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White Paper




              Petra Schulte

              Vertrauenskultur als Beitrag
              zum Unternehmenserfolg –
              Wirksamkeit von Führung
              durch High Trust Culture
Abstract

Dieses White Paper zeigt auf, wie sich die aktive Arbeit an einer Ver-
trauenskultur wirksam gestalten lässt und auf den operativen und
strategischen Geschäftserfolg auswirkt. Wir beleuchten Hintergründe,
Kulturanalyse und Arbeitsansätze zur Herstellung von Vertrauen.

Die Themenrelevanz ergibt sich aus Gesprächen mit Unternehmens-
inhabern und Führungskräften: Dort fallen Schlagworte wie Employer
Branding, Nachhaltigkeit und Wirksamkeit. Produkt- und Service-
entwicklungen zielen auf Neukundengewinnung und Kundenbindung
ab. Nachhaltigkeit und Effektivität sollen wirtschaftlichen Erfolg sichern.
Nach innen suchen Unternehmen nach dauerhafter Leistungssteige-
rung und Mitarbeitermotivation. Dafür wollen sie Potenzialträger ge-
winnen und binden, denn diese sind immer schwerer zu finden und zu
halten.

Ob in der Marktgestaltung, in der Prozessoptimierung oder in der
Verantwortung für Human Kapital, alles dreht sich um kurz-, mittel- und
langfristigen Erfolg. Unsere Wirtschaftswelten werden immer kom-
plexer. Die eingangs angebotenen Schlagworte skizzieren, welcher
Wert im Hintergrund zunehmend diskutiert wird: Vertrauen. Neue
Führungsgenerationen adressieren grundlegende Werthaltungen:
Vertrauen, Authentizität und Wahrhaftigkeit, Identifikation, Sinnhaftigkeit
und Wirksamkeit. Diese Kontexte finden einen gemeinsamen Nenner
im ‚Vertrauen‘.

Die Gesprächspartner vertreten zwei Hauptrichtungen: Die einen setzen
sich mit Enthusiasmus und Nachdruck für den Aufbau und die Erhaltung
von Vertrauen ein. Sie sehen diese sequenzielle Arbeit als ihre Leader-
ship- und Unternehmerverantwortung. Die anderen beklagen ihre
persönliche Ohnmacht und die schädlichen Auswirkungen auf ihre
Organisation und deren Wirtschaftserfolg, wenn sie von Vertrauens-
verlust betroffen sind.

Was zeigt sich? Vertrauen ist kein stabiler Zustand und keine Selbstver-
ständlichkeit. Vertrauen ist als Grundwert ein kraftvoller Wirtschafts-
faktor mit Hebelwirkung. Mit ihm steuern wir das eigene komplexe
Unternehmen. Mit ihm gestalten wir unser persönliches, alltägliches
Handeln als einen erkennbaren und messbaren Beitrag.

Vertrauen lässt sich aktiv herstellen und sichtbar machen. Kleine und
große Maßnahmen wirken sich auf allen Ebenen aus: persönlich beim
Einzelnen, zwischen einzelnen Menschen und Gruppen innerhalb der
Organisation und zwischen Marktpartnern.




© USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung
durch High Trust Culture                                                                                      2
Wo es beginnt.
  Vertrauen ist aktuell     Vordenker wie der am 17. Juli 2012 verstorbene Stephen R. Covey
          und gefragt:      setzen sich seit vielen Jahren mit ihrer Forschung und ihren Veröffent-
         Je komplexer
    unser Umfeld und        lichungen für Wertemanagement ein. Sie diskutieren die Nachhaltigkeit
       unser Handeln,       von Managementansätzen und die Wirksamkeit von Haltungen. Ihr
   desto notwendiger        Anliegen ist dabei die Stringenz von kongruentem, nachvollziehbarem
unser Vertrauen in uns      Verhalten. Vertrauen macht einen Unterschied im Management
            selbst und
       unsere Partner.      komplexer Unternehmen wie auch in Einzelbeziehungen.

                            Wenn Effektivität und Wirksamkeit im Zentrum sind, spricht Covey sehr
                            bald auch von High Trust Culture, also von Vertrauenskultur.

                            Uns zeigt sich im langjährigen Dialog mit unseren Kunden:
                            Die Existenz von Vertrauen und ihr Fehlen wirken sich auf die betrof-
                            fenen Umfelder, Umwelten und Menschen umgehend aus. Der Wirt-
                            schaftserfolg einfacher, vor allem aber auch komplexer Systeme hängt
                            von vielen Wechselwirkungen ab. Egal, wie differenziert interne
                            Strukturen sein mögen, egal, wie simple Geschäftsmodelle von außen
                            wirken, das Zusammenspiel aller Faktoren hat einen schwer messbaren
                            aber unbedingt notwendigen Gleitstoff: Vertrauen.

Wenn alles organisiert      Unternehmen werden in ihren Strukturen zunehmend komplexer.
    und strukturiert ist,   Viele Manager der oberen Hierarchieebenen können das vorliegende
liegt die Unterschieds-
       bildung in seiner
                            Geschäftsmodell ihrer Organisation nicht mehr in wenigen Sätzen
     Mikrostruktur und      beschreiben. Viele von ihnen definieren nur schwer eine eindeutige,
      gesamtheitlichen      nachweislich erfolgreiche Wachstumsstrategie. Umfassende Reporting-,
               Qualität.    Controlling- und Kommunikationsstrukturen vermitteln den Eindruck
                            durchstrukturierter, transparenter Prozesse und konkret definierter
                            Koordinaten. Im persönlichen Kontakt mit Managern wird aber seit
                            einigen Jahren zunehmend lauter: Die Komplexität unserer Wirtschafts-
                            welt und die hoch verstrickten Interdependenzen führen bei Top
                            Managern zu persönlicher Lähmung und dem intensiven Erleben
                            fehlender Einflussmöglichkeiten. Mitarbeiter großer Konzerne erleben
                            Irritationen, die in Entwicklungsstagnation, Fluktuation und starker
                            Resignation münden.

                            Kaum wird von Vertrauenskultur gesprochen, gewinnen Diskussionen
                            an Tiefe und gleichzeitig Leichtigkeit. Bilder von Vereinfachung, abge-
                            worfenem Ballast, Klarheit, Entschiedenheit entstehen. Manager ent-
                            wickeln das Bedürfnis nach konkreten Maßnahmen und nehmen inner-
                            lich eine entschiedene Haltung ein. Die Allgegenwärtigkeit von Ver-
                            trauen als Befähigung und das Fehlen von Vertrauen als Beschränkung,
                            Störung, Bedrohung ist ihnen umgehend klar. Sie zeichnen mit unge-
                            zählten Beispielen gestörter Arbeitsbeziehungen, enttäuschter Kunden
                            und entgangener Gewinne eine farbenprächtige Landschaft. Sie
                            erleben früher intaktes Vertrauen zum direkten Vorgesetzten als ver-
                            ödet, wenn interne Abhängigkeiten zu Vertrauensverlust im eigenen
                            Team führen. Andere beschreiben sehr treffsicher die beobachtete


                            © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung
                            durch High Trust Culture                                                                                      3
Spaltung ihres Unternehmens, wenn sich ihre Vorstände nicht gegen-
                               seitig vertrauen. Die Symptome ähneln sich: Behinderung im Arbeits-
                               alltag, Wachstumsbremsen im Markterfolg und Komplexitätsverstärker
                               im Umgang miteinander.

                               Veröffentlichungen und Studien stellen ‚Vertrauen als Erfolgsfaktor in
                               Unternehmen’ ins Zentrum. Die Mehrheit der Erhebungen zeigt auf:
                               Vertrauen und Vertrauenskultur sind vor allem ‚Chefsache’.

      Optimale Strukturen,     Organisationen sind heute oftmals stringent aufgebaut. Ihre Prozesse
klare Prozesse – dennoch       sind modern zertifiziert. Ihr Fachpersonal ist im Markt begehrt und
       ertragene Lähmung
          und Gefühle von      bestens ausgebildet. Ihre strategische Managemententwicklung ist kon-
    Hilflosigkeit statt Mut,   sequent durchdesigned. Ihre Projekte werden von Black Belts geführt,
     Entscheidungsfreude       Ergebnisse messbar dokumentiert, Ziele klar kommuniziert.
     und Verantwortungs-
      übernahme. Es liegt
          in unserer Hand,     Die Steuerung der Organisation, die Handschrift, die sich trotz
         wenn wir es denn      organisationaler Komplexität unverfälscht zeigt und Zusammenhänge
            sehen können.      nachvollziehbar und attraktiv macht, ist die Handschrift der Unterneh-
                               mensführung. Sie vermittelt Vertrauen, lebt Vertrauen vor und investiert
                               Vertrauen. Der charismatischste Manager verliert an Wirkung, wenn er
                               Vertrauen nicht glaubwürdig erzeugen oder als Selbstkompetenz
                               signalisieren kann: In Haltung und Handlung.

                               Neben allen anderen Wirtschaftsindikatoren beeinflusst das in die
                               Organisation und ihre Leitung gesetzte Vertrauen den Wert des Unter-
                               nehmens: Nach innen wie nach außen, im Arbeitsalltag und an allen
                               Börsen.



                               Erste Indikatoren für Vertrauen als Einflussfaktor
                               im Geschäftsprozess

                               Wir können den Nutzen vorhandenen Vertrauens oder den Schaden
                               durch fehlendes Vertrauen in harten und weichen Faktoren suchen.
                               Hier betrachten wir die unterschiedlichen Stakeholdergruppen und ihre
                               möglichen Reaktionen:

                               Welche Problemlagen hier in den Blick genommen werden,
                               veranschaulichen die folgenden Beispiele.




                               © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung
                               durch High Trust Culture                                                                                      4
Erfolg durch positive                      Kosten/Schäden durch
                                             Vertrauenskultur                           fehlende Vertrauenskultur

   Geschäftsbereiche,                        Reibungslose Kommunikation;                Redundanzen; erhöhte
   Projekte                                  effektive Entscheidungen; hohe             Kontrollprozesse; verlangsamte
                                             Umsetzungsgeschwindigkeit;                 Entscheidungsfindung; Unklar-
                                             Vorbildwirkung und rasche                  heit im Unternehmensbeitrag;
                                             Multiplikation von Erfolgsmustern          Fatal: Projektabbrüche

   Teams, Abteilungen,                       Heterogenität und Diversität gel-          Mobbing; Mikro-Sabbotagen;
   Arbeitsgruppen                            ten als attraktiver Beitrag; hohe          Bürokratismus; Entwicklungs-
                                             Flexibilität und Geschwindigkeit           stagnation
                                             in Veränderungssituationen;
                                             Fehlertoleranz als Lernfeld;
                                             wachsender Mut und Verant-
                                             wortungsübernahme bei
                                             Innovationen und in Projekten

   Führungs- und                             Direkte Verantwortungsüber-                Rückdelegation; Doppel-
   Arbeitsbeziehungen                        nahme; hohe Leistungsstan-                 beauftragung; Missverständ-
                                             dards; Flow-Zustände; Poten-               nisse; Fehlprozesse; Zeit- und
                                             zialsteigerung und -einsatz;               Reibungsverluste; Neben-
                                             orchestrierte Performance                  agenden; Konflikte

   Mitarbeiterbindung/                       Wiederholungsgeschäfte;                    Intoleranz bei Fehlleistungen;
   Employer Branding                         gemeinsame Entwicklungen                   kostspielige Zahlungskonditionen;
                                             und Innovationen; strategische             Verlust des individuellen USP in
                                             Partnerschaften; erfolgreiches             der Kundenbeziehung; sprung-
                                             Cross Selling; Vertiefung der              hafter Anstieg von Reklamationen
                                             Wertschöpfungskette; attraktive            und Geschäftsabbrüchen
                                             Finanzkonditionen

   Kunden-/                                  Steigende Attraktivität des Unter-         Steigende Burnout Rate und
   Lieferantenbeziehungen                    nehmens durch starke Wert-                 Fluktuation; Abwerbungen durch
                                             haltungen; nachhaltige Identi-             Mitbewerber; Imageverlust in der
                                             fikation mit dem Unternehmen               Mitarbeitergewinnung
                                             aufgrund seiner Glaubwürdigkeit;
                                             Wettbewerbsvorteil durch hohes
                                             Mitarbeiter-Commitment

   Shareholder                               Emotionaler Buy In; erhöhte                Buy Out; erhöhte Alarmhaltung
                                             Toleranz bei Veränderungs-                 mit Abverkaufsbereitschaft;
                                             schwankungen und Innovationen              leichte Beute für Übernahmen

   Marktpartner                              Neugeschäft; Produkt- und                  Abgrenzung; rasche Kopie
                                             Servicedesign; strategische                vorhandener Prozesse und
                                             Kooperationen                              Innovationen; Preiskämpfe;
                                                                                        Verdrängungsstrategien

   Wachstum:                                 Wachsende Innovationsfähigkeit             Fehlende Neulust und
   Innovation und Markt-durch-               und Marktgestaltung durch                  verhaltene Wettbewerbs-
   dringung                                  hohes Selbstvertrauen;                     orientierung, Bürokratie und
                                             Wettbewerbs- und Markt-                    Stagnation
                                             orientierung im Vertrieb

   Kostenführerschaft                        Organisation trägt Strategie mit           Fehlende Reaktions-
                                             und treibt sie voran; Erfolg wird          geschwindigkeit und Sorgfalt;
                                             rasch erkenn- und messbar                  hoher Dokumentationsaufwand;
                                                                                        Qualitätsverlust in Produkt und
                                                                                        Service; diffuse Marktplatzierung

   Wertschöpfungskette                       Vereinfachte Kooperationen                 Teure Kooperationen; hohe
                                             mit Marktpartnern; wachsende               Absicherungsaufwendungen;
                                             Kreativität für Optionen; Nischen          Reibungsverluste im
                                             und Chancen zeigen sich auf;               Anpassungsprozess
                                             strategisch gesunde Entschei-
                                             dungen



Tab. 1: Vertrauen als Einflussfaktoren in Geschäftsprozessen

Die hier beschriebenen Symptome für erfolgreiche und für fehlende
Vertrauenskultur weisen bereits auf Interventionsebenen für Lösungs-
maßnahmen hin. Wir werden im Folgenden noch näher auf die
Diagnose der vorhandenen Vertrauenskultur eingehen und auch
aufzeigen, wo sich Lösungsansätze bieten.




© USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung
durch High Trust Culture                                                                                                 5
Vertrauen – ein ethisches Konzept? Vertrauenskultur
                           als Beitrag zum Unternehmenserfolg

                           Zielsetzung unserer Arbeit an der Vertrauenskultur, damit auch die
                           Zielsetzung dieses White Papers ist es, High Trust Culture, also eine
                           Kultur tiefen, holistischen Vertrauens als direkten, konkreten Beitrag
                           zum wirtschaftlichen Ergebnis von Organisationen und zur Wirksamkeit
                           menschlichen Handelns greifbar zu machen.

                           Die offensichtlichen Vor- und Nachteile lassen sich bereits aus Tabelle 1
                           ableiten, in der die Konsequenzen vorhandener und fehlender
                           Vertrauenskultur gelistet sind.

                           Umsatz- und Gewinnwachstum:
                           Die ‚Dotcom-Ära‘, der Facebook-Börsengang und andere Beispiele
                           zeigen, wirtschaftliche Nachhaltigkeit braucht ethische Grundlagen.
                           Unternehmen investieren seit mehreren Dekaden in ihre weißen
                           Westen. Großaufträge und langfristige Verträge zielen auf Margen
                           und wirtschaftliche Gewinne, werden jedoch entschieden über die
                           Verbindlichkeit und Vertrauenswürdigkeit der Verhandlungspartner,
                           langfristige Zahlungs- und Lieferfähigkeit. Der aktuelle, wirtschaftliche
                           Status Quo eines Unternehmens zählt weniger als das zugrunde-
                           liegende Geschäftsmodell und seine Nachhaltigkeit. B2B Unternehmen
                           werben proaktiv mit Seriosität um Vertrauen, weil der Kunde nicht erst
                           im B2C Kontakt ihrer gewahr wird.


                           Strategische Zielsetzungen
  Unternehmenserfolg       Employer Branding:
 setzt sich immer aus      Die jungen Führungsgenerationen (Gen Y) fordern eine Werte-
    strategischen und
    operativen Hebeln      Renaissance. Echtheit, Wahrhaftigkeit, Wirksamkeit und der persön-
zusammen: Vertrauen        liche Beitrag kommen weit vorne vor äußeren Faktoren wie Entlohnung,
   muss sich rasch im      Positionen und Karrierechancen.
         Hier und Jetzt
 auswirken. Dann erst
entsteht die Plattform     Visionsentwicklung und unternehmensweite Visionsverfolgung:
        für langfristige   Die Unternehmensführung fühlt sich gehört. Sie kommuniziert ihre
       Effekte und die     Zukunftsvorstellungen verbindlich in die Organisation. Die Mitarbeiter
          authentische     erleben sich integriert und orientieren sich in ihrem Handeln an der
       Unternehmens-
          ausrichtung.     gemeinsamen Ausrichtung.

                           Wirksamkeit von Führung:
                           Klarheit in der Delegation und Führung seitens der Führungskräfte
                           bewirkt weitreichende Hebelwirkung. Sie bewirkt Identifikation und
                           Commitment seitens der Mitarbeiter durch geteilte Werte und Werttiefe.
                           Transparent gemachte gegenseitige Erwartungen reduzieren Konflikte.
                           Stattdessen erwachsen Verantwortungsübernahme, Mut, Motivation
                           und Lust auf Höchstleistung.




                           © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung
                           durch High Trust Culture                                                                                      6
Expansion und Wachstum:
                           Internationalisierung wird beflügelt und durch Kerngruppen zum Erfolg
                           geführt, die sich tief vertrauen und die High Trust Kultur der
                           Organisation in die Welt tragen. Globalisierung wird durch eine
                           High Trust Gesamtkultur ermöglicht. Wer weitreichend und in viele
                           Geschäftseinheiten hinein führen will, muss weit vertrauen.


                           Operative Hebel

                           Prozessvereinfachung:
                           Prozesskopie, -übertragung und -verschlankung werden zu Kraft-
                           potenzierern. Multiplikation wird vereinfacht, nachvollziehbar und
                           beschleunigt. Sie wirkt sich umgehend positiv auf jede Kostenstruktur
                           aus.

                           The Speed of Trust
                           führt zu hohem Tempo und kurzen Wegen durch eingesparte Checks
                           und Kontrollen, weil Kommunikation vereinfacht wird. Sie braucht
                           keinen differenzierten Kontextabgleich über Bereichs-, Abteilungs-,
                           Landesgrenzen hinaus. Sie ist vor dem gemeinsamen Unternehmens-
                           kontext ‚High Trust Culture’ eindeutig.



                           Vertrauen in der Praxis gelebt:
                           Die Gestaltung einer High Trust Culture

                           Die Arbeit an Vertrauen ist weder auf der Individual- noch auf der
                           Organisationsebene eine reine Technik, die Ablaufprozesse, Strukturen
                           und Regeln betrifft. Vertrauenskultur als Prozessoptimierung zu
                           verstehen, hieße sie zu instrumentalisieren und gleichzeitig zu
                           banalisieren. High Trust Culture – Vertrauenskultur behandelt vielmehr
                           Vertrauen und die aus ihm entspringenden Verhaltensformen wie auch
                           seine Verletzungen als holistisches Gesamtmodell. Vertrauen ist ein
                           Grundwert, der ohne viel Reflexion unser gesamtes Vorgehen und
                           unsere Reaktionen beeinflusst.

                           Damit sind wir bei des Pudels Kern: Vertrauen im Alltag. Vertrauen in
                           der Arbeitspraxis. Die Frage eines jeden Beratenen: Was heißt das in
                           der Umsetzung? Wo setze ich an?

                           Vertrauen heißt vertrauen.

     Vertrauen entsteht    Mit diesen 3 Worten schließen sich Konzept und Lösungsansatz zu
im Alltag. Es ist jedoch   einer Gleichung. Wollen wir die Vertrauenskultur in unserem direkten
       kein banaler Akt,
    sondern gehört auf     Umfeld positiv beeinflussen, müssen wir aktiv vertrauen. Dafür ist
     unterschiedlichen     unsere Vorleistung verlangt, indem wir Vertrauen bieten, stiften, es
Ebenen gezielt erprobt,    selbst proaktiv leisten, es gewähren und auch gegen kritische
  geübt und integriert.    Erwartungen und Erfahrungen immer wieder herstellen.


                           © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung
                           durch High Trust Culture                                                                                      7
Ebenen, die sich dafür geradezu anbieten, sind leicht benannt:

Kommunikation:
strategisch wie operativ, im 1:1 Kontakt und in der Führung

Verhalten:
beginnend mit uns selbst in der Selbstführung und in jeder Entschei-
dungsfrage und Interaktion mit anderen; Moments of Truth schaffen
Glaubwürdigkeit, machen in unserem Handeln unsere Haltung sichtbar

Prozessdefinitionen:
Regelkreise, Checkpoints, Orientierung, Transparenz, Koordinaten,
Entscheidungsspielräume und Grauzonen

Strukturen:
Zuständig- und Verantwortlichkeiten, Abgrenzungen, Terrains,
Benennungen



Eine gründliche Diagnose
erschließt den Lösungsweg

Als Unternehmen für Personal- und Organisationsentwicklung suchen
wir in der Beratung unserer Kunden nach Veranschaulichungs- und
Darstellungsformen unserer Erkenntnisse. Vertrauen – vorhanden oder
fehlend – findet auf allen Ebenen der Reflexion und Interaktion statt.
Beim Einzelnen beginnt es bereits als Selbstvertrauen, dem Vertrauen
des Individuums in die eigene Leistungsfähigkeit und Lösungskompe-
tenz. Wir betrachten alle Bereiche der Interaktion zwischen Menschen.
Schließlich erfassen wir das Zusammenspiel zwischen Mensch und
Organisation sowie zwischen Organisationen untereinander.

Diese Identifikationsebenen für Vertrauen ziehen sich von innen nach
außen: vom Individuum in sich selbst, bis nach außen in die Geschäfts-
beziehungen zwischen Organisationen. Für jede Vertrauensebene
bieten sich diagnostische Instrumente, die uns zeigen, welche
Vertrauensqualität gegeben ist. Aus der Analyse ergeben sich Lösungs-
empfehlungen, sollte gezielte Vertrauensarbeit notwendig sein.

Das von USP-D entwickelte Vertrauenskultur-Modell zeigt die unter-
schiedlichen Handlungsebenen und die in ihnen angesiedelten
Diagnose- und Lösungsansätze sehr plastisch auf.

Diagnoseinstrumente für die Analyse der vorhandenen Vertrauensquali-
tät und Vertrauenskultur sind:




© USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung
durch High Trust Culture                                                                                      8
Vor der treffsicheren    	 360 Grad Feedback:
        Maßnahme steht      	 Das 360 Grad Feedback gibt Anhaltspunkte, wie das Vertrauen
            die profunde
           Diagnose und     	 des Feedbacknehmers zu seinen Umfeldgruppen (Vorgesetzter,
 Ergebnisinterpretation.    	 Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kollegen) gestaltet ist und wie
   Für jede Interaktions-   	 diese sich wiederum auf die Person des Feedbacknehmers
        ebene bietet sich   	 beziehen. Im Aggregatszustand von Gruppenauswertungen nach
           die geeignete
       Vorgehensweise:      	 Abteilungen, Business Units oder Standorten lassen sich zudem
      maßgeschneidert,      	 Hypothesen über diese Clustergruppen bilden.
schlank, aussagekräftig.
                             	 Mitarbeiterbefragungen:
                            	 Maßgeschneiderte Mitarbeiterbefragen zielen auf Prozesse,
                            	 Strukturen, Beziehungen, Haltungen und Handlungen ab. Sie
                            	 spiegeln sehr deutlich die interne Vertrauenskultur und zeigen
                            	 Handlungsebenen auf, aus denen sich gut Interventionsmaßnahmen
                            	 entwickeln lassen.

                             	 Kundenbefragungen:
                            	 Wie Mitarbeiterbefragungen stellen Kundenbefragungen zur
                            	 Vertrauenskultur vertrauensrelevante Prozesse, Strukturen,
                            	 Beziehungen, Haltungen und Handlungen ins Zentrum. Auch dient
                            	 die Ergebnisauswertung als Verortung für Lösungsmaßnahmen.

                            Voraussetzungen für die Aussagequalität von Erhebungen:
                            Wichtig bei allen drei Erhebungsinstrumenten ist die Passgenauigkeit
                            der Befragung zum Thema. Standardisierte Kunden- und Mitarbeiter-
                            befragungen behandeln mitunter den Aspekt Vertrauen, betrachten
                            ihn aber meist nur als Nebenergebnis und wenig spezifiziert. Zudem
                            fokussieren sie auf einfache Ergebnisrückführungen und organisati-
                            onsübergreifende Benchmarks, wenn z.B. Arbeitgeber ihre Attraktivität
                            unter vergleichbaren Marktteilnehmern messen lassen wollen oder
                            an organisationsvergleichenden Bewerben teilnehmen. Die mit der
                            Kunden- oder Mitarbeiterbefragung gewonnenen Informationen werden
                            meist in standardisierten Follow-up Prozessen ausgewertet und intern
                            verarbeitet. Sie sind nicht zwangsläufig durch externe Expertise in der
                            Aufarbeitung begleitet, weil der Befragungsimpuls bereits beantwortet
                            wurde.

         Qualitative und    Anders verhält es sich bei Befragungen, die maßgeschneidert für die
            quantitative    Organisation auf ihre Leistungsmerkmale oder Kompetenzbeschrei-
            Erhebungen
    abgestimmt auf Ihre     bungen entwickelt werden und die Vertrauenskultur ins Zentrum stellen.
    Leistungsmerkmale       Sie sollen Datenmaterial für treffsichere Hypothesen und konkrete
     und den Diagnose-      Ansatzpunkte für Lösungen bieten. Allein der Prozess des Erhebungs-
    schwerpunkt liefern     designs macht allen Verantwortlichen deutlich, dass die Ergebnis-
         erste Lösungs-
         empfehlungen.      auswertung Designbestandteil sein muss und bestmöglich auch
                            professionell in der weiteren Aufarbeitung unterstützt gehört. Die
                            Ergebnisinterpretation und deren Rückführung in die Organisation
                            wirken erfrischend und ermutigen zur Versprachlichung lang gehegter
                            Vermutungen.




                            © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung
                            durch High Trust Culture                                                                                      9
Bleibt also zusammengefasst wichtig: Befragungen (vom 360 Grad
                         Feedback bis zur Kundenbefragung) können bei gezielter Konzeption
                         und guter Nachbereitung sowohl Lieferant der treffsicheren Diagnose
                         als auch Ratgeber für Handlungsoptionen sowie Ansatzpunkt für
                         kurierende Intervention und den ersten Lösungsschritt sei.

                         Den harten Kern allen Vertrauens – das Selbstvertrauen – lassen wir
                         noch außen vor: als allererste Ebene bezieht es sich intra-personal auf
                         das ureigene Vertrauen einer Person in die eigene Persönlichkeit, ihre
                         Leistungsfähigkeit und Lösungskompetenz.

                         Auch die bereits zitierte Selbstkompetenz vieler Top Manager und
                         Unternehmensführer, den impliziten Auftrag ihrer Umwelten mit Selbst-
                         verpflichtung zum Wert Vertrauen einzusetzen, wird hier nicht über
                         einfache Diagnostikinstrumente abgeprüft.

                         Auf der Individualebene bieten sich durchaus Testverfahren, die dem
                         interessierten Probanden Aufschluss über die eigene Vertrauensfähig-
                         keit geben. Doch welche Führungskraft, die sich nicht explizit in einem
                         proaktiven Reflexionsprozess wie Coaching, Supervision oder
                         Mentoring befindet, kommt ohne Krise oder Misserfolg eigenständig auf
                         den Gedanken, ihre Vertrauensfähigkeit (= Vertrauen in sich und ande-
                         re) zu hinterfragen?

  Den Top Managern       Viele Interviews mit CEOs und Unternehmensinhabern zeigen uns,
wird es oft als ersten   dieser dem Menschen eigene ‚blinde Fleck’ existiert in jeder Hierarchie-
    bewußt. Doch sie
   erfahren zu wenig     ebene. Die wenigsten Top Manager werden jedoch direkt darauf
Auseinandersetzung.      angesprochen. Tausende von Mitarbeitern schauen ihnen skeptisch,
Dabei könnten sie oft    beunruhigt oder wertschätzend in ihrem Wirken zu. Welcher Mitarbeiter
        Auslöser und     oder Berater will einem CEO sagen, die von ihm als verbesserungs-
     Lösunganbieter
    gleichzeitig sein.   würdig wahrgenommene Vertrauenskultur seiner Organisation gehe
                         in ihrer Mangelhaftigkeit auch von ihm und seinem eigenen Verhalten
                         aus?



                         Die Landschaft der Lösungsangebote
                         mit Alltagstauglichkeit

                         Wie eingangs bereits aufgezeigt, beginnt Vertrauen in seiner Existenz
                         und in seiner Gestaltung beim Einzelnen. Vertrauen ist eine Aktiv-
                         leistung. Vertrauen heißt vertrauen. Verb und Substantiv. Trust means
                         ‚to trust’.




                         © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung
                         durch High Trust Culture                                                                                      10
Diagnoseinstrumente
                 KUB
      Kundenbefragung
                    MAB
    Mitarbeiterbefragung
                  MAG
    Mitarbeitergespräch
               360 FB
    360 Grad Feedback

  Lösungsinstrumente
                  CSR
       Corporate Social
         Responsibility
                 CRM
             Customer
 Relations Management
                     PR
        Public Relations   Abb. 1: USP-D Diagnose- und Lösungsmodell


                           Im vorliegenden USP-D Diagnose- und Lösungsmodell finden wir auf
                           jeder Interventionsebene Lösungen. Von intra-personal bis inter-
                           organisational – ob direkt und schnell beim Einzelnen angesetzt oder
                           systemisch relevant für die Gesamtorganisation und ihre Umwelten.

                           Intra-personal:
                           Selbstführung und Coaching unterstützen unsere Wertreflexion. Sie
                           klären persönliche Antriebe, Leistungsvermögen und Leistungswillen.
                           Lust auf Leistung und Mut zu persönlichem Wachstum steigern das
                           Vertrauen in sich selbst und in die Partner.

     Jede Interventions-   Inter-personal:
      ebene lebt von der   Jede Form von Kooperation ist beeinflusst durch unsere Werthaltungen
     Treffsicherheit und
Komplementärfunktion       und unsere Glaubenssätze. Fast möchte ich Coaching und Selbst-
  einer Maßnahme. Das      führung als Phase 1 in einem Stufenplan empfehlen, gäbe es nicht
     Gruppen-Coaching      das Gruppen-Coaching (GC). Oft ist das gemeinsame Erarbeiten und
zeigt hohe Wirksamkeit     Reflektieren in einer Gruppe von Peers kraftvoller und wirksamer. Ein
   für die Einzelperson,
       das Team und die    mehrmonatiges Einzelcoaching erzielt bereits gute Ergebnisse. Eine
 gesamte Organisation.     Coaching-Gruppe hingegen arbeitet in loser Zeitstruktur ca. 12 – 18
                           Monate intensiv an ihren Kernthemen aus Führung, Selbstführung,
                           Visionsgestaltung und -verwirklichung. Der von der Gruppe getragene
                           Coachingprozess schafft einzigartige Tiefe und Verbindlichkeit. Daraus
                           erwächst für die Gruppe ein Netzwerk mit Langlebigkeit – oft weit über
                           die Verweildauer in der Organisation hinaus. Die Mitglieder von Coa-
                           ching-Gruppen treffen sich nach ihrem offiziellen Programm-Ende noch
                           über Dekaden und reflektieren die Entwicklung ihrer Unternehmen und
                           ihr persönliches Wachstum.




                           © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung
                           durch High Trust Culture                                                                                      11
Das Gesamtunternehmen sieht und erlebt die direkten Auswirkungen
von gelebtem Vertrauen. Die Magie des Gruppen-Coaching kommuni-
ziert sich umgehend in alle Bereiche – privat wie beruflich. Haltung und
Handeln der Teilnehmer schaffen die neue Wirksamkeit von Führung.

Intra-organisational:
Es können die großen Change-Projekte sein, die wir seit den 80er
Jahren immer wieder erleben. Bringen Berater diesen Ansatz ein,
treffen sie oft auf eine bereits Change-erfahrene Organisation. Je nach
Leidensdruck und Vorerfahrung sucht die Organisation genau hier
Unterstützung. Oder sie verweigert sehr gezielt an diesem Punkt den
Kontakt und die ‚Wahrheitsfindung’. Viele Veränderungsprojekte werden
groß konzipiert und differenziert aufgesetzt, um unterwegs nach halbem
Kraftaufwand zu versanden. Eine High Trust Kulturveränderung erfolg-
reich zu starten, erfordert mutiges Hinschauen und ehrliches Erkennen
statt großartiger Masterpläne und brillante Konzepte. High Trust
Culture als Change zielt auch auf unternehmensinternes, unverblümtes
Versprachlichen, konsequentes Einbinden und Teilen ab. Natürlich am
besten mit professioneller Begleitung und orchestriert unter kompeten-
ter Anleitung.

Mutige Vorstände und HR Manager greifen zur konsequenten Auf-
arbeitung von Befragungsergebnissen und leiten strategischen und
operativen Handlungsbedarf ab. Die offene Auseinandersetzung führt
rasch zu einem Stufenplan, der klar priorisiert, welche Schritte zuerst
gesetzt gehören. Die strategische Personalentwicklung ist dabei häufig
eine erste Arbeitsadresse.

Inter-organisational:
Hakt es intern, spüren das auch die Unternehmensumwelten wie
Kunden, Lieferanten, Bewerber, Zuschauer. Sind die Beziehungen zu
externen Partnern gestört, wirken sich diese Irritationen ebenso nach
innen aus. Vordergründig können zeitnah durch CSR Projekte und PR
korrigierende Maßnahmen hilfreich erscheinen. Doch sie entbehren
jeder Wirksamkeit, sind sie isoliert aufgesetzt. Jede nach außen gerich-
tete Intervention braucht zwingend interne Begleitmaßnahmen. Sonst
wirkt sie wie ein einfacher weißer Anstrich auf einer feuchten Wand:
Der Schimmel kommt umso farbenprächtiger und schneller wieder
durch. Auch hier heißt es: Maßnahmen in Maßen definiert und
schließlich konsequent und konzertiert durchgezogen.

Auf welcher Ebene der erste Schritt sinnvoll und notwendig erscheint,
finden Organisationen schnell heraus. Gute Berater helfen, hier maßvoll
und angemessen vorzugehen.

High Trust Culture ist wenig appetitlich für Sprinter. Die Arbeit am
Vertrauen und an einer wirksamen Vertrauenskultur ist vergleichbar mit
einem Marathon: Das Training sollte früh beginnen und umfassend sein.
Es erfordert Disziplin, Ausdauer, klare Widmung.
Das Ergebnis zeigt nachhaltige Fitness.

© USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung
durch High Trust Culture                                                                                      12
High Trust Leadership
      Wir lernen aus der    Vertrauensführung in einer High Trust Culture heißt Wirksamkeit
     Mythologie, Militär-   von Führung: Wir geben ab, aber nicht wirr oder undifferenziert. Wir
             geschichte,
        amerikanischen
                            bieten klare Orientierung, strukturiert, mit Checkpoints und Messkrite-
        Heldensaga und      rien. Wir vertrauen auf unsere Selbstkompetenz in der Führung und
      Grimms Märchen:       bilden in uns das Vertrauen in unsere Mitarbeiter heran. Wir vertrauen
     Vertrauensführung      ihnen etwas von uns an.
          heißt, sich aus
    der Kompetenz des
       Selbstvertrauens     Der blinde Führer, der gemäß seiner Führungskompetenz die Augen
mutig den Kompetenzen       seiner Mitarbeiter nutzt, um sie aus der Katastrophe zu führen – jedes
       seiner Mitstreiter   Heldenepos hat Beispiele für Vertrauenskultur. Alte wie neue Heldenge-
            anvertrauen.
                            schichten zeigen, wie sich starke Führungspersönlichkeiten in
                            Krisenzeiten der Kompetenzen ihrer Mitarbeiter bedienen. Sie teilen
                            ihre Visionen, geben Kontext für Identifikation und vertrauen sich ih-
                            nen an. Ohne romantische Verbrämung findet genau hier der kulturelle
                            Schulterschluss, die Katalyse, die Verschmelzung statt: Wenn sich
                            ‚vertraut’ wird und alle Personen einer Organisation in eine Richtung
                            schauen und auf diese Richtung vertrauen, erwächst diese Organi-
                            sation zu einem großen Organismus, der wie von selbst in die richtige
                            Richtung geht. Vertrauen ist eine Form von Teilen, sich mitteilen, sich
                            zeigen.

                            Was heißt das im Alltag? Ich gebe Orientierung, teile mein Wissen und
                            Verständnis über die Richtung. Ich teile Verantwortung, Freiraum,
                            Entscheidungskraft. Ich teile ein gemeinsames Verständnis über die
                            Versprachlichung einer gemeinsamen Richtung.

                            Hier setzt High Trust Culture an. The Speed of Trust adressiert genau
                            diesen Hebel: Wir teilen eine gemeinsame Definition von Vertrauen
                            und Verbindlichkeit und müssen daher nicht mehr über die Details der
                            Umsetzung diskutieren. Selbst wenn ein Umsetzungsgedanke kurz
                            fremd oder anders als geplant aussieht, vertrauen wir darauf, dass die
                            Richtung stimmt. Allein damit erzeugen wir Hebel und Drehmoment,
                            denn der Gegencheck ist nur eingangs zur strategischen Übersetzung
                            wichtig, aber nicht mehr in jedem operativen Satz.



                            High Trust Culture –
                            Als Aufgabe des Top Management
     Maßnahmen immer        Die Gestaltung einer High Trust Culture oder überhaupt die Erzeugung
     mit Maß und Ziel –     oder Wiederherstellung von Vertrauen ist sicher weit schwieriger, als
   damit sie stattfinden,
    alltagstauglich sind    die täglichen Verletzungen von Vertrauen auf allen inter-personalen
    und sehr nah an der     Ebenen bis hin zu inter-organisationalen Vertrauensbrüchen.
        Entwicklung des
   Einzelnen passieren.     Jedoch zu glauben, die Arbeit an der unternehmensinternen oder der
       Nur so entstehen
        ‘Ownership’ und     persönlichen Vertrauenskultur bedeute große Re-Organisationen,
          Betroffenheit.    Umstrukturierungen oder intensive Marketingarbeit, entschuldigt damit


                            © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung
                            durch High Trust Culture                                                                                      13
vielleicht nur zu schnell den verzögerten Start des ersten Schritts und
                              rechtfertigt die zu frühe Ohnmacht nach verzagten Anfängen.

                              Vertrauensarbeit beginnt immer beim Einzelnen und in der Organisation
                              auf allen Ebenen. Natürlich am effektivsten Top-Down, damit gleich zu
                              Beginn die Aufmerksamkeit gebündelt wird. Dennoch: Jeder in der
                              Organisation hat Zugriff auf sein ganz persönliches Vertrauen und auf
                              seinen individuellen Beitrag zu einer Vertrauenskultur.

                              Wir nehmen uns das Phänomen ‚High Trust Culture’ auch strukturiert
                              von oben nach unten bzw. von innen nach außen vor. Es darf nicht in
                              der vermeintlichen Banalität des eigenen Beitrags ersticken.

       Vertrauen erfordert    Die Mitglieder der Unternehmensführung sind die plakativsten und
     Beispiel und Vorbild-    wirkungsvollsten Multiplikatoren einer Vertrauenskultur. Viele dieser
       wirkung: Top-Down
      ist nachhaltiger und    Zielpersonen wissen genau, sie haben neben der wirtschaftlich erfolg-
sichtbarer als Bottom-Up.     reichen Steuerung des Unternehmens eine darüber hinausreichende
   Doch ohne den Einsatz      Verantwortung: ihr meist impliziter Auftrag ist die nachhaltige Wert-
    eines jeden Einzelnen     sicherung und die Zukunftsgestaltung der Organisation. Immer häufiger
        verpufft selbst das
     Vorbild der Führung.     formulieren diese Unternehmensführer diese Verantwortung klar und
                              deutlich als ihr persönliches Anliegen. Sie haben erkannt, ihr Führungs-
                              ansatz wird durch eine funktionierende, positiv besetzte Vertrauenskul-
                              tur wirksamer.

                              Vertrauen zu zeigen, zu leben und zu erzeugen, verlangt unbedingten
                              Mut. Der kleine erste Schritt der nicht getan wird, kostet von außen
                              betrachtet Zeit und Optionen. Dahinter liegt allerdings der viel schmerz-
                              vollere Verlust der persönlichen Integrität und Glaubwürdigkeit.

                              Diagnosemodelle, die sehr klar zielgerichtet eingesetzt werden, bieten
                              klare Ansatzpunkte für direktes Handeln.

                              Diese Ansatzpunkte sind der Schlüssel für einen pragmatischen,
                              realitätsnahen Transfer: Ergebnisse, Erkenntnisse und Befindlichkeiten
                              aufzuzeigen. Dafür braucht es Mut. Dieser Mut wird umgehend, sofort
                              belohnt mit Glaubwürdigkeit, Nachvollziehbarkeit, Vertrauen. Top-down
                              oder bottom-up: Von der Vorbildwirkung her ein großer Unterschied.
                              Von der Breitenwirkung und Kulturentwicklung her jedoch gleichwertig.

                              Schließlich ist nur ein einziger Ansatz wirkungsvoll: Der erste, ernst-
                              gemeinte Schritt. Bei sich oder in der Organisation. Er muss nicht laut
                              sein. Er sollte zu einem zweiten einladen.




                              © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung
                              durch High Trust Culture                                                                                      14
Weiterführende Literatur
                               	 Covey, S. & Merrill, R.R. (2008). The Speed of Trust: The One Thing
                               	  That Changes Everything. New York: Free Press.
                                	 Liska, G. (2012). CSR und High Trust Culture. USP-D White Paper,
                               	 2. Aufl.
                                	 Mayer, R.C., Davis, J.H., & Schoorman, D. F. (1995). An integrative
                               	 model of organizational trust. Academy of Management Review,
                               	 20, pp. 709–734.
                                	 Neubauer, W. (1999). Zur Entwicklung interpersonalen,
                               	 interorganisationalen und interkulturellen Vertrauens durch Führung
                               	 – empirische Ergebnisse der sozialpsychologischen Vertrauens-
                               	 forschung. in: Sydow, J. & Schreyögg, G.: Managementforschung 9:
                               	 Führung - neu gesehen. Berlin: de Gruyter.
                                	 Schoorman, D.F., Mayer, R.C. & Davis, J.H. (2007). An Integrative
                               	 Model of Organizational Trust: Past, Present and Future. Academy
                               	 of Management Review, Vol. 32, No. 2, pp. 344–35.
                                	 Simpson, J.A. (2007). Psychological Foundations of Trust, Current
                               	 Directions. Psychological Science, Vol. 16, No. 5, pp. 264-268.
                                	 Six, F. & Sorge, A. (2008). Creating a high-trust organization: An
                               	 exploration into organizational policies that stimulate interpersonal
                               	 trust building. Journal of Management Studies, Vol. 45, No. 5,
                               	 pp. 857-884.
                                	 Whitener, E. M., Brodt, S.E., Korsgaard, M.A. & Werner, J.M. (1998). 	
                               	 Managers as initiators of trust: An exchange relationship framework
                               	 for understanding managerial trustworthy behavior. Academy of
                               	 Management Review, Vol. 23, No. 3, pp. 513-530.




Autor:
Petra Schulte
petra.schulte@usp-d.com

USP-D
Deutschland Consulting GmbH
Moltkestraße 101
D-40479 Düsseldorf
Tel. 	+49 (0)211 913 697 00
Fax 	+49 (0)211 913 697 10
office.duesseldorf@usp-d.com

USP-D Consulting GmbH
Winckelmannstraße 8/6+7
A-1150 Wien
Tel.	 +43 (0)1 585 55 94
Fax 	+43 (0)1 585 62 26
office.wien@usp-d.com


www.usp-d.com
                               © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung
                                                                                                                                             15
                               durch High Trust Culture / Bildquellenangabe: @Joe Gockel / fotolia.de

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  • 1. White Paper Petra Schulte Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung durch High Trust Culture
  • 2. Abstract Dieses White Paper zeigt auf, wie sich die aktive Arbeit an einer Ver- trauenskultur wirksam gestalten lässt und auf den operativen und strategischen Geschäftserfolg auswirkt. Wir beleuchten Hintergründe, Kulturanalyse und Arbeitsansätze zur Herstellung von Vertrauen. Die Themenrelevanz ergibt sich aus Gesprächen mit Unternehmens- inhabern und Führungskräften: Dort fallen Schlagworte wie Employer Branding, Nachhaltigkeit und Wirksamkeit. Produkt- und Service- entwicklungen zielen auf Neukundengewinnung und Kundenbindung ab. Nachhaltigkeit und Effektivität sollen wirtschaftlichen Erfolg sichern. Nach innen suchen Unternehmen nach dauerhafter Leistungssteige- rung und Mitarbeitermotivation. Dafür wollen sie Potenzialträger ge- winnen und binden, denn diese sind immer schwerer zu finden und zu halten. Ob in der Marktgestaltung, in der Prozessoptimierung oder in der Verantwortung für Human Kapital, alles dreht sich um kurz-, mittel- und langfristigen Erfolg. Unsere Wirtschaftswelten werden immer kom- plexer. Die eingangs angebotenen Schlagworte skizzieren, welcher Wert im Hintergrund zunehmend diskutiert wird: Vertrauen. Neue Führungsgenerationen adressieren grundlegende Werthaltungen: Vertrauen, Authentizität und Wahrhaftigkeit, Identifikation, Sinnhaftigkeit und Wirksamkeit. Diese Kontexte finden einen gemeinsamen Nenner im ‚Vertrauen‘. Die Gesprächspartner vertreten zwei Hauptrichtungen: Die einen setzen sich mit Enthusiasmus und Nachdruck für den Aufbau und die Erhaltung von Vertrauen ein. Sie sehen diese sequenzielle Arbeit als ihre Leader- ship- und Unternehmerverantwortung. Die anderen beklagen ihre persönliche Ohnmacht und die schädlichen Auswirkungen auf ihre Organisation und deren Wirtschaftserfolg, wenn sie von Vertrauens- verlust betroffen sind. Was zeigt sich? Vertrauen ist kein stabiler Zustand und keine Selbstver- ständlichkeit. Vertrauen ist als Grundwert ein kraftvoller Wirtschafts- faktor mit Hebelwirkung. Mit ihm steuern wir das eigene komplexe Unternehmen. Mit ihm gestalten wir unser persönliches, alltägliches Handeln als einen erkennbaren und messbaren Beitrag. Vertrauen lässt sich aktiv herstellen und sichtbar machen. Kleine und große Maßnahmen wirken sich auf allen Ebenen aus: persönlich beim Einzelnen, zwischen einzelnen Menschen und Gruppen innerhalb der Organisation und zwischen Marktpartnern. © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung durch High Trust Culture 2
  • 3. Wo es beginnt. Vertrauen ist aktuell Vordenker wie der am 17. Juli 2012 verstorbene Stephen R. Covey und gefragt: setzen sich seit vielen Jahren mit ihrer Forschung und ihren Veröffent- Je komplexer unser Umfeld und lichungen für Wertemanagement ein. Sie diskutieren die Nachhaltigkeit unser Handeln, von Managementansätzen und die Wirksamkeit von Haltungen. Ihr desto notwendiger Anliegen ist dabei die Stringenz von kongruentem, nachvollziehbarem unser Vertrauen in uns Verhalten. Vertrauen macht einen Unterschied im Management selbst und unsere Partner. komplexer Unternehmen wie auch in Einzelbeziehungen. Wenn Effektivität und Wirksamkeit im Zentrum sind, spricht Covey sehr bald auch von High Trust Culture, also von Vertrauenskultur. Uns zeigt sich im langjährigen Dialog mit unseren Kunden: Die Existenz von Vertrauen und ihr Fehlen wirken sich auf die betrof- fenen Umfelder, Umwelten und Menschen umgehend aus. Der Wirt- schaftserfolg einfacher, vor allem aber auch komplexer Systeme hängt von vielen Wechselwirkungen ab. Egal, wie differenziert interne Strukturen sein mögen, egal, wie simple Geschäftsmodelle von außen wirken, das Zusammenspiel aller Faktoren hat einen schwer messbaren aber unbedingt notwendigen Gleitstoff: Vertrauen. Wenn alles organisiert Unternehmen werden in ihren Strukturen zunehmend komplexer. und strukturiert ist, Viele Manager der oberen Hierarchieebenen können das vorliegende liegt die Unterschieds- bildung in seiner Geschäftsmodell ihrer Organisation nicht mehr in wenigen Sätzen Mikrostruktur und beschreiben. Viele von ihnen definieren nur schwer eine eindeutige, gesamtheitlichen nachweislich erfolgreiche Wachstumsstrategie. Umfassende Reporting-, Qualität. Controlling- und Kommunikationsstrukturen vermitteln den Eindruck durchstrukturierter, transparenter Prozesse und konkret definierter Koordinaten. Im persönlichen Kontakt mit Managern wird aber seit einigen Jahren zunehmend lauter: Die Komplexität unserer Wirtschafts- welt und die hoch verstrickten Interdependenzen führen bei Top Managern zu persönlicher Lähmung und dem intensiven Erleben fehlender Einflussmöglichkeiten. Mitarbeiter großer Konzerne erleben Irritationen, die in Entwicklungsstagnation, Fluktuation und starker Resignation münden. Kaum wird von Vertrauenskultur gesprochen, gewinnen Diskussionen an Tiefe und gleichzeitig Leichtigkeit. Bilder von Vereinfachung, abge- worfenem Ballast, Klarheit, Entschiedenheit entstehen. Manager ent- wickeln das Bedürfnis nach konkreten Maßnahmen und nehmen inner- lich eine entschiedene Haltung ein. Die Allgegenwärtigkeit von Ver- trauen als Befähigung und das Fehlen von Vertrauen als Beschränkung, Störung, Bedrohung ist ihnen umgehend klar. Sie zeichnen mit unge- zählten Beispielen gestörter Arbeitsbeziehungen, enttäuschter Kunden und entgangener Gewinne eine farbenprächtige Landschaft. Sie erleben früher intaktes Vertrauen zum direkten Vorgesetzten als ver- ödet, wenn interne Abhängigkeiten zu Vertrauensverlust im eigenen Team führen. Andere beschreiben sehr treffsicher die beobachtete © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung durch High Trust Culture 3
  • 4. Spaltung ihres Unternehmens, wenn sich ihre Vorstände nicht gegen- seitig vertrauen. Die Symptome ähneln sich: Behinderung im Arbeits- alltag, Wachstumsbremsen im Markterfolg und Komplexitätsverstärker im Umgang miteinander. Veröffentlichungen und Studien stellen ‚Vertrauen als Erfolgsfaktor in Unternehmen’ ins Zentrum. Die Mehrheit der Erhebungen zeigt auf: Vertrauen und Vertrauenskultur sind vor allem ‚Chefsache’. Optimale Strukturen, Organisationen sind heute oftmals stringent aufgebaut. Ihre Prozesse klare Prozesse – dennoch sind modern zertifiziert. Ihr Fachpersonal ist im Markt begehrt und ertragene Lähmung und Gefühle von bestens ausgebildet. Ihre strategische Managemententwicklung ist kon- Hilflosigkeit statt Mut, sequent durchdesigned. Ihre Projekte werden von Black Belts geführt, Entscheidungsfreude Ergebnisse messbar dokumentiert, Ziele klar kommuniziert. und Verantwortungs- übernahme. Es liegt in unserer Hand, Die Steuerung der Organisation, die Handschrift, die sich trotz wenn wir es denn organisationaler Komplexität unverfälscht zeigt und Zusammenhänge sehen können. nachvollziehbar und attraktiv macht, ist die Handschrift der Unterneh- mensführung. Sie vermittelt Vertrauen, lebt Vertrauen vor und investiert Vertrauen. Der charismatischste Manager verliert an Wirkung, wenn er Vertrauen nicht glaubwürdig erzeugen oder als Selbstkompetenz signalisieren kann: In Haltung und Handlung. Neben allen anderen Wirtschaftsindikatoren beeinflusst das in die Organisation und ihre Leitung gesetzte Vertrauen den Wert des Unter- nehmens: Nach innen wie nach außen, im Arbeitsalltag und an allen Börsen. Erste Indikatoren für Vertrauen als Einflussfaktor im Geschäftsprozess Wir können den Nutzen vorhandenen Vertrauens oder den Schaden durch fehlendes Vertrauen in harten und weichen Faktoren suchen. Hier betrachten wir die unterschiedlichen Stakeholdergruppen und ihre möglichen Reaktionen: Welche Problemlagen hier in den Blick genommen werden, veranschaulichen die folgenden Beispiele. © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung durch High Trust Culture 4
  • 5. Erfolg durch positive Kosten/Schäden durch Vertrauenskultur fehlende Vertrauenskultur Geschäftsbereiche, Reibungslose Kommunikation; Redundanzen; erhöhte Projekte effektive Entscheidungen; hohe Kontrollprozesse; verlangsamte Umsetzungsgeschwindigkeit; Entscheidungsfindung; Unklar- Vorbildwirkung und rasche heit im Unternehmensbeitrag; Multiplikation von Erfolgsmustern Fatal: Projektabbrüche Teams, Abteilungen, Heterogenität und Diversität gel- Mobbing; Mikro-Sabbotagen; Arbeitsgruppen ten als attraktiver Beitrag; hohe Bürokratismus; Entwicklungs- Flexibilität und Geschwindigkeit stagnation in Veränderungssituationen; Fehlertoleranz als Lernfeld; wachsender Mut und Verant- wortungsübernahme bei Innovationen und in Projekten Führungs- und Direkte Verantwortungsüber- Rückdelegation; Doppel- Arbeitsbeziehungen nahme; hohe Leistungsstan- beauftragung; Missverständ- dards; Flow-Zustände; Poten- nisse; Fehlprozesse; Zeit- und zialsteigerung und -einsatz; Reibungsverluste; Neben- orchestrierte Performance agenden; Konflikte Mitarbeiterbindung/ Wiederholungsgeschäfte; Intoleranz bei Fehlleistungen; Employer Branding gemeinsame Entwicklungen kostspielige Zahlungskonditionen; und Innovationen; strategische Verlust des individuellen USP in Partnerschaften; erfolgreiches der Kundenbeziehung; sprung- Cross Selling; Vertiefung der hafter Anstieg von Reklamationen Wertschöpfungskette; attraktive und Geschäftsabbrüchen Finanzkonditionen Kunden-/ Steigende Attraktivität des Unter- Steigende Burnout Rate und Lieferantenbeziehungen nehmens durch starke Wert- Fluktuation; Abwerbungen durch haltungen; nachhaltige Identi- Mitbewerber; Imageverlust in der fikation mit dem Unternehmen Mitarbeitergewinnung aufgrund seiner Glaubwürdigkeit; Wettbewerbsvorteil durch hohes Mitarbeiter-Commitment Shareholder Emotionaler Buy In; erhöhte Buy Out; erhöhte Alarmhaltung Toleranz bei Veränderungs- mit Abverkaufsbereitschaft; schwankungen und Innovationen leichte Beute für Übernahmen Marktpartner Neugeschäft; Produkt- und Abgrenzung; rasche Kopie Servicedesign; strategische vorhandener Prozesse und Kooperationen Innovationen; Preiskämpfe; Verdrängungsstrategien Wachstum: Wachsende Innovationsfähigkeit Fehlende Neulust und Innovation und Markt-durch- und Marktgestaltung durch verhaltene Wettbewerbs- dringung hohes Selbstvertrauen; orientierung, Bürokratie und Wettbewerbs- und Markt- Stagnation orientierung im Vertrieb Kostenführerschaft Organisation trägt Strategie mit Fehlende Reaktions- und treibt sie voran; Erfolg wird geschwindigkeit und Sorgfalt; rasch erkenn- und messbar hoher Dokumentationsaufwand; Qualitätsverlust in Produkt und Service; diffuse Marktplatzierung Wertschöpfungskette Vereinfachte Kooperationen Teure Kooperationen; hohe mit Marktpartnern; wachsende Absicherungsaufwendungen; Kreativität für Optionen; Nischen Reibungsverluste im und Chancen zeigen sich auf; Anpassungsprozess strategisch gesunde Entschei- dungen Tab. 1: Vertrauen als Einflussfaktoren in Geschäftsprozessen Die hier beschriebenen Symptome für erfolgreiche und für fehlende Vertrauenskultur weisen bereits auf Interventionsebenen für Lösungs- maßnahmen hin. Wir werden im Folgenden noch näher auf die Diagnose der vorhandenen Vertrauenskultur eingehen und auch aufzeigen, wo sich Lösungsansätze bieten. © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung durch High Trust Culture 5
  • 6. Vertrauen – ein ethisches Konzept? Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg Zielsetzung unserer Arbeit an der Vertrauenskultur, damit auch die Zielsetzung dieses White Papers ist es, High Trust Culture, also eine Kultur tiefen, holistischen Vertrauens als direkten, konkreten Beitrag zum wirtschaftlichen Ergebnis von Organisationen und zur Wirksamkeit menschlichen Handelns greifbar zu machen. Die offensichtlichen Vor- und Nachteile lassen sich bereits aus Tabelle 1 ableiten, in der die Konsequenzen vorhandener und fehlender Vertrauenskultur gelistet sind. Umsatz- und Gewinnwachstum: Die ‚Dotcom-Ära‘, der Facebook-Börsengang und andere Beispiele zeigen, wirtschaftliche Nachhaltigkeit braucht ethische Grundlagen. Unternehmen investieren seit mehreren Dekaden in ihre weißen Westen. Großaufträge und langfristige Verträge zielen auf Margen und wirtschaftliche Gewinne, werden jedoch entschieden über die Verbindlichkeit und Vertrauenswürdigkeit der Verhandlungspartner, langfristige Zahlungs- und Lieferfähigkeit. Der aktuelle, wirtschaftliche Status Quo eines Unternehmens zählt weniger als das zugrunde- liegende Geschäftsmodell und seine Nachhaltigkeit. B2B Unternehmen werben proaktiv mit Seriosität um Vertrauen, weil der Kunde nicht erst im B2C Kontakt ihrer gewahr wird. Strategische Zielsetzungen Unternehmenserfolg Employer Branding: setzt sich immer aus Die jungen Führungsgenerationen (Gen Y) fordern eine Werte- strategischen und operativen Hebeln Renaissance. Echtheit, Wahrhaftigkeit, Wirksamkeit und der persön- zusammen: Vertrauen liche Beitrag kommen weit vorne vor äußeren Faktoren wie Entlohnung, muss sich rasch im Positionen und Karrierechancen. Hier und Jetzt auswirken. Dann erst entsteht die Plattform Visionsentwicklung und unternehmensweite Visionsverfolgung: für langfristige Die Unternehmensführung fühlt sich gehört. Sie kommuniziert ihre Effekte und die Zukunftsvorstellungen verbindlich in die Organisation. Die Mitarbeiter authentische erleben sich integriert und orientieren sich in ihrem Handeln an der Unternehmens- ausrichtung. gemeinsamen Ausrichtung. Wirksamkeit von Führung: Klarheit in der Delegation und Führung seitens der Führungskräfte bewirkt weitreichende Hebelwirkung. Sie bewirkt Identifikation und Commitment seitens der Mitarbeiter durch geteilte Werte und Werttiefe. Transparent gemachte gegenseitige Erwartungen reduzieren Konflikte. Stattdessen erwachsen Verantwortungsübernahme, Mut, Motivation und Lust auf Höchstleistung. © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung durch High Trust Culture 6
  • 7. Expansion und Wachstum: Internationalisierung wird beflügelt und durch Kerngruppen zum Erfolg geführt, die sich tief vertrauen und die High Trust Kultur der Organisation in die Welt tragen. Globalisierung wird durch eine High Trust Gesamtkultur ermöglicht. Wer weitreichend und in viele Geschäftseinheiten hinein führen will, muss weit vertrauen. Operative Hebel Prozessvereinfachung: Prozesskopie, -übertragung und -verschlankung werden zu Kraft- potenzierern. Multiplikation wird vereinfacht, nachvollziehbar und beschleunigt. Sie wirkt sich umgehend positiv auf jede Kostenstruktur aus. The Speed of Trust führt zu hohem Tempo und kurzen Wegen durch eingesparte Checks und Kontrollen, weil Kommunikation vereinfacht wird. Sie braucht keinen differenzierten Kontextabgleich über Bereichs-, Abteilungs-, Landesgrenzen hinaus. Sie ist vor dem gemeinsamen Unternehmens- kontext ‚High Trust Culture’ eindeutig. Vertrauen in der Praxis gelebt: Die Gestaltung einer High Trust Culture Die Arbeit an Vertrauen ist weder auf der Individual- noch auf der Organisationsebene eine reine Technik, die Ablaufprozesse, Strukturen und Regeln betrifft. Vertrauenskultur als Prozessoptimierung zu verstehen, hieße sie zu instrumentalisieren und gleichzeitig zu banalisieren. High Trust Culture – Vertrauenskultur behandelt vielmehr Vertrauen und die aus ihm entspringenden Verhaltensformen wie auch seine Verletzungen als holistisches Gesamtmodell. Vertrauen ist ein Grundwert, der ohne viel Reflexion unser gesamtes Vorgehen und unsere Reaktionen beeinflusst. Damit sind wir bei des Pudels Kern: Vertrauen im Alltag. Vertrauen in der Arbeitspraxis. Die Frage eines jeden Beratenen: Was heißt das in der Umsetzung? Wo setze ich an? Vertrauen heißt vertrauen. Vertrauen entsteht Mit diesen 3 Worten schließen sich Konzept und Lösungsansatz zu im Alltag. Es ist jedoch einer Gleichung. Wollen wir die Vertrauenskultur in unserem direkten kein banaler Akt, sondern gehört auf Umfeld positiv beeinflussen, müssen wir aktiv vertrauen. Dafür ist unterschiedlichen unsere Vorleistung verlangt, indem wir Vertrauen bieten, stiften, es Ebenen gezielt erprobt, selbst proaktiv leisten, es gewähren und auch gegen kritische geübt und integriert. Erwartungen und Erfahrungen immer wieder herstellen. © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung durch High Trust Culture 7
  • 8. Ebenen, die sich dafür geradezu anbieten, sind leicht benannt: Kommunikation: strategisch wie operativ, im 1:1 Kontakt und in der Führung Verhalten: beginnend mit uns selbst in der Selbstführung und in jeder Entschei- dungsfrage und Interaktion mit anderen; Moments of Truth schaffen Glaubwürdigkeit, machen in unserem Handeln unsere Haltung sichtbar Prozessdefinitionen: Regelkreise, Checkpoints, Orientierung, Transparenz, Koordinaten, Entscheidungsspielräume und Grauzonen Strukturen: Zuständig- und Verantwortlichkeiten, Abgrenzungen, Terrains, Benennungen Eine gründliche Diagnose erschließt den Lösungsweg Als Unternehmen für Personal- und Organisationsentwicklung suchen wir in der Beratung unserer Kunden nach Veranschaulichungs- und Darstellungsformen unserer Erkenntnisse. Vertrauen – vorhanden oder fehlend – findet auf allen Ebenen der Reflexion und Interaktion statt. Beim Einzelnen beginnt es bereits als Selbstvertrauen, dem Vertrauen des Individuums in die eigene Leistungsfähigkeit und Lösungskompe- tenz. Wir betrachten alle Bereiche der Interaktion zwischen Menschen. Schließlich erfassen wir das Zusammenspiel zwischen Mensch und Organisation sowie zwischen Organisationen untereinander. Diese Identifikationsebenen für Vertrauen ziehen sich von innen nach außen: vom Individuum in sich selbst, bis nach außen in die Geschäfts- beziehungen zwischen Organisationen. Für jede Vertrauensebene bieten sich diagnostische Instrumente, die uns zeigen, welche Vertrauensqualität gegeben ist. Aus der Analyse ergeben sich Lösungs- empfehlungen, sollte gezielte Vertrauensarbeit notwendig sein. Das von USP-D entwickelte Vertrauenskultur-Modell zeigt die unter- schiedlichen Handlungsebenen und die in ihnen angesiedelten Diagnose- und Lösungsansätze sehr plastisch auf. Diagnoseinstrumente für die Analyse der vorhandenen Vertrauensquali- tät und Vertrauenskultur sind: © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung durch High Trust Culture 8
  • 9. Vor der treffsicheren 360 Grad Feedback: Maßnahme steht Das 360 Grad Feedback gibt Anhaltspunkte, wie das Vertrauen die profunde Diagnose und des Feedbacknehmers zu seinen Umfeldgruppen (Vorgesetzter, Ergebnisinterpretation. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kollegen) gestaltet ist und wie Für jede Interaktions- diese sich wiederum auf die Person des Feedbacknehmers ebene bietet sich beziehen. Im Aggregatszustand von Gruppenauswertungen nach die geeignete Vorgehensweise: Abteilungen, Business Units oder Standorten lassen sich zudem maßgeschneidert, Hypothesen über diese Clustergruppen bilden. schlank, aussagekräftig. Mitarbeiterbefragungen: Maßgeschneiderte Mitarbeiterbefragen zielen auf Prozesse, Strukturen, Beziehungen, Haltungen und Handlungen ab. Sie spiegeln sehr deutlich die interne Vertrauenskultur und zeigen Handlungsebenen auf, aus denen sich gut Interventionsmaßnahmen entwickeln lassen. Kundenbefragungen: Wie Mitarbeiterbefragungen stellen Kundenbefragungen zur Vertrauenskultur vertrauensrelevante Prozesse, Strukturen, Beziehungen, Haltungen und Handlungen ins Zentrum. Auch dient die Ergebnisauswertung als Verortung für Lösungsmaßnahmen. Voraussetzungen für die Aussagequalität von Erhebungen: Wichtig bei allen drei Erhebungsinstrumenten ist die Passgenauigkeit der Befragung zum Thema. Standardisierte Kunden- und Mitarbeiter- befragungen behandeln mitunter den Aspekt Vertrauen, betrachten ihn aber meist nur als Nebenergebnis und wenig spezifiziert. Zudem fokussieren sie auf einfache Ergebnisrückführungen und organisati- onsübergreifende Benchmarks, wenn z.B. Arbeitgeber ihre Attraktivität unter vergleichbaren Marktteilnehmern messen lassen wollen oder an organisationsvergleichenden Bewerben teilnehmen. Die mit der Kunden- oder Mitarbeiterbefragung gewonnenen Informationen werden meist in standardisierten Follow-up Prozessen ausgewertet und intern verarbeitet. Sie sind nicht zwangsläufig durch externe Expertise in der Aufarbeitung begleitet, weil der Befragungsimpuls bereits beantwortet wurde. Qualitative und Anders verhält es sich bei Befragungen, die maßgeschneidert für die quantitative Organisation auf ihre Leistungsmerkmale oder Kompetenzbeschrei- Erhebungen abgestimmt auf Ihre bungen entwickelt werden und die Vertrauenskultur ins Zentrum stellen. Leistungsmerkmale Sie sollen Datenmaterial für treffsichere Hypothesen und konkrete und den Diagnose- Ansatzpunkte für Lösungen bieten. Allein der Prozess des Erhebungs- schwerpunkt liefern designs macht allen Verantwortlichen deutlich, dass die Ergebnis- erste Lösungs- empfehlungen. auswertung Designbestandteil sein muss und bestmöglich auch professionell in der weiteren Aufarbeitung unterstützt gehört. Die Ergebnisinterpretation und deren Rückführung in die Organisation wirken erfrischend und ermutigen zur Versprachlichung lang gehegter Vermutungen. © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung durch High Trust Culture 9
  • 10. Bleibt also zusammengefasst wichtig: Befragungen (vom 360 Grad Feedback bis zur Kundenbefragung) können bei gezielter Konzeption und guter Nachbereitung sowohl Lieferant der treffsicheren Diagnose als auch Ratgeber für Handlungsoptionen sowie Ansatzpunkt für kurierende Intervention und den ersten Lösungsschritt sei. Den harten Kern allen Vertrauens – das Selbstvertrauen – lassen wir noch außen vor: als allererste Ebene bezieht es sich intra-personal auf das ureigene Vertrauen einer Person in die eigene Persönlichkeit, ihre Leistungsfähigkeit und Lösungskompetenz. Auch die bereits zitierte Selbstkompetenz vieler Top Manager und Unternehmensführer, den impliziten Auftrag ihrer Umwelten mit Selbst- verpflichtung zum Wert Vertrauen einzusetzen, wird hier nicht über einfache Diagnostikinstrumente abgeprüft. Auf der Individualebene bieten sich durchaus Testverfahren, die dem interessierten Probanden Aufschluss über die eigene Vertrauensfähig- keit geben. Doch welche Führungskraft, die sich nicht explizit in einem proaktiven Reflexionsprozess wie Coaching, Supervision oder Mentoring befindet, kommt ohne Krise oder Misserfolg eigenständig auf den Gedanken, ihre Vertrauensfähigkeit (= Vertrauen in sich und ande- re) zu hinterfragen? Den Top Managern Viele Interviews mit CEOs und Unternehmensinhabern zeigen uns, wird es oft als ersten dieser dem Menschen eigene ‚blinde Fleck’ existiert in jeder Hierarchie- bewußt. Doch sie erfahren zu wenig ebene. Die wenigsten Top Manager werden jedoch direkt darauf Auseinandersetzung. angesprochen. Tausende von Mitarbeitern schauen ihnen skeptisch, Dabei könnten sie oft beunruhigt oder wertschätzend in ihrem Wirken zu. Welcher Mitarbeiter Auslöser und oder Berater will einem CEO sagen, die von ihm als verbesserungs- Lösunganbieter gleichzeitig sein. würdig wahrgenommene Vertrauenskultur seiner Organisation gehe in ihrer Mangelhaftigkeit auch von ihm und seinem eigenen Verhalten aus? Die Landschaft der Lösungsangebote mit Alltagstauglichkeit Wie eingangs bereits aufgezeigt, beginnt Vertrauen in seiner Existenz und in seiner Gestaltung beim Einzelnen. Vertrauen ist eine Aktiv- leistung. Vertrauen heißt vertrauen. Verb und Substantiv. Trust means ‚to trust’. © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung durch High Trust Culture 10
  • 11. Diagnoseinstrumente KUB Kundenbefragung MAB Mitarbeiterbefragung MAG Mitarbeitergespräch 360 FB 360 Grad Feedback Lösungsinstrumente CSR Corporate Social Responsibility CRM Customer Relations Management PR Public Relations Abb. 1: USP-D Diagnose- und Lösungsmodell Im vorliegenden USP-D Diagnose- und Lösungsmodell finden wir auf jeder Interventionsebene Lösungen. Von intra-personal bis inter- organisational – ob direkt und schnell beim Einzelnen angesetzt oder systemisch relevant für die Gesamtorganisation und ihre Umwelten. Intra-personal: Selbstführung und Coaching unterstützen unsere Wertreflexion. Sie klären persönliche Antriebe, Leistungsvermögen und Leistungswillen. Lust auf Leistung und Mut zu persönlichem Wachstum steigern das Vertrauen in sich selbst und in die Partner. Jede Interventions- Inter-personal: ebene lebt von der Jede Form von Kooperation ist beeinflusst durch unsere Werthaltungen Treffsicherheit und Komplementärfunktion und unsere Glaubenssätze. Fast möchte ich Coaching und Selbst- einer Maßnahme. Das führung als Phase 1 in einem Stufenplan empfehlen, gäbe es nicht Gruppen-Coaching das Gruppen-Coaching (GC). Oft ist das gemeinsame Erarbeiten und zeigt hohe Wirksamkeit Reflektieren in einer Gruppe von Peers kraftvoller und wirksamer. Ein für die Einzelperson, das Team und die mehrmonatiges Einzelcoaching erzielt bereits gute Ergebnisse. Eine gesamte Organisation. Coaching-Gruppe hingegen arbeitet in loser Zeitstruktur ca. 12 – 18 Monate intensiv an ihren Kernthemen aus Führung, Selbstführung, Visionsgestaltung und -verwirklichung. Der von der Gruppe getragene Coachingprozess schafft einzigartige Tiefe und Verbindlichkeit. Daraus erwächst für die Gruppe ein Netzwerk mit Langlebigkeit – oft weit über die Verweildauer in der Organisation hinaus. Die Mitglieder von Coa- ching-Gruppen treffen sich nach ihrem offiziellen Programm-Ende noch über Dekaden und reflektieren die Entwicklung ihrer Unternehmen und ihr persönliches Wachstum. © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung durch High Trust Culture 11
  • 12. Das Gesamtunternehmen sieht und erlebt die direkten Auswirkungen von gelebtem Vertrauen. Die Magie des Gruppen-Coaching kommuni- ziert sich umgehend in alle Bereiche – privat wie beruflich. Haltung und Handeln der Teilnehmer schaffen die neue Wirksamkeit von Führung. Intra-organisational: Es können die großen Change-Projekte sein, die wir seit den 80er Jahren immer wieder erleben. Bringen Berater diesen Ansatz ein, treffen sie oft auf eine bereits Change-erfahrene Organisation. Je nach Leidensdruck und Vorerfahrung sucht die Organisation genau hier Unterstützung. Oder sie verweigert sehr gezielt an diesem Punkt den Kontakt und die ‚Wahrheitsfindung’. Viele Veränderungsprojekte werden groß konzipiert und differenziert aufgesetzt, um unterwegs nach halbem Kraftaufwand zu versanden. Eine High Trust Kulturveränderung erfolg- reich zu starten, erfordert mutiges Hinschauen und ehrliches Erkennen statt großartiger Masterpläne und brillante Konzepte. High Trust Culture als Change zielt auch auf unternehmensinternes, unverblümtes Versprachlichen, konsequentes Einbinden und Teilen ab. Natürlich am besten mit professioneller Begleitung und orchestriert unter kompeten- ter Anleitung. Mutige Vorstände und HR Manager greifen zur konsequenten Auf- arbeitung von Befragungsergebnissen und leiten strategischen und operativen Handlungsbedarf ab. Die offene Auseinandersetzung führt rasch zu einem Stufenplan, der klar priorisiert, welche Schritte zuerst gesetzt gehören. Die strategische Personalentwicklung ist dabei häufig eine erste Arbeitsadresse. Inter-organisational: Hakt es intern, spüren das auch die Unternehmensumwelten wie Kunden, Lieferanten, Bewerber, Zuschauer. Sind die Beziehungen zu externen Partnern gestört, wirken sich diese Irritationen ebenso nach innen aus. Vordergründig können zeitnah durch CSR Projekte und PR korrigierende Maßnahmen hilfreich erscheinen. Doch sie entbehren jeder Wirksamkeit, sind sie isoliert aufgesetzt. Jede nach außen gerich- tete Intervention braucht zwingend interne Begleitmaßnahmen. Sonst wirkt sie wie ein einfacher weißer Anstrich auf einer feuchten Wand: Der Schimmel kommt umso farbenprächtiger und schneller wieder durch. Auch hier heißt es: Maßnahmen in Maßen definiert und schließlich konsequent und konzertiert durchgezogen. Auf welcher Ebene der erste Schritt sinnvoll und notwendig erscheint, finden Organisationen schnell heraus. Gute Berater helfen, hier maßvoll und angemessen vorzugehen. High Trust Culture ist wenig appetitlich für Sprinter. Die Arbeit am Vertrauen und an einer wirksamen Vertrauenskultur ist vergleichbar mit einem Marathon: Das Training sollte früh beginnen und umfassend sein. Es erfordert Disziplin, Ausdauer, klare Widmung. Das Ergebnis zeigt nachhaltige Fitness. © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung durch High Trust Culture 12
  • 13. High Trust Leadership Wir lernen aus der Vertrauensführung in einer High Trust Culture heißt Wirksamkeit Mythologie, Militär- von Führung: Wir geben ab, aber nicht wirr oder undifferenziert. Wir geschichte, amerikanischen bieten klare Orientierung, strukturiert, mit Checkpoints und Messkrite- Heldensaga und rien. Wir vertrauen auf unsere Selbstkompetenz in der Führung und Grimms Märchen: bilden in uns das Vertrauen in unsere Mitarbeiter heran. Wir vertrauen Vertrauensführung ihnen etwas von uns an. heißt, sich aus der Kompetenz des Selbstvertrauens Der blinde Führer, der gemäß seiner Führungskompetenz die Augen mutig den Kompetenzen seiner Mitarbeiter nutzt, um sie aus der Katastrophe zu führen – jedes seiner Mitstreiter Heldenepos hat Beispiele für Vertrauenskultur. Alte wie neue Heldenge- anvertrauen. schichten zeigen, wie sich starke Führungspersönlichkeiten in Krisenzeiten der Kompetenzen ihrer Mitarbeiter bedienen. Sie teilen ihre Visionen, geben Kontext für Identifikation und vertrauen sich ih- nen an. Ohne romantische Verbrämung findet genau hier der kulturelle Schulterschluss, die Katalyse, die Verschmelzung statt: Wenn sich ‚vertraut’ wird und alle Personen einer Organisation in eine Richtung schauen und auf diese Richtung vertrauen, erwächst diese Organi- sation zu einem großen Organismus, der wie von selbst in die richtige Richtung geht. Vertrauen ist eine Form von Teilen, sich mitteilen, sich zeigen. Was heißt das im Alltag? Ich gebe Orientierung, teile mein Wissen und Verständnis über die Richtung. Ich teile Verantwortung, Freiraum, Entscheidungskraft. Ich teile ein gemeinsames Verständnis über die Versprachlichung einer gemeinsamen Richtung. Hier setzt High Trust Culture an. The Speed of Trust adressiert genau diesen Hebel: Wir teilen eine gemeinsame Definition von Vertrauen und Verbindlichkeit und müssen daher nicht mehr über die Details der Umsetzung diskutieren. Selbst wenn ein Umsetzungsgedanke kurz fremd oder anders als geplant aussieht, vertrauen wir darauf, dass die Richtung stimmt. Allein damit erzeugen wir Hebel und Drehmoment, denn der Gegencheck ist nur eingangs zur strategischen Übersetzung wichtig, aber nicht mehr in jedem operativen Satz. High Trust Culture – Als Aufgabe des Top Management Maßnahmen immer Die Gestaltung einer High Trust Culture oder überhaupt die Erzeugung mit Maß und Ziel – oder Wiederherstellung von Vertrauen ist sicher weit schwieriger, als damit sie stattfinden, alltagstauglich sind die täglichen Verletzungen von Vertrauen auf allen inter-personalen und sehr nah an der Ebenen bis hin zu inter-organisationalen Vertrauensbrüchen. Entwicklung des Einzelnen passieren. Jedoch zu glauben, die Arbeit an der unternehmensinternen oder der Nur so entstehen ‘Ownership’ und persönlichen Vertrauenskultur bedeute große Re-Organisationen, Betroffenheit. Umstrukturierungen oder intensive Marketingarbeit, entschuldigt damit © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung durch High Trust Culture 13
  • 14. vielleicht nur zu schnell den verzögerten Start des ersten Schritts und rechtfertigt die zu frühe Ohnmacht nach verzagten Anfängen. Vertrauensarbeit beginnt immer beim Einzelnen und in der Organisation auf allen Ebenen. Natürlich am effektivsten Top-Down, damit gleich zu Beginn die Aufmerksamkeit gebündelt wird. Dennoch: Jeder in der Organisation hat Zugriff auf sein ganz persönliches Vertrauen und auf seinen individuellen Beitrag zu einer Vertrauenskultur. Wir nehmen uns das Phänomen ‚High Trust Culture’ auch strukturiert von oben nach unten bzw. von innen nach außen vor. Es darf nicht in der vermeintlichen Banalität des eigenen Beitrags ersticken. Vertrauen erfordert Die Mitglieder der Unternehmensführung sind die plakativsten und Beispiel und Vorbild- wirkungsvollsten Multiplikatoren einer Vertrauenskultur. Viele dieser wirkung: Top-Down ist nachhaltiger und Zielpersonen wissen genau, sie haben neben der wirtschaftlich erfolg- sichtbarer als Bottom-Up. reichen Steuerung des Unternehmens eine darüber hinausreichende Doch ohne den Einsatz Verantwortung: ihr meist impliziter Auftrag ist die nachhaltige Wert- eines jeden Einzelnen sicherung und die Zukunftsgestaltung der Organisation. Immer häufiger verpufft selbst das Vorbild der Führung. formulieren diese Unternehmensführer diese Verantwortung klar und deutlich als ihr persönliches Anliegen. Sie haben erkannt, ihr Führungs- ansatz wird durch eine funktionierende, positiv besetzte Vertrauenskul- tur wirksamer. Vertrauen zu zeigen, zu leben und zu erzeugen, verlangt unbedingten Mut. Der kleine erste Schritt der nicht getan wird, kostet von außen betrachtet Zeit und Optionen. Dahinter liegt allerdings der viel schmerz- vollere Verlust der persönlichen Integrität und Glaubwürdigkeit. Diagnosemodelle, die sehr klar zielgerichtet eingesetzt werden, bieten klare Ansatzpunkte für direktes Handeln. Diese Ansatzpunkte sind der Schlüssel für einen pragmatischen, realitätsnahen Transfer: Ergebnisse, Erkenntnisse und Befindlichkeiten aufzuzeigen. Dafür braucht es Mut. Dieser Mut wird umgehend, sofort belohnt mit Glaubwürdigkeit, Nachvollziehbarkeit, Vertrauen. Top-down oder bottom-up: Von der Vorbildwirkung her ein großer Unterschied. Von der Breitenwirkung und Kulturentwicklung her jedoch gleichwertig. Schließlich ist nur ein einziger Ansatz wirkungsvoll: Der erste, ernst- gemeinte Schritt. Bei sich oder in der Organisation. Er muss nicht laut sein. Er sollte zu einem zweiten einladen. © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung durch High Trust Culture 14
  • 15. Weiterführende Literatur Covey, S. & Merrill, R.R. (2008). The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything. New York: Free Press. Liska, G. (2012). CSR und High Trust Culture. USP-D White Paper, 2. Aufl. Mayer, R.C., Davis, J.H., & Schoorman, D. F. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20, pp. 709–734. Neubauer, W. (1999). Zur Entwicklung interpersonalen, interorganisationalen und interkulturellen Vertrauens durch Führung – empirische Ergebnisse der sozialpsychologischen Vertrauens- forschung. in: Sydow, J. & Schreyögg, G.: Managementforschung 9: Führung - neu gesehen. Berlin: de Gruyter. Schoorman, D.F., Mayer, R.C. & Davis, J.H. (2007). An Integrative Model of Organizational Trust: Past, Present and Future. Academy of Management Review, Vol. 32, No. 2, pp. 344–35. Simpson, J.A. (2007). Psychological Foundations of Trust, Current Directions. Psychological Science, Vol. 16, No. 5, pp. 264-268. Six, F. & Sorge, A. (2008). Creating a high-trust organization: An exploration into organizational policies that stimulate interpersonal trust building. Journal of Management Studies, Vol. 45, No. 5, pp. 857-884. Whitener, E. M., Brodt, S.E., Korsgaard, M.A. & Werner, J.M. (1998). Managers as initiators of trust: An exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior. Academy of Management Review, Vol. 23, No. 3, pp. 513-530. Autor: Petra Schulte petra.schulte@usp-d.com USP-D Deutschland Consulting GmbH Moltkestraße 101 D-40479 Düsseldorf Tel. +49 (0)211 913 697 00 Fax +49 (0)211 913 697 10 office.duesseldorf@usp-d.com USP-D Consulting GmbH Winckelmannstraße 8/6+7 A-1150 Wien Tel. +43 (0)1 585 55 94 Fax +43 (0)1 585 62 26 office.wien@usp-d.com www.usp-d.com © USP-D 2012 / Petra Schulte: Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg – Wirksamkeit von Führung 15 durch High Trust Culture / Bildquellenangabe: @Joe Gockel / fotolia.de