Impulse und Empfehlungen zum Aufbau eines nachhaltigen Corporate Repuation Managements (Beitrag aus dem deutschsprachigen Blog: "Das Glaubwürdigkeitsprinzip")
Interne Kommunikation steht im Schatten der externen Unternehmenskommunikation und hat nur in wenigen Unternehmen Top-Priorität. Dabei dient sie nicht nur der internen Vermittlung von Botschaften, sie muss auch die Führungskräfte zum Dialog befähigen. Wir brauchen einen Wandel unserer Management- und Kommunikationskultur. Interne Kommunikation darf nicht Lippenbekenntnis bleiben, sondern erfordert Exzellenz in der Praxis. Wir brauchen neue Spielregeln, die der interne Kommunikation endlich zum Durchbruch verhelfen.
1. Interne Kommunikation braucht als strategisch wichtige Dimension des Unternehmensauftritts mehr Raum im Kommunikationsmanagement. Dazu müssen ausreichende Ressourcen bereitgestellt werden.
2. Die Belange der internen Kommunikation müssen in der Planung und Umsetzung aller Veränderungsprozesse, beispielsweise bei Restrukturierungen, konsequent und ernsthaft mitgedacht und berücksichtigt werden.
3. Wir brauchen ein klares Selbstverständnis von Management, das interne Kommunikation nicht als Verlautbarung oder Sprachrohrfunktion versteht, sondern als engagierten Dialog auf Basis von Empathie.
Der Beitrag zeigt, wie interne Kommunikation die Glaubwürdigkeit im Auftritt fördert.
Glaubwürdige Leitbilder müssen praktikabel sein
Wenn ein Unternehmen seine Werte und seine Identität aus dem Blickfeld verliert, gefährdet es seine Zukunft. Das medienwirksam publizierte Kündigungsschreiben des Derivatemanagers Greg Smith von Goldman Sachs, in dem er der Bank moralischen Verfall und Ignoranz der Unternehmenswerte vorwirft, hat Schlagzeilen gemacht. Der Fall macht deutlich, wie wichtig es ist, dass Leitbilder, Unternehmensgrundsätze und ethische Prinzipien in der Praxis funktionieren, gepflegt und weiterentwickelt werden. Worauf es dabei ankommt und welche kulturellen Herausforderungen auch deutsche Konzerne wie die Deutsche Bank bewältigen sollten, veranschaulicht dieser Beitrag.
Die These:
Drei Bedingungen sollten erfüllt sein:
-- Leitbilder müssen die ethische Grundlage der Unternehmenstätigkeit verbindlich benennen. Nur wenige Leitbilder erfüllen diese Anforderung. Sie definieren zwar allgemein den Kundennutzen und den eigenen Anspruch, nicht aber das „Wie“ der Unternehmenstätigkeit. Mit verbindlichen ethischen Grundsätzen tun sich Unternehmen bisweilen schwer.
-- Unternehmen müssen sicher stellen, dass ihr Leitbild als verbindliche Grundlage aller Aktivitäten berücksichtigt wird (dazu könnte ein Ethikbeauftragter beitragen). Unternehmen brauchen Standards und eine etablierte Infrastruktur für die Umsetzung und Nachverfolgung von Regeln. Sie muss Interessenkonflikte und Abweichungen deutlich machen, auch und gerade dann, wenn das Handeln von Top-Managern gegen unternehmenseigene Grundregeln verstößt.
-- Leitbilder müssen als Messlatte für Kunden und externe Stakeholder praktikabel und erlebbar sein. Man muss die Einhaltung eines Leitbilds jederzeit nachvollziehen können. Nur dann dient es der Orientierung in der Praxis und der Glaubwürdigkeit im Unternehmen.
Einfach man selbst sein, die Hüllen fallen lassen, authentisch sein – in Zeiten zunehmender Transparenz gilt dieser Anspruch mehr denn je, und Authentizität wird als wesentlicher Faktor für Glaubwürdigkeit bewertet. In der aktuellen Ausgabe wollen wir diesen Begriffen und was dahinter steckt auf den Grund gehen. Was bedeutet authentische Kommunikation? Was macht Unternehmen glaubwürdig? Und ist Transparenz dafür tatsächlich unabdingbar, oder bedarf es nicht immer auch ein wenig Schein und Maskerade?
Veränderte Marktbedingungen, wie der Eintritt neuer Wettbewerber in gesättigten Märkten oder die sich anbahnende grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells, können ebenso Gründe für eine erforderliche vertriebliche Neuausrichtung sein wie die Digitalisierung, die geringere Marken- und Unternehmensbindung, veränderte Kaufentscheidungsprozesse sowie die rasante Entwicklung unserer Informationsgesellschaft.
Wenn CEOs und andere Top-Manager einen Mentor oder Coach haben, ist für diesen die Frage, wo sie mit der Zusammenarbeit ansetzen können. Im Harvard Business Review wurden sechs Dimensionen der Führung vorgestellt, die als Ansatzpunkt dienen können. Hier wird beschrieben, wie ein Mentor oder Coach die Dimensionen nutzen kann.
Impulse und Empfehlungen zum Aufbau eines nachhaltigen Corporate Repuation Managements (Beitrag aus dem deutschsprachigen Blog: "Das Glaubwürdigkeitsprinzip")
Interne Kommunikation steht im Schatten der externen Unternehmenskommunikation und hat nur in wenigen Unternehmen Top-Priorität. Dabei dient sie nicht nur der internen Vermittlung von Botschaften, sie muss auch die Führungskräfte zum Dialog befähigen. Wir brauchen einen Wandel unserer Management- und Kommunikationskultur. Interne Kommunikation darf nicht Lippenbekenntnis bleiben, sondern erfordert Exzellenz in der Praxis. Wir brauchen neue Spielregeln, die der interne Kommunikation endlich zum Durchbruch verhelfen.
1. Interne Kommunikation braucht als strategisch wichtige Dimension des Unternehmensauftritts mehr Raum im Kommunikationsmanagement. Dazu müssen ausreichende Ressourcen bereitgestellt werden.
2. Die Belange der internen Kommunikation müssen in der Planung und Umsetzung aller Veränderungsprozesse, beispielsweise bei Restrukturierungen, konsequent und ernsthaft mitgedacht und berücksichtigt werden.
3. Wir brauchen ein klares Selbstverständnis von Management, das interne Kommunikation nicht als Verlautbarung oder Sprachrohrfunktion versteht, sondern als engagierten Dialog auf Basis von Empathie.
Der Beitrag zeigt, wie interne Kommunikation die Glaubwürdigkeit im Auftritt fördert.
Glaubwürdige Leitbilder müssen praktikabel sein
Wenn ein Unternehmen seine Werte und seine Identität aus dem Blickfeld verliert, gefährdet es seine Zukunft. Das medienwirksam publizierte Kündigungsschreiben des Derivatemanagers Greg Smith von Goldman Sachs, in dem er der Bank moralischen Verfall und Ignoranz der Unternehmenswerte vorwirft, hat Schlagzeilen gemacht. Der Fall macht deutlich, wie wichtig es ist, dass Leitbilder, Unternehmensgrundsätze und ethische Prinzipien in der Praxis funktionieren, gepflegt und weiterentwickelt werden. Worauf es dabei ankommt und welche kulturellen Herausforderungen auch deutsche Konzerne wie die Deutsche Bank bewältigen sollten, veranschaulicht dieser Beitrag.
Die These:
Drei Bedingungen sollten erfüllt sein:
-- Leitbilder müssen die ethische Grundlage der Unternehmenstätigkeit verbindlich benennen. Nur wenige Leitbilder erfüllen diese Anforderung. Sie definieren zwar allgemein den Kundennutzen und den eigenen Anspruch, nicht aber das „Wie“ der Unternehmenstätigkeit. Mit verbindlichen ethischen Grundsätzen tun sich Unternehmen bisweilen schwer.
-- Unternehmen müssen sicher stellen, dass ihr Leitbild als verbindliche Grundlage aller Aktivitäten berücksichtigt wird (dazu könnte ein Ethikbeauftragter beitragen). Unternehmen brauchen Standards und eine etablierte Infrastruktur für die Umsetzung und Nachverfolgung von Regeln. Sie muss Interessenkonflikte und Abweichungen deutlich machen, auch und gerade dann, wenn das Handeln von Top-Managern gegen unternehmenseigene Grundregeln verstößt.
-- Leitbilder müssen als Messlatte für Kunden und externe Stakeholder praktikabel und erlebbar sein. Man muss die Einhaltung eines Leitbilds jederzeit nachvollziehen können. Nur dann dient es der Orientierung in der Praxis und der Glaubwürdigkeit im Unternehmen.
Einfach man selbst sein, die Hüllen fallen lassen, authentisch sein – in Zeiten zunehmender Transparenz gilt dieser Anspruch mehr denn je, und Authentizität wird als wesentlicher Faktor für Glaubwürdigkeit bewertet. In der aktuellen Ausgabe wollen wir diesen Begriffen und was dahinter steckt auf den Grund gehen. Was bedeutet authentische Kommunikation? Was macht Unternehmen glaubwürdig? Und ist Transparenz dafür tatsächlich unabdingbar, oder bedarf es nicht immer auch ein wenig Schein und Maskerade?
Veränderte Marktbedingungen, wie der Eintritt neuer Wettbewerber in gesättigten Märkten oder die sich anbahnende grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells, können ebenso Gründe für eine erforderliche vertriebliche Neuausrichtung sein wie die Digitalisierung, die geringere Marken- und Unternehmensbindung, veränderte Kaufentscheidungsprozesse sowie die rasante Entwicklung unserer Informationsgesellschaft.
Wenn CEOs und andere Top-Manager einen Mentor oder Coach haben, ist für diesen die Frage, wo sie mit der Zusammenarbeit ansetzen können. Im Harvard Business Review wurden sechs Dimensionen der Führung vorgestellt, die als Ansatzpunkt dienen können. Hier wird beschrieben, wie ein Mentor oder Coach die Dimensionen nutzen kann.
Kommunikation ist ein people business. Nicht nur fachliche Exzellenz, sondern eine gut funktionierende Zusammenarbeit der Kommunikationspartner beeinflusst massgeblich den Erfolg. Deswegen sollte man die menschlich/persönliche Dimension neben der rein fachlichen nicht unterschätzen. Allerdings steckt der Teufel im Detail: Je nach Rolle des Kommunikationsmanagers stellen sich die Anforderungen an eine gute Zusammenarbeit im Team unterschiedlich dar. Lesen Sie in diesem Beitrag, worauf es je nach Aufgabe und Teamkonstellation ankommt.
Personelle Wechsel im Top-Management gehören zum Unternehmensalltag und damit auch zum Alltagsgeschäft von Kommunikationsmanagern. Statistische Erhebungen zeigen, dass Unternehmen mit dieser Herausforderung sehr häufig konfrontiert sind. Sie birgt aber Risiken, die oft nicht angemessen berücksichtig werden: Ein falscher Zungenschlag und falsche Weichenstellungen beim Amstantritt können die Unternehmenskultur nämlich beschädigen.
Aber, „Jedem Anfang wohnt in Zauber inne“, sagt das Sprichwort. Mit richtiger Kommunikation bleibt der Zauber nach dem Start des neuen CEO erhalten, bei fehlerhafter Kommunikation droht die Entzauberung.
Der Beitrag fordert dazu auf, sich intensiver mit diesem Thema zu befassen, als es gegenwärtig geschieht. Er gibt konkrete Anregungen, worauf man achten sollte.
Im Wander-Coaching werden Coaching und Naturerlebnis zusammengebracht. Ein Weg, der auf zwei Ebenen zugleich beschritten wird. Das Voranschreiten findet körperlich wie auch mental statt. Durch die Bewegung im Freien sind die Beteiligten in einer stetigen Veränderung. Gesteckte Ziele werden erreicht, neue Ziele können sich entwickeln. Die Umwelt und die Rahmenbedingungen helfen, innere Prozesse zu aktivieren und neue Perspektiven und Lösungsansätze zu finden.
In ihrem White Paper „Wander-Coaching…“ beschreibt Ute Zumkeller mögliche Anlassfälle, Methode und Wirkung des Wander-Coachings und zeigt auf, wie dieses Führungskräfte-, und Personalentwicklung leistet.
Eine kleine Anleitung zur Weisheit - warum es sich für Führungskräfte und andere Menschen Einleitung In diesem Aufsatz beschäftige ich mich mit der Frage wie und worin es sich für Führungskräfte lohnt, sich weiter fortbilden zu wollen.
Talent Management beschreibt für alle Organisationen einen aktuellen und zentralen Lösungsansatz vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des zunehmenden Fachkräftemangels. Es kommt auf die strategische Vorgehensweise und ein gutes Verzahnen von Prozessen und Instrumenten an, um im Zusammenspiel von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterentwicklung den gewünschten nachhaltigen Effekt zu erzeugen. Gutes Talent Management ist ein Entwicklungsthema auf lange Sicht, dessen roter Faden bereits heute gut eingefädelt gehört.
Die Zukunft gehört effizienten Serviceanwendungen, die viele Anliegen der Kunden einfach und schnell erledigen. Zeit- und ortsunabhängig, personalisiert und sicher, liefern sie einen beträchtlichen Mehrwert und sind zudem ein ideales Instrument um die Kundenbeziehung zu stärken.
Das ist das Fazit einer Online-Umfrage, die vom X [iks] Institut für Kommunikation und ServiceDesign, Berlin im Herbst 2014 bei kleinen, mittleren und großen Unternehmen durchgeführt wurde.
Die Teilnehmer der Umfrage gehen davon aus, daß die Bedeutung mobiler Anwendungen im Service weiter zunehmen wird. Vorteile dieser Entwicklung für Unternehmen sehen sie in der Verbesserung der Kundeninteraktion (26%), der Vereinfachung der Kundenlösungen (22%) und der Anpassung an Kundenszenarien (20%).
Ihrer Einschätzung nach werden mobile Applikationen im Service Kunden durch Informationen (33%), Navigation (29%) und Reporting (25%) in Zukunft am besten unterstützen.
Dabei werden nach Ansicht der befragten Verantwortlichen aus Marketing, Vertrieb und Service, die Integrierte Vernetzung (29%), Echtzeit-Angebote (24%) und Kontext-basierte Systeme (19%) zu den größten Herausforderungen in der Gestaltung mobiler Serviceapplikationen zählen.
Zum Einsatz kommen werden mobile Anwendungen im Service vor allem in den Bereichen Industrie/Private Haushalte (29%), News/Medien (24%) und Medizin/Gesundheit (19%).
Letztlich kann sich das Angebot mobiler Serviceanwendungen für Unternehmen auch auf die Bindung der Kunden und die Senkung von Kosten auswirken.
Fokus Meta-Lernen, Vortrag im Rahmen der "Wenden ..." in Köln 2015Friedrich - A. Ittner
Der Vortrag greift Überlegungen zum #SharingTurn und zum Shift from teaching to learning auf ... und versucht diese konsequent für den Bereich Erwachsenenbildung/ Weiterbildung/ private Akademien weiterzudenken.
XING, Facebook & Co.: »social is normal«. Social Media für Verlage und Mediendienstleister.
Agenda:
- Begrifflichkeiten: Was ist Social (Media)?
- Kernanforderungen an Social Media Kommunikation
- (Best) Practices: Verlage und Mediendienstleister im (Social) Web
- Beispiel: Entwicklung einer Social Media Strategie
Der Referent:
Kommunikation ist ein people business. Nicht nur fachliche Exzellenz, sondern eine gut funktionierende Zusammenarbeit der Kommunikationspartner beeinflusst massgeblich den Erfolg. Deswegen sollte man die menschlich/persönliche Dimension neben der rein fachlichen nicht unterschätzen. Allerdings steckt der Teufel im Detail: Je nach Rolle des Kommunikationsmanagers stellen sich die Anforderungen an eine gute Zusammenarbeit im Team unterschiedlich dar. Lesen Sie in diesem Beitrag, worauf es je nach Aufgabe und Teamkonstellation ankommt.
Personelle Wechsel im Top-Management gehören zum Unternehmensalltag und damit auch zum Alltagsgeschäft von Kommunikationsmanagern. Statistische Erhebungen zeigen, dass Unternehmen mit dieser Herausforderung sehr häufig konfrontiert sind. Sie birgt aber Risiken, die oft nicht angemessen berücksichtig werden: Ein falscher Zungenschlag und falsche Weichenstellungen beim Amstantritt können die Unternehmenskultur nämlich beschädigen.
Aber, „Jedem Anfang wohnt in Zauber inne“, sagt das Sprichwort. Mit richtiger Kommunikation bleibt der Zauber nach dem Start des neuen CEO erhalten, bei fehlerhafter Kommunikation droht die Entzauberung.
Der Beitrag fordert dazu auf, sich intensiver mit diesem Thema zu befassen, als es gegenwärtig geschieht. Er gibt konkrete Anregungen, worauf man achten sollte.
Im Wander-Coaching werden Coaching und Naturerlebnis zusammengebracht. Ein Weg, der auf zwei Ebenen zugleich beschritten wird. Das Voranschreiten findet körperlich wie auch mental statt. Durch die Bewegung im Freien sind die Beteiligten in einer stetigen Veränderung. Gesteckte Ziele werden erreicht, neue Ziele können sich entwickeln. Die Umwelt und die Rahmenbedingungen helfen, innere Prozesse zu aktivieren und neue Perspektiven und Lösungsansätze zu finden.
In ihrem White Paper „Wander-Coaching…“ beschreibt Ute Zumkeller mögliche Anlassfälle, Methode und Wirkung des Wander-Coachings und zeigt auf, wie dieses Führungskräfte-, und Personalentwicklung leistet.
Eine kleine Anleitung zur Weisheit - warum es sich für Führungskräfte und andere Menschen Einleitung In diesem Aufsatz beschäftige ich mich mit der Frage wie und worin es sich für Führungskräfte lohnt, sich weiter fortbilden zu wollen.
Talent Management beschreibt für alle Organisationen einen aktuellen und zentralen Lösungsansatz vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des zunehmenden Fachkräftemangels. Es kommt auf die strategische Vorgehensweise und ein gutes Verzahnen von Prozessen und Instrumenten an, um im Zusammenspiel von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterentwicklung den gewünschten nachhaltigen Effekt zu erzeugen. Gutes Talent Management ist ein Entwicklungsthema auf lange Sicht, dessen roter Faden bereits heute gut eingefädelt gehört.
Die Zukunft gehört effizienten Serviceanwendungen, die viele Anliegen der Kunden einfach und schnell erledigen. Zeit- und ortsunabhängig, personalisiert und sicher, liefern sie einen beträchtlichen Mehrwert und sind zudem ein ideales Instrument um die Kundenbeziehung zu stärken.
Das ist das Fazit einer Online-Umfrage, die vom X [iks] Institut für Kommunikation und ServiceDesign, Berlin im Herbst 2014 bei kleinen, mittleren und großen Unternehmen durchgeführt wurde.
Die Teilnehmer der Umfrage gehen davon aus, daß die Bedeutung mobiler Anwendungen im Service weiter zunehmen wird. Vorteile dieser Entwicklung für Unternehmen sehen sie in der Verbesserung der Kundeninteraktion (26%), der Vereinfachung der Kundenlösungen (22%) und der Anpassung an Kundenszenarien (20%).
Ihrer Einschätzung nach werden mobile Applikationen im Service Kunden durch Informationen (33%), Navigation (29%) und Reporting (25%) in Zukunft am besten unterstützen.
Dabei werden nach Ansicht der befragten Verantwortlichen aus Marketing, Vertrieb und Service, die Integrierte Vernetzung (29%), Echtzeit-Angebote (24%) und Kontext-basierte Systeme (19%) zu den größten Herausforderungen in der Gestaltung mobiler Serviceapplikationen zählen.
Zum Einsatz kommen werden mobile Anwendungen im Service vor allem in den Bereichen Industrie/Private Haushalte (29%), News/Medien (24%) und Medizin/Gesundheit (19%).
Letztlich kann sich das Angebot mobiler Serviceanwendungen für Unternehmen auch auf die Bindung der Kunden und die Senkung von Kosten auswirken.
Fokus Meta-Lernen, Vortrag im Rahmen der "Wenden ..." in Köln 2015Friedrich - A. Ittner
Der Vortrag greift Überlegungen zum #SharingTurn und zum Shift from teaching to learning auf ... und versucht diese konsequent für den Bereich Erwachsenenbildung/ Weiterbildung/ private Akademien weiterzudenken.
XING, Facebook & Co.: »social is normal«. Social Media für Verlage und Mediendienstleister.
Agenda:
- Begrifflichkeiten: Was ist Social (Media)?
- Kernanforderungen an Social Media Kommunikation
- (Best) Practices: Verlage und Mediendienstleister im (Social) Web
- Beispiel: Entwicklung einer Social Media Strategie
Der Referent:
facebook, twitter, xing und co. Die (regionale) Zukunft im Marketing oder nur...Tp Berlin
Seitdem sich das Web 1.0 zum Mitmachweb entwickelt hat und Web 2.0 heißt,
gibt es neue Konzepte, Massnahmen und Mittel im Marketing.
Viele Unternehmen, auch im regionalen Mittelstand, stehen vor der Frage, ob sie
mitmachen, das Ganze ignorieren oder erst mal umfassend Social Media Massnahmen planen sollen.
Dieser Vortrag gibt einen Überblick über die Potentiale Sozialer Netzwerke und zeigt eine erfolgversprechende
Vorgehensweise für Social Media Marketing besonders für mittelständische Unternehmen.
Zahlreiche Beispiele der TP Theorie&Praxis GmBH verdeutlichen dabei, dass Social Media Marketing schon lange kein Sandkastenspiel mehr ist.
Über den Autor:
Prof. Uwe Vock, ist Gesellschafter der TP Theorie&Praxis GmbH und lehrt an der Universität der Künste Berlin.
Organisationsentwicklung unter steigender Komplexität - Point of ViewWeissmanGruppe
Steigende Komplexität stellt Organisationsformen vor wachsende strukturelle Herausforderungen.
Traditionelle Modelle stoßen hierbei zunehmend an ihre Grenzen. Doch wie können Unternehmen ihr Maß an geforderter Flexibilität steigern?
Dieser Point of View gibt eine kurze Zusammenfassung ebenso wie einige Denkanstöße zu dem damit zusammenhängenden Thema der Selbstorganisation.
Wie können Lebensmittelunternehmen widerstandsfähiger gegen Krisen werden? Wie können sie eine Vertrauensbasis in der Öffentlichkeit und bei Stakeholdern schaffen, um zu vermeiden, dass Krisen zum Reputationsverlust führen? Wie können sie aktiv aus dem Schatten des von Skepsis und Misstrauen gezeichneten Branchenimages treten?
Der Textbeitrag ist die Kurzfassung eines Vortrags, der Anfang Mai 2012 im Rahmen des Themenforum "Kommunikation in der Ernährungswirtschaft - Nach der Krise ist vor der Krise" gehalten wurde.
Er bietet konkrete Anregungen, wie - mit welcher Strategie und welchen Maßnahmen - die Unternehmen der Lebensmittelindustrie beim Aufbau von Reputation und Vertrauen vorgehen.
Kommunikationspartnerschaften
Das perfekte Zusammenspiel zwischen dem Top-Manager und seinem obersten Kommunikationsprofi trägt wesentlich zum Unternehmenserfolg und zur Glaubwürdigkeit der Unternehmenskommunikation bei. Erfolgreiches Management basiert heute grundsätzlich nicht nur auf der Exzellenz der einzelnen Führungskräfte, sondern immer mehr auf dem guten Zusammenspiel miteinander, auf gegenseitiger Ergänzung, auf einem tiefen Verständnis von Partnerschaft. Neben Professionalität und Managementkompetenz kommt es im Management des internen und externen Unternehmensauftritts auf weitere kommunikationsfördernde Facetten an: auf die Haltung des Tandems an der Spitze, auf die gemeinsame Wertewelt, auf die persönliche Agenda der Beiden und vor allem auf die Struktur der persönlichen Beziehung. Diese Faktoren sind für den gemeinsamen Erfolg ausschlaggebend. Aus dieser Perspektive beleuchtet der Beitrag das ambivalente Verhältnis zwischen CEO und Kommunikationschef.
Glaubwürdige Public Relations setzt nicht nur eine gute strategische und operative Planung, sondern auch eine effiziente Infrastruktur im Unternehmen voraus. Welche Elemente in der Praxis erfolgskritisch sind, skizziert dieser Beitrag.
This German Blogtext contributes to the discussion on credibility, trustworthiness and efficiency in the German public realtions industry. It is a strong appeal to appreciate the value of good communications and public relations.
Mitarbeiterbeteiligung; Wandel gestalten; Menschen begeistern; wie sollen wir das denn heute machen: Hier eine Ideen Kollektion aus 30 Jahren Erfahrung Wandel im Umweltschutz, als Unternehmensberater, bei Wirtschaftsprüfern auf See und dem Rücken eines Pferdes
Digital Mindset, Corporate Culture & TransformationKlaus Motoki Tonn
Personal and Corporate Mindset explained. Corporate Culture as the basis for Change and Transformation. Mindset from a personal and organizational perspective.
Was leistet ein Corporate Mindset für die digitale Strategie?Klaus Motoki Tonn
Culture eats Strategy for breakfast – heißt es laut Peter Drucker.
Wie lässt sich Kultur messen und entwickeln? Alle sprechen von Mindset – wie lässt sich dies im unternehmerischen Alltag und bei strategischen Vorhaben nutzen?
«Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben.» Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem «atmenden», fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.
Ist die Wirtschaft fit für die Anforderungen der modernen Kommunikationsgesellschaft? Wir kümmern uns in der PR um eine Fülle von Einzelaspekten. Wir werden in vielen Bereichen immer besser und professioneller. Und trotzdem ist die Kommunikation nicht immer von Erfolg gekrönt. Wer länger im PR-Metier tätig ist, stellt fest, dass es immer wieder die gleichen Faktoren sind, die ungeachtet allen Engagements und aller Exzellenz wirkungsvolle Kommunikation beeinträchtigen. Das hat weniger mit Fachkompetenz zu tun, dafür viel mit den Rahmenbedingungen und Einstellungen. Die Rückbesinnung auf diese 7 Grundbedingungen eines effizienten Auftritts lohnt sich:
1. Engagierte und wirkungsvolle Kommunikation muss man wollen.
2. Kommunikationserfolge erfordern Planung.
3. Der Faktor Mensch beeinflusst die Kommunikationseffizienz.
4. Je effizienter die Infrastruktur, desto effizienter das PR-Management.
5. Nur nachhaltige PR ist effizient.
6. Krisen- und Veränderungskompetenz sind wichtige Effizienz¬faktoren.
7. Effiziente PR lässt die Unternehmensmarke strahlen.
Eine Top-Herausforderung für Unternehmen: Wie erreicht man mehr Glaubwürdigkeit und Effizienz durch die richtige Weichenstellung in der Kommunikation?
Wenn die Weichen für den Kommunikationsauftritt grundlegend neu gestellt werden, zum Beispiel nach einem Wechsel des CEO oder der Kommunikationsleitung, ist das ein schwieriger und vielfältiger Prozess, der Zeit benötigt und eine systematische Planung sowie ein Höchstmaß an Aufmerksamkeit bei der Umsetzung erfordert. Er wird intern und extern kritisch beäugt. Schnelle Verbesserungen werden erwartet.
Die grundlegende Neuausrichtung kann die Erwartungen erfüllen und die Kommunikation und damit den Unternehmenserfolg beflügeln. Sie kann aber auch misslingen und dem Unternehmen schaden.
Aber was genau passiert bei der Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation? Welche Fragen und Herausforderungen stehen im Fokus? Wie geht man vor und was macht den Wandel erfolgreich? Es ist hilfreich, sich anhand dieser Fragen bewusst zu machen, worum es eigentlich geht und welch weitreichende Auswirkungen ein solcher Vorgang haben kann. Dazu gibt der hier empfohlene Beitrag Impulse.
Das systematische Entwickeln von Führungskompetenz ist ein unverzichtbarer Motor für die Profitabilität eines jeden Unternehmens – insbesondere für KMU. Gerade Firmen mit hoher Produktivität zeichnen sich besonders dadurch aus, dass ihre Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen.
Ein Slidedoc mit Informationen zum Thema remote work: Der Zielsetzung, den Vor- und Nachteilen, den Technologien und der Umsetzung.
Die Übersicht richtet sich an alle, die nicht nur im Büro arbeiten können oder wollen.
Sie gibt wertvolle Tipps und beinhaltet konkrete Ratschläge wie remote work das gesamte Unternehmensklima verbessert.
Ein Slidedoc mit Informationen zum Thema remote work: Der Zielsetzung, den Vor- und Nachteilen, den Technologien und der Umsetzung.
Die Übersicht richtet sich an alle die nicht nur im Büro arbeiten können oder wollen.
Sie gibt wertvolle Tipps und beinhaltet konkrete Ratschläge wie remote work das gesamte Unternehmensklima verbessert.
Bei einem Unternehmenszusammenschluss spielen menschliche Faktoren eine wichtige Rolle für den Erfolg. Welche Unterstützungsrolle Mentoring in einem Merger spielen kann, wird hier kurz diskutiert.
http://www.mentus.de
Ähnlich wie USP-D Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg (20)
Ob Personalentwicklungsmaßnahmen oder Veränderungsmanagement: Der Lenkungsausschuss ist wesentlich und durch seine umfassende Einbindung der wichtigsten Beitragenden ein Erfolgsgarant.
Ein HR Strategie-Workshop unterstützt bei der Überprüfung, Weiterentwicklung oder Neuentwicklung einer schlüssigen Personalstrategie.
Personalverantwortliche sind, besonders in Zeiten des Wandels, gefragt zu reflektieren:
Sind unsere aktuellen oder geplanten HR Maßnahmen wirksam und relevant? Sind sie wirtschaftlich und nachhaltig? Wie definieren wir eine HR Strategie, die im Einklang mit Unternehmensstruktur und -vision steht?
360 Degree Feedback is appreciated and actively deployed as an efficient diagnostics tool by many companies. With regard to successful executive development and constructive talent management, this tool makes a valuable contribution.
The Group Report consolidates the individual reports on a team or group level, offering additional benefits insofar as the team or organization level is purposefully integrated into the evaluation. Individual leadership performance is thus more closely networked with the performance of the team and the organization.
Ein 360 Grad Feedback Group Report verdichtet Einzelreports einer zuvor definierten Gruppe und interpretiert die Ergebnisse aus einer Metaperspektive sowie im Hinblick auf die organisationale Perspektive. Die Einzelaussagen über einen Feedbackteilnehmer werden enger mit der Team- und Organisationsperspektive vernetzt. Dadurch wird das 360 Grad Feedback gezielt für die Personal- und Organisationsentwicklung genutzt.
Where are the differences?
Group Coaching and Team Coaching are two important instruments for leadership and organizational development. The respective specifics and special potentials of both formats are often mixed and confused, which makes a precise differentiation necessary. The focus is the methodical-theoretical positioning within the individual and group psychological context as well as the concrete application and its practical benefits. Two case studies will be compared in order to illustrate the similarities and differences.
Gruppen-Coaching und Team-Coaching sind zwei wichtige Instrumente der Führungskräfte- und Organisationsentwicklung. Die jeweiligen Spezifika und besonderen Potenziale beider Formate werden dabei oft gemischt und auch verwechselt, weshalb eine genaue Differenzierung notwendig ist. Die methodisch-theoretische Verortung vor dem individual- und gruppenpsychologischen Hintergrund und die konkrete Anwendung sowie ihr praktischer Nutzen stehen hierbei im Zentrum. Dazu werden zwei Fallbeispiele verglichen, die die Gemeinsamkeiten und Unterschiede verdeutlichen.
Physische und psychische Belastungen von Führungskräften – welcher Umfang und welche Ursachen lassen sich feststellen und wie begegnet man ihnen am besten?
It is rare that senior executives as a group have serious dialogue about development. Regular meetings, strategy meetings and Supervisory Board meetings are their cooperation areas. Those involved are aware that they could work together more effectively, efficiently and sustainably and contribute better as individuals if they made time for themselves and for one another. For this reason, Group Coaching has been developed over the last two decades as a particularly effective format for management development.
Ein Beitrag von Petra Schulte zu Vertrauenskultur auf dem 16. Kongress der European Association of Work and Organizational Psychology (EAWOP) in Münster
Der Vortrag mit Praxisbeispiel „Gruppencoaching - Ein Lernformat zur Führungskräfteentwicklung und Zukunftsgestaltung in Unternehmen“ ist in diesem Jahr Teil des Rahmenprogramms der 10. DGFP-Fachtagung Personalentwicklung.
Das Arbeitsformat Gruppencoaching findet immer häufiger seinen Weg in die Personalentwicklung. Die Gründe dafür sind der nachhaltige Nutzen für alle Involvierten: Für die Teilnehmer, ihre Umfeldgruppen und für die Organisation.
360 Degree Feedback means management-diagnostic from a multi-perspective. The group report adds additional value: These aggregated reports consilidate and integrate the individual feedbacks to allow organizational information and an advanced level of reflection.
Besonderheiten in Wirkung und Nutzen zur Führungskräfteentwicklung von Executive Managern. In einem Unternehmen im Umbau entwickeln die Führungskräfte eine neue, starke Verantwortung für das Unternehmen und für ihr eigenes Handeln. Die Kommunikation und das Vertrauen verbessern sich, Arbeitsprozesse werden vereinfacht. Die Organisation vernetzt sich neu und wird tragfähiger. Der Methodenmix wird entsprechend der Zielgruppe zusammengestellt, die Instrumente und Experten werden gemeinsam mit dem Coach geplant und zusammengestellt.
Wirksamkeit von Führung durch High Trust Culture.
Eine positive Vertrauenskultur im Unternehmen lässt sich wirksam gestalten und wirkt sich auf den operativen und strategischen Geschäftserfolg aus. Wir beleuchten Hintergründe, Kulturanalyse und Arbeitsansätze zur Herstellung von Vertrauen.
http://www.usp-d.com/whitepapers/vertrauenskultur-als-beitrag-zum-unternehmenserfolg/