                                                  beschäftigen wir uns emotional und inhaltlich
           von Philosophen aller Zeitepochen disku-
                                                                  mit dem Anliegen.
           tierte Frage. Es ist eine jener Fragen, die die
           Menschen Zeit ihres Lebens immer wieder             –
                                                               ­ 	Je mehr wir uns emotional und inhaltlich mit
           beschäftigen: Wie sinnvoll ist es, überhaupt in        etwas befassen, desto eher wachsen wir
           die Schule zu gehen, sich gesellschaftlich zu          über uns hinaus, und sind imstande, etwas
           engagieren, sich bei der Arbeit anzustrengen?          Besonderes zu leisten.
           Wir alle kennen diese Fragen, die letztlich alle
           in die eine Frage nach dem SINN des Lebens          „Sinnlosigkeit“ und „Sinnleere“ hingegen führen
           münden. Und spüren, dass ein sinnerfülltes          zu Interesseverlust und Gleichgültigkeit, die
           Leben etwas ist, das wir uns alle explizit oder     am Arbeitsplatz auch zum „Bore-out“ führen
           implizit wünschen – unabhängig davon, was           können: einer massiven Unzufriedenheit mit
           jeder Einzelne darunter versteht.                   der eigenen Aufgabe, die mit denselben Symp­
                                                               tomen wie ein Burn-out einhergeht: Übermü-
                                                               dung, Antriebslosigkeit, Gereiztheit bis hin zu
           Was bedeutet „Sinn“ für die Führungsar-
                                                               Depression und Totalausfall. Bore-out darf
           beit?
                                                               nicht als „Faulheit“ missverstanden werden:
04         Der Arzt und Psychotherapeut Viktor Frankl          Solcherart unzufriedene Menschen MÖCHTEN
2012/13    bringt die Dimension bzw. Bedeutung des             arbeiten und suchen in Wahrheit nach sinnvol-
25         SINNS aus unserer Sicht auf den Punkt: Einen        len Aufgaben. Häufig werden jedoch Bore-out-
Betroffene auch dazu GEMACHT (!), indem             Arbeitsengagement besteht: Wer seinen Beruf
ihnen keine passenden, herausfordernden, d. h.      als sinnvoll erlebt, ist auch bereit, sich für die
für sie sinnvollen Aufgaben übertragen werden.      Arbeit stärker einzusetzen. Wenn umgekehrt
                                                    Arbeit als sinnlos empfunden wird, verringert
Auch Prof. Sedmak spricht im Rahmen unse-
                                                    sich auch die Anstrengung, etwas für diese
res Interviews von der PASSGENAUIGKEIT
                                                    Arbeit zu leisten.30
der Arbeit und von „sinnvollen“ Produkten
oder Dienstleistungen, die Antworten auf die        Nun ist diese Erkenntnis weder neu noch gibt
wirklich wichtigen Fragen und Bedürfnisse der       sie automatisch eine Antwort darauf, wie ein
Gesellschaft geben sollten: „Ein Unternehmen,       SINNVOLLER UNTERNEHMENSRAHMEN
das solche sinnvollen Produkte anbietet, wird       gestaltet sein sollte, damit möglichst viele Mit-
bei den Mitarbeitern entsprechenden Nachhall        arbeiter darin ihren SINN FINDEN können.
finden. Was Menschen bestärken kann, ihre           Dennoch können mit solcherlei Studien auf
Arbeit als ‚sinnvoll‘ zu empfinden, ist neben       Basis von Mitarbeiter-Befragungen wichtige
dem soziale Nutzen (‚Antwortwert‘ des Pro-          Erkenntnisse gewonnen werden. Wichtige Be-
dukts) auch die ‚Passgenauigkeit‘, die ‚Persön-     zugspunkte für Sinn im Beruf sind demnach:
lichkeit‘ der Arbeit. Es geht also darum, dass
die Arbeit zu einem PASST, meinen Fähigkeiten       1.	Selbstständigkeit und Selbstbestimmung
entspricht und vielleicht in dieser Weise nur von   2.	Eine offene Unternehmenskultur
mir ausgefüllt werden kann. Auch hier haben
Unternehmer Spielraum, um darauf zu achten,         3.	Soziale Unterstützung seitens Kollegen und
dass Tätigkeiten und Mitarbeiter gut aufeinan-         Vorgesetzten
der abgeglichen werden.“28                          4.	Positive Aspekte der Arbeitsaufgaben wie
Unweigerlich könnten man nun also denken,              Bedeutsamkeit, Anforderungsvielfalt, Auto-
dass eine Kernaufgabe von Leadership darin             nomie und Rückmeldungen.31
besteht, SINN zu erzeugen – ein Irrglaube,          Was heißt das nun für BEIDE, sowohl für die
wie uns Sedmak im Gespräch erläutert: „Die          Arbeitgeber als auch die Arbeitnehmer? Denn
Wortkombination ‚Sinn MACHEN‘ ist falsch            die oben angeführten Punkte bringen klar zum
und irreführend. Warum? Weil damit angedeu-         Ausdruck, dass es nicht NUR am ARBEITGE-
tet wird, dass Sinn hergestellt und fabriziert      BER liegen kann, für einen entsprechenden
werden kann. Sinn ‚machen‘ klingt wie ‚Kuchen       Rahmen zu sorgen. Es liegt auch beim AR-
machen‘. Wenn Sie aber einen Kuchen ma-             BEITNEHMER, die Möglichkeiten innerhalb
chen, gibt es dafür ein Rezept und bestimmte        eines vorgegebenen Rahmens zu nutzen, be-
Zutaten. Für die Herstellung von SINN gibt es       stimmte Rahmenbedingungen zu fordern und
aber kein ‚Rezept‘ (…) Somit kann weder ein         aktiv an der Gestaltung der Unternehmenskul-
Unternehmen, noch Arbeit Sinn MACHEN. Sie           tur mitzuarbeiten.
können aber als Unternehmen oder Person
Sinn GEBEN bzw. Sinn FINDEN.“29                     In der Studie werden mit Blick auf Arbeitge-
                                                    ber- und Arbeitnehmerseite folgende Punkte
Mit der Frage, ob die eigene Berufsausübung
                                                    vorgeschlagen:
als „sinnvoll“ erlebt wird – ob Menschen also in
ihrer Arbeit Sinn FINDEN – setzten sich auch        –
                                                    ­ 	Arbeitgeber sollten sich darum bemühen,
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der           ihren Beschäftigten eine Position zu bieten,
Universität Innsbruck auseinander. So konnte           in der diese relativ selbstbestimmt arbeiten
zum Beispiel Elke Siller in einer empirischen          und kreativ mitgestalten können; damit steigt              IMP
Studie belegen, dass ein positiver Zusammen-           das Sinnerleben im Beruf und das Arbeitsen-       Perspectives

hang zwischen Sinnerfüllung im Beruf und               gagement.                                                26
MACHT.     Abbildung 3: Sinn-Dimensionen
FÜHRUNG.
SINN.




                                                                               Bedeutsamkeit
                                                                                 empfinden




                   Freude in
                  der Aufgabe                               Sinn
                    suchen



                                                                                      Von der Gruppe
                                                                                        gebraucht
                                                                                          werden


                                    Individuell gefordert
                                           werden




           –
           ­ 	Im Kreis der Kollegen ist es wünschenswert,      dem hat er sich Gedanken darüber gemacht,
              füreinander einzustehen: Eine Abkehr vom         wie er z. B. diese Tätigkeit als Buddhist ver-
              Konkurrenzdenken hin zu Kollegialität stei-      richten würde. Die Hauptaussage dieses Bu-
              gert das Sinngefühl des Einzelnen. Für die       ches ist sicherlich: ‚Stärke Menschen in ihren
              Arbeitgeberseite bedeutet dies, dass sich        inneren Ressourcen!‘ Eine weitere Botschaft
              Arbeits- und Unternehmensstrukturen, die         ist: ‚Wenn die Arbeit, die du machst, monoton
              auf innerbetriebliche Solidarität abzielen,      ist, dann versuche den Punkt zu finden, den du
              positiv auswirken.                               GESTALTEN kannst!‘ Der Dalai-Lama meinte in
                                                               diesem Zusammenhang: ‚Ich würde mir jeden
           –
           ­ 	Eine Unternehmenskultur, in der auf Mitbe-
                                                               Tag ein Projekt suchen, wie zum Beispiel: Wenn
              stimmung bzw. Mitsprache der Arbeitnehmer
                                                               es eine schlecht gelaunte Empfangsdame
              Wert gelegt wird, bringt ein subjektives
                                                               gäbe, würde ich versuchen, ihr ein Lächeln zu
              Sinngefühl mit sich und drückt sich auch in
                                                               entlocken. Oder, wenn es einen Kollegen gäbe,
              stärkerem Engagement der Mitarbeiter aus.32
                                                               mit dem niemand in der Pause spricht, würde
           Eine weitere und die vielleicht bedeutendste        ich mich in der nächsten Pause zu ihm setzen!‘
           Dimension der Sinnfindung verbirgt sich in der      Die Botschaft ist also: Es geht gar nicht so
           inneren Haltung, mit der man eine Tätigkeit         sehr darum, WAS du machst, sondern WIE du
           ausübt. Sedmak führt als Beispiel dafür, dass       das machst, was du machst.“33
           es darauf ankommt, WIE man etwas tut, den
           Dalai-Lama an. Der höchste buddhistische
           Meister der Tibeter war von einem amerikani-
                                                               Man kann auch monotone Tätigkeiten, die un-
           schen Psychologen und Schriftsteller nach den
                                                               ter ungünstigen Bedingungen stattfinden, als
04         „Glücksregeln für den Alltag“ gefragt worden:
2012/13                                                        sinnvoll empfinden.
           „Zwar hatte der Dalai-Lama noch nie in seinem
27         Leben Fließbandarbeit verrichtet (…) – trotz-
Laut Isaksens qualitativer Studie (2000)34 ge-       –
                                                     ­ 	Fühle ich mich der Gemeinschaft zugehörig?
ben drei von vier Angestellten eintöniger Jobs
                                                     –
                                                     ­ 	Vermittelt mir die „Gemeinschaft“ das Gefühl,
an, ihre Arbeit sehr wohl als sinnvoll zu empfin-
                                                        gebraucht und wertgeschätzt zu werden?
den. Isaksens Studienergebnissen zufolge kann
man sich aktiv und durch kontinuierliche Bemü-       –
                                                     ­ 	Habe ich das Empfinden, dass ich mich
hungen seinen EIGENEN Sinn SCHAFFEN,                    gemeinsam mit anderen um etwas Wichti-
wie auch folgendes Beispiel untermauert, das            ges – um etwas „Größeres“ – kümmern bzw.
der amerikanische Autor, Professor und Bera-            einsetzen darf?
ter Alex Pattakos in seinem Buch „Gefangene
                                                     –
                                                     ­ 	Habe ich die Möglichkeit, im Sinne der ge-
unserer Gedanken – Viktor Frankls 7 Prinzipi-
                     ­
                                                        meinsamen Sache bzw. Zielsetzung meine
en, die Leben und Arbeit Sinn geben“ erzählt:
                                                        individuelle Gestaltungskraft einbringen zu
„Jeden Tag bringt Vita fröhlich pfeifend meine          können?
Post. Das Pfeifen ist ihr Markenzeichen. Eines
Tages schüttete es aus Eimern, aber ich hörte        Unabhängig also davon, mit welcher „Brille“ –
ihr Lied unten am Briefkasten. Spontan rief ich      ob aus der Sicht der Gehirnforschung, der Phi-
zu ihr hinunter: (…) Wie können Sie tagaus,          losophie oder der Psychologie – man die Frage
tagein so gut gelaunt und beschwingt Post            nach dem Sinn betrachtet: Das Erkennen und
austragen?‘, fragte ich. ‚Ich bringe nicht nur die   Empfinden eines SINNS im eigenen Tun und
Post‘, sagte sie. ‚Ich verbinde Menschen, ich        die ARBEITSMOTIVATION scheinen im direk-
unterstütze ihr Miteinander. Abgesehen davon         ten Zusammenhang zu stehen. Und damit liegt
sind die Leute von mir abhängig, und ich will        in der Sinn-FINDUNG wohl eine der größten
sie nicht hängen lassen.‘ Ihre Antwort verriet       Antriebskräfte menschlichen Denkens und
Begeisterung und Stolz.“35                           Handelns begründet.

Diese Episode bringt kurz und bündig jene
sinnstiftenden Kriterien auf den Punkt, die
                                                     Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern
Isaksen in seiner Studie identifizieren konnte,
                                                     Möglichkeiten zur persönlichen Sinnfindung
nämlich:
                                                     ermöglichen. Sie können dann erleben, wie sich
1.	Zugehörigkeitsgefühl zur Arbeitsstelle und        im Team ungeahnte Ressourcen entfalten und
   Tätigkeit                                         gemeinsam echte Herausforderungen bewälti-
                                                     gen lassen.
2.	Engagement in sozialen Beziehungen am
   Arbeitsplatz
3.	Betrachtung der Arbeit in einem größeren
   Zusammenhang
4.	Gefühl von Verantwortung und Stolz
Und diese Kriterien korrespondieren 1 : 1
mit den bereits genannten Kriterien, die der
Hirnforscher Hüther als relevant für die MOTI-
VATION herausgefunden hatte. Zur besseren
Erinnerung: Laut Hüther stehen die Chancen
auf hohe Mitarbeitermotivation gut, wenn fol-                                                                    IMP
genden Fragen positiv beantwortet werden                                                                Perspectives

können:                                                                                                        28
MACHT.
FÜHRUNG.
SINN.




           Wir hatten uns eingangs gefragt, was Lea-
           dership wieder zu der notwendigen und ge-
           rechtfertigten Anerkennung verhilft. Unsere
           Gespräche, Diskussionen und Reflexionen mit
           führenden Männern und Frauen aus den unter-
           schiedlichsten Disziplinen, die Sie im Folgen-
           den ausführlich lesen können, lassen sich als
           Antwort auf diese Frage in


           VIER KERNTHESEN
           zusammenfassen. Demnach bedeutet „Leader-
           ship-Logiken der Zukunft“ …
           –
           ­ 	… dass Führende sich vom Bild des passi-
              ven Menschen lösen. Führungsverantwor-
              tung muss so wahrgenommen werden, dass
              die Potenziale der Mitarbeiter im Sinne und
              zum Wohle des Unternehmens zur Geltung
              kommen können.
           –
           ­ 	… dass Führende sich dazu verpflichtet füh-
              len, losgelöst von persönlichen Eitelkeiten
              und Wünschen nach „Wahrheit“ im Sinne
              Platons für das Unternehmen und die Mitar-
              beiter zu streben.
           –
           ­ 	… dass Führende sich vom klassischen
              Machtverständnis verabschieden und sich
              dafür einsetzen, dass sich die Kraft koopera-
              tiven Denkens und Handelns im Unterneh-
              men entfalten kann.
           –
           ­ 	… dass Führende die Verantwortung haben,
              in ihrem Unternehmen für Raum und Metho-
              den zur persönlichen und kollektiven Sinnfin-
              dung zu sorgen.


           MACHT FÜHRUNG SINN?
           haben wir die diesjährige Ausgabe der IMP
           Perspectives betitelt. Ja – wir sind stärker denn
           je davon überzeugt. Führung macht Sinn, wenn
           die FÜHRUNG darin besteht, die MACHT und
04         Intelligenz der Masse sowie das Potenzial des
2012/13    Einzelnen durch Kooperation und Koordination
29         SINNvoll zur Entfaltung zu bringen.
Quellen
1
    		Joseph C. Rost ist emeritierter Professor an der        9		
                                                                    Erika Spieß ist Professorin am Lehrstuhl für Wirt-
      School of Leadership and Education Sciences der               schafts- und Organisationspsychologie an der
      Universität von San Diego.                                    Ludwig-Maximilians-Universität München und be-
                                                                    schäftigt sich unter anderem mit Lern- und Koopera-
2
    		Joanne B. Ciulla ist Professorin für Leadership 	
                                                                    tionskulturen.
      und Ethik an der Universität von Richmond.
                                                              10
                                                                   		Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine
		Weber, K.; Bailom, F.; Kausl, A.: Philosophicum mit
3
                                                                     „Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von
  Konrad Paul Liessmann. „Führung MACHT keinen 	
                                                                     „Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership-
  Sinn, sondern hat die Aufgabe, die Sinnfrage zu 	
                                                                     Logiken der Zukunft, 2012.
  verhindern!“, IMP Perspectives 4: Leadership-Logi-
  ken der Zukunft, 2012.                                      11
                                                                   		Ebd.
4
    		Ebd.                                                    12
                                                                   		Vgl. Weber, K.; Bailom, F.: Hüther’s Lemon Trees.
                                                                     Oder über Fools Garden und den Geist der Inno-
5
    		Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine 	
                                                                     vation, IMP Perspectives 3: Innovationslogiken der
      „Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von 	
                                                                     Zukunft, 2011.
      „Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership-	
      Logiken der Zukunft, 2012.                              13
                                                                   		Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine
                                                                     „Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von
6
    		Weber, K.; Bailom, F.; Mirow, M.: Der Kontrabass, die
                                                                     „Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership-
      Zweite: alles Theater? Oder: IMP im Gespräch mit 	
                                                                     Logiken der Zukunft, 2012.
      Menschen, die wissen, wie das wahre Leben „spielt“, 	
      IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken der              14
                                                                   		Herbert Marcuse (1898–1979) war ein deutsch-US-
      Zukunft, 2012.                                                 amerikanischer Philosoph, Politologe und Soziologe.
7
    		Morton Deutsch (*1920) ist ein US-amerikanischer 	      15
                                                                   		Sir Karl Raimund Popper (1902–1994) war ein
      Sozialpsychologe und Konfliktforscher. Deutsch gilt            österreichisch-britischer Philosoph, der mit seinen
      als Gründer der modernen Konfliktlösungstheorie                Arbeiten zur Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie,
      und -praxis. Er forscht seit 1949 als Pionier im               zur Sozial- und Geschichtsphilosophie sowie zur
      Bereich der Konfliktforschung und der Diplomatie.              politischen Philosophie den kritischen Rationalismus
                                                                     begründete.
8
    		Winfried Hacker (*1934) ist ein deutscher Psycholo-
      ge und Arbeitswissenschaftler. Hacker ist vor allem     16
                                                                   		Weber, K.; Bailom, F.; Kausl, A.: Philosophicum mit
      durch seine Beiträge zur Handlungsregulationsthe-              Konrad Paul Liessmann – „Führung MACHT keinen
      orie und weiteren Themen der Arbeitspsychologie                Sinn, sondern hat die Aufgabe, die Sinnfrage zu ver-
      bekannt.                                                       hindern!“, IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken
                                                                                                                                     IMP
                                                                     der Zukunft, 2012.                                     Perspectives

                                                                                                                                   30
MACHT.
FÜHRUNG.
SINN.




           Quellen
           17
                		Ebd.                                                     27
                                                                                		Pattakos, A.: Gefangene unserer Gedanken. Viktor
                                                                                  Frankls 7 Prinzipien, die Leben und Arbeit Sinn
           18
                		Vgl. Weber, K.; Bailom, F.: Hüther’s Lemon Trees.
                                                                                  geben, Linde Verlag Wien, 2007, S. 89.
                  Oder über Fools Garden und den Geist der Inno-
                  vation, IMP Perspectives 3: Innovationslogiken der       28
                                                                                		Weber, K.; Bailom, F.: Die Philosophie des Führens.
                  Zukunft, 2011.                                                  Oder: Warum Führung keine Kunst oder Wissen-
                                                                                  schaft ist, sondern eine Philosophie und Haltung,
           19
                		Ebd.
                                                                                  IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken der Zu-
           20
                		Weber, K.; Bailom, F.: Die Philosophie des Führens.             kunft, 2012.
                  Oder: Warum Führung keine Kunst oder Wissen-             29
                                                                                		Ebd.
                  schaft ist, sondern eine Philosophie und Haltung,
                  IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken der Zu-           30
                                                                                		Siller, E.: Sinnerfüllung im Beruf: Zum Zusammen-
                  kunft, 2012.                                                    hang von Merkmalen der Arbeitstätigkeit, Sinner-
                                                                                  füllung, Arbeitsengagement und Wohlbefinden.
           21
                		Weber, K.; Bailom, F.; Kausl, A.: Philosophicum mit
                                                                                  Unveröffentlichte Diplomarbeit. Leopold-Franzens-
                  Konrad Paul Liessmann – „Führung MACHT keinen
                                                                                  Universität Innsbruck, 2009.
                  Sinn, sondern hat die Aufgabe, die Sinnfrage zu ver-
                  hindern!“, IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken        31
                                                                                		http://www.sinnforschung.org/gesellschaftsrele-
                  der Zukunft, 2012.                                              vant/sinnerfullungim-beruf
           22
                		Ebd.                                                     32
                                                                                		Siller, E.: Sinnerfüllung im Beruf: Zum Zusammen-
                                                                                  hang von Merkmalen der Arbeitstätigkeit, Sinner-
           23
                		Ebd.
                                                                                  füllung, Arbeitsengagement und Wohlbefinden.
           24
                		Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine               Unveröffentlichte Diplomarbeit. Leopold-Franzens-
                  „Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von                 Universität Innsbruck, 2009.
                  „Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership-        33
                                                                                		Ebd.
                  Logiken der Zukunft, 2012.
                                                                           34
                                                                                		Isaksen, J.: Constructing Meaning despite the
           25
                		Vgl. Tschemernjak T.; Kausl, A.; Cotiaux N.: Tiki-Taka
                                                                                  Drudgery of Repetitive Work. Journal of Humanistic
                  … Oder: Mit der Philosophie des Ball-Führens zu
                                                                                  Psychology, 40, 2000, S. 84–107.
                  mehr (Problemlösungs-)Intelligenz, , IMP Perspec-
                  tives 4: Leadership-Logiken der Zukunft 2012.            35
                                                                                		Pattakos, A.: Gefangene unserer Gedanken, Viktor
                                                                                  Frankls 7 Prinzipien, die Leben und Arbeit Sinn
           26
                		Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine
                                                                                  geben, Linde Verlag Wien, 2007, S. 25.
                  „Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von
                  „Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership-
04
2012/13           Logiken der Zukunft, 2012.
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  • 1. I Per EINZ GARTIGKEIT IM MANAGEMENT spec tives iMP perspectives | MANAGEMENT JOURNAL | EUR 40 MACHT. FÜHRUNG. SINN. LEADERSHIP- LOGIKEN DER ZUKUNFT 04 2012/13 1 4
  • 3. MACHT. FÜHRUNG. SINN. Oder: Warum erst das Nachdenken über diese drei Teilaspekte eine befriedigende Antwort auf die gleichlautende Frage geben kann Franz Bailom, Kurt Matzler, Alexander Kausl, IMP Die Rufe nach mehr, nach einem neuen, anderen, aber vor allem: besseren LEADERSHIP lassen nicht nach, der Ton wird dabei zunehmend schriller. Häufig gleichen die gestellten Forderungen jedoch eher simpler Markt- schreierei als einer durchdachten, konstruktiven Kritik an heutigen Füh- rungsprinzipien. Brauchbare Lösungsansätze sucht man dort vergeblich. So reduzieren sich sämtliche Aussagen lediglich darauf, dass wieder „echte Visionäre“ benötigt würden, die die „richtige Richtung“ vorgeben. Es ist na- türlich unumstritten, dass wir visionäre „Führungsköpfe“ brauchen, die für nachhaltige Weiterentwicklung, Veränderung und Innovation stehen. Dieser Ansatz ALLEINE stellt uns aber noch nicht zufrieden. Denn … … der Unmut über die derzeit erbrachte Führungsleistung in nahezu allen Feldern unserer Gesell- schaft hat ein beängstigendes Ausmaß erreicht: in der Politik, in der Wirtschaft insgesamt mit ihren großen wie auch kleinen Unternehmen, im Bildungsbereich, im Sport, in der Kirche … Eine Auf- zählung jener Bereiche, die „gelungene“ Führungsarbeit vorzuweisen haben, wäre wohl wesentlich 04 kürzer. Die berechtigte und grundlegende Frage lautet daher: Macht Führung Sinn? Und wenn ja: 2012/13 Was genau könnte ein konkreter Lösungsansatz sein, der dem Leadership wieder zu wohlverdien- 11 ter Anerkennung verhilft?
  • 4. Google verweist bei einer Abfrage mit dem Besonderes erreichen zu wollen – und das aus Begriff LEADERSHIP auf mehr als 502 den unterschiedlichsten Gründen. Das Thema Millionen Einträge. Ja – Sie haben richtig Führung wird spätestens dann relevant, wenn gelesen! Es existieren im World Wide Web ein einzelner Mensch erkennen muss, dass er mehr als 502 Millionen Einträge zu diesem zur Realisierung dieses inneren Bedürfnisses Thema. Die Anzahl an wissenschaftlichen alleine nicht imstande ist und folglich auf die Publikationen scheint nicht enden zu wol- Unterstützung anderer angewiesen ist. So kann len. Trotzdem wird nicht auf Anhieb klar, weder ein Superstar des Fußballs wie Lionel was genau damit gemeint sein soll. Was Messi noch der beste Fußballtrainer der Welt man hingegen sofort erkennen kann, ist die alleine einen Weltmeistertitel erringen. Auch ein Tatsache, dass sich die Menschheit insge- Jahrhundert-Dirigent kann seine Vorstellungen samt schon lange mit der Frage nach dem einzigartiger Klangerlebnisse nur gemeinsam „richtigen“ Leadership beschäftigt: die alten mit einem Orchester verwirklichen. Kein Spit- Griechen …, die Feldherrn …, die Prediger zenchirurg kann ohne sein Spezialisten-Team …, die Demagogen …, die Gelehrten – um eine schwierige Operation erfolgreich durch- nur einige zu nennen. Wissenschaftler wie führen. Und Steve Jobs hätte niemals alleine Prof. Joseph Rost1 und Dr. Joanne Ciulla2, das iPad entwickeln, designen, produzieren und die einen Vergleich von mehr als 200 De- vermarkten können (auch wenn er sich das finitionen zu Leadership aus den unter- selbst vermutlich nie eingestanden hätte). schiedlichsten Zeitepochen und Disziplinen Es handelt sich also vielfach um Gruppen von vorgenommen haben, kommen zu dem Menschen, die imstande waren oder sind, et- Schluss, dass Führung im Kern nicht mehr was Besonderes zu bewirken. Die Betonung und nicht weniger bedeutet, als Menschen liegt hier auf GRUPPEN. Diese Erkenntnis ist zielgerichtet in Bewegung zu versetzen. zwar weder revolutionär noch neu, aber sie ist Erkenntnisse darüber, ob die dabei ange- im Kontext von Leadership fundamental. Denn strebten Ziele „gut“ sind, oder ob etwa der wir müssen erkennen, dass der Schlüssel für Prozess des In-Bewegung-Versetzens für Außergewöhnliches maßgeblich im KOOPERA- die daran beteiligten Menschen „gut“ ist, TIVEN Denken und Tun einer Gruppe von Men- konnten bei diesen Untersuchungen jedoch schen begründet liegt: Wenn wir unser Wissen nicht abgeleitet werden. nicht teilen, kann nur sehr schwer neues Wis- Müssen wir uns vielleicht damit abfinden, dass sen entstehen. Wenn wir den oder die anderen es gar keine Antwort auf die Frage gibt, was in einer schwierigen Phase nicht unterstützen, ein richtiges bzw. gutes Leadership ausmacht? bleibt die Qualität des gesamten Systems auf Muss man vielmehr davon ausgehen, dass jede dem Niveau des „schwächsten“ Glieds stehen. Zeit bzw. jede Herausforderung ihr ganz spezi- Wenn bestimmte Entscheidungen nicht von fisches Leadership erfordert(e) und dass es per allen Beteiligten mitgetragen werden, wird der se keine „gute“ bzw. „schlechte“ Führung gibt? Beitrag zur Realisierung einer außergewöhn- Auch dieser Ansatz stellt uns noch nicht zufrie- lichen Idee insgesamt ein bescheidener sein den. Denn eine fundierte Auseinandersetzung … Diese Erkenntnis führt also unmittelbar zur mit dem Thema Leadership erfordert unseres nächsten Frage: Erachtens, sich mit einer ganz entscheidenden Frage zu beschäftigen, die im gängigen Diskurs Welche Form von Leadership kann koope- um „richtiges“ Leadership vielfach ausgeblen- ratives Denken und Handeln positiv beein- det bleibt: flussen? Auf Basis einer umfassenden Literatur-Recher- Warum interessieren sich überhaupt so che sowie einer Reihe vertiefender Gespräche viele Menschen für Leadership? mit führenden Philosophen, Gehirnforschern, Die Antwort darauf ist einfach, aber grundle- Wirtschaftswissenschaftlern, Eigentümern IMP gend. Viele Menschen tragen offensichtlich und Managern von Unternehmen, Dirigenten, Perspectives die Idee oder das Bedürfnis in sich, etwas Musikern, Experten und Trainern aus dem 12
  • 5. MACHT. FÜHRUNG. SINN. Spitzensport sowie mit Menschen, die Teams also eine entscheidende. Die weiterführende ins Ausnahmesituationen leiten, kristallisierten Schlüsselfrage lautet daher: sich folgende ASPEKTE und daraus abgelei- tete FRAGEN heraus, die uns für eine kons- Wie kann es gelingen, „Macht“ eine andere truktive Auseinandersetzung mit dem Thema Bedeutung zu geben, die es ermöglicht, „Leadership-Logiken der Zukunft“ bedeutsam etwas Positives hervorzubringen? erscheinen: In Anlehnung an den Soziologen Max Weber – ­ MACHT dreht sich beim „klassischen“ Machtverständnis Oder: Warum wir unser Verständnis von letztlich alles darum, dass es gelingen muss, Macht überdenken müssen den eigenen Willen gegen den Willen der an- deren durchzusetzen, selbst dann, wenn man – ­ FÜHRUNG dabei auf Widerstand stößt. „Bestimmte Ideen, Oder: Warum wir unser Verständnis von Füh- bestimmte Konzepte, bestimmte Zielvorstellun- rung erweitern müssen gen, die ICH habe und zu deren Realisierung – ­ SINN ich andere Menschen benötige, müssen – mit Oder: Warum wir alles dafür tun sollten, welchen Mitteln auch immer – zur Vorstellung damit Mitarbeiter einen Sinn in ihrem Tun anderer gemacht werden.“4 Die Idee des Ge- erkennen können horsams ist, wie oben angedeutet, unweigerlich mit diesem Verständnis von Macht verbunden. Betrachten wir also der Reihe nach die drei Diese Sichtweise determiniert nach wie vor, Aspekte im Einzelnen. explizit oder implizit, das Rollenverständnis bzw. Rollenverhalten vieler Führungskräfte. Inwieweit eine solche Auffassung von Macht die Kooperationsbereitschaft von Menschen MACHT LANGFRISTIG erhöht bzw. die Leistungsfähig- keit einer Organisation NACHHALTIG steigert, ist und bleibt fragwürdig. Denn die Geschichte Oder: Warum wir unser Verständnis von – vor allem auch die jüngste – sollte uns längst Macht überdenken müssen gelehrt haben, dass selbst die „erfolgreichsten“ Systeme in kürzester Zeit zerbrechen, wenn Trotz neuer Führungskonzepte, die durchaus Menschen beginnen, sich im jeweiligen System partizipative Ansätze aufweisen und weniger nicht mehr kooperativ zu verhalten. Die Gründe ihre Legitimation auf Positionsmacht stützen, dafür sind natürlich vielschichtig: Die Menschen muss man sich Folgendes vor Augen führen: erachten die Richtung, in die sich das Sys- Wir kommen – wie es der Philosoph Konrad tem bewegen soll, als falsch. Oder sie fühlen, Paul Liessmann in unserem Gespräch auf den dass das System keine Meinungsfreiheit und Punkt bringt –„… bei keinem Konzept von Partizipation (mehr) zulässt. Sie zweifeln an Führung um das Phänomen der MACHT he- der Glaubwürdigkeit der Führenden oder sie rum, auch wenn wir es anders benennen. Wir fühlen sich massiv übervorteilt. Gleichzeitig kommen bei keinem Konzept der Führung um verdeutlichen unzählige Beispiele über alle das Problem des GEHORSAMS herum, auch Zeitepochen hinweg, dass negative Energien wenn wir es anders benennen. Und wir kom- einem System gegenüber selbst mit härtesten men bei keinem Konzept der Führung um das Repressionen nicht langfristig aufgehoben Problem herum, dass (…) es eine DIFFERENZ werden können, sondern die „Gegenbewe- zwischen dem gibt, was ich will, und dem was gung“ der Masse nur noch verstärken. Verkürzt der REST will. Und diese Differenz muss aus- könnte man in diesem Zusammenhang auch geglichen werden.“3 sagen, dass MACHT in letzter Konsequenz Die Frage, mit welchem MACHTVERSTÄND- eine KRAFT DER MASSE ist. Interessant da- 04 NIS wir den Ausgleich dieser Differenz in unse- bei ist die Tatsache, dass „Druck“ per se weder 2012/13 rer Führungsarbeit im Sinne KOOPERATIVEN ein probates Mittel ist, Menschen nachhaltig 13 Denkens und Handelns erwirken können, ist zu kooperativem Denken und Handeln zu
  • 6. DIE MACHT DER MASSE IMP Perspectives 14
  • 7. MACHT. FÜHRUNG. SINN. „motivieren“, noch ein wirksames „Instrument“, auch nicht möglich, andere „wirklich“ zu mögen, um die Leistungsfähigkeit einzelner Personen was dann zur Folge hat, dass diese Menschen oder des Systems zu erhalten bzw. wiederher- nicht auf die LIEBE vertrauen, sondern nur zustellen. Der Hirnforscher Prof. Martin Korte auf die MACHT.“6 Kuhn sieht – neben der ei- erklärt uns in unserem Interview, dass massiver genen Vorbildwirkung durch Fachwissen und Druck nachweislich Angst und Stress auslöst, der eigenen Begeisterung für eine Idee – also was im Gehirn zur Ausschüttung des Boten- durchaus eine Möglichkeit, um sich von „klas- stoffs Cortisol führt. Und dies führt zu massiven sischem Machtverhalten“ in der Führungsar- Denkblockaden bzw. zu egozentrierten Selbst- beit zu lösen: nämlich den Weg, Menschen zu schutzmechanismen.5 lieben, allen voran sich selbst. Dann sei man weniger auf eine Positionsmacht angewiesen, Wenn wir also an die Kraft einer kooperati- sondern könne sich auf die „Macht der eigenen onsbereiten Gruppe von Menschen glauben Ausstrahlung und Persönlichkeit“ verlassen. und gleichzeitig verstehen, dass Macht im Mitarbeiter seien dann bereit, einer Idee zu fol- Sinne von Druck die Potenzialentfaltung von gen bzw. zu kooperieren. Auch Kuhn verbindet Menschen limitiert – dann müssen wir uns „Führung“ mit „Kooperation“, was einmal mehr konsequenterweise dem Begriff der MACHT den Verdacht bestätigt, dass die Kooperations- im Kontext von Leadership aus einer anderen bereitschaft einer Gruppe von Menschen DER Perspektive nähern. Führungsarbeit bedeutet zentrale Angelpunkt in der Diskussion rund um dann nämlich NICHT die Ausübung von Macht das Thema „gutes Leadership“ darstellt. Somit im Sinne von DRUCKAUSÜBUNG auf die drängt sich die nächste Frage auf: einem anvertrauten oder zugeordneten Men- schen. Führung erfordert im Gegenteil, alles dafür zu tun, die Kraft der KOOPERATION Was versteht man unter Kooperation? innerhalb der Gruppen von Menschen zu stär- Kooperation (lat. cooperatio „Zusammenwir- ken, um das Unternehmen, das Orchester, die kung“, „Mitwirkung“) kann grundsätzlich als Fußballmannschaft, das Forschungsteam … das positiv aufeinander abgestimmte Verhalten zu einer „mächtigen“ (Massen-)Bewegung zu zweier oder mehrerer Lebewesen, Personen machen, die gemeinsam alles dafür tut, um das oder Systeme verstanden werden. Kooperation angestrebte Ziel zu erreichen. beruht auf dem Grundsatz, dass die gemein- same Leistungsfähigkeit größer ist, als die Summe der Einzelleistungen. Der Nutzung von Wer die Macht von kooperativem Handeln und Synergie-Effekten kommt dabei eine entschei- Tun nicht versteht, wird nur in Ausnahmefällen dende Bedeutung zu. Vereinfacht ausgedrückt bzw. nur kurzfristig gemeinsam mit anderen kann Kooperation durchaus als das Gegenteil etwas Bedeutendes erwirken. von Konkurrenz angesehen werden. Die Arbeiten von Morton Deutsch7, der als Dr. Gustav Kuhn – seines Zeichens Dirigent, Gründer der modernen Konfliktlösungstheorie Komponist, Philosoph, Psychologe und Psycho- und -praxis gilt und seit 1949 als Pionier im pathologe – bringt dieses falsche Verständnis Bereich der Konfliktforschung und der Diplo- von „Führung“, das von einer reinen Positions- matie arbeitet, bis hin zu Winfried Hacker8 und macht und von Druckausübung ausgeht, im Erika Spieß9 zeugen von dieser Wirkkraft der Gespräch mit IMP folgendermaßen auf den Kooperation. Die Forscher beweisen in ihren Punkt: „Ich würde sagen: Das Wesentlichste in vielschichtigen Untersuchungen, dass koopera- der Führungsarbeit (…) ist das Liebesprinzip tives Verhalten und nicht – wie das leider häufig gelebt wird – das Machtprinzip. Damit ist gemeint, dass man – ­ das soziale Kollektiv stärkt, nicht nur MENSCHEN mögen muss, sondern – ­ eine stark motivationale Kraft hat und 04 vor allem SICH SELBST. Hier beginnt aber das 2012/13 eigentliche Dilemma. Die meisten Menschen – ­ die individuell kognitive Leistungsfähigkeit 15 mögen sich selbst nicht. Dadurch ist es ihnen steigert.
  • 8. Abbildung 1: Einflussfaktoren auf kooperatives Verhalten Authentizität Beitrag leisten Zugehörigkeit Authentizität Belohnung Sicherheit Authentizität Chancen nutzen Selbstwertgefühl Selbstverwirklichung Authentizität Was veranlasst nun aber Menschen dazu, aktiv – ­ dem Streben nach BELOHNUNG und der zu kooperieren? Folgende Erkenntnisse aus damit verbundenen Suche nach Chancen der Hirnforschung auf Basis der unten ange- und Möglichkeiten, die sich für den einzelnen führten Fragen rücken dabei in den Mittelpunkt, Menschen lohnen. wenn es darum geht, die Macht kooperativen Verhaltens im Unternehmen zu wecken: Warum streben wir nach Sicherheit? 1 ­ . Was treibt uns an? Das Gehirn ist eine regelsuchende Maschine. 2. Was führt zur Kooperation? Passieren Dinge, die nicht regelkonform sind (darunter fallen auch alle neuen Situationen), 3. Warum entscheidet letztlich die Authentizi- sind wir verunsichert und geraten in einen tät? Angstmodus, der uns blockiert. Unser assozi- atives und kreatives Denken funktioniert nicht Also, der Reihe nach: mehr. Dementsprechend „motiviert“ das Stre- ben nach Sicherheit den Menschen dazu, Be- 1. Was treibt uns an? drohung bzw. Neues bestmöglich zu vermeiden bzw. in einem bestimmten Ausmaß Sicherheit Erkenntnisse der Hirnforschung verdeutli- zu finden.10 chen, dass der Ursprung bzw. Ausgangspunkt menschlicher Motivation (vereinfacht ausge- drückt) ganz wesentlich von zwei im Wettstreit Warum streben wir nach Belohnung? stehenden „Quellen“ gespeist wird: Die Neugierde bzw. unser Leistungsstreben – ­ Dem Streben nach SICHERHEIT und der wird insbesondere durch unser Belohnungs- IMP damit verbundenen Vermeidung von Bedro- system angefeuert. Wenn das „Gehirn“ erkennt, Perspectives hung sowie dass sich eine Chance eröffnet, belohnt zu 16
  • 9. MACHT. FÜHRUNG. SINN. werden, dann wird der Mensch neugierig und dafür einsetzen darf? Denn sich gemeinsam sucht seine „Befriedigung“.11 um etwas Wichtiges und mit einem Größeren in Zusammenhang Stehendes zu kümmern, Das Problem bei der ganzen Sache ist aber, vermittelt einem das Gefühl, eine Chance zu dass sich die beiden „Motivationsquellen“ im- haben, etwas Bedeutendes zu erwirken. mer in einer gewissen Konkurrenz zueinander befinden. Vereinfacht ausgedrückt könnte man – ­ Habe ich die Möglichkeit, im Sinne der ge- auch sagen, dass sich der Mensch immer die meinsamen Sache bzw. Zielsetzung meine Frage stellt, ob die Vorteile des „Neuen“ so individuelle Gestaltungskraft einbringen zu bedeutend sind, um die „alte“ Sicherheit dafür können? Denn seine individuelle Gestal- aufzugeben. tungskraft einzubringen, vermittelt einem das Gefühl, die Chance zu haben, sich selbst zu verwirklichen, und auf sich selbst stolz sein Leadership muss also darauf abzielen, Mitar- zu dürfen. beitern ein Umfeld anzubieten, das ihnen auf der einen Seite eine erkennbare Sicherheit bietet und auf der anderen Seite aber auch Echte Zugehörigkeit, ehrliche Wertschätzung, Chancen eröffnet, die sich für die Einzelperson aktive Einbindung und individuelle Entwick- lohnen könnten und so die Neugierde wecken. lungschancen sind jene Dimensionen, die wesentlich für die Bereitschaft der Mitarbeiter sind, sich für ein kooperatives Verhalten zu 2. Was führt zur Kooperation? entscheiden. Ausgehend von diesen beiden Kerntreibern menschlicher Motivation drängt sich die Frage auf, anhand welcher „Messgrößen“ Menschen 3. Warum entscheidet letzTlich die das Potenzial für Sicherheit und Chancennut- Authentizität? zung im Kontext von Gemeinschaften beurtei- Das menschliche Gehirn verfügt über aus- len. In Anlehnung an unser Gespräch mit dem gezeichnete Fähigkeiten, sich in wenigen Hirnforscher Prof. Gerald Hüther12 erhalten Augenblicken und mit einer sehr großen folgende Orientierungspunkte eine ganz be- Treffsicherheit ein Urteil über Situationen, Men- sondere Bedeutung, wenn es darum geht, sich schen, Verhaltensweisen etc. zu bilden. Diese für oder gegen kooperatives Verhalten zu ent- Erkenntnis wird u. a. durch die Ergebnisse scheiden: aus der Spiegelneuronen-Forschung weiter – ­ Fühle ich mich der Gemeinschaft zugehörig? bestätigt. Wie uns Prof. Korte erklärte, konnte Denn einer Gemeinschaft zugehörig zu sein, nachgewiesen werden, dass der Mensch es vermittelt mir ein Gefühl der Sicherheit. nahezu perfekt versteht, sich in einen anderen Menschen hineinzuversetzen. Wenn Sie bei- – ­ Vermittelt mir die „Gemeinschaft“ das Gefühl, spielsweise einen Menschen beobachten, der gebraucht und wertgeschätzt zu werden? sich gerade mit einem Messer in den Finger Denn gebraucht zu werden, stärkt mein schneidet, dann werden in Ihrem Gehirn die- Selbstwertgefühl und gibt mir „Selbst“- selben Regionen „aktiviert“, wie beim anderen, Sicherheit. der sich tatsächlich geschnitten hat. Sie „emp- 04 – ­ Habe ich das Empfinden, dass ich mich finden“ ähnlich wie diese Person und können 2012/13 gemeinsam mit anderen um etwas Wichti- sich dadurch auch empathischer zeigen und 17 ges – um etwas „Größeres“ – kümmern bzw. mehr Verständnis in solchen Situationen auf-
  • 10. bringen.13 Diese Fähigkeit bedingt, dass der Durchführung zielorientierter Vorhaben. Die Mensch wie kein anderes Lebenswesen auch Aufmerksamkeit konzentriert sich sehr stark dazu imstande ist, sehr gut zu „verstehen“, was auf Mittel und Wege, die die Sicherstellung der tatsächlich erwünscht ist, und sich in seinem Zielerreichung garantieren sollen. Partizipation Verhalten entsprechend anzupassen. Der und Teilhabe hinsichtlich der Zielfindung sowie Mensch ist folglich auch in der Lage, mit sehr der damit einhergehenden Entscheidungs- großer Treffsicherheit zu beurteilen, ob im je- prozesse wird wenig bis gar keine Bedeutung weiligen Umfeld tatsächlich kooperatives Ver- beigemessen. Zudem impliziert ein technokra- halten erwünscht ist und wertgeschätzt wird, tisches Verständnis letztlich die unbedingte oder eben nicht. Durchsetzung von Gehorsam und baut dement- sprechend auf dem „klassischen“ Verständnis von Macht auf. Das menschliche Gehirn verfügt über außer- Kritiker – von Herbert Marcuse14 bis Sir Karl ordentliche Fähigkeiten, sich auch über die Popper15 – warnen eindringlich vor einer „Authentizität“ von Führungskräften ein „gutes“ Sichtweise, die sich letztlich im Glauben an Urteil zu bilden. Anders ausgedrückt: Men- ein hochrationalisiertes und durch und durch schen tragen in sich die Fähigkeit, sich nicht mechanisiertes Wirtschaftssystem von höchster „blenden“ zu lassen. Produktivität manifestiert. Eine Auseinander- setzung mit Leadership im Kontext kooperati- ven Denkens und Handelns erfordert aber aus unserer Sicht eine differenziertere Herange- hensweise. Dabei rücken vier grundlegende FÜHRUNG Fragestellungen in den Vordergrund: 1. Welchem Menschenbild fühlen wir uns ver- Oder: Warum wir unser Verständnis von pflichtet? Führung erweitern müssen 2. Warum stellt Führungslosigkeit keine echte Wenn man sich tatsächlich mit der Frage Alternative dar? ausein­ ndersetzen will, was Führungsarbeit a 3 ­ . Warum sollten Könige Philosophen sein? im Kontext von kooperativem Denken und Tun bedeuten könnte, dann wird sehr schnell klar, 4. Wie macht man Mitarbeiter zu Mitspielern? dass ein Blick über den Tellerrand der klassi- schen Management-Literatur hinaus gewagt werden muss. Denn darin wird Führungsarbeit 1. Welchem Menschenbild fühlen nur allzu oft auf vier Kernaufgaben reduziert: wir uns verpflichtet? – ­ Ziele setzen Der Mensch ist MITTEL. Punkt! Oder aber: Der Mensch ist MITTELPUNKT. Der ­ Entscheidungen treffen – Ton macht in diesem Fall nicht nur die Musik, – ­ Aufgaben übertragen sondern hinterlegt diese beiden Aussagen mit zwei völlig unterschiedlichen Führungszugän- – ­ Kontrolle ausüben gen. Für den Philosophen Konrad Paul Liess- Diese Sichtweise basiert im Kern sehr häufig mann haben alle Vorstellungen von Führung – bewusst oder unbewusst – auf einem tech- mit einem ganz spezifischen Menschenbild zu nokratischen Verständnis, was Führungsarbeit tun: „Im Grunde genommen geht jedes Konzept IMP ist und letztlich zu leisten hat. Im Vordergrund von Führung davon aus, dass wir es in der Re- Perspectives steht dabei die rationale, effektive Planung und gel mit Menschen zu tun haben, die nicht wis- 18
  • 11. MACHT. FÜHRUNG. SINN. sen, was sie zu tun haben. Sonst würde man reiche Führungsarbeit grundsätzlich mehr sie erst gar nicht führen. Da stellt sich dann Bedeutung hat, ist auf den ersten Blick ein sofort die Frage: Woher wissen wir das? Woher schwieriges Unterfangen. Historisch betrachtet wissen wir so genau, dass wir es mit Menschen gibt es nämlich vermeintliche Erfolgsbeispiele zu tun haben, die nicht wissen, was sie zu tun für beide Sichtweisen. Einfacher wird es, wenn haben? Und woher wissen wir, wo jene Men- man sich folgende Frage stellt: schen zu finden sind, die wissen, was ANDERE zu tun haben? Führung hat also etwas damit zu tun, dass man denkt, es gibt einen Grund, Men- Wie gelingt es, die Potenziale von Men- schen bewegen zu MÜSSEN.“16 schen optimal zur Geltung zu bringen? Folgt man dieser Logik, dann rückt die Frage Für den Hirnforscher Prof. Gerald Hüther ist nach dem jeweiligen Menschenbild unweiger- die Sache klar. Der Mensch verfügt seiner Auf- lich in den Fokus der Diskussion. Insbesondere fassung nach über ungeahnte Potenziale. Das zwei Menschenbilder werden laut Liessmann in Gehirn sei nämlich ein „Problemlösungsorgan“. diesem Zusammenhang schon seit der Antike Es sei perfekt konzipiert, um neue Lösungen debattiert: hervorzubringen. Ob wir dieses Potenzial nun nutzen, ob wir also unseren „Innovationsgeist“ „Man kann auf der einen Seite jenes Men- erscheinen lassen, oder nicht, hängt einzig und schenbild vertreten, wonach der Mensch ein allein davon ab, WIE wir unser Gehirn verwen- führungsbedürftiges Wesen ist und aufgrund den und zum Einsatz bringen. Dazu muss man seiner Lage, seiner Herkunft, seiner Bildung, wissen, dass sich unser Gehirn genau so ent- seiner Bedürfnisse usw. eher PASSIV ist. Bei wickelt, wie wir es mit Begeisterung (!) nutzen. diesem Bild ist der Mensch ein Wesen, das Denn nach einem „Sturm der Begeisterung“ seine Bedürfnisse befriedigt bekommen will, in unserem Gehirn schütten die Zellfortsätze und wenn er zu bestimmten Aktivitäten be- im Mittelhirn neuroplastische Botenstoffe aus. wegt werden soll, dann müssen die Anstöße Und diese Botenstoffe wirken wie Dünger auf von außen kommen. Man kann aber auch das die dahinter geschalteten Netzwerke, die man Menschenbild vertreten, wonach alle Menschen im Zustand der Begeisterung und Neugierde ihrer Grundausstattung nach nicht nur passiv intensiv benutzt, um ein Problem zu lösen, bedürfnisorientiert, sondern auch AKTIV sind. Ideen zu entwickeln – kurz: um sein kreatives Demnach sind Menschen im Allgemeinen neu- Potenzial zu entfalten.18 gierig, kreativ, experimentierfreudig, vernunft- begabt usw. Jene Aufgaben, die der Mensch zu bewältigen hat, werden bewältigt, indem er sich mit anderen verständigt und gemeinsam zu Mitarbeiter bringen ihre Potenziale genau SO Entscheidungen findet.“17 zur Geltung, wie Führungskräfte es ZULASSEN. Und das hängt wiederum mit dem Menschen- bild der jeweiligen Führungskraft zusammen. Führungskräfte agieren in Übereinstimmung mit ihrem jeweiligen Menschenbild entweder tendenziell autoritär hierarchisch oder partizipa- Dominiert das Bild des PASSIVEN Menschen, tiv einbindend. kommt es im Grunde genommen nur darauf an, dass die Mitarbeiter FUNKTIONIEREN. Es geht darum, dass die Menschen genau 04 das machen, was die Führungskräfte samt 2012/13 Der Versuch, sich möglichst wertfrei der Frage der dazugehörigen Verwaltungssysteme und 19 zu nähern, welches Menschenbild für erfolg- Organisationsstrukturen verlangen. Diese
  • 12. MACHT. FÜHRUNG. SINN. müssen bestmöglich „befüllt“ werden, meint sie nicht automatisch mit Führungslosigkeit auch Prof. Hüther. Es gehe darum, dass die gleichgesetzt werden. Der Philosoph und Theo- Mitarbeiter ihren Platz zugewiesen bekommen loge Prof. Clemens Sedmak weist im Rahmen und dort ihre Rolle so gut wie möglich spielen. unserer Diskussion darauf hin, wie bedeutend Mit anderen Worten: „Es ist von Anfang an ein und notwendig gute Führungsarbeit unter dem manipulatives System, das die Mitarbeiter wie Gesichtspunkt asymmetrischer bzw. symmetri- ein Objekt an ihren Platz stellt. Dieses System scher Beziehungen sind: versucht mit allen Tricks (…) die Mitarbeiter „Bei Führungsverantwortung geht es auch entsprechend ‚herzurichten‘, sodass diese dann darum, zu erkennen, dass nicht JEDE Bezie- alle Fähigkeiten besitzen, um die zugewiesene hung auf ALLEN Ebenen symmetrisch ist bzw. Rolle und den Platz möglichst gut auszufüllen. sein kann. Eine Tendenz in der Führungsarbeit Das nennt man dann Qualifikation. Das Er- geht aber immer mehr in diese Richtung. Na- gebnis davon ist, dass die Leute diese Plätze türlich ist es gut, wenn man sein Gegenüber deshalb so gut einnehmen, weil sie über Beloh- als gleichwertiges, ebenbürtiges, symmetri- nung oder Bestrafung in die angedachte Form sches Wesen anerkennt. Aber das Ganze muss gebracht werden. Denn im Grunde genommen man kontextbezogen durchaus differenziert erwartet man, dass die Mitarbeiter den Prozess betrachten – vor allem bei Kindern und in nicht mitgestalten, sondern lediglich eine Funk- der Führungsarbeit. (…) Es gibt so etwas wie tion einnehmen – ähnlich wie ein Zahnrad im verantwortungslose Symmetrie und verant- Getriebe. Man will für jene Bereiche, wo es um wortungsvolle Asymmetrie. Eine Asymmetrie Verantwortung geht, gar keine mitdenkenden im Verhältnis von Führungskraft zu Mitarbeiter und begeisterten Menschen. Man will Men- ergibt sich z. B. durch die ungleiche Informa- schen, die funktionieren. Und deshalb macht tionsverteilung – wer hat den Gesamtkontext man sie zum Objekt und entwickelt ausgefeilte im Blick und kann somit über die Tragweite der Strategien (…)“19 Wenn hingegen das Bild des Entscheidungen Bescheid wissen?“20 AKTIVEN Menschen dominiert, dann glauben wir an die Fähigkeiten und Potenziale unserer Mitarbeiter und verhalten uns auch dement- sprechend. Der Weg zur Begeisterung ist dann Wer davon ausgeht, dass Menschen vernunft- nur noch ein kleiner Schritt. begabte Wesen mit einem immanenten Eigen- antrieb sind, muss auch seine Führungsarbeit Doch was heißt das nun? Wenn das „Konzept“ so ausrichten, dass allen Mitarbeitern Wachs- vom PASSIVEN, hilflosen Menschen davon tum bzw. Weiterentwicklung im System möglich ausgeht, dass Mitarbeiter definitiv FÜHRUNG ist – ohne sie dabei zu überfordern. brauchen, dann müsste das doch im Um- kehrschluss bedeuten, dass das „Konzept“ vom Menschen als AKTIVEM Wesen gänzlich auf Führung verzichten kann. FÜHRUNGSLOSIG- Wenn Leadership im Kern die Übernahme von KEIT als Alternative? Verantwortung bedeutet, muss man sich fra- gen, WIE eine Führungskraft dann sein, den- ken und handeln soll. Eine Antwort darauf zu 2. Warum stellt Führungslosigkeit finden ist ein schwieriges Unterfangen, zumal keine Alternative dar? auch aus wissenschaftlichen Untersuchungen Das Bild des AKTIVEN Menschen bringt es keine eindeutigen „Eigenschaften“ erfolgrei- unweigerlich mit sich, dass in der Führungsar- cher Leader abzuleiten sind. beit die klassische Über- bzw. Unterordnung immer mehr an Bedeutung verliert bzw. neu 3. Warum sollten Könige philoso- interpretiert werden muss. In diesem Zusam- phen sein? menhang spricht man sehr oft von „flachen Hierarchien“, „Kommunikation auf Augenhöhe“ Hier hilft uns eine Anleihe bei der Philosophie IMP und „Eigenverantwortung“. Dabei handelt es weiter: nämlich Platons umstrittene Theorie, Perspectives sich um absolut positive „Konzepte“, solange dass in einem Staat entweder die Philosophen 20
  • 13. 04 2012/13 DIE FÄHIGKEIT DER FÜHRUNG 21
  • 14. Abbildung 2: Bausteine für ein zukunftsorientiertes Leadership-Denken Problemlösungs- intelligenz fördern Führungsverständnis Verantwortung wahrnehmen Nach Wahrheit streben KÖNIGE oder die Könige PHILOSOPHEN Den zweiten Grund, warum Platon glaubte, sein sollen. Konrad Paul Liessmann meint dazu dass Könige Philosophen sein sollten, ist in unserem Interview: folgender: „…einen Staat kann nur derjenige gut führen – und Staat kann jetzt mit UN- „Ersetzen wir jetzt ‚Könige‘ durch ‚Führungs- TERNEHMEN ersetzt werden –, der frei von kräfte‘. Dann würde das bedeuten, dass die persönlichen Ambitionen ist. (…) Derjenige, der Herausforderung genau darin bestünde, dass wirklich imstande ist, das Interesse des Unter- Führungskräfte entweder zu Philosophen wer- nehmens, der Gemeinschaft, der Gesellschaft den oder Philosophen Führungsarbeit überneh- zu sehen, ist zum Führen geeignet und nicht men. Warum hat Platon das gesagt? Aus zwei derjenige, der aus persönlichem Ehrgeiz Ziele Gründen. verfolgt.“22 Der erste Grund war jener: Platon war der Mei- nung, dass zum Wahrnehmen von Führungs- aufgaben etwas gehört, was man eigentlich „(…) ein Führungsanspruch, der sich am Wohle jedem Menschen zutrauen könnte, nämlich das des Unternehmens oder der Gemeinschaft Erkennen der WAHRHEIT. Nur dann, wenn orientiert, erfordert neben dieser Liebe zur ich dieses innere Streben habe, mich nicht Wahrheit und dem Anspruch auf Macht auf der täuschen zu lassen – und diese Eigenschaft einen Seite den Verzicht auf PERSÖNLICHE hat Platon ja den Philosophen zugeschrieben – Macht auf der anderen Seite!“23 werden wir auch die richtigen Entscheidungen treffen können. (…) Es darf bei Führung eben NICHT um meine subjektiven Präferenzen Obwohl diese Forderung scheinbar Über- gehen. Es darf sich NICHT um eine Ideologie menschliches verlangt, kann sie einen REFE- handeln, die mit Gier und Eigennutz zu tun hat. RENZPUNKT für ein sinnstiftendes Selbstbild Es geht darum, dass Entscheidungen darauf von Führungskräften darstellen. Denn wie be- beruhen, WAHR und WAHRHAFT eingeschätzt reits erwähnt, verfügt das menschliche Gehirn IMP worden zu sein. Das ist sicherlich die größte über die Fähigkeit, sich in Sekundenschnelle Perspectives Herausforderung für Führungskräfte.“21 und mit großer Treffsicherheit ein Urteil über 22
  • 15. MACHT. FÜHRUNG. SINN. Situationen, Menschen oder Verhaltenswei- Zwei Aspekte erscheinen in diesem Kontext für sen zu bilden. Übertragen auf Führungsarbeit die Führungsarbeit als besonderes relevant: bedeutet dies, dass auch Mitarbeiter laufend – ­ Auf welchen Fähigkeiten basiert die prüfen und beurteilen: Problem­ösungsintelligenz? l – ­ wie ehrlich das gemeint ist, was Führungs- – ­ Welche Voraussetzungen muss Führungsar- kräfte sagen, beit schaffen, damit Mitarbeiter ihre „Spiel­ – ­ wie bedeutend das Gesagte für die Füh- intelligenz“ erhöhen können? rungskräfte selbst ist und Beim FC Barcelona wird in der Trainingsarbeit – ­ wie hoch das persönliche Engagement der seit Jahren mit ausgefeilten Methoden daran Führungskräfte tatsächlich ist.24 gearbeitet, die Spieler zu befähigen, 1. die relevanten Dinge wahrzunehmen, Ehrlichkeit, Authentizität und das persönliche 2. die Situation richtig einzuordnen und umfas- Engagement von Führungskräften sind die send zu verstehen, entscheidenden Parameter für die Bereitschaft 3. richtige Entscheidungen unter Berücksichti- der Mitarbeiter, sich zu engagieren. gung der möglichen Risiken und Chancen zu treffen und Wie kann es nun gelingen, die vorhandenen 4. diese dann erfolgreich und zum richtigen Energien in wirkungsvolle Kooperationsbereit- Zeitpunkt auszuführen bzw. ausführen zu schaft bei möglichst vielen Mitarbeitern umzu- lassen. wandeln? Im Idealfall sollten in Unternehmen auf mög- 4. Wie macht man mitarbeiter zu mit- lichst vielen Positionen Mitarbeiter agieren, die spielern? in ihrem Bereich diese vier Fähigkeiten zum Gerade in Mannschaftssportarten entscheiden Einsatz bringen können. Kooperationsbereitschaft und Spielintelligenz über Erfolg oder Misserfolg einer Mannschaft. Was läge also näher, als sich die dort etablier- Ob die Fußballspieler diese Fähigkeiten ent- ten Führungsprinzipien näher anschauen? Für wickeln können, hängt für Host Wein zum Horst Wein, international angesehener Fuß- Großteil vom jeweiligen Führungsverständnis ballanalytiker und -lehrer, bedeutet der Begriff der Trainer ab: „Nach wie vor fokussiert unsere „Spielintelligenz“ die Fähigkeit der Spieler Führungsarbeit vor allem auf Instruieren, Leh- „HÄUFIG RICHTIG ZU HANDELN“ – und zwar ren, Anweisen und Kontrollieren. Spielintelli- im Sinne des Mannschaftserfolgs.25 genz kann sich in einem solchen Umfeld aber In Unternehmen, die sich heute in äußerst kom- niemals entwickeln. Führung muss Mitarbeiter plexen Umgebungen befinden, gibt es – ähn- anregen, selbstständig Lösungen für die rele- lich wie im Fußball – unzählige Möglichkeiten, vanten Probleme zu finden. Das Fragenstellen ein bestimmtes Problem bzw. eine bestimmte wird dabei zu einem wichtigen Führungsinstru- Situation zu lösen. Standardlösungen oder ment. Dabei wird es zur Kernherausforderung, einfache Erfolgsrezepte haben ausgedient. die richtige ‚Spielfeldgröße‘, also den richtigen Hier ist die Problemlösungsintelligenz der Rahmen zu definieren. So wie neunjährige Kin- 04 Mitarbeiter, die „Spielintelligenz“, von der Horst der mit einem Spiel ‚elf gegen elf‘ völlig über- 2012/13 Wein spricht, ein zentraler Erfolgs- und Überle- fordert sind und keine Spielintelligenz entwi- 23 bensfaktor. ckeln können, so ist es auch Mitarbeitern nicht
  • 16. DER SINN DER SACHE IMP Perspectives 24
  • 17. MACHT. FÜHRUNG. SINN. möglich, an zu schwierigen und komplexen Beitrag zu etwas Sinnvollem leisten zu können, Aufgaben Führungsintelligenz zu erwerben.“26 löst jene Primärmotivation beim Menschen aus, die ungeahnte Kräfte freizusetzen imstande ist. „Nur die Suche nach dem Sinn gibt uns (…) In der Führungsarbeit muss der richtige, SINN- authentische Bereicherung und die Erfüllung, VOLLE Rahmen für jeden Mitarbeiter gefunden welche die meisten Menschen in ihrer Arbeit werden. Die richtigen Fragen zu stellen, hilft und ihrem Alltag suchen. Und nur die Fähigkeit, dabei. Die altbekannten Handlungsanweisun- unseren Willen zum Sinn zu realisieren – au- gen von „oben herab“ behindern die Entwick- thentisches Engagement für sinnvolle Werte lung zu einem „häufig richtig Handeln“. und Ziele, die nur wir selbst verwirklichen und erfüllen können und niemand sonst –, treibt uns dazu an, dieses rein menschliche Potenzial Zudem gilt es, als Führungskraft konsequent anzuzapfen.“27 Die häufig angepriesenen Moti- Prinzipien zu definieren, die Kooperationsbe- vationstechniken und -tricks verblassen dem- reitschaft zum höchsten Gut erklären, und sich gegenüber zu „Manipulationsversuchen“, die für die Einhaltung dieser Prinzipien auch mit keine nachhaltige Wirkung erzeugen. aller Kraft einzusetzen. Wenn wir also einen „SINNVOLLEN Rahmen“ schaffen wollen, in dem Kooperationsbereitschaft Platz hat, geht Jeder von uns kann sich nur dann inhaltlich es um den dritten und letzten Punkt unseres und emotional für eine Sache, eine Idee, eine Dreiklangs MACHT. FÜHRUNG. SINN. Arbeit, ein Unternehmen … begeistern, wenn er darin einen Sinn erkennt. Denn: SINN – ­ Je größer die Sinnhaftigkeit ist, desto wert- voller wird das Ganze für uns. Oder: Warum wir alles dafür tun sollten, – ­ Je wertvoller etwas für uns ist, desto wichti- damit Mitarbeiter einen Sinn in ihrem Tun ger wird es für uns. erkennen können – ­ Je wichtiger etwas für uns ist, desto mehr Was sinnvoll bzw. sinnlos ist, ist nicht nur eine beschäftigen wir uns emotional und inhaltlich von Philosophen aller Zeitepochen disku- mit dem Anliegen. tierte Frage. Es ist eine jener Fragen, die die Menschen Zeit ihres Lebens immer wieder – ­ Je mehr wir uns emotional und inhaltlich mit beschäftigen: Wie sinnvoll ist es, überhaupt in etwas befassen, desto eher wachsen wir die Schule zu gehen, sich gesellschaftlich zu über uns hinaus, und sind imstande, etwas engagieren, sich bei der Arbeit anzustrengen? Besonderes zu leisten. Wir alle kennen diese Fragen, die letztlich alle in die eine Frage nach dem SINN des Lebens „Sinnlosigkeit“ und „Sinnleere“ hingegen führen münden. Und spüren, dass ein sinnerfülltes zu Interesseverlust und Gleichgültigkeit, die Leben etwas ist, das wir uns alle explizit oder am Arbeitsplatz auch zum „Bore-out“ führen implizit wünschen – unabhängig davon, was können: einer massiven Unzufriedenheit mit jeder Einzelne darunter versteht. der eigenen Aufgabe, die mit denselben Symp­ tomen wie ein Burn-out einhergeht: Übermü- dung, Antriebslosigkeit, Gereiztheit bis hin zu Was bedeutet „Sinn“ für die Führungsar- Depression und Totalausfall. Bore-out darf beit? nicht als „Faulheit“ missverstanden werden: 04 Der Arzt und Psychotherapeut Viktor Frankl Solcherart unzufriedene Menschen MÖCHTEN 2012/13 bringt die Dimension bzw. Bedeutung des arbeiten und suchen in Wahrheit nach sinnvol- 25 SINNS aus unserer Sicht auf den Punkt: Einen len Aufgaben. Häufig werden jedoch Bore-out-
  • 18. Betroffene auch dazu GEMACHT (!), indem Arbeitsengagement besteht: Wer seinen Beruf ihnen keine passenden, herausfordernden, d. h. als sinnvoll erlebt, ist auch bereit, sich für die für sie sinnvollen Aufgaben übertragen werden. Arbeit stärker einzusetzen. Wenn umgekehrt Arbeit als sinnlos empfunden wird, verringert Auch Prof. Sedmak spricht im Rahmen unse- sich auch die Anstrengung, etwas für diese res Interviews von der PASSGENAUIGKEIT Arbeit zu leisten.30 der Arbeit und von „sinnvollen“ Produkten oder Dienstleistungen, die Antworten auf die Nun ist diese Erkenntnis weder neu noch gibt wirklich wichtigen Fragen und Bedürfnisse der sie automatisch eine Antwort darauf, wie ein Gesellschaft geben sollten: „Ein Unternehmen, SINNVOLLER UNTERNEHMENSRAHMEN das solche sinnvollen Produkte anbietet, wird gestaltet sein sollte, damit möglichst viele Mit- bei den Mitarbeitern entsprechenden Nachhall arbeiter darin ihren SINN FINDEN können. finden. Was Menschen bestärken kann, ihre Dennoch können mit solcherlei Studien auf Arbeit als ‚sinnvoll‘ zu empfinden, ist neben Basis von Mitarbeiter-Befragungen wichtige dem soziale Nutzen (‚Antwortwert‘ des Pro- Erkenntnisse gewonnen werden. Wichtige Be- dukts) auch die ‚Passgenauigkeit‘, die ‚Persön- zugspunkte für Sinn im Beruf sind demnach: lichkeit‘ der Arbeit. Es geht also darum, dass die Arbeit zu einem PASST, meinen Fähigkeiten 1. Selbstständigkeit und Selbstbestimmung entspricht und vielleicht in dieser Weise nur von 2. Eine offene Unternehmenskultur mir ausgefüllt werden kann. Auch hier haben Unternehmer Spielraum, um darauf zu achten, 3. Soziale Unterstützung seitens Kollegen und dass Tätigkeiten und Mitarbeiter gut aufeinan- Vorgesetzten der abgeglichen werden.“28 4. Positive Aspekte der Arbeitsaufgaben wie Unweigerlich könnten man nun also denken, Bedeutsamkeit, Anforderungsvielfalt, Auto- dass eine Kernaufgabe von Leadership darin nomie und Rückmeldungen.31 besteht, SINN zu erzeugen – ein Irrglaube, Was heißt das nun für BEIDE, sowohl für die wie uns Sedmak im Gespräch erläutert: „Die Arbeitgeber als auch die Arbeitnehmer? Denn Wortkombination ‚Sinn MACHEN‘ ist falsch die oben angeführten Punkte bringen klar zum und irreführend. Warum? Weil damit angedeu- Ausdruck, dass es nicht NUR am ARBEITGE- tet wird, dass Sinn hergestellt und fabriziert BER liegen kann, für einen entsprechenden werden kann. Sinn ‚machen‘ klingt wie ‚Kuchen Rahmen zu sorgen. Es liegt auch beim AR- machen‘. Wenn Sie aber einen Kuchen ma- BEITNEHMER, die Möglichkeiten innerhalb chen, gibt es dafür ein Rezept und bestimmte eines vorgegebenen Rahmens zu nutzen, be- Zutaten. Für die Herstellung von SINN gibt es stimmte Rahmenbedingungen zu fordern und aber kein ‚Rezept‘ (…) Somit kann weder ein aktiv an der Gestaltung der Unternehmenskul- Unternehmen, noch Arbeit Sinn MACHEN. Sie tur mitzuarbeiten. können aber als Unternehmen oder Person Sinn GEBEN bzw. Sinn FINDEN.“29 In der Studie werden mit Blick auf Arbeitge- ber- und Arbeitnehmerseite folgende Punkte Mit der Frage, ob die eigene Berufsausübung vorgeschlagen: als „sinnvoll“ erlebt wird – ob Menschen also in ihrer Arbeit Sinn FINDEN – setzten sich auch – ­ Arbeitgeber sollten sich darum bemühen, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der ihren Beschäftigten eine Position zu bieten, Universität Innsbruck auseinander. So konnte in der diese relativ selbstbestimmt arbeiten zum Beispiel Elke Siller in einer empirischen und kreativ mitgestalten können; damit steigt IMP Studie belegen, dass ein positiver Zusammen- das Sinnerleben im Beruf und das Arbeitsen- Perspectives hang zwischen Sinnerfüllung im Beruf und gagement. 26
  • 19. MACHT. Abbildung 3: Sinn-Dimensionen FÜHRUNG. SINN. Bedeutsamkeit empfinden Freude in der Aufgabe Sinn suchen Von der Gruppe gebraucht werden Individuell gefordert werden – ­ Im Kreis der Kollegen ist es wünschenswert, dem hat er sich Gedanken darüber gemacht, füreinander einzustehen: Eine Abkehr vom wie er z. B. diese Tätigkeit als Buddhist ver- Konkurrenzdenken hin zu Kollegialität stei- richten würde. Die Hauptaussage dieses Bu- gert das Sinngefühl des Einzelnen. Für die ches ist sicherlich: ‚Stärke Menschen in ihren Arbeitgeberseite bedeutet dies, dass sich inneren Ressourcen!‘ Eine weitere Botschaft Arbeits- und Unternehmensstrukturen, die ist: ‚Wenn die Arbeit, die du machst, monoton auf innerbetriebliche Solidarität abzielen, ist, dann versuche den Punkt zu finden, den du positiv auswirken. GESTALTEN kannst!‘ Der Dalai-Lama meinte in diesem Zusammenhang: ‚Ich würde mir jeden – ­ Eine Unternehmenskultur, in der auf Mitbe- Tag ein Projekt suchen, wie zum Beispiel: Wenn stimmung bzw. Mitsprache der Arbeitnehmer es eine schlecht gelaunte Empfangsdame Wert gelegt wird, bringt ein subjektives gäbe, würde ich versuchen, ihr ein Lächeln zu Sinngefühl mit sich und drückt sich auch in entlocken. Oder, wenn es einen Kollegen gäbe, stärkerem Engagement der Mitarbeiter aus.32 mit dem niemand in der Pause spricht, würde Eine weitere und die vielleicht bedeutendste ich mich in der nächsten Pause zu ihm setzen!‘ Dimension der Sinnfindung verbirgt sich in der Die Botschaft ist also: Es geht gar nicht so inneren Haltung, mit der man eine Tätigkeit sehr darum, WAS du machst, sondern WIE du ausübt. Sedmak führt als Beispiel dafür, dass das machst, was du machst.“33 es darauf ankommt, WIE man etwas tut, den Dalai-Lama an. Der höchste buddhistische Meister der Tibeter war von einem amerikani- Man kann auch monotone Tätigkeiten, die un- schen Psychologen und Schriftsteller nach den ter ungünstigen Bedingungen stattfinden, als 04 „Glücksregeln für den Alltag“ gefragt worden: 2012/13 sinnvoll empfinden. „Zwar hatte der Dalai-Lama noch nie in seinem 27 Leben Fließbandarbeit verrichtet (…) – trotz-
  • 20. Laut Isaksens qualitativer Studie (2000)34 ge- – ­ Fühle ich mich der Gemeinschaft zugehörig? ben drei von vier Angestellten eintöniger Jobs – ­ Vermittelt mir die „Gemeinschaft“ das Gefühl, an, ihre Arbeit sehr wohl als sinnvoll zu empfin- gebraucht und wertgeschätzt zu werden? den. Isaksens Studienergebnissen zufolge kann man sich aktiv und durch kontinuierliche Bemü- – ­ Habe ich das Empfinden, dass ich mich hungen seinen EIGENEN Sinn SCHAFFEN, gemeinsam mit anderen um etwas Wichti- wie auch folgendes Beispiel untermauert, das ges – um etwas „Größeres“ – kümmern bzw. der amerikanische Autor, Professor und Bera- einsetzen darf? ter Alex Pattakos in seinem Buch „Gefangene – ­ Habe ich die Möglichkeit, im Sinne der ge- unserer Gedanken – Viktor Frankls 7 Prinzipi- ­ meinsamen Sache bzw. Zielsetzung meine en, die Leben und Arbeit Sinn geben“ erzählt: individuelle Gestaltungskraft einbringen zu „Jeden Tag bringt Vita fröhlich pfeifend meine können? Post. Das Pfeifen ist ihr Markenzeichen. Eines Tages schüttete es aus Eimern, aber ich hörte Unabhängig also davon, mit welcher „Brille“ – ihr Lied unten am Briefkasten. Spontan rief ich ob aus der Sicht der Gehirnforschung, der Phi- zu ihr hinunter: (…) Wie können Sie tagaus, losophie oder der Psychologie – man die Frage tagein so gut gelaunt und beschwingt Post nach dem Sinn betrachtet: Das Erkennen und austragen?‘, fragte ich. ‚Ich bringe nicht nur die Empfinden eines SINNS im eigenen Tun und Post‘, sagte sie. ‚Ich verbinde Menschen, ich die ARBEITSMOTIVATION scheinen im direk- unterstütze ihr Miteinander. Abgesehen davon ten Zusammenhang zu stehen. Und damit liegt sind die Leute von mir abhängig, und ich will in der Sinn-FINDUNG wohl eine der größten sie nicht hängen lassen.‘ Ihre Antwort verriet Antriebskräfte menschlichen Denkens und Begeisterung und Stolz.“35 Handelns begründet. Diese Episode bringt kurz und bündig jene sinnstiftenden Kriterien auf den Punkt, die Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern Isaksen in seiner Studie identifizieren konnte, Möglichkeiten zur persönlichen Sinnfindung nämlich: ermöglichen. Sie können dann erleben, wie sich 1. Zugehörigkeitsgefühl zur Arbeitsstelle und im Team ungeahnte Ressourcen entfalten und Tätigkeit gemeinsam echte Herausforderungen bewälti- gen lassen. 2. Engagement in sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz 3. Betrachtung der Arbeit in einem größeren Zusammenhang 4. Gefühl von Verantwortung und Stolz Und diese Kriterien korrespondieren 1 : 1 mit den bereits genannten Kriterien, die der Hirnforscher Hüther als relevant für die MOTI- VATION herausgefunden hatte. Zur besseren Erinnerung: Laut Hüther stehen die Chancen auf hohe Mitarbeitermotivation gut, wenn fol- IMP genden Fragen positiv beantwortet werden Perspectives können: 28
  • 21. MACHT. FÜHRUNG. SINN. Wir hatten uns eingangs gefragt, was Lea- dership wieder zu der notwendigen und ge- rechtfertigten Anerkennung verhilft. Unsere Gespräche, Diskussionen und Reflexionen mit führenden Männern und Frauen aus den unter- schiedlichsten Disziplinen, die Sie im Folgen- den ausführlich lesen können, lassen sich als Antwort auf diese Frage in VIER KERNTHESEN zusammenfassen. Demnach bedeutet „Leader- ship-Logiken der Zukunft“ … – ­ … dass Führende sich vom Bild des passi- ven Menschen lösen. Führungsverantwor- tung muss so wahrgenommen werden, dass die Potenziale der Mitarbeiter im Sinne und zum Wohle des Unternehmens zur Geltung kommen können. – ­ … dass Führende sich dazu verpflichtet füh- len, losgelöst von persönlichen Eitelkeiten und Wünschen nach „Wahrheit“ im Sinne Platons für das Unternehmen und die Mitar- beiter zu streben. – ­ … dass Führende sich vom klassischen Machtverständnis verabschieden und sich dafür einsetzen, dass sich die Kraft koopera- tiven Denkens und Handelns im Unterneh- men entfalten kann. – ­ … dass Führende die Verantwortung haben, in ihrem Unternehmen für Raum und Metho- den zur persönlichen und kollektiven Sinnfin- dung zu sorgen. MACHT FÜHRUNG SINN? haben wir die diesjährige Ausgabe der IMP Perspectives betitelt. Ja – wir sind stärker denn je davon überzeugt. Führung macht Sinn, wenn die FÜHRUNG darin besteht, die MACHT und 04 Intelligenz der Masse sowie das Potenzial des 2012/13 Einzelnen durch Kooperation und Koordination 29 SINNvoll zur Entfaltung zu bringen.
  • 22. Quellen 1 Joseph C. Rost ist emeritierter Professor an der 9 Erika Spieß ist Professorin am Lehrstuhl für Wirt- School of Leadership and Education Sciences der schafts- und Organisationspsychologie an der Universität von San Diego. Ludwig-Maximilians-Universität München und be- schäftigt sich unter anderem mit Lern- und Koopera- 2 Joanne B. Ciulla ist Professorin für Leadership tionskulturen. und Ethik an der Universität von Richmond. 10 Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine Weber, K.; Bailom, F.; Kausl, A.: Philosophicum mit 3 „Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von Konrad Paul Liessmann. „Führung MACHT keinen „Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership- Sinn, sondern hat die Aufgabe, die Sinnfrage zu Logiken der Zukunft, 2012. verhindern!“, IMP Perspectives 4: Leadership-Logi- ken der Zukunft, 2012. 11 Ebd. 4 Ebd. 12 Vgl. Weber, K.; Bailom, F.: Hüther’s Lemon Trees. Oder über Fools Garden und den Geist der Inno- 5 Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine vation, IMP Perspectives 3: Innovationslogiken der „Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von Zukunft, 2011. „Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership- Logiken der Zukunft, 2012. 13 Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine „Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von 6 Weber, K.; Bailom, F.; Mirow, M.: Der Kontrabass, die „Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership- Zweite: alles Theater? Oder: IMP im Gespräch mit Logiken der Zukunft, 2012. Menschen, die wissen, wie das wahre Leben „spielt“, IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken der 14 Herbert Marcuse (1898–1979) war ein deutsch-US- Zukunft, 2012. amerikanischer Philosoph, Politologe und Soziologe. 7 Morton Deutsch (*1920) ist ein US-amerikanischer 15 Sir Karl Raimund Popper (1902–1994) war ein Sozialpsychologe und Konfliktforscher. Deutsch gilt österreichisch-britischer Philosoph, der mit seinen als Gründer der modernen Konfliktlösungstheorie Arbeiten zur Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie, und -praxis. Er forscht seit 1949 als Pionier im zur Sozial- und Geschichtsphilosophie sowie zur Bereich der Konfliktforschung und der Diplomatie. politischen Philosophie den kritischen Rationalismus begründete. 8 Winfried Hacker (*1934) ist ein deutscher Psycholo- ge und Arbeitswissenschaftler. Hacker ist vor allem 16 Weber, K.; Bailom, F.; Kausl, A.: Philosophicum mit durch seine Beiträge zur Handlungsregulationsthe- Konrad Paul Liessmann – „Führung MACHT keinen orie und weiteren Themen der Arbeitspsychologie Sinn, sondern hat die Aufgabe, die Sinnfrage zu ver- bekannt. hindern!“, IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken IMP der Zukunft, 2012. Perspectives 30
  • 23. MACHT. FÜHRUNG. SINN. Quellen 17 Ebd. 27 Pattakos, A.: Gefangene unserer Gedanken. Viktor Frankls 7 Prinzipien, die Leben und Arbeit Sinn 18 Vgl. Weber, K.; Bailom, F.: Hüther’s Lemon Trees. geben, Linde Verlag Wien, 2007, S. 89. Oder über Fools Garden und den Geist der Inno- vation, IMP Perspectives 3: Innovationslogiken der 28 Weber, K.; Bailom, F.: Die Philosophie des Führens. Zukunft, 2011. Oder: Warum Führung keine Kunst oder Wissen- schaft ist, sondern eine Philosophie und Haltung, 19 Ebd. IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken der Zu- 20 Weber, K.; Bailom, F.: Die Philosophie des Führens. kunft, 2012. Oder: Warum Führung keine Kunst oder Wissen- 29 Ebd. schaft ist, sondern eine Philosophie und Haltung, IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken der Zu- 30 Siller, E.: Sinnerfüllung im Beruf: Zum Zusammen- kunft, 2012. hang von Merkmalen der Arbeitstätigkeit, Sinner- füllung, Arbeitsengagement und Wohlbefinden. 21 Weber, K.; Bailom, F.; Kausl, A.: Philosophicum mit Unveröffentlichte Diplomarbeit. Leopold-Franzens- Konrad Paul Liessmann – „Führung MACHT keinen Universität Innsbruck, 2009. Sinn, sondern hat die Aufgabe, die Sinnfrage zu ver- hindern!“, IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken 31 http://www.sinnforschung.org/gesellschaftsrele- der Zukunft, 2012. vant/sinnerfullungim-beruf 22 Ebd. 32 Siller, E.: Sinnerfüllung im Beruf: Zum Zusammen- hang von Merkmalen der Arbeitstätigkeit, Sinner- 23 Ebd. füllung, Arbeitsengagement und Wohlbefinden. 24 Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine Unveröffentlichte Diplomarbeit. Leopold-Franzens- „Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von Universität Innsbruck, 2009. „Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership- 33 Ebd. Logiken der Zukunft, 2012. 34 Isaksen, J.: Constructing Meaning despite the 25 Vgl. Tschemernjak T.; Kausl, A.; Cotiaux N.: Tiki-Taka Drudgery of Repetitive Work. Journal of Humanistic … Oder: Mit der Philosophie des Ball-Führens zu Psychology, 40, 2000, S. 84–107. mehr (Problemlösungs-)Intelligenz, , IMP Perspec- tives 4: Leadership-Logiken der Zukunft 2012. 35 Pattakos, A.: Gefangene unserer Gedanken, Viktor Frankls 7 Prinzipien, die Leben und Arbeit Sinn 26 Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine geben, Linde Verlag Wien, 2007, S. 25. „Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von „Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership- 04 2012/13 Logiken der Zukunft, 2012. 31